Цели предприятия подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Краткосрочные цели в жизни и работе: примеры

1. Краткосрочные цели определяются не больше чем на квартал или 1 год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки и т. д.

2. Среднесрочные цели. Устанавливаются на срок от 1 года до 3 лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества.

3. Долгосрочные цели. Такие цели определяются на срок от 3 до 10 лет. Они включают освоение новых рынков и универсализацию производства.

Время выполнения целей определяется каждым предприятием в соответствии с его возможностями.

Только в том случае, если у предприятия установлены миссия и цель, оно может приступать к дальнейшей деятельности.

12. Функции менеджмента

Функции менеджмента - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами.

Функция планирования . Планирование как функция менеджмента необходимо в процессе управления органи­зацией для определения ее целей и наилучших путей их достижения. В процессе планирования принимается реше­ние о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей.

Планирование - это функция менеджмента, которую менеджер любого уровня управления реализует ежеднев­но. Планируя, менеджер реально сопоставляет будущие проблемы, возможности и принимает решение, на каком участке следует предпринять наиболее значимые усилия.

За качество планирования ответственны все менедже­ры - от генерального директора (главы фирмы) до менеджера низшего уровня управления. Поэтому и ответственность за выполнение принятого плана лежит на каждом из них.

Стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие состав­ляющие организации; оценить, какие тенденции наблюда­ются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирова­ния на этом уровне состоит в том, чтобы oпрeделить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише.

На среднем уровне управления занимаются тактиче­ским планированием , т.е. определяют промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне ор­ганизации. Оно называется оперативным . Это - основа основ планирования. В оперативных планах стандарты дея­тельности, описание работ и т.п. вписываются в такую сис­тему, при которой каждый направляет свои усилия на дос­тижение общих и главных целей организации.

Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным , или общим планом, или бизнес-планом функционирования организации.

Принципы и техника планирования .

Эффективность планирования как функции управления во многом зави­сит от того, какими принципами (руководящими правила­ми) руководствуются при составлении планов.

1. Полнота планирования - при планировании долж­ны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.

2. Точность планирования - при составлении планов используются современные методы, средства, тактики и про­цедуры, обеспечивающие точность прогнозов.

3. Ясность планирования - цель и меры планирова­ния должныиметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации.

4. Непрерывность планирования - это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.

5. Экономичность планирования - расходы на плани­рование должны быть соразмерны получаемому от плани­рования выигрышу.

Один из наиболее распространенных инструментов, ко­торый используется при планировании, - бюджетный ме­тод. С его помощью можно наглядно, представить приток и отток наличности, капитала и других ресурсов.

Другой прием техники планирования - анализ окупае­мости. При помощи аналитических данных об окупаемо­сти можно наиболее точно просчитать и соотнести затраты, доходы и производственные мощности. При простых про­ектах анализ окупаемости используется для прогноза ко­личества единиц товара, которое должно быть продано, чтобы доходы сравнялись с расходами либо превысили их.

В 1960-е гг. широко применялась такая техника плани­рования, как оперативное исследование. Речь идет об ис­пользовании научной техники управления для анализа проблемы и оценки возможных решений. Сюда входят тео­рии очередей, игр, имитационное моделирование. Приме­нение той или иной модели в процессе планирования зависит от накопления и анализа объективной информации. Пред­полагается, что информация должна поступать в каналы управления в достаточном объеме и в нужное время. Это самый ценный актив организации.

Функция организации.

Организация как функция управления обес­печивает упорядочение технической, экономической, со­циально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации. Если функция планирования отвечает на вопрос что (что включать в план? что предпринять? что предвидеть? и т.д.), то функция организации ставит вопросы кто и как (кто и как будет реализовывать план организации?).

Через организаторскую деятельность, т.е. через распреде­ление и объединение задач и компетенций, должно целе­направленно происходить управление отношениями в каж­дой организации. Организация - это средство достижения целей предприятия.

Таким образом, организация - это вторая функция управления. Из всего множества значений термина «орга­низация» в значении управленческой функции чаще всего используются два:

1) организация - это структура системы в виде взаимо­отношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

2) организация - это процесс, посредством которого соз­дается и сохраняется структура предприятия.

Функция мотивации.

Мотивация -; это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей ор­ганизации, т.е. это осознанное побуждение человека к ка­кому-либо действию.

Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники - всего лишь ресурсы, активы, кото­рые мы должны заставить эффективно работать.

Рассматривая мотивацию и как общую функцию ме­неджмента, и как частную функцию управления персона­лом, целесообразно побуждать сотрудников к достижению личных целей через цели организации. Достижение этих целей должно идти по трем основным направлениям.

1. Повышение уровня удовлетворенности трудом (соци­альный аспект мотивации труда).

2. Повышение заинтересованности персонала в достиже­нии общих целей организации. Для этого пути характерно:

Осознанное восприятие целей организации;

Оценка своих возможностей и места в организации;

Развитие чувства принадлежности к различным аспек­там деятельности организации (« мы все - единая Семья »);

Личная ответственность за все происходящее в орга­низации.

3. Развитие творческого потенциала персонала. Речь идет о формировании творческого отношения к трудовому про­цессу, т.е. работник имеет возможность самостоятельно выбрать инструментарий для достижения конечной цели.

С позиции менеджера, мотивация - это способность привести подчиненного работника в такое состояние или создать ему такие условия (атмосферу), которые бы сами по себе вынуждали (стимулировали) работника именно к тем действиям, которых ждет от него менеджер.

Современные теории мотивации. Различные теории психологического и организационно-экономического на­правления можно разделить на две группы:

2) процессуальные теории мотивации - более совре­менные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).

1) физиологические потребности;

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем;

3) социальные потребности (принадлежность к коллек­тиву, поддержка в коллективе и т.д.);

4) потребности в уважении;

5) потребности в самовыражении.

По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение че­ловека прежде, чем на мотивации начнут сказываться по­требности более высоких уровней.

Теория Маслоу имеет свои недостатки. Видимо, четкой идеи ступенчатой иерархической структуры потребностей по Маслоу не существует. Не получила полного подтвер­ждения и концепция наиважнейших потребностей. Удов­летворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следую­щего уровня.

В теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные осо­бенности людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознагра­ждений.

Теория потребностей Мак-Клелланда. Данная теория основной упор делает на потребности высших уровней. Со­гласно ей выделяются три типа потребности: власть, успех и причастность .

Потребность власти - желание воздействовать на других людей. Это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном понимании, а скорее потребность к проявле­нию своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглаше­нием успеха конкретного человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного за­вершения.

Потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу, так как работники заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений и т.п.

Двухфакторная теория Герцберга . Во второй половине 1950-х гг. Ф. Герцберг разработал модель мотивации, ос­нованную на потребностях. Он выделил две категории фак­торов:

1) мотивации - успех, продвижение по службе, при­знание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможность творческого и делового роста;

2) гигиены - политика фирмы, условия работы, зара­боток, межличностные отношения и степень непосредст­венного контроля за работой.

Процессуальные теории мотивации. В рамках про­цессуальных теорий анализируется то, как человек рас­пределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными потребностями.

Имеются три основные процессуальные теории мотива­ции: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Основная мысль теории ожиданий основывается на на­дежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание - оцен­ка личностью вероятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: за­траты труда - результаты; результаты - вознагражде­ние; вознаграждение - валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Теория справедливости дает ответ на то, как люди рас­пределяют и направляют свои усилия на достижение постав­ленных целей. Она гласит, что работник при формирова­нии своей мотивации исходит из субъективной оценки, в основе которой лежат такие сопоставления, как:

1) затраты своего труда и ожидаемая его оценка, т.е. размер вознаграждения;

3) сопоставление ожидаемого вознаграждения за собст­венный труд с вознаграждением других людей за анало­гичный труд.

Основной вывод теории справедливости для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое возна­граждение, они будут стремиться уменьшать интёнсивность труда.

Согласно модели Портера - Лоулера, достигнутые ре­зультаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осоз­нания им своей роли.

Функция контроля .

Контроль, как правило, ассоциируют с властью, «ко­мандованием», «поймать», «уличить», «схватить». Такое представление о контроле уводит в сторону от главного со­держания функции контроля.

Понятие «контроль» (проверка) как вид администра­тивной деятельности выходит за рамки понятия «контроли­рование» . Кроме того, он включает и активную деятельность менеджера - управление.

Слово «контроль» (от фр. controle ■- проверка) первона­чально использовалось в бухгалтерском учете для отражения практики хозяйственной деятельности организации.

Однако функцию контроля в классическом менеджмен­те следует понимать как вид управленческой деятельно­сти, благодаря которой можно удерживать организацию на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее дея­тельности с установленными стандартами (планами).

В процессе контроля можно получить ответы на следую­щие вопросы: чему мы научились? что в следующий раз следует делать иначе? в чем причина отклонений от наме­ченного? какое воздействие оказал контроль на принятие решений? было ли воздействие контроля позитивным или негативным? какие выводы следует сделать для выработ­ки новых целей?

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии:

1) гласность контроля - означает, что непременным условием успешной работы организации (подразделений, сотрудников) является доведение результатов контроля до проверяемых объектов управления;

2) эффективность контроля - определяется успеш­ность, полезность контроля (уменьшение расходов, связан­ных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

3) эффект влияния на людей - выясняется вопрос, какие реакции вызывает применяемая технология контроля: по­ложительные стимулы или негативные, стрессовые реак­ции (демотивация труда);

4) выполнение задач контроля - контроль должен оп­ределять совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать устранению отклонений, вы­работке эффективных решений;

5) определение границ контроля - контрольные меро­приятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить откло­нения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством;

6) систематичность контроля - оценка управляемой системы должна осуществляться не эпизодически, а система­тически присутствовать на всех этапах и уровнях управления.

Различают следующие виды контроля .

1. Предварительный контроль . Предварительным контроль называется потому, что, он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля яв­ляется реализация (не Создание, а именно реализация) оп­ределенных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль использу­ется в трех ключевых областях: человеческих, материаль­ных и финансовых ресурсов. В области человеческих ре­сурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходи­мы для выполнения конкретных задач организации. В об­ласти материальных ресурсов - контроль за качеством сырья; в области финансовых ресурсов механизмом пред­варительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (на­личных, безналичных) потребуется организации.

Если путник, взбираясь на гору, слишком занят каждым шагом и забывает сверяться с путеводной звездой, он рискует ее потерять и сбиться с пути. (Антуан де Сент-Экзюпери).

В этой серии статей я хочу рассказать вам как правильно ставить цели и достигать их: как это делают знаменитые и успешные люди, как это делаю я.

Почему этот вопрос так важен?

Все знают, что полезно для здоровья бегать по утрам, но делают это единицы.

Все знают, что нужно правильно питаться. Ведь неправильное питание вредит не менее, чем курение или употребление алкоголя. Но «пока не прижмет» большинство людей об этом не задумываются.

Такая же ситуация и с достижением целей.

Мы все знаем, что нам нужно ставить себе цели, чего-то достигать, улучшаться морально и физически.

Но, положа руку на сердце, большинство из нас оставляют свои цели «на волю случая», тем самым полностью снимая с себя всю ответственность за ее достижение.

Получилось — фортуна! Не получилось — не судьба!

Основными причинами, по которым люди не достигают своих целей, являются:

• отсутствие приоритетов в нашей жизни. Мы не знаем, что для нас важнее: карьера или семья, здоровье или отдых, и т.д.
• времени хватает только на рабочую текучку и бытовые дела дома. Цели, которых мы хотим достичь, отодвигаются на неопределенный срок по шкале времени
• существование путаницы между мечтами, идеями, проектами и целями. У нас нет четкого разделения «что есть что», поэтому большинство целей просто теряется
• у наших целей не заданы четкие критерии. Вроде бы цели есть, но наш мозг (и силы, помогающие нам сверху) не могут понять, как мы узнаем, что их достигли
• реалистичность наших целей не соответствует реальности. Очень много людей, которые всю жизнь проработали на наемной работе и не заработали самостоятельно ни копейки, пишут себе цель «Создать крутой бизнес и заработать $1000000». А почему бы и нет? Действительно! Я всегда в таких случаях спрашиваю: «А почему не миллиард? Миллиона то хватит?» Полное не соответствие реальности!

Что значит правильная постановка целей

Большая часть бед во всем мире происходит оттого, что люди недостаточно точно понимают свои цели (И. Гете)

Чтобы правильно ставить цели и достигать их, не нужно придумывать никаких велосипедов.

Все уже придумано до нас!

Самый эффективный способ работы с целями — это разделить их на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели.

Долгосрочные цели

Это жизненно важные цели на ближайшие 10 и 3-5 лет. И ставить их нужно именно в такой последовательности.

При постановке целей на 10 лет можно дать полную свободу своей фантазии и мечтам, моделировать любые ситуации какими мы хотим быть.

На основе этих образов мы создаем себе долгосрочные цели на 3-5 лет, которые будут составлять либо одну треть либо половину от целей на 10 лет.

Примеры долгосрочных целей:

• Стать специалистом №1 в своей отрасли
• Построить собственный дом
• Пойти в кругосветное путешествие на воздушном шаре

Среднесрочные цели

Это цели на ближайший год. И они должны нас существенно продвигать к нашим долгосрочным целям на 3-5 лет.

Примеры среднесрочных целей:

• Упорядочить все свои дела и задачи, научиться эффективному планированию
• Купить участок земли 10 соток для постройки собственного дома
• Научиться летать на воздушном шаре

Краткосрочные цели

Это цели на ближайшие 1-3 месяца. Они формируются на основе среднесрочных целей на ближайший год.

Примеры краткосрочных целей:

• Пройти индивидуальный курс по организации дел, задач, проектов, целей с помощью планировщика задач MyLifeOrganized
• Пройти консультацию у юриста и подготовить список полного пакета документов для покупки земли
• Пройти медицинскую комиссию и подняться на воздушном шаре первый раз с инструктором на Празднике Воздушных Шаров (если такой есть, конечно)

Получается такая цепочка целей

Разбиваем большие цели на маленькие таким образом, что каждая краткосрочная цель должна нас продвигать к нашим долгосрочным целям. Другими словами — способствовать их достижению.

Ну а определение жизненно важных долгосрочных целей вытекает из предназначения каждого из нас на этой земле:

• Зачем мы здесь?
• Что должны оставить после себя для потомков?
• и т.д.

Это что-то похожее на ориентирование по полярной звезде, которая ведет нас в нужном направлении.

Есть старая идишская пословица: «Человек плачет, Бог смеется». Это правда, что жизнь часто мешает нашим планам, но значит ли это, что мы не должны их делать? Конечно нет. Незапланированное будущее будет хаотичным. Однако вы должны быть достаточно гибкими, чтобы изменить свои планы, когда возникнет такая необходимость. Одним из способов, которым мы планируем будущее, является постановка целей. Цель - «конец, на который направлены усилия», согласно Merriam-Webster. ком.

Настройка цели является основным компонентом процесса планирования карьеры. Ваши цели и шаги, которые вы предпримете для их достижения, составят план вашей карьеры. Это дорожная карта, которая заставит вас выбрать карьеру, чтобы преуспеть в ней. В этом контексте вашими целями будут ваши карьерные цели, например, конкретное занятие, ступенька по карьерной лестнице или уровень заработка.

Краткосрочные и долгосрочные цели

Цели можно разделить на две категории: краткосрочные цели и долгосрочные цели. Как правило, краткосрочные цели - это те, которые вы можете достичь за шесть месяцев до трех лет, в то время как для достижения долгосрочных результатов может потребоваться от трех до пяти лет. Ваши долгосрочные цели могут заключаться, например, в получении степени бакалавра в области бухгалтерского учета, сдаче сертифицированного государственного бухгалтерского экзамена и получении работы в качестве бухгалтера. Ваши краткосрочные цели, которые приведут к достижению ваших долгосрочных целей, могут дополнять ваши заявки в колледже, получать признание в колледже, зачислять и зарабатывать средние средние показатели.

7 способов увеличить ваши шансы на успех

Довольно просто сформулировать цель, но на самом деле ее достижение не так просто. Конечно, ваши действия являются самым важным фактором в определении того, удастся ли вам добиться успеха, но как вы сформулируете свои цели, почти так же важно. Убедитесь, что они соответствуют этим критериям:

1. Ваши цели должны быть конкретными. Можно сказать: «Я хочу быть успешным». Ну, а кто нет? Но можете ли вы определить, что для вас означает успех? Успех одному человеку может означать стать генеральным директором компании, в то время как другому человеку это может означать возвращение домой с работы на 6 часов каждую ночь.
2. Вы должны уметь измерять исход ваших целей. Когда вы устанавливаете цель, вы должны указать временные рамки для ее достижения. Вы также можете указать суммы. Например, можно сказать: «через три года я хочу быть на полпути через аспирантуру».
3. Не отрицайте. Убедитесь, что ваша цель - это то, что вы хотите, а не то, чего вы хотите избежать. Например, вместо того, чтобы сказать: «Я не хочу зацикливаться на этой работе еще четыре года», скажите: «Я хочу улучшить свои навыки в течение следующих четырех лет, чтобы я мог претендовать на лучшую работу».
4. Keep ваши цели реалистичны. Убедитесь, что ваши способности и навыки совместимы с вашими долгосрочными целями. Ваша цель не должна быть «Я хочу выиграть премию Грэмми в следующем году», если у вас нет контракта на запись, не сделал записи и не может даже нести мелодию.
5. Достигнута ли ваша цель в течение ваших временных рамок? Не ставьте себя на неудачу. Если у вас есть одна большая цель, вам нужно разбить ее на более мелкие части или краткосрочные цели. Помните, что вы сделаете лучше, если вы предпримете детские шаги, чем один большой гигантский скачок.
6. Должно быть выполнено действие, связанное с каждой целью. Например, если ваша цель состоит в том, чтобы окончить колледж через три года, действие, связанное с ним, будет заключаться в том, чтобы завершить оставшиеся 94 кредита, необходимые для прохождения степени бакалавра.
7. Будьте гибкими в своих целях. Если вы столкнулись с барьерами, которые, похоже, могут помешать вашему прогрессу, не сдавайтесь. Вместо этого измените свои цели соответствующим образом. Предположим, вы должны работать и не можете закончить диплом бакалавра через четыре года. Вы можете записаться в школу неполный рабочий день и настроить свой временной интервал. Однако, если конкретная цель становится чем-то, что вам больше не важно, тогда вам стоит подумать о том, чтобы отпустить его. Это позволит вам использовать свою энергию для достижения целей, которые важны для вас.

Настройка целей не гарантирует вам успешного будущего.

Это значительно увеличит ваши шансы, и это лучшее, что вы можете попросить.

горизонт планирования от одного до пяти лет.  

По периоду времени действия различают долгосрочные (более года) и краткосрочные (менее одного год) цели. Долгосрочные цели показывают менеджерам, какое действие может быть предпринято в данный момент для того, чтобы достигнуть намеченного долгосрочного результата, и подталкивают их к оценке воздействий сегодняшних решений на долгосрочный результат. Достоинством краткосрочных целей являются детализация близлежащих насущных результатов, которых необходимо достигнуть определение скорости движения организации вдоль обозначенного ранее пути конкретизация на пути достижения конечного обозначенного результата (т. е. долгосрочных целей). Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливают промежуточные среднесрочные цели.  

Специфические цели разрабатываются в контурах общих целей по основным направлениям деятельности организации и по ее подразделениям или дочерним организациям. Они носят характер подцелей и формируют системную взаимосвязь общей цели и внутренних элементов организации цели задачи кадры технология организационная структура, а также взаимосвязь организации и внешней среды цели вводимые ресурсы результаты деятельности научно-технический прогресс социокультурное воздействие конкуренция о законодательство и политическое воздействие. Цели также разделяются по времени их достижения на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Краткосрочные цели - это цели, которые могут быть достигнуты в течение года среднесрочные цели - от одного до пяти лет долгосрочные цели - свыше пяти лет.  

Оценка состояния фирмы позволяет получить важную информацию об угрозах и положительных возможностях окружающей среды и о сильных и слабых сторонах самой фирмы. На основе результатов проведенного анализа формулируются долгосрочные и среднесрочные цели, определяются наиболее важные из них. Приоритетные долгосрочные и среднесрочные цели конкретизируются в краткосрочных целях , содержащих определенные количественные ориентиры. Так, если долгосрочная цель фирмы - повышение прибыльности , то одной из краткосрочных целей может быть снижение издержек на 5% в течение года.  

Совместимость целей означает, что кратко- и среднесрочные цели не противоречат долгосрочным и соответственно их маркетинговой политике и политике предпринимательства в целом (например, цели развития и роста не должны противоречить текущей и перспективной прибыльности фирмы).  

Под стратегией организации понимают постановку долгосрочных и среднесрочных целей и выбор вариантов возможной их реализации с учетом заявленной миссии организации, разного рода ограничений и этапов осуществления. В рыночных условиях генеральной целью организации, как правило, является экономическая цель - получение прибыли . Благодаря выработанной стратегии на этапе ее реализации удается выдержать единое направление действий всего коллектива организации.  

Производительность работников может быть значительно увеличена путем определения кратко- и среднесрочных целей и задач, которые всегда должны поддаваться количественному определению. Это даст возможность оценивать результаты объективно, а не субъективно, снимет любые обвинения в пристрастности или предубеждениях при оценке результатов работы и позволит работникам самостоятельно контролировать выполнение ими своих задач.  

Первый принцип - построение по временным интервалам, когда главной является глобальная долгосрочная цель , определяющая другие долгосрочные цели , а они в свою очередь определяют среднесрочные цели, которые затем определяют краткосрочные цели.  

Бюджетные оценки первого года, следующего за бюджетным, на следующий год "сдвигаются" и становятся базой для формирования бюджета предстоящего года. Главное внимание в последующем процессе подготовки бюджета уделяется не столько уровню расходов как таковому, сколько тому, как нужно изменить расходы, чтобы привести бюджет в соответствие со среднесрочными целями фискальной стратегии правительства и с политическими приоритетами. Если только Кабинет не решит увеличить расходы, отраслевые министерства вынуждены искать финансирование для новых программ или для расширения старых в рамках своих бюджетов, размер которых определяется базовым планом расходов.  

Изложение цели. Проанализировав перечень, включающий, кем бы вы хотели стать, что получить, чем обладать, что совершить, выберите что-то одно, что вы хотите осуществить больше всего - в ближайшие несколько дней или недель, если цель краткосрочная , в срок от нескольких недель до года, если цель среднесрочная, в следующем году или позже - при долгосрочной цели . Анализируя перечень желаний, вы вполне вероятно можете обнаружить, что реально все записанное потребует времени больше года. Как же выделить из перечня кратко- или среднесрочную цель Например, у вас записано, что хотелось бы сбросить 100 фунтов веса, но вы вряд ли допускаете, что это можно сделать менее чем за год. Если так, ваша цель может представлять собой этап на пути к конечному результату . Скажем, 50 фунтов. А 100 фунтов вы наметите в качестве долгосрочной цели . Другой пример . Если вы записали, что хотите получить ученую степень, но в данный момент имеете только свидетельство об окончании средней школы, вашей среднесрочной целью будет учебная четверть или семестр в колледже.  

Хотя темпы корректировки тарифов в последнее время выглядят отвечающими среднесрочным целям реформирования ЖКХ, существует риск того, что данный рост тарифов не сопровождался соответствующими институциональными изменениями в данной отрасли. Без дополнительных институциональных реформ рост тарифов и расходов в отрасли может стать избыточным. В этом отношении, особое беспокойство вызывает нынешняя слабость муниципальных регулирующих органов. Если не решить эту проблему, то эта слабость может привести к необоснованному росту тарифов местных коммунальных сетей, особенно в сфере водоснабжения и центрального отопления. Кроме того, без институциональных реформ сложно ожидать от отраслевых игроков способности реализовать сколько-либо нетривиальные методы повышения эффективности.  

Используемый в Канаде подход очень близок к тому который используется в Англии. Применяемая канадским правительством Система управления расходами способствует укреплению фискальной дисциплины и помогает федеральному правительству достигать целей фискальной политики . В канадском подходе к многолетнему бюджетному планированию среднесрочные цели фискальной стратегии, а также министерские лимиты по расходам на многолетний период определяет Казначейский совет. В рамках этих лимитов, функциональные министерства разрабатывают так называемые многолетние бизнес-планы , охватывающие трехлетний период. Министерские бизнес-планы в канадском подходе специфицируют стратегию соответствующего министерства или ведомства, мероприятия и расходы на предстоящий период, а также они содержат определения показателей, с помощью которых министерство предполагает измерять результаты реализации тех или иных программ и их эффективность (т. е. измерять, насколько эффективно потрачены средства). В рамках ограничений, заданных Казначейским советом, министерства сами определяют свои приоритеты и распределяют ресурсы таким образом, чтобы обеспечить финансирование наиболее приоритетных программ. Бизнес-планы министерств включаются в состав федерального бюджетного документа.  

Модели среднесрочного прогнозирования существенно отличаются от краткосрочных моделей, поскольку среднесрочные модели должны уметь улавливать взаимосвязь между финансовой политикой (финансовыми решениями) и макроэкономическими условиями в среднесрочной перспективе. Среднесрочные модели для прогнозирования доходов (на 2-4 года вперед) дают руководству стратегическую информацию об имеющихся финансовых ресурсах . Такие прогнозы - это первый серьезный шаг на пути создания инфраструктуры для выработки обоснованных решений, необходимых для достижения среднесрочных целей территориальных администраций.  

Среднесрочная цель - стать фирмой-лидером , способной добиться ведущего положения среди предприятий-конкурентов на внутреннем рынке и начать конкурировать на внешнем.  

Существенная степень независимости ЦБ обусловлена его задачами, которые в любой стране обычно определяются как поддержание денежно-кредитной и валютной стабильности в целях обеспечения антиинфляционного экономического роста . Правительство озабочено, прежде всего, краткосрочными и среднесрочными целями, приближением очередных выборов (что подчас противоречит долговременным интересам всего государства). Относительно независимый ЦБ в такой ситуации должен выступать своеобразным противовесом.  

Если исходить из рассматриваемого в данном разделе примера, то результаты расстановки приоритетов могут выглядеть следующим образом главная (долгосрочная) цель - стать руководителем маркетингового отдела фирмы (не филиала) и работать им на втором месте среднесрочные цели 1) через 3 года успешно закончить вуз 2) решить проблемы со здоровьем и на третьем месте 1) рост продаж брэнда X на 25% 2) строительство дачи.  

Под списком среднесрочных целей перечислите как можно больше краткосрочных - более мелких шажков, которые вы будете совершать за относительно короткие периоды времени.  

Вносите изменения в состав своей пирамиды целей в соответствии с продвижением в учебном процессе в ходе событий вы можете выбрать совсем другой путь, другую карьеру. Могут измениться также среднесрочные цели, если вы найдете другие способы достичь конечного результата . Краткосрочные цели будут меняться непременно и постоянно, возможно даже каждый день.  

Среднесрочные цели предприятия  

Формирование и реализация целей и задач предприятия (производителя и экспортера) по каждому отдельному рынку (сегменту рынка) и каждому товару на определенный период времени (долгосрочный, среднесрочный) для осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия. Стратегия маркетинга разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка , изучения товаров , покупателей, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства.  

Когда экономика вступила в период низких темпов роста , компании стали замечать, что, если планирование направлено только на рационализацию, оно становится слишком оборонительным, и требуется что-то конструктивное, чтобы использовать вновь открывающиеся возможности. Эту озабоченность выражает рост А (2) и Б (3) в табл. 9.2 за 1979 г. Многие успешно действующие компании выбрали 5-10 ключевых стратегий и формировали вокруг них свою политику долгосрочного развития. В то же время они приняли среднесрочные планы, чтобы объединить стратегии в одно целое и увязать распределение ресурсов . Долгосрочные стратегии вырабатывались в штаб-квартирах методом сверху вниз или интерактивным.  

ОРИЕНТАЦИЯ ЦЕЛЕЙ ВО ВРЕМЕНИ. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат . Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель , согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования , приблизительно равный пяти годам, иногда больше - для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.  

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей . Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так увеличить общую производительность на 25% за пять лет. В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели

Общие цели, которые определяют основное направление развития производства, предполагают соответствующий стиль управления и принятия решений на протяжении всего жизненного пути фирмы. Но этого далеко не достаточно для управления компаний. Она нуждается в постановке более конкретных, а также специфических задач для всех подразделений и отделов. Прежде всего необходимо разработать цели на период от 3-х до 5-ти лет. Эти цели называются долгосрочными. Они рассчитаны и на компанию в целом и на ее структурные единицы. Кроме того, они являются базой для общеорганизационной координации и ориентиром для определения степени успеха в действиях компании.

Помимо этого менеджер разрабатывает также специфические краткосрочные цели, в которых предусмотрены ближайшие действия (на 1 год и менее). Они однако должны быть строго подчинены идее долгосрочных целей. Существует восемь основных направлений разработки целей. О них речь пойдет позднее.

Выживание и рост. Эти понятия являются одними из самых важных для любой организации. Они находят отражение в стратегическом плане. Менеджер вносит в него такие показатели, как объем продаж, темпы роста объема продаж, данные о спросе и т.п. Причем показателям роста уделяется особое внимание.

Время от времени компании собираются отыскать ключевой элемент, связывающий цели с выживаемостью и ростом. Организации, ориентированные на политику роста, никогда не уделяют должного внимания цели удовлетворения нужд потребителей, во всяком случае в первые 5 лет своего существования. Введение новых мощностей, сокращение зависимости фирмы от поставщиков, отказ от неприбыльных производственных линий – это примеры реализации целей выживания и роста.

Прибыльность. Способность любой фирмы развиваться от достаточного уровня прибыльности. Хорошо ориентированный бизнес обязательно имеет в своем плане разделы, характеризующие источники получения прибыли, такие, как прибыль от реализации активов, проценты по ценным бумагам других фирм, выручка от реализации продукции, выручка от долевого участия в других производствах.

Распределение ресурсов и риски. Еще одним примером целей бизнес-организации могут служить цели, связанные с распределением ресурсов и предсказанием возможных рисков, возникающих в период возникновения организации. Цели, связанные с начислениями дивидендов акционерам, можно отнести к разделу «Распределение ресурсов».

Продуктивность производства. Одной из задач менеджера любой фирмы является забота о повышении уровня продуктивности. А в условиях роста конкуренции эта задача выходит, фактически, на первое место. Продуктивность представляет собой количество произведенной или проданной продукции на единицу затраченных средств или количество оказанных услуг также в расчете на единицу затраченных средств.

В качестве примеров можно назвать процент заселенности для отеля, процент занятости столиков для ресторана, количество проданных товаров на единицу затрат или доход в расчете на одного человека. Цели по продуктивности могут устанавливаться в денежном, натуральном выражении и в процентах. Например, компания, занимающаяся транспортными перевозками может устанавливать цели по сокращению расходов в расчете на один рейс.

Наличие подобного рода целей в плане фирмы является дополнительным очком в пользу управляющего и, в конечном итоге, будет положительно влиять на прибыльность.

Конкурентная позиция. Наиболее чутким индикатором успеха или неудач фирмы является ее доля на отраслевом рынке или ее конкурентная позиция. Менеджеры обычно измеряют долю на рынке:

1) по количеству продаваемых товаров (в% к общеотраслевому);

2) по количеству потребителей, покупающих товар из данной фирмы (относительно общего числа потребителей. Этот показатель чаще всего используется, когда потребителями являются фирмы);

3) по географическому охвату (относительно общей территории).

При постановке целей рыночная доля выражается обычно в процентах к объему продаж. Например, Pepsi ставит перед собой цель быть самым крупным производителем прохладительных напитков и достичь 25% на рынке, т.е. добиться того, чтобы количество продукции, реализуемой этой фирмой, составляло бы 25% от всей продукции этой отрасли.

Повышение квалификации служащих и отношения с коллективом. Служащие на любой работе всегда ценят предоставляемые им широкие возможности для профессионального роста. Компании с гибкой системой управления уделяют этому вопросу особое внимание при постановке целей. В конечном итоге фирма получает колоссальную отдачу (увеличение производительности, снижение текучести кадров) от любых мероприятий, позволяющих служащим реализовать творческий потенциал и сделать карьеру.

Хорошие отношения с коллективом со стороны руководства могут поддерживаться через уделение внимания интересам рабочих как в долгосрочных, так и в краткосрочных планах. Подобные действия укрепляют уверенность служащих в заинтересованности руководителя поддерживать их благосостояние. Среди целей подобного рода могут быть принятие программ по укреплению безопасности на рабочем месте, различного рода поощрения за выполнение установленных норм или достижение поставленной цели, вовлечение служащих в процесс управления и т.д.

Технологическая деятельность. Менеджер должен решать практически постоянно вопрос о том, стоит ли в данном месяце (году) проводить техническое перевооружение или производство будет эффективным и на существующей технологической базе.

Некоторые компании при постановке целей уделяют огромнейшее внимание техническому совершенству своего оборудования. Другие умышленно выбирают позицию умеренного совершенствования технологии, предпочитая резкую реконструкцию лишь в ситуации, когда того требует рынок и конкуренция. Оба эти подхода могут быть одинаково успешными. В конкретной ситуации все будет зависеть от умелого построения краткосрочных целей, касающихся технологических исследований и перевооружения оборудования.

Ответственность перед обществом. Каждая преуспевающая компания на определенном этапе своего развития становится неким социальным институтом, который возлагает на себя определенного рода обязанности перед потребителями и обществом в целом. И в такой компании менеджер при постановке целей будет учитывать все местные, национальные и международные особенности среды. Примером может служить участие в благотворительных и образовательных программах, специальная работа с членами социальных меньшинств, общественные услуги, политическая деятельность и вклад в общее экономическое развитие .

Когда менеджер решает, какие сферы должны охватывать цели, он не должен ограничиваться одной сферой, а направлять их сразу на несколько, как и было предложено в предыдущем разделе. Независимо от специфики сферы, для которой менеджер ставит цель, следующие советы будут весьма полезны.

1. Убедить, что цели затрагивают верхушку организации. Если высшее руководство не имеет ясных целей, нижние уровни организации теряют направление, и люди на этих уровнях могут предположить, что постановка целей сама по себе не важна.

2. Дайте ясную формулировку миссии организации и убедитесь, что все члены организации знакомы с ней. Подчиненные часто не имеют достаточного представления о ней, и это ведет к тому, что миссия, которая наполняет работу смыслом и значением, становится второстепенной. Менеджеры должны систематически напоминать людям ключевые цели организации, задавая вопросы: «Для чего мы работаем? Что является целью этой организации? На чем она фокусирует свое внимание?»

3. Убедитесь, что каждый человек, рабочая группа или единица в организации имеют по меньшей мере одну ясную, понятную, регулярно контролируемую цель.

4. Не назначайте кому-либо больше, чем 6–9 целей одновременно. Перегрузка подчиненных слишком большим количеством целей рассеивает их усилия и подрывает их эффективность.

Принципы целей

Знание того, какие сферы должны охватывать цели, и какими качествами обладают эффективные цели, очень важно, но постановка хорошей цели сама по себе не помогает менеджеру улучшить управление организации. Если вы хотите извлечь всю выгоду, которую может предложить эффективная цель, в каждый подход менеджера к постановке целей должны быть включены пять основных принципов использования этих целей.

1. Обсуждение целей

Цели намного более эффективны, когда подчиненные, которые несут ответственность за их выполнение, принимают участие в их постановке. Цели базируются на анализе, предположениях, предпосылках и интуиции относительно будущих событий. Сами цели, их уровень, временные рамки и т.п. – это предмет для споров и расхождений во мнении. Вовлечение же подчиненных в процесс обсуждения целей ведет к увеличению их ответственности по своим обязательствам, что открывает в этой довольно сложной ситуации положительные стороны для менеджера.

На индивидуальном уровне участие в постановке целей дает человеку повышенное чувство ответственности за выполнение этой цели. На групповом уровне обсуждение методов и способов достижения целей, а также сроков облегчает общение между взаимозависимыми подразделениями в любой организации. В конечном итоге, обсуждение, проходящее сверху вниз по всем уровням управления внутри организации, помогает обеспечить последовательность выполнения общих, долгосрочных и краткосрочных целей.

Польза от обсуждения целей может быть увеличена двумя дополнительными чертами: «подписанием документов» и отчетностью. Согласно методу «подписания документов», менеджеры и их подчиненные, которые вовлечены в процесс постановки целей, подписываются или ставят свои инициалы под конечными целями. Этот документ является чем-то вроде контракта, в котором записано, что должно быть сделано, как это должно быть исполнено, какие ресурсы необходимы для достижения желаемого результата. Использование этого метода обычно способствует постановке более ясных целей и уменьшает двусмысленность, главным образом, потому, что человек не будет подписываться под целью или средством ее достижения, если они двусмысленны или неясны.

Независимо от того, проводится ли «подписание документов» или нет, менеджеры должны всегда иметь ясную отчетность, когда идет постановка целей. Это означает просто разъяснение, кто ответствен за выполнение каждой поставленной цели.

2. Определение приоритетов

Организация и менеджеры, которые возглавляют эти организации, ставят огромные количество самых различных целей. Опытные менеджеры среди всех стоящих перед ними целей выделяют приоритеты. Они фокусируют свое внимание на целях в тех сферах, где результаты имеют решающее значение. Вместо того, чтобы попасть в ловушку, руководствуясь принципом «делай все правильно», они применяют другой принцип – «делай то, что правильно!» Исследования в этой области показали, что наиболее эффективные менеджеры те, кто умеет из всех поставленных целей выделить приоритеты.

3. Обеспечение регулярной обратной связи

Исследования неоднократно показывали, что могут быть достигнуты более высокие результаты исполнения, если обеспечивается обратная связь, нежели в случаях, когда исполнение идет само по себе, без всякого наблюдения и контроля. Мы – общество судей, и люди хотят знать, на какой стадии достижения цели они находятся. Этот простой принцип часто не принимается во внимание менеджерами, которые довольствуются тем, что во время ежегодной фазы планирования ставят цели и больше к ним не возвращаются ни на следующий год, ни в течение следующего периода, чтобы проверить их с самого начала. Когда же людям регулярно обеспечивают обратную связь, они не только с большим усердием добиваются достижения целей, т. к. у них появился еще один мотивирующий фактор, но и начинают работать более производительно. Лучший способ – разбить процесс достижения цели на этапы и проводить «обратную связь» (устно или через обычные отчеты) на каждом этапе достижения цели .

4. Связь целей с системой поощрения

Эффективность постановки целей возрастает, когда цели соединяются с системой поощрения и рецензирования. Система, которая поощряет выполнение взаимоустановленных целей, внушает исключительные обязательства по отношению к этим целям. Однако кроме этого необходимо обеспечить справедливость системы поощрения.

Система поощрения должна отмечать постановку эффективных целей независимо от того, достигнуты они или нет.

Применение этих пяти принципов увеличит ваш успех при использовании целей в качестве орудия управления. Действительно, эти принципы лежат в основе двух методов управления, которые сегодня очень популярны в деловых кругах.

Применение пяти принципов для использования целей в качестве орудия управления, которые мы только что описали, может сослужить хорошую службу менеджерам. Следующие советы содержат девять основных идей для воплощения этих принципов в конкретные действия. Речь пойдет о том, как менеджеру ставить цели вместе со своими подчиненными.

1. Привлекайте людей, которые несут ответственность за достижение целей, к принятию участия в их постановке.

2. Начинайте постановку целей с кратких набросков. Проведите «мозговую атаку» и лишь потом начинайте «оттачивать» цели.

3. Убедитесь, что цели отражают реальные интересы организации. Проверьте каждую цель, задав следующий вопрос: «Как она связана с целью нашей деятельности?»

4. Выделите приоритеты. Разделите все цели на три группы, необходимые, желательные и те, которые могут подождать. Выполняйте их соответственно.

5. Регулярно (по меньшей мере раз в квартал) обсуждайте прогресс в достижении целей.

6. Не забудьте связать все цели подчиненных с системой поощрения.

7. Избегайте «активности» целей. Цели должны описывать результаты, которых надо достичь, а не то, что надо сделать.

8. Убедитесь, что средства, используемые для достижения цели, не стали целью сами по себе.

9. Постановка эффективной цели становится тем легче, чем чаще вы этим занимаетесь.