З метою управління конфліктом використовують методи. Управління конфліктами
2. МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ.
Багато фахівців, які займаються питаннями вирішення конфліктів професійно, вважають, що процес управління конфліктами залежить від безлічі факторів, значна частина яких погано піддається впливу, що управляє. Наприклад, до них можна віднести: погляди особистості, мотиви та потреби індивідів, груп. Стереотипи, уявлення, забобони, упередження можуть іноді звести нанівець зусилля тих, хто виробляє рішення конфліктної ситуації. Залежно від виду конфлікту пошуком рішень можуть займатись різні служби: керівництво організації, служба управління персоналом, відділ психолога та соціолога, профспілковий комітет.
Вирішення конфлікту є усунення повністю або частково причин, що породили конфлікт, або зміна цілей та поведінки учасників конфлікту.
Управління конфліктами – це цілеспрямовані дії:
· З усунення (мінімізації) причин, що породили конфлікт;
· З корекції поведінки учасників конфлікту;
· З підтримки необхідного рівня конфліктності, але не виходить за контрольовані межі.
Існує досить багато методів управління та попередження конфліктів:
· Внутрішньоособистісні методи - методи впливу на окрему особистість;
· Структурні методи - методи з профілактики та усунення організаційних конфліктів;
· міжособистісні методи чи стилі поведінки у конфлікті;
· Персональні методи;
· Переговори;
· методи управління поведінкою особистості та приведення у відповідність організаційних ролей співробітників та їх функцій, що іноді переходять у маніпулювання співробітниками;
· Методи, що включають агресивні дії у відповідь.
2.1. Внутрішньоособистісні методи
Внутрішньоособистісні методи полягають у вмінні правильно організувати свою власну поведінку, висловити свою точку зору, не викликаючи психологічної захисної реакції з боку іншої людини. Деякі автори пропонують використовувати “Я - висловлювання”, тобто. спосіб передачі іншій особі вашого ставлення до певного предмета, без звинувачень та вимог, але так, щоб інша людина змінила своє ставлення і не провокувала конфлікт.
Це спосіб допомагає людині утримати свою позицію, не перетворюючи іншого на свого ворога. "Я-висловлювання" може бути корисним у будь-якій обстановці, але воно особливо ефективно, коли людина розсерджена, роздратована, незадоволена.
Компонування заяви від “Я” складається з: події, реакцій індивіда, бажаного результату особистості.
2.2.Структурні методи.
Роз'яснення вимог до роботи є одним із ефективних методів управління та запобігання конфліктам. Кожен фахівець має чітко уявляти, які результати від нього вимагаються, у чому полягають його обов'язки, відповідальність, межі повноважень, етапи роботи. Метод реалізується у вигляді складання відповідних посадових інструкцій (описів посади), розподілу прав та відповідальності за рівнями управління; чіткого визначення системи оцінки, її критеріїв, наслідків (просування, звільнення, заохочення).
Структурні методи, тобто. методи запобігання чи профілактики конфліктів, а також впливу переважно на організаційні конфлікти, що виникають через неправильний розподіл повноважень, існуючу організацію праці, прийняту систему стимулювання тощо. До таких методів належать: роз'яснення вимог щодо роботи, формування координаційних та інтеграційних механізмів, загальноорганізаційних цілей, використання систем винагороди.
Координаційні механізми можуть бути реалізовані при використанні структурних підрозділів організації, які в разі потреби можуть втрутитися та вирішити спірні питання.
Метод постановки загальноорганізаційних цілей передбачає розробку чи уточнення загальноорганізаційних цілей для того, щоб зусилля всіх співробітників були об'єднані та спрямовані на їх досягнення.
Система винагород. Стимулювання може бути використано як метод управління конфліктною ситуацією, при грамотному впливу на поведінку людей можна уникнути конфліктів. Важливо, щоб система винагороди не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб чи груп. Наприклад, якщо винагороджувати керівників відділів збуту лише збільшення обсягу продажу, це може призвести до суперечності з наміченим рівнем отримання прибутку.
Усунення справжнього предмета (об'єкта) конфлікту – тобто. підведення однієї із сторін під відмову від об'єкта конфлікту на користь іншої сторони.
2.3. Міжособистісні методи (стилі поведінки) у конфлікті
У разі виникнення конфліктної ситуації чи початку розгортання самого конфлікту його учасникам необхідно вибрати форму, стиль своєї подальшої поведінки про те, щоб це найменшою мірою позначилося з їхньої інтересах. Йдеться про міжгрупові та міжособистісні конфлікти, в яких беруть участь щонайменше дві сторони і в яких кожна зі сторін вибирає форму своєї поведінки для збереження своїх інтересів з урахуванням подальшої можливої взаємодії з опонентом. При виникненні конфліктної ситуації особистість (група) може вибрати один з кількох можливих варіантів поведінки:
· Активну боротьбу за свої інтереси, усунення або придушення будь-якого опору;
· Відхід з конфліктної взаємодії;
· Розробку взаємоприйнятної угоди, компромісу;
· Використання результатів конфлікту у своїх інтересах.
Було виділено такі п'ять основних стилів поведінки у конфлікті: ухилення, протиборство; поступливість; Співпраця; компроміс.
Ухилення (уникнення, догляд). Дана форма поведінки характеризується індивідуальними діями і вибирається тоді, коли індивід не хоче відстоювати свої права, співпрацювати для вироблення рішення, утримується від висловлювання своєї позиції, ухиляється від спору. Цей стиль передбачає тенденцію уникнення відповідальності за рішення. Така поведінка можлива, якщо:
· Вихід конфлікту для індивіда не особливо важливий;
· Ситуація занадто складна і вирішення конфлікту вимагатиме багато сил у його учасників;
· У індивіда не вистачає влади для вирішення конфлікту на свою користь;
· Вихід конфлікту для індивіда не особливо важливий.
Протиборство (конкуренція) характеризується активною боротьбою індивіда за інтереси, відсутність співробітництва у пошуку рішення, націленістю лише за свої інтереси з допомогою інтересів з іншого боку. Індивід застосовує всі доступні йому засоби для досягнення поставленої мети: влада, примус, різні засоби тиску на опонентів, використання залежності інших учасників від нього. Ситуація сприймається індивідом як вкрай значуща для нього, як питання перемоги чи поразки, що передбачає жорстку позицію щодо опонентів та непримиренний антагонізм до інших учасників конфлікту у разі їхнього опору.
Умови застосування цього стилю:
· Сприйняття ситуації як вкрай значимої для індивіда;
· Наявність великого обсягу влади або інших можливостей наполягти на своєму;
· Обмеженість часу вирішення ситуації та неможливість тривалого пошуку взаємоприйнятного рішення;
Поступливість (пристосування). Дії індивіда спрямовані на збереження та відновлення сприятливих відносин із опонентом шляхом згладжування розбіжностей за рахунок власних інтересів.
Цей підхід можливий, якщо:
· Внесок індивіда не дуже великий: а можливість програшу занадто очевидна;
· Предмет розбіжності більш суттєвий для опонента, ніж для індивіда;
· Збереження хороших відносин з опонентом важливіше вирішення конфлікту на свою користь;
· В індивіда мало шансів на перемогу, мало влади.
Співпраця означає, що індивід бере активну участь у пошуку рішення, що задовольняє всіх учасників взаємодії, але не забуваючи при цьому і свої інтереси. Передбачається відкритий обмін думками, зацікавленість всіх учасників конфлікту у виробленні спільного рішення. Ця форма вимагає тривалої роботи та участі всіх сторін. Якщо в опонентів є час, а вирішення проблеми має для всіх істотне значення, то при такому підході можливе всебічне обговорення питання, розбіжностей, що виникли, і вироблення спільного рішення з дотриманням інтересів усіх учасників.
При компромісі дії учасників спрямовані на пошук рішення за рахунок взаємних поступок, на вироблення проміжного рішення, яке влаштовує обидві сторони, при якому ніхто не виграє, але й не втрачає. Такий стиль поведінки застосовується за умови, що опоненти мають однакову владу, мають взаємовиключні інтереси, вони не мають великого резерву часу на пошук кращого рішення, їх влаштовує проміжне рішення на певний період часу.
2.4.Персональні методи.
Цю групу методів виділив В.П.Пугачов, акцентуючи увагу на можливостях керівника активно протистояти конфліктам, маючи на увазі під цим наступне:
· використання влади, позитивних та негативних санкцій, заохочення та покарання безпосередньо щодо учасників конфлікту;
· Зміна конфліктної мотивації співробітників за допомогою впливу на їх потреби та інтереси адміністративними методами;
· Переконання учасників конфлікту, проведення роз'яснювальної розмови про значущість спокійної роботи для всього колективу;
· Зміна складу учасників конфлікту та системи їх взаємодії шляхом переміщення людей всередині організації, звільнення або спонукання до добровільного догляду;
· Входження керівника в конфлікт як експерта або арбітра та пошук згоди шляхом спільних переговорів.
3.ПЕРЕГОВОРИ – УНІВЕРСАЛЬНИЙ МЕТОД РІШЕННЯ
Переговори представляють широкий аспект спілкування, що охоплює багато сфер діяльності індивіда. Як спосіб вирішення конфліктів, переговори є набір тактичних прийомів, вкладених у пошук взаємоприйнятних рішень для конфліктуючих сторін.
Для того, щоб переговори стали можливими, необхідне виконання певних умов:
· Існування взаємопов'язаності сторін, що беруть участь у конфлікті;
· Відсутність значної відмінності в силі у суб'єктів конфлікту;
· Відповідність стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів;
· Участь у переговорах сторін, які реально можуть приймати рішення в ситуації, що склалася.
Кожен конфлікт у своєму розвитку проходить кілька стадій (див. таблицю 1), на деяких з них переговори можуть бути не сприйняті, так як ще рано чи вже пізно, і можливі тільки агресивні дії у відповідь.
Вважається, що переговори доцільно вести лише з тими силами, які мають владу в ситуації, що склалася і можуть вплинути на результат події. Можна виділити кілька груп, чиї інтереси торкаються конфлікту:
первинні групи – торкнулися їхні особисті інтереси, вони самі беруть участь у конфлікті, але завжди від цих груп залежить можливість успішного ведення переговорів;
вторинні групи- торкнулися їхні інтереси, але ці сили не прагнуть відкритого прояву своєї зацікавленості, їхні дії приховані до певного часу. Можуть існувати ще й треті сили, які також зацікавлені в конфлікті, але ще більш приховані.
Правильно організовані переговори послідовно проходять кілька етапів:
· Підготовка до початку переговорів (до відкриття переговорів);
· Попередній вибір позиції (первісні заяви учасників про їхню позицію в даних переговорах);
· Пошук взаємоприйнятного рішення (психологічна боротьба, встановлення реальної позиції опонентів);
· Завершення (вихід з кризи або переговорного глухого кута).
Таблиця 1
Можливість переговорів у залежності від стадії конфлікту
Підготовка до переговорів. Перед початком будь-яких переговорів дуже важливо добре до них підготуватися: провести діагностику стану справ, визначити сильні та слабкі сторони учасників конфлікту, спрогнозувати розстановку сил, з'ясувати, хто вестиме переговори та інтереси якої групи вони представляють.
Крім збору інформації, на цій стадії необхідно чітко сформулювати свою мету та можливі результати участі у переговорах:
· У чому полягає основна мета проведення переговорів;
· Які є у розпорядженні варіанти. Реально переговори проводяться для досягнення результатів для учасників між найбільш бажаними та допустимими;
· Якщо угода не буде досягнута, як це позначиться на інтересах обох сторін;
· У чому полягає взаємопов'язаність опонентів і як це виражається зовні.
Також опрацьовуються процедурні питання: де краще проводити переговори; яка атмосфера очікується; чи важливі у майбутньому добрі стосунки з опонентом.
Досвідчені переговорники вважають: від правильно організованої цієї стадії на 50% залежить успіх усієї діяльності.
Таблиця 2
Можливі цілі та результати участі у переговорах
Друга студія переговорів – вихідний вибір позиції (офіційні заяви учасників переговорів). Ця стадія дозволяє реалізувати дві мети учасників переговорного процесу: показати опонентам, що їхні інтереси вам відомі та ви їх враховуєте, визначити поле для маневру та спробувати залишити в ньому якнайбільше для себе місця.
Зазвичай переговори починаються із заяви обох сторін про їхні бажання та інтереси. За допомогою фактів та принципової аргументації (наприклад, “завдання компанії”. “загальний інтерес”) сторони намагаються зміцнити свої позиції.
Якщо переговори відбуваються за участі посередника, то він повинен кожній стороні дати можливість висловитися і зробити все можливе, щоби опоненти не перебивали один одного.
Крім того, ведучий визначає фактори стримування та керує ними: допустимий час на питання, що обговорюються, наслідки від неможливості дійти компромісу. Пропонує способи прийняття рішень: проста більшість, консенсус. Визначає процедурні питання.
Тут можливі різні тактики початку переговорів:
· Вияв агресивності для тиску на опонента у вигляді наступальної позиції, спроба придушення опонента;
· Для досягнення взаємовигідного компромісу можна використовувати: малі поступки, встановлення граничних термінів;
· Для досягнення невеликого домінування можливе надання нових фактів; використання маніпуляцій;
· Встановлення позитивних особистих відносин: створення невимушеної дружньої атмосфери; сприяння неформальним обговоренням; прояв заінтересованості у успішному завершенні переговорів; демонстрація взаємозалежності; прагнення не втратити “своєї особи”;
· Для досягнення процедурної легкості: пошук нової інформації; спільний пошук альтернативних рішень.
Третій етап переговорів полягає у пошуку взаємоприйнятного рішення, психологічної боротьби.
На цьому етапі сторони перевіряють можливості один одного, наскільки реальні вимоги кожної із сторін і як їхнє виконання позначиться на інтересах іншого учасника. Опоненти представляють факти, вигідні лише їм, заявляють про наявність у них різноманітних варіантів. Тут же можливі різні маніпуляції та психологічний тиск на протилежний бік, спроба чинити тиск на посередника, захоплення ініціативи всіма можливими способами. Мета кожного з учасників – дотримання рівноваги чи невелике домінування.
Завдання посередника на даному етапі – побачити та привести в дію можливі комбінації з інтересів учасників, сприяти внесенню великої кількості варіантів рішень, направити переговори у русло пошуку конкретних пропозицій. У разі, якщо переговори починають носити різкий характер, що зачіпає одну зі сторін, посередник повинен знайти вихід із становища.
Четвертий етап – завершення переговорів чи вихід із глухого кута.
До цього етапу вже існує значна кількість різних пропозицій і варіантів, але угоди щодо них ще не досягнуто. Час починає підтискати, збільшується напруженість, потрібне ухвалення якогось рішення. Декілька останніх поступок, зроблених обома сторонами, можуть врятувати всю справу. Але тут важливо для конфліктуючих сторін чітко пам'ятати, які поступки не впливають на досягнення їхньої основної мети, а які зводять нанівець усю попередню роботу.
ВИСНОВОК
Кожне вирішення конфлікту передбачає складання прогнозу наслідків цього рішення та визначення необхідних витрат на його реалізацію (матеріальні, емоційні, тимчасові). Слід зазначити, що при ухваленні рішення щодо виходу з конфліктної ситуації наслідки цього рішення для кожної зі сторін будуть різними, іноді протилежними. У зв'язку з цим наслідки та витрати необхідно прорахувати окремо для кожної з сторін, що беруть участь.
Існує кілька ефективних технологій управління конфліктною ситуацією, кожна з яких передбачає низку тактичних методів. Дослідники виділяють три основні технології управління конфліктами: нормативна, чи морально-правова, реалістична, ідеалістична (інтегративна). Найбільш поширеними з точки зору використання способів вирішення конфлікту є структурні...
У «Союз» МДСУ, 2003, 2 19. Шипілов А.І. Конфліктологія. Підручник для вишів. М.ЮНІТІ,2005. 20. Шило І.М. Конфлікт як соціології організацій // Соціологічні дослідження. 2003. № 10. С. 27-30. 21. Шульгін Д.Б., Кортов В.С. Управління конфліктами інтересів при комерціалізації університетських технологій// Університетське управління. 2004. № 4(32). З. 38-43. ...
До структурних методів управління конфліктами належать: роз'яснення вимог щодо роботи; формування координаційних та інтеграційних механізмів, загальноорганізаційних цілей; використання систем винагороди.
- - роз'яснення вимог до роботи. Одним із найкращих методів управління, що запобігає дисфункціональному конфлікту, - роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника та підрозділу. Тут мають бути згадані такі параметри, як рівень результатів, який має бути досягнутий, хто надає та хто отримує різну інформацію, систему повноважень та відповідальності, а також чітко визначено політику, процедури та правила. Причому керівник усвідомлює всі ці питання не для себе, а для того, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них і в якій ситуації.
- - Координарні та інтеграційні механізми. Це застосування координаційного механізму. Один із найпоширеніших механізмів – ланцюг команд. В управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції, такі як управлінська ієрархія, використання служб, що здійснюють зв'язок між функціями, міжфункціональні групи, цільові групи та міжокремі наради. Дослідження показали, що організації, які підтримували необхідний їм рівень інтеграції, досягли більшої ефективності, ніж ті, які цього не зробили. Наприклад, компанія, де назрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами – відділом збуту та виробничим відділом – зуміли вирішити проблему, створивши проміжну службу, що координує обсяг замовлень та продажів. Ця служба здійснювала зв'язок між відділом збуту та виробництва та вирішувала такі питання, як вимоги до збуту, завантаження виробничих потужностей, ціноутворення та графіки поставок.
- - Загальноорганізаційні комплексні цілі. Встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей – ще один структурний метод управління структурною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей потребує спільного зусилля двох чи більше співробітників, груп чи відділів. Ідея, яка закладена у ці вищі цілі – спрямує зусилля всіх учасників на досягнення спільної мети.
Наприклад, якщо три зміни виробничого відділу конфліктують між собою, слід сформулювати цілі для свого відділу, а не кожної зміни окремо. Аналогічним чином, встановлення чітко сформульованих цілей для всієї організації в цілому також сприятиме тому, що керівники відділів прийматимуть рішення, що сприятимуть всій організації, а не лише їхній власній функціональній галузі. Виклад вищих принципів (цінностей) організації розкриває зміст комплексних цілей. Компанія намагається зменшити можливості конфлікту, викладаючи загальноорганізаційні комплексні цілі, щоб досягти більшої злагодженості та діяльності всього персоналу.
Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, впливаючи на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, які роблять свій внесок у досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації та намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися подякою, премією, визнанням чи підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб чи груп.
Систематичне скоординоване використання системи винагород та заохочень тих, хто сприяє здійсненню загальноорганізаційних цілей, допомагаючи людям зрозуміти, як їм слід чинити в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.
Структурні методивпливають переважно на учасників організаційних конфліктів, що виникають через неправильний розподіл функцій, прав та відповідальності, погану організацію праці, несправедливу систему мотивації та стимулювання працівників тощо. До таких методів належать: роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних механізмів, розробка або уточнення загальноорганізаційних цілей, створення обґрунтованих систем винагороди.
Роз'яснення вимогдо роботи є одним із ефективних методів запобігання та врегулювання конфліктів. Кожен працівник повинен чітко уявляти, у чому полягають його обов'язки, відповідальність, права. Метод реалізується у вигляді розробки відповідних посадових інструкцій, положень, документів, які регламентують розподіл функцій, правий і відповідальності.
Використання координаційних механізмівполягає у залученні структурних підрозділів організації чи посадових осіб, які за необхідності можуть втрутитися у конфлікт та допомогти усунути причини спору між конфліктуючими сторонами. Один із найпоширеніших механізмів – це ієрархія повноважень, яка впорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо працівники мають розбіжності щодо якогось питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до спільного керівника з пропозицією ухвалити необхідне рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії керувати конфліктною ситуацією, оскільки підлеглі зобов'язані виконувати рішення свого керівника.
Розробка чи уточнення загальноорганізаційних цілейдозволяє об'єднати зусилля всіх співробітників організації, направити їх на досягнення висунутих цілей.
Створення обґрунтованих систем винагородитакож може бути використане для управління конфліктною ситуацією, оскільки справедлива винагорода позитивно впливає на поведінку людей та дозволяє уникнути деструктивних конфліктів.
Міжособистісні методи управління конфліктами
Конфлікт - це нормальний прояв соціальних зв'язків і відносин між людьми, спосіб взаємодії при зіткненні несумісних поглядів, позицій та інтересів, протиборство взаємопов'язаних, але мають свої цілі двох або більше сторін.
Управління конфліктами - це процес цілеспрямованого на персонал організації з метою усунення причин, що породили конфлікт, і приведення поведінки учасників конфлікту у відповідність з нормами взаємовідносин, що склалися.
Міжособистісні методиприпускають вибір стилю поведінки учасників конфлікту, щоб мінімізувати збитки своїх інтересів. Поряд із добре відомими стилями конфліктної поведінки, до яких належать пристосування (поступливість), ухилення, протиборство, співробітництво та компроміс, слід звернути увагу на примус та вирішення проблеми.
Примусозначає спроби змусити прийняти свою точку зору за будь-яку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, яка використовує такий підхід, зазвичай поводиться агресивно і для впливу на інших використовує владу шляхом примусу. Стиль примусу може бути ефективним у ситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає в тому, що він пригнічує ініціативу підлеглих, створює велику ймовірність того, що не буде враховано якихось важливих факторів, оскільки представлено лише одну точку зору. Подібний стиль може викликати обурення, особливо у молодшої та більш освіченої частини персоналу.
Рішення проблемиозначає визнання відмінності у думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти шлях дій, прийнятний всім сторін. Той, хто користується таким стилем, не прагне досягти своєї мети за рахунок інших, а радше шукає найкращий варіант подолання конфліктної ситуації. У складних ситуаціях, де різноманітність підходів та точна інформація є суттєвими для прийняття здорового рішення, поява конфліктуючих думок треба заохочувати та керувати ситуацією, використовуючи стиль вирішення проблеми.
Управління конфліктом через вирішення проблеми здійснюється у такому порядку.
2. Після того, як проблема визначена, виявіть рішення, які є прийнятними для обох конфліктуючих сторін.
3. Зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони, що конфліктує.
4. Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив та обмін інформацією.
5. Під час спілкування створіть позитивне ставлення один до одного, виявляючи симпатію та вислуховуючи думку іншої сторони, а також зводячи до мінімуму прояви гніву та загроз.
Структурні методи. Структурні методи вирішення організаційного конфлікту базуються на змінах у структурі організації та спрямовані на вирішення вже існуючого конфлікту. Вирізняють такі групи структурних методів.
- Методи, пов'язані з використанням свого посадового становища (законної влади): накази, розпорядження, директиви, роз'яснення вимог щодо роботи тощо.
- "Розведення" учасників конфлікту за ресурсами, цілями, засобами праці або зниженням їхньої взаємозалежності.
- Методи, пов'язані зі створенням певного "заділу" у роботі взаємозалежних підрозділів (запаси матеріалів, комплектуючих тощо).
- Методи об'єднання учасників конфлікту на вирішення спільних завдань: формулювання місії, встановлення загальнокорпораційних цілей.
- Створення структури, яка виконує інтеграційні функції та координує дії конфліктуючих сторін (координатор, загальний керівник тощо).
- Методи створення систем винагороди. Винагороду можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, впливаючи на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Важливо, щоб система заохочувала лише необхідну виробничу поведінку, була зрозуміла та сприймалася співробітниками як справедлива.
Внутрішньоособистісні методи управління конфліктом. Внутрішньоособистісний конфлікт - конфлікт людини із самим собою, невідповідність бажань та існуючих можливостей, невдоволення самим собою.
Цей різновид конфлікту може мати як функціональні наслідки при прагненні людини до самовдосконалення, так і дисфункціональні наслідки, якщо сприяє виникненню інших видів конфліктів, погіршує стан здоров'я.
Види внутрішньоособистісних конфліктів наведені нижче.
- Конфлікт орієнтації, коли, наприклад, задля досягнення корпоративних цілей необхідно орієнтуватися досягнення успіху, а сама людина схильний орієнтуватися те що, щоб уникнути невдачі. Або справа вимагає роботи у вихідний день, а співробітник обіцяв дружині саме ці вихідні провести у сім'ї.
- Конфлікт фактів та планів досягнень пов'язаний із почуттям невдоволення щодо отриманих результатів, які "не дотягнули" до планових.
- Конфлікт рольових функцій (реально виконуваних і бажаних чи планових).
- Конфлікт цілей (особистих, суб'єктивно поставлених та ззовні ініційованих).
Тривалий внутрішньоособистісний конфлікт може перерости у стрес, а надалі і стан депресії.
Розуміння сутності внутрішньоособистісного конфлікту дозволить вибрати лінію поведінки, що знижує стан напруги та дискомфорту.
Переговори. Переговори належать до спеціально підготовлених, регламентованих розмов. Виділяють дві основні цілі переговорів:
- вирішення конфліктів, суперечок;
- організація співробітництва.
Образно кажучи, в обставинах конфлікту завдання переговорів полягає у розподілі пирога на частини та їх розподілі, а ситуації співробітництва - у створенні нового пирога.
Типи рішень у переговорах:
- компроміс. Найбільш часто зустрічається тип рішень;
- знаходження принципово нового рішення;
- знаходження асиметричного рішення.
Пошук компромісу здійснюється у галузі життєво важливих інтересів, які одночасно є взаємовиключними. Важливою умовою є готовність сторін задоволення лише частини інтересів. Одне з основних питань, яке має бути вирішене під час переговорів, - це питання критеріях, визначальних законність тих чи інших вимог чи поступок. Якщо є загальновизнаний критерій, час ведення переговорів різко зменшується.
Знаходження принципово нового рішення здатне зняти існуючі протиріччя. Це можливо лише за детального вивчення потреб, інтересів, цінностей. Наприклад, дві сестри сперечаються, як поділити один апельсин. При цьому кожна хоче отримати його більшу частину. Вирішують розділити його навпіл. Рішення здається справедливим, однак виявилося, що одній сестрі апельсин потрібен для їжі, а іншій потрібна від нього лише цедра (шкірка) для того, щоб спекти пиріг.
Пошук принципово нового рішення, передусім, пов'язані з творчим підходом до проблеми, із здатністю розглянути проблему ширше спочатку заданих позицій, і тоді від протиборчих сторін взагалі може знадобитися поступок.
Якщо сторони не знаходять "серединного" рішення, вони можуть перейти до асиметричного рішення. У цій ситуації поступки однієї сторони значно перевищують поступки іншої сторони. Ступінь асиметричності може бути різною, майже до повного ігнорування інтересів однієї зі сторін (стиль поведінки у конфліктній ситуації примус та пристосування).
Чинники, які впливають підвищення ефективності проведення переговорів:
- відокремлення людини від проблеми;
- концентрація в інтересах, а чи не на позиціях;
- вивчення варіантів, які можуть задовольнити обидві сторони;
- пошук об'єктивних критеріїв;
- Слід пам'ятати, що переговори - це взаємодія, а чи не дію;
- переговори проводяться з певною метою, але кожна сторона має свої цілі;
- дотримання послідовності етапів проведення переговорів та рефлексія переговорного процесу;
Основні стадії переговорного процесу:
- підготовка до переговорів;
- процес їхнього ведення;
- аналіз результатів та виконання досягнутих домовленостей, тому що завершення одних переговорів одночасно є початком інших переговорів із цим чи іншим партнером.
Переговори є центральним моментом вирішення конфліктної ситуації. Успішне ведення переговорів призводить до дисфункціональних наслідків конфлікту; Провал переговорного процесу посилює конфлікт.
Всеросійська державна податкова академія
Юридичний факультет
Кафедра кримінальних дисциплін
за курсом «Конфліктологія»
Тема.Методи управління конфліктами.
студента юридичного факультету заочного відділення
Магомадова М. Г.
Москва-2001
1. Управління конфліктами
2. Методи управління конфліктами
2.1. Внутрішньоособистісні методи
2.2. Структурні методи
2.4. Персональні методи
2.5. Переговори
2.6. Методи управління поведінкою особистості
2.7. Методи, що включають агресивні дії у відповідь
ЛІТЕРАТУРА
1. Управління конфліктами
Управління конфліктами- Це цілеспрямовані впливи:
- щодо усунення причин, що породили конфлікт;
- щодо корекції поведінки учасників конфлікту;
- з підтримки необхідного рівня конфліктності, який не виходить за контрольовані межі.
Розглянемо передусім поведінка людини у конфліктної ситуації з погляду її відповідності психологічним стандартам. Вважається що конструктивне вирішення конфліктузалежить від наступних факторів:
Адекватності сприйняття конфлікту, тобто досить точної, не спотвореної особистими уподобаннями оцінки вчинків, намірів як противника, так і своїх власних;
Відкритості та ефективності спілкування, готовності до всебічного обговорення проблем, коли учасники чесно висловлюють своє розуміння того, що відбувається, та шляхи виходу з конфліктної ситуації,
Створення атмосфери взаємної довіри та співробітництва.
Для керівника також корисно знати, які риси характеру, особливості поведінки людини характерні конфліктної особи.Узагальнюючи дослідження різних вчених, можна сказати, що до таких якостей можуть бути віднесені такі:
Неадекватна самооцінка своїх можливостей та здібностей, яка може бути як завищеною, так і заниженою. І в тому, і в іншому випадку вона може суперечити адекватній оцінці оточуючих - і ґрунт для виникнення конфлікту готовий;
Прагнення домінувати будь-що там, де це можливо і неможливо;
Консерватизм мислення, поглядів, переконань, небажання подолати застарілі традиції;
Зайва принциповість і прямолінійність у висловлюваннях і судженнях, прагнення будь-що сказати правду в очі;
Певний набір емоційних якостей особистості: тривожність, агресивність, впертість, дратівливість.
Як же поводитися керівнику з "конфліктною особистістю"? Існує єдиний засіб - "підібрати ключик". Для цього спробуйте побачити в ньому друга та кращі риси (якості) його особистості, оскільки ви вже не зможете змінити ні систему його поглядів та цінностей, ні його психологічні особливості та особливості нервової системи. Якщо ж не змогли "підібрати до нього ключ", то залишається один-єдиний засіб - перевести таку людину в розряд стихійної дії.
Таким чином, у конфліктній ситуації або у спілкуванні з важкою людиною слід використовувати такий підхід, який більшою мірою відповідав би конкретним обставинам, і за якого ви могли б почуватися найбільш комфортно. Найкращими порадниками у виборі оптимального підходу вирішення конфлікту є життєвий досвід та бажання не ускладнювати ситуацію та не доводити людину до стресу. Можна, наприклад, досягти компромісу, пристосувавшись до потреб іншої людини (особливо партнера чи близької людини); наполегливо добиватися здійснення своїх справжніх інтересів в іншому аспекті; ухилитися від обговорення конфліктного питання, якщо воно не дуже важливе для вас; використовувати стиль співпраці для задоволення найважливіших інтересів обох сторін. Тому найкращим способом вирішення конфліктної ситуації є свідомий вибір оптимальної стратегії поведінки.
Перш ніж переходити до вирішення конфлікту, треба постаратися відповісти на такі питання:
Чи хочете ви сприятливого результату;
Що потрібно зробити, щоб краще володіти своїми емоціями;
Як би ви почували себе на місці конфліктуючих сторін;
Чи потрібний посередник для вирішення конфлікту;
У якій атмосфері (ситуації) люди могли б краще відкритися, порозумітися і виробити власні рішення.
2. Методи управління конфліктами
Методи управління конфліктами діляться на: внутрішньоособистісні; структурні; міжособистісні (стилі поведінки); персональні; переговори; методи управління поведінкою особистості та приведення у відповідність організаційних ролей та їх функцій, що іноді переходять у маніпулювання співробітниками; методи, що включають агресивні дії у відповідь.
2.1. Внутрішньоособистісні методи
Внутрішньоособистісні методи управління конфліктами полягають у вмінні правильно організувати свою власну поведінку, висловити свою точку зору про те, щоб це не викликало негативної реакції, психологічної потреби захищатися, оточуючих. Наприклад, прийшовши вранці на роботу, ви виявляєте, що хтось пересунув усе на вашому столі. Ви хочете, щоб більше цього не повторювалося, але псувати стосунки зі співробітниками небажано. Ви заявляєте: «Коли на моєму столі пересувають папери, це мене дуже дратує. Мені хотілося б у майбутньому знаходити все, як я залишаю перед відходом». Чіткий вислів, чому саме такі вчинки оточуючих вас дратують, допомагають їм зрозуміти вас, а коли ви кажете, не нападаючи на них, то така реакція може підштовхнути оточуючих зміну своєї поведінки.
2.2. Структурні методи
До структурним методам управління конфліктами належать: роз'яснення вимог до роботи; формування координаційних та інтеграційних механізмів, загальноорганізаційних цілей; використання систем винагороди.
2.3. Міжособистісні методи (стилі управління)
Міжособистісні методи управління конфліктами – це методи, в яких беруть участь щонайменше дві сторони і кожна зі сторін вибирає форму поведінки для збереження своїх інтересів з урахуванням подальшої можливої взаємодії з опонентом. К.У. Томасом та Р.Х. Кілменном були розроблені основні найбільш прийнятні стратегії поведінки у конфліктній ситуації.Вони вказують, що є п'ять основних стилів поведінки при конфлікті: пристосування, компроміс, співробітництво, ухилення, суперництво чи конкуренція. Стиль поведінки в конкретному конфлікті, вказують вони, визначається тим заходом, у якому ви хочете задовольнити власні інтереси, діючи при цьому пасивно чи активно, та інтереси іншої сторони, діючи спільно чи індивідуально.
Стиль конкуренції, суперництваможе використовувати людина, що має сильну волю, достатній авторитет, владу, не дуже зацікавлена у співпраці з іншою стороною і прагне в першу чергу задовольнити власні інтереси. Його можна використовувати, якщо:
Результат конфлікту дуже важливий для вас, і ви робите велику ставку на своє вирішення проблеми, що виникла;
Ви відчуваєте, що у вас немає іншого вибору і вам нема чого втрачати;
Ви повинні ухвалити непопулярне рішення і у вас достатньо повноважень для вибору цього кроку;
Ви взаємодієте з підлеглими, які віддають перевагу авторитарному стилю.
Однак слід мати на увазі, що це не той стиль, який можна використовувати в близьких особистих відносинах, оскільки, крім почуття відчуження, він нічого більше не зможе викликати. Його також недоцільно використовувати в ситуації, коли ви не володієте достатньою владою, а ваш погляд з якогось питання розходиться з точкою зору начальника.
Стиль співпраціможна використовувати, якщо, обстоюючи власні інтереси, ви змушені брати до уваги потреби та бажання іншої сторони. Цей стиль найважчий, оскільки він потребує більш тривалої роботи. Мета його застосування – розробка довгострокового взаємовигідного рішення. Такий стиль вимагає вміння пояснювати свої бажання, вислуховувати одне одного, стримувати свої емоції. Відсутність одного з цих чинників робить цей стиль неефективним. Для вирішення конфлікту цей стиль можна використовувати у таких ситуаціях:
Необхідно знайти загальне рішення, якщо кожен із підходів до проблеми важливий і не допускає компромісних рішень;
У вас тривалі, міцні та взаємозалежні відносини з іншою стороною;
Основною метою є набуття спільного досвіду роботи;
Сторони здатні вислухати одна одну та викласти суть своїх інтересів;
Необхідна інтеграція точок зору та посилення особистісної залученості співробітників у діяльність.
Стиль компромісу. Суть його у тому, що сторони прагнуть врегулювати розбіжності при взаємних поступках. У цьому плані він дещо нагадує стиль співпраці, проте здійснюється на більш поверховому рівні, оскільки сторони чимось поступаються один одному. Цей стиль найбільш ефективний, обидві сторони хочуть одного й того самого, але знають, що це нездійсненно. Наприклад, прагнення зайняти одну й ту саму посаду або те саме приміщення для роботи. При використанні цього стилю акцент робиться не на рішенні, яке задовольняє інтереси обох сторін, а на варіанті, який можна висловити словами: "Ми не можемо повністю виконати свої бажання, отже необхідно прийти до рішення, з яким кожен з нас міг би погодитися" .
Такий підхід до вирішення конфлікту можна використовувати у таких ситуаціях:
Обидві сторони мають однаково переконливі аргументи і мають однакову владу;
Задоволення вашого бажання має для вас не надто велике значення;
Вас може влаштувати тимчасове рішення, оскільки немає часу для вироблення іншого, або інші підходи до вирішення проблеми виявилися неефективними;
Компроміс дозволить вам хоч щось отримати, аніж усе втратити.
Стиль ухиленняреалізується зазвичай, коли ця проблема не настільки важлива для вас, ви не відстоюєте свої права, не співпрацюєте ні з ким для вироблення рішення і не хочете витрачати час і сили на її вирішення. Цей стиль рекомендується також у тих випадках, коли одна зі сторін має більшу владу або відчуває, що неправа, або вважає, що немає серйозних підстав для продовження контактів.
Джерело розбіжностей тривіальне і несуттєве для вас порівняно з іншими важливішими завданнями, а тому ви вважаєте, що не варто витрачати на нього сили;
Ви знаєте, що не можете чи навіть не хочете вирішити питання на свою користь;
У вас мало влади для вирішення проблеми бажаним для вас способом;
Ви хочете виграти час, щоб вивчити ситуацію і отримати додаткову інформацію, перш ніж прийняти будь-яке рішення;
Намагатися вирішити проблему негайно небезпечно, оскільки розтин та відкрите обговорення конфлікту можуть лише погіршити ситуацію;
Підлеглі самі можуть успішно врегулювати конфлікт;
У вас був важкий день, а вирішення цієї проблеми може спричинити додаткові неприємності.
Не слід думати, що цей стиль є втечею від проблеми або ухиленням від відповідальності. Насправді догляд або відстрочка може бути цілком відповідний реакцією на конфліктну ситуацію, оскільки за цей час вона може вирішитися сама собою, або ви зможете зайнятися нею пізніше, коли будете мати достатню інформацію і бажання вирішити її.
Стиль пристосуванняозначає, що ви дієте спільно з іншою стороною, але при цьому не намагаєтеся відстоювати власні інтереси з метою згладжування атмосфери та відновлення нормальної робочої атмосфери. Томас і Кілмен вважають, що цей стиль найбільш ефективний, коли результат справи надзвичайно важливий для іншої сторони і не дуже суттєвий для вас або коли ви жертвуєте власними інтересами на користь іншої сторони.
Стиль пристосування може бути застосований у наступних найбільш характерних ситуаціях:
Найважливіше завдання – відновлення спокою та стабільності, а не вирішення конфлікту;
Предмет розбіжності не важендля вас чи вас особливо хвилює те, що сталося;
Усвідомлюєте, що правда не на вашому боці;
Відчуваєте, що у вас недостатньо влади чи шансів перемогти.
Так само, як жоден стиль керівництва не може бути ефективним у всіх без винятку ситуаціях, так і жоден із розглянутих стилів вирішення конфлікту не може бути виділений як найкращий. Треба навчитися ефективно використовувати кожен із них і свідомо робити той чи інший вибір, враховуючи конкретні обставини.
2.4. Персональні методи
Ця група наголошує на можливостях керівника активно протистояти конфліктам, маючи на увазі під цим наступне:
Використання влади, заохочення та покарання безпосередньо щодо учасників конфлікту;
Зміна конфліктної мотивації працівників за допомогою впливу на їхні потреби та інтереси адміністративними методами;
Переконання учасників конфлікту;
Зміна складу учасників конфлікту та системи їх взаємодії шляхом переміщення людей всередині організації, звільнення чи спонукання до добровільного догляду;
Входження керівника у конфлікт як експерта чи арбітра та пошук згоди шляхом спільних переговорів;
2.5. Переговори
З усіх способів подолання протиборства сторін переговори між ними є найефективнішим. Їх характерно те, що сторони намагаються домогтися хоча б частини бажаного, піти певні компроміси. Для того, щоб переговори стали можливими, необхідне виконання певних умов:
Існування взаємозалежності сторін, що у конфлікті;
Відсутність значної різниці у силі у суб'єктів конфлікту;
Відповідність стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів;
Участь у переговорах сторін, які реально можуть приймати рішення у ситуації.
Правильно організовані переговори проходять кілька етапів:
1) Підготовка до початку переговорів. Перед початком переговорів треба провести діагностику стану справ, визначити сильні та слабкі сторони учасників конфлікту, спрогнозувати розстановку сил, чітко сформулювати свою мету та можливі результати участі у переговорах, опрацювати процедурні питання: де краще проводити переговори, яка атмосфера очікується, чи важливі у майбутньому хороші відносини із опонентом. На думку багатьох дослідників, від правильно організованої цієї стадії на 50% залежить успіх усієї діяльності, а брак інформації веде до підозрілості та недовіри учасників, тобто до поглиблення конфлікту;
2) Початковий вибір позиції(Офіційні заяви учасників переговорів). Цей етап дозволяє показати опонентам, що їхні інтереси вам відомі і ви їх враховуєте, визначити поле для маневру та спробувати залишити в ньому якнайбільше для себе місця. Тут можливі різні тактики початку переговорів:
Ви можете виявити агресивність для того, щоб чинити тиск на опонента, придушити його;
Успішному переговорам сприяє встановлення невимушених особистих відносин, створення дружньої атмосфери, показання взаємозалежності;
Для досягнення взаємовигідного компромісу можна використовувати дрібні поступки;
Отриманню невеликої переваги сприяє надання нових фактів, використання маніпуляцій;
Процедурна легкість досягається при сумісному пошуку інформації;
3) Пошук взаємоприйнятного рішення, психологічна боротьба. На цьому етапі сторони перевіряють можливості один одного, намагаються захопити ініціативу всіма можливими способами. Опоненти представляють факти, вигідні лише їм, заявляють про наявність у них різноманітних варіантів. Мета кожного з учасників – дотримання рівноваги чи невелика перевага. Завдання посередника цьому етапі полягає у напрямі переговорів у русло пошуку конкретних пропозицій. У разі, якщо переговори починають різко зачіпати одну зі сторін, посередник нової повинен знайти вихід із становища;
4) Завершення переговорів або вихід із глухого кута. До цього етапу вже існує значна кількість різних пропозицій і варіантів, але угоди щодо них ще не досягнуто. Час починає підтискати, збільшується напруженість, потрібне ухвалення якогось рішення. Декілька останніх поступок, зроблених обома сторонами, можуть врятувати всю справу. Але тут важливо для конфліктуючих сторін чітко пам'ятати, які поступки не впливають на досягнення їхньої основної мети, а які зводять нанівець усю попередню роботу. Посередник, використовуючи дану йому владу, врегулює останні розбіжності та наводить сторони до компромісу.
Людство нагромадило величезний досвід ведення переговорів. Останні десятиліття визначилися кілька правил і процедур їх ведення. Визначено сторони переговорів, безпосередніх учасників, предмет, канали взаємної комунікації, інформацію. Помічено, що є труднощі з виробленням критеріїв оцінки як перебігу, і результатів переговорів. У цілому ж, поведінка учасників багато в чому залежить від ситуації, що склалася, а також їх освітнього та культурного рівня, вольових та інших особистісних характеристик.
2.6. Методи управління поведінкою особистості
Управління поведінкою представляє систему заходів для формування принципів, норм поведінки людей організації, що дозволяє досягти поставленої мети в задані терміни з розумними затратами. Організація відповідно до своїх цілей, стратегії, організаційної структури, специфіки діяльності підбирає собі фахівців на певні ролі, для виконання конкретних функцій і отримання необхідних результатів, за які належить певна винагорода. Особистість, маючи уявлення про себе та свої можливості, з урахуванням своїх цілей вступає у взаємовідносини з організацією, прагнучи зайняти в ній певне місце, виконати певну роботу та отримати винагороду. Особистість очікує від організації: місце у соціальній структурі, конкретну цікаву роботу, бажану винагороду. Організація очікує від індивіда: кваліфікаційні та особистісні характеристики до виконання роботи, необхідні результати роботи, визнання прийнятих норм поведінки. При правильному управлінні очікування особи та організації наближаються одна до одної. Завдання управління поведінкою полягає у досягненні відповідності взаємних очікувань індивіда та організації.
2.7. Методи, що включають агресивні дії у відповідь
Ця група методів застосовується у крайніх випадках, коли вичерпано можливості всіх попередніх методів.
Література
1. Короткий психологічний словник/Под ред. А.В. Петровського, Н.Г.Ярошевського. - М. 1993
2. Кричевський Р.Л. Якщо ви – керівник...- М.: Справа, 1993.
3. Дмитрієв А. В. Конфліктологія. Навчальний посібник. - М.: Гардаріки, 2000
4. Громова О. Н. Конфліктологія. Курс лекцій. М: Екмос, 2000
Завантаження...