Los métodos se utilizan con fines de gestión de conflictos. Manejo de conflictos
2. MÉTODOS DE GESTIÓN DE CONFLICTOS.
Muchos especialistas involucrados en la resolución de conflictos creen profesionalmente que el proceso de gestión de conflictos depende de muchos factores, muchos de los cuales son difíciles de controlar. Por ejemplo, estos incluyen: las opiniones del individuo, los motivos y necesidades de los individuos y grupos. Los estereotipos, ideas, prejuicios y prejuicios establecidos a veces pueden anular los esfuerzos de quienes desarrollan soluciones a una situación de conflicto. Dependiendo del tipo de conflicto, diferentes servicios pueden buscar soluciones: la dirección de la organización, el servicio de gestión de personal, el departamento de psicólogo y sociólogo, el comité sindical.
La resolución de conflictos es la eliminación, total o parcial, de las causas que dieron origen al conflicto, o un cambio en los objetivos y comportamiento de las partes en conflicto.
La gestión de conflictos es una influencia dirigida:
· eliminar (minimizar) las causas que dieron origen al conflicto;
· corregir el comportamiento de los participantes en el conflicto;
· mantener el nivel requerido de conflicto, pero no más allá de límites controlados.
Existen bastantes métodos para gestionar y prevenir conflictos:
· métodos intrapersonales – métodos para influir en un individuo;
· métodos estructurales – métodos para prevenir y eliminar conflictos organizacionales;
· métodos interpersonales o estilos de comportamiento en conflicto;
· métodos personales;
· negociación;
· métodos para gestionar el comportamiento individual y alinear los roles organizacionales de los empleados y sus funciones, que a veces se convierten en manipulación de los empleados;
· métodos que incluyan acciones agresivas de represalia.
2.1. Métodos intrapersonales
Los métodos intrapersonales consisten en la capacidad de organizar correctamente el propio comportamiento, expresar el propio punto de vista, sin provocar una reacción psicológica defensiva por parte de otra persona. Algunos autores sugieren utilizar “Soy una declaración”, es decir. una forma de transmitir a otra persona tu actitud hacia un determinado tema, sin acusaciones ni exigencias, pero para que la otra persona cambie de actitud y no provoque un conflicto.
Este método ayuda a una persona a mantener su posición sin convertir a otra en su enemigo. La “declaración I” puede ser útil en cualquier situación, pero es especialmente efectiva cuando una persona está enojada, irritada o insatisfecha.
La composición de una declaración de "yo" consiste en: un evento, las reacciones del individuo, un resultado preferido para el individuo.
2.2.Métodos estructurales.
Aclarar los requisitos laborales es uno de los métodos eficaces para gestionar y prevenir conflictos. Cada especialista debe comprender claramente qué resultados se le exigen, cuáles son sus deberes, responsabilidades, límites de autoridad y etapas de trabajo. El método se implementa mediante la elaboración de descripciones de puestos adecuadas (descripciones de puestos), distribución de derechos y responsabilidades entre los niveles de gestión; una definición clara del sistema de evaluación, sus criterios, consecuencias (ascenso, despido, incentivos).
Métodos estructurales, es decir. métodos para prevenir o prevenir conflictos, así como influir principalmente en los conflictos organizativos que surgen de una distribución inadecuada de poderes, la organización laboral existente, el sistema de incentivos adoptado, etc. Dichos métodos incluyen: aclaración de los requisitos laborales, formación de mecanismos de coordinación e integración, objetivos para toda la organización y el uso de sistemas de recompensa.
Los mecanismos de coordinación se pueden implementar utilizando divisiones estructurales de la organización, que, si es necesario, pueden intervenir y resolver cuestiones controvertidas.
El método de establecimiento de objetivos para toda la organización implica desarrollar o aclarar objetivos para toda la organización de modo que los esfuerzos de todos los empleados estén unidos y dirigidos a lograrlos.
Sistema de recompensas. La estimulación se puede utilizar como método para gestionar una situación de conflicto; con la influencia adecuada en el comportamiento de las personas, se pueden evitar los conflictos. Es importante que el sistema de recompensas no premie el comportamiento no constructivo de individuos o grupos. Por ejemplo, si recompensa a los gerentes de ventas solo por aumentar el volumen de ventas, esto puede generar un conflicto con el nivel objetivo de ganancias.
Eliminación del verdadero sujeto (objeto) del conflicto, es decir. obligar a una de las partes a renunciar al objeto del conflicto en favor de la otra parte.
2.3. Métodos interpersonales (estilos de comportamiento) en conflicto.
Cuando surge una situación de conflicto o al comienzo del conflicto en sí, sus participantes deben elegir la forma y el estilo de su comportamiento posterior para que esto tenga el menor impacto en sus intereses. Estamos hablando de conflictos intergrupales e interpersonales en los que participan al menos dos partes y en los que cada parte elige la forma de su comportamiento para preservar sus intereses, teniendo en cuenta una posible interacción adicional con el oponente. Cuando surge una situación de conflicto, un individuo (grupo) puede elegir una de varias opciones de comportamiento posibles:
· lucha activa por los propios intereses, eliminación o supresión de cualquier resistencia;
· retirada de la interacción del conflicto;
· desarrollo de un acuerdo mutuamente aceptable, compromiso;
· utilizar los resultados del conflicto a su favor.
Se identificaron los siguientes cinco estilos principales de comportamiento en conflicto: evitación, confrontación; cumplimiento; cooperación; compromiso.
Evasión (evitación, retraimiento). Esta forma de comportamiento se caracteriza por acciones individuales y se elige cuando el individuo no quiere defender sus derechos, cooperar para desarrollar una solución, se abstiene de expresar su posición y evita una disputa. Este estilo sugiere una tendencia a evitar la responsabilidad por las decisiones. Este comportamiento es posible si:
· el resultado del conflicto no es particularmente importante para el individuo;
· la situación es demasiado compleja y resolver el conflicto requerirá mucho esfuerzo por parte de sus participantes;
· el individuo no tiene suficiente poder para resolver el conflicto a su favor;
· el resultado del conflicto no es particularmente importante para el individuo.
La confrontación (competencia) se caracteriza por la lucha activa de un individuo por sus intereses, la falta de cooperación para encontrar una solución y la concentración únicamente en sus propios intereses a expensas de los intereses de la otra parte. El individuo utiliza todos los medios a su alcance para lograr sus objetivos: poder, coerción, diversos medios para presionar a los oponentes, aprovechando la dependencia de otros participantes de él. La situación es percibida por el individuo como extremadamente significativa para él, como una cuestión de victoria o derrota, lo que implica una posición dura hacia los oponentes y un antagonismo irreconciliable hacia otros participantes en el conflicto en caso de resistencia.
Condiciones para usar este estilo:
· percepción de la situación como extremadamente significativa para el individuo;
· la presencia de una gran cantidad de poder u otras oportunidades para insistir en lo propio;
· tiempo limitado para resolver la situación y la imposibilidad de una búsqueda prolongada de una solución mutuamente aceptable;
Cumplimiento (adaptación). Las acciones de un individuo tienen como objetivo mantener y restablecer relaciones favorables con un oponente suavizando los desacuerdos a expensas de sus propios intereses.
Este enfoque es posible si:
· la contribución del individuo no es demasiado grande: y la posibilidad de pérdida es demasiado obvia;
· el tema del desacuerdo es más importante para el oponente que para el individuo;
· mantener buenas relaciones con tu oponente es más importante que resolver el conflicto a tu favor;
·el individuo tiene pocas posibilidades de ganar, poco poder.
Cooperación significa que el individuo participa activamente en la búsqueda de una solución que satisfaga a todos los participantes en la interacción, pero sin olvidar sus propios intereses. Se supone un intercambio abierto de opiniones y el interés de todas las partes en conflicto en desarrollar una solución común. Este formulario requiere un trabajo que requiere mucho tiempo y la participación de todas las partes. Si los oponentes tienen tiempo y resolver el problema es de gran importancia para todos, entonces con este enfoque es posible discutir de manera integral el problema, los desacuerdos que han surgido y desarrollar una solución común respetando los intereses de todos los participantes.
En un compromiso, las acciones de los participantes tienen como objetivo encontrar una solución a través de concesiones mutuas, desarrollar una solución intermedia que convenga a ambas partes, en la que nadie gana realmente, pero tampoco nadie pierde. Este estilo de comportamiento es aplicable siempre que los oponentes tengan el mismo poder, tengan intereses mutuamente excluyentes, no tengan una gran reserva de tiempo para encontrar una mejor solución y estén satisfechos con una solución intermedia durante un cierto período de tiempo.
2.4.Métodos personales.
Este grupo de métodos fue identificado por V.P. Pugachev, centrándose en la capacidad del líder para resistir activamente los conflictos, es decir, lo siguiente:
· uso del poder, sanciones positivas y negativas, recompensas y castigos directamente contra las partes en conflicto;
· cambiar la motivación conflictiva de los empleados influyendo en sus necesidades e intereses utilizando métodos administrativos;
· convencer a las partes en conflicto, llevando a cabo una conversación explicativa sobre la importancia del trabajo tranquilo para todo el equipo;
· cambiar la composición de los participantes en el conflicto y el sistema de su interacción moviendo personas dentro de la organización, despidiendo o fomentando la salida voluntaria;
· la entrada del directivo en un conflicto como experto o árbitro y la búsqueda de un acuerdo mediante negociaciones conjuntas.
3.NEGOCIACIONES – UN MÉTODO DE SOLUCIÓN UNIVERSAL
Las negociaciones representan un aspecto amplio de la comunicación y cubren muchas áreas de la actividad de un individuo. Como método de resolución de conflictos, las negociaciones son un conjunto de tácticas destinadas a encontrar soluciones mutuamente aceptables para las partes en conflicto.
Para que las negociaciones sean posibles, se deben cumplir ciertas condiciones:
· la existencia de interconexión entre las partes involucradas en el conflicto;
· ausencia de diferencias significativas de poder entre los sujetos del conflicto;
· correspondencia de la etapa de desarrollo del conflicto con las posibilidades de negociación;
· participación en negociaciones entre partes que realmente pueden tomar decisiones en la situación actual.
Cada conflicto en su desarrollo pasa por varias etapas (ver Tabla 1), en algunas de ellas es posible que no se acepten negociaciones, ya que es demasiado temprano o demasiado tarde, y solo son posibles acciones agresivas de represalia.
Se cree que es aconsejable negociar sólo con aquellas fuerzas que tienen poder en la situación actual y pueden influir en el resultado del evento. Hay varios grupos cuyos intereses se ven afectados en el conflicto:
grupos primarios: sus intereses personales se ven afectados, ellos mismos participan en el conflicto, pero la posibilidad de negociaciones exitosas no siempre depende de estos grupos;
grupos secundarios: sus intereses se ven afectados, pero estas fuerzas no se esfuerzan por demostrar abiertamente su interés, sus acciones permanecen ocultas hasta cierto momento. También puede haber terceras fuerzas que también estén interesadas en el conflicto, pero aún más ocultas.
Las negociaciones debidamente organizadas pasan sucesivamente por varias etapas:
· preparación para el inicio de las negociaciones (antes de la apertura de las negociaciones);
· elección preliminar de posición (declaraciones iniciales de los participantes sobre su posición en estas negociaciones);
· búsqueda de una solución mutuamente aceptable (lucha psicológica, establecimiento de la posición real de los oponentes);
· finalización (salida de una crisis o impasse de negociación).
tabla 1
Posibilidad de negociaciones dependiendo de la etapa del conflicto.
Preparación para el inicio de las negociaciones. Antes de iniciar cualquier negociación, es extremadamente importante prepararse bien: diagnosticar la situación, determinar las fortalezas y debilidades de las partes en conflicto, predecir el equilibrio de poder, averiguar quién negociará y los intereses de qué grupo. ellos representan.
Además de recopilar información, en esta etapa es necesario formular claramente su objetivo y los posibles resultados de su participación en las negociaciones:
¿Cuál es el objetivo principal de las negociaciones?
¿Qué opciones están disponibles? En realidad, las negociaciones se llevan a cabo para lograr resultados para los participantes entre lo más deseable y lo aceptable;
· si no se llega a un acuerdo, ¿cómo afectará esto a los intereses de ambas partes?
· cuál es la interconexión de los oponentes y cómo se expresa externamente.
También se están resolviendo cuestiones de procedimiento: cuál es el mejor lugar para celebrar negociaciones; qué tipo de atmósfera se espera; ¿Son importantes las buenas relaciones con su oponente en el futuro?
Los negociadores experimentados creen que el éxito de todas las actividades depende en un 50% de la correcta organización de esta etapa.
Tabla 2
Posibles objetivos y resultados de la participación en las negociaciones.
El segundo estudio de negociación es la elección inicial de posición (declaraciones oficiales de los negociadores). Esta etapa le permite alcanzar dos objetivos de los participantes en el proceso de negociación: mostrar a sus oponentes que conoce sus intereses y que los tiene en cuenta, determinar el campo de maniobra y tratar de dejar el mayor margen de maniobra posible para usted. en él como sea posible.
Normalmente, las negociaciones comienzan con una declaración de ambas partes sobre sus deseos e intereses. Con la ayuda de hechos y argumentos de principios (por ejemplo, “objetivos de la empresa”, “interés común”), las partes intentan fortalecer sus posiciones.
Si las negociaciones se llevan a cabo con la participación de un mediador, éste debe dar a cada parte la oportunidad de hablar y hacer todo lo posible para evitar que los oponentes se interrumpan entre sí.
Además, el facilitador determina y gestiona los factores disuasorios: el tiempo permitido para los temas en discusión, las consecuencias de no llegar a un acuerdo. Ofrece métodos de toma de decisiones: mayoría simple, consenso. Identifica cuestiones procesales.
Hay varias tácticas posibles para iniciar negociaciones:
· manifestación de agresividad para presionar al oponente en forma de una posición ofensiva, un intento de reprimir al oponente;
· para lograr un compromiso mutuamente beneficioso, se pueden utilizar: pequeñas concesiones, fijación de plazos;
· para lograr un ligero dominio, es posible aportar nuevos hechos; uso de manipulación;
· establecer relaciones personales positivas: crear una atmósfera relajada y amigable; facilitar debates informales; mostrar interés en la finalización exitosa de las negociaciones; demostrar interdependencia; el deseo de no perder “la cara”;
· lograr facilidad procesal: búsqueda de nueva información; búsqueda conjunta de soluciones alternativas.
La tercera etapa de las negociaciones consiste en la búsqueda de una solución mutuamente aceptable: la lucha psicológica.
En esta etapa, las partes verifican las capacidades de cada una, cuán realistas son los requisitos de cada parte y cómo su implementación afectará los intereses de la otra parte. Los oponentes presentan hechos que sólo los benefician a ellos y declaran que tienen todo tipo de opciones. Aquí son posibles diversas manipulaciones y presiones psicológicas en el lado opuesto, un intento de presionar al mediador y tomar la iniciativa de todas las formas posibles. El objetivo de cada participante es mantener el equilibrio o un ligero dominio.
La tarea del mediador en esta etapa es ver y poner en práctica posibles combinaciones de intereses de los participantes, facilitar la introducción de un gran número de soluciones y orientar las negociaciones hacia la búsqueda de propuestas específicas. Si las negociaciones comienzan a volverse duras y afectan a una de las partes, el mediador debe encontrar una salida a la situación.
La cuarta etapa es la finalización de las negociaciones o la salida del punto muerto.
En esta etapa, ya existe un número significativo de propuestas y opciones diferentes, pero aún no se ha llegado a un acuerdo al respecto. El tiempo empieza a agotarse, la tensión aumenta y es necesario tomar algún tipo de decisión. Unas cuantas concesiones finales por parte de ambas partes podrían salvarlo todo. Pero aquí es importante que las partes en conflicto recuerden claramente qué concesiones no afectan el logro de su objetivo principal y cuáles anulan todo el trabajo previo.
CONCLUSIÓN
Cada solución a un conflicto implica hacer una previsión de las consecuencias de esa decisión y determinar los costes necesarios para su implementación (materiales, emocionales, de tiempo). Cabe señalar que a la hora de tomar la decisión de salir de una situación de conflicto, las consecuencias de esta decisión para cada una de las partes serán diferentes, en ocasiones opuestas. En este sentido, las consecuencias y costos deben calcularse por separado para cada una de las partes involucradas.
Existen varias tecnologías eficaces para gestionar una situación de conflicto, cada una de las cuales implica una serie de métodos tácticos. Los investigadores identifican tres tecnologías principales para la gestión de conflictos: normativa o moral y legal, realista e idealista (integradora). Los métodos más comunes de resolución de conflictos en términos de uso son estructurales...
En "Soyuz" MGSU, 2003, 2 19. Shipilov A.I. Conflictología. Libro de texto para universidades. M.UNIDAD, 2005. 20. Shilo I.N. El conflicto como tema de sociología de las organizaciones // Investigación sociológica. 2003. No. 10. P. 27-30. 21. Shulgin D.B., Kortov V.S. Gestión de conflictos de intereses en la comercialización de tecnologías universitarias //Gestión Universitaria. 2004. N° 4(32). págs. 38-43. ...
Los métodos estructurales de gestión de conflictos incluyen: aclarar los requisitos laborales; formación de mecanismos de coordinación e integración, objetivos organizacionales generales; Uso de sistemas de recompensa.
- - Aclaración de requisitos del puesto de trabajo. Una de las mejores técnicas de gestión para prevenir conflictos disfuncionales es aclarar qué resultados se esperan de cada empleado y departamento. Aquí deben mencionarse parámetros como el nivel de resultados que se deben lograr, quién proporciona y quién recibe información diversa, el sistema de autoridad y responsabilidad y políticas, procedimientos y reglas claramente definidos. Además, el líder aclara todas estas cuestiones no para sí mismo, sino para que sus subordinados comprendan bien qué se espera de ellos y en qué situación.
- - Mecanismos de coordinación e integración. Se trata de la aplicación de un mecanismo de coordinación. Uno de los mecanismos más comunes es la cadena de mando. Las herramientas de integración como la jerarquía de gestión, el uso de servicios multifuncionales, grupos multifuncionales, grupos de trabajo y reuniones interdepartamentales son muy útiles para gestionar situaciones de conflicto. Las investigaciones han demostrado que las organizaciones que mantuvieron el nivel de integración que deseaban lograron un mayor desempeño que aquellas que no lo hicieron. Por ejemplo, una empresa donde había un conflicto entre departamentos interdependientes (el departamento de ventas y el departamento de producción) logró resolver el problema creando un servicio intermedio que coordina el volumen de pedidos y ventas. Este servicio sirvió de enlace entre los departamentos de ventas y producción y resolvió problemas como requisitos de ventas, utilización de capacidad, precios y cronogramas de entrega.
- - Metas integrales organizacionales. Establecer objetivos integrados para toda la organización es otro método estructural para gestionar una situación estructural. La implementación efectiva de estos objetivos requiere los esfuerzos combinados de dos o más empleados, grupos o departamentos. La idea que está implícita en estos objetivos superiores es dirigir los esfuerzos de todos los participantes para lograr un objetivo común.
Por ejemplo, si tres turnos en un departamento de producción están en conflicto entre sí, debes formular objetivos para tu departamento en lugar de para cada turno individualmente. Asimismo, establecer objetivos claramente definidos para toda la organización también alentará a los jefes de departamento a tomar decisiones que beneficien a toda la organización, no solo a su propia área funcional. La declaración de los principios (valores) más elevados de una organización revela el contenido de objetivos complejos. La empresa se esfuerza por reducir el potencial de conflicto estableciendo objetivos integrados para toda la organización para lograr una mayor coherencia y desempeño entre todo el personal.
Estructura del sistema de recompensas. Las recompensas se pueden utilizar como método para gestionar situaciones de conflicto, influyendo en el comportamiento de las personas para evitar consecuencias disfuncionales. Las personas que contribuyen al logro de objetivos integrados en toda la organización, ayudan a otros grupos de la organización y tratan de abordar el problema de manera integral deben ser recompensadas con gratitud, bonificaciones, reconocimiento o ascensos. Es igualmente importante que el sistema de recompensas no premie el comportamiento no constructivo de individuos o grupos.
El uso sistemático y coordinado de recompensas e incentivos para quienes contribuyen al logro de los objetivos de toda la organización, ayudando a las personas a comprender cómo deben actuar en una situación de conflicto de manera coherente con los deseos de la dirección.
Métodos estructurales impacto principalmente en los participantes en conflictos organizacionales que surgen debido a una distribución incorrecta de funciones, derechos y responsabilidades, mala organización del trabajo, sistema injusto de motivación e incentivos para los trabajadores, etc. Dichos métodos incluyen: aclarar los requisitos laborales, utilizar mecanismos de coordinación, desarrollar o aclarar los objetivos organizacionales y crear sistemas de recompensa razonables.
Aclaración de requisitos Trabajar es uno de los métodos eficaces para prevenir y resolver conflictos. Cada empleado debe comprender claramente cuáles son sus deberes, responsabilidades y derechos. El método se implementa mediante el desarrollo de descripciones de trabajo, reglamentos y documentos adecuados que regulen la distribución de funciones, derechos y responsabilidades.
Uso de mecanismos de coordinación Consiste en involucrar a unidades estructurales de la organización o funcionarios que, de ser necesario, puedan intervenir en el conflicto y ayudar a eliminar las causas del conflicto entre las partes en conflicto. Uno de los mecanismos más comunes es la jerarquía de autoridad, que agiliza la interacción de las personas, la toma de decisiones y los flujos de información dentro de una organización. Si los empleados tienen desacuerdos sobre algún tema, el conflicto se puede evitar contactando al gerente general con una propuesta para tomar la decisión necesaria. El principio de unidad de mando facilita el uso de la jerarquía para gestionar una situación de conflicto, ya que los subordinados están obligados a ejecutar las decisiones de su líder.
Desarrollar o aclarar objetivos corporativos. permite unir los esfuerzos de todos los empleados de la organización y orientarlos hacia la consecución de los objetivos marcados.
Crear sistemas de recompensa razonables También se puede utilizar para gestionar una situación de conflicto, ya que las recompensas justas tienen un efecto positivo en el comportamiento de las personas y ayudan a evitar conflictos destructivos.
Métodos interpersonales de gestión de conflictos.
El conflicto es una manifestación normal de las conexiones y relaciones sociales entre personas, una forma de interacción cuando chocan puntos de vista, posiciones e intereses incompatibles, una confrontación entre dos o más partes que están interconectadas pero que persiguen sus propios objetivos.
La gestión de conflictos es un proceso de influencia intencionada sobre el personal de la organización con el fin de eliminar las causas que dieron origen al conflicto y adecuar el comportamiento de los participantes en el conflicto a las normas de relación establecidas.
Métodos interpersonales Implican elegir un estilo de comportamiento de las partes en conflicto con el fin de minimizar el daño a sus intereses. Junto con los estilos bien conocidos de comportamiento conflictivo, que incluyen acomodación (cumplimiento), evitación, confrontación, cooperación y compromiso, se debe prestar atención a la coerción y la resolución de problemas.
Compulsión significa tratar de obligar a la gente a aceptar su punto de vista a cualquier precio. A quien intenta hacer esto no le interesan las opiniones de los demás. Una persona que utiliza este enfoque suele comportarse de forma agresiva y utiliza el poder mediante la coerción para influir en los demás. El estilo coercitivo puede resultar eficaz en situaciones en las que el líder tiene un poder significativo sobre los subordinados. La desventaja de este estilo es que suprime la iniciativa de los subordinados, creando una mayor probabilidad de que algunos factores importantes no se tengan en cuenta, ya que solo se presenta un punto de vista. Este estilo puede causar resentimiento, especialmente entre la parte más joven y educada del personal.
Solución significa reconocer las diferencias de opinión y estar dispuesto a escuchar otros puntos de vista para comprender las causas del conflicto y encontrar un camino de acción aceptable para todas las partes. Quien utiliza este estilo no busca conseguir su objetivo a costa de los demás, sino que busca la mejor opción para superar una situación conflictiva. En situaciones complejas donde la diversidad de pensamiento y la información precisa son esenciales para una toma de decisiones acertada, se deben fomentar las opiniones contradictorias y gestionar la situación utilizando un estilo de resolución de problemas.
La gestión de conflictos mediante la resolución de problemas se realiza en el siguiente orden.
2. Una vez identificado el problema, identifique soluciones que sean aceptables para ambas partes en conflicto.
3. Centrarse en el problema, no en las cualidades personales de la otra parte en conflicto.
4. Crear una atmósfera de confianza aumentando la influencia mutua y el intercambio de información.
5. Durante la comunicación, cree una actitud positiva hacia el otro mostrando simpatía y escuchando la opinión de la otra parte, y minimizando la expresión de enojo y amenazas.
Métodos estructurales. Los métodos estructurales para resolver conflictos organizacionales se basan en cambios en la estructura de la organización y tienen como objetivo resolver un conflicto existente. Se distinguen los siguientes grupos de métodos estructurales.
- Métodos asociados al uso del cargo oficial (autoridad legal): órdenes, instrucciones, directivas, aclaración de requisitos laborales, etc.
- “Divorciar” a las partes en conflicto según recursos, objetivos, medios de trabajo o reducir su interdependencia.
- Métodos asociados a la creación de un determinado “atraso” en el trabajo de departamentos interdependientes (stocks de materiales, componentes, etc.).
- Métodos para unir a las partes en un conflicto para resolver problemas comunes: formular una misión, establecer objetivos corporativos generales.
- Creación de una estructura que realice funciones de integración y coordine las acciones de las partes en conflicto (coordinador, director general, etc.).
- Métodos para crear sistemas de recompensa. Las recompensas se pueden utilizar como método para gestionar situaciones de conflicto, influyendo en el comportamiento de las personas para evitar consecuencias disfuncionales. Es importante que el sistema fomente sólo el comportamiento de producción necesario, que sea comprensible y que los empleados lo perciban como justo.
Métodos intrapersonales de gestión de conflictos. El conflicto intrapersonal es el conflicto de una persona consigo mismo, una discrepancia entre los deseos y las oportunidades existentes, la insatisfacción consigo mismo.
Este tipo de conflicto puede tener tanto consecuencias funcionales cuando una persona se esfuerza por superarse como disfuncionales si contribuye al surgimiento de otro tipo de conflictos y empeora la salud.
Los tipos de conflictos intrapersonales se enumeran a continuación.
- Conflicto de orientación, cuando, por ejemplo, para alcanzar los objetivos corporativos es necesario centrarse en lograr el éxito, pero la propia persona tiende a centrarse en evitar el fracaso. O el caso requiere trabajar un fin de semana y el empleado le prometió a su esposa pasar ese fin de semana con la familia.
- El conflicto entre hechos y planes de logro se asocia a un sentimiento de insatisfacción con los resultados obtenidos, que “no alcanzaron” los planificados.
- Conflicto de funciones de rol (realmente realizadas y deseadas o planificadas).
- Conflicto de objetivos (personales, fijados subjetivamente e iniciados externamente).
Un conflicto intrapersonal prolongado puede convertirse en estrés y, posteriormente, en un estado de depresión.
Comprender la esencia del conflicto intrapersonal le permitirá elegir una línea de comportamiento que reduzca el estado de tensión y malestar.
Negociación. Las negociaciones se refieren a conversaciones reguladas y especialmente preparadas. Hay dos objetivos principales de las negociaciones:
- resolución de conflictos y disputas;
- organización de la cooperación.
En sentido figurado, en circunstancias de conflicto, la tarea de las negociaciones es dividir el pastel en partes y distribuirlas, y en una situación de cooperación, crear un nuevo pastel.
Tipos de soluciones en las negociaciones:
- compromiso. El tipo de solución más común;
- encontrar una solución fundamentalmente nueva;
- encontrar una solución asimétrica.
La búsqueda de un compromiso se lleva a cabo en el ámbito de intereses vitales, que al mismo tiempo son mutuamente excluyentes. Una condición importante es la voluntad de las partes de satisfacer sólo una parte de los intereses. Una de las principales cuestiones que deben resolverse durante las negociaciones es la cuestión de los criterios que determinan la legalidad de determinadas demandas o concesiones. Si existe un criterio generalmente aceptado, el tiempo de negociación se reduce drásticamente.
Encontrar una solución fundamentalmente nueva puede eliminar las contradicciones existentes. Esto sólo es posible con un estudio detallado de las necesidades, intereses y valores. Por ejemplo, dos hermanas están discutiendo sobre cómo dividir una naranja. Al mismo tiempo, todo el mundo quiere aprovecharlo al máximo. Deciden dividirlo por la mitad. La decisión parece justa, pero resultó que una hermana necesitaba la naranja como alimento, mientras que la otra solo necesitaba la ralladura (cáscara) para hornear un pastel.
La búsqueda de una solución fundamentalmente nueva se asocia, en primer lugar, con un enfoque creativo del problema, con la capacidad de considerar el problema de manera más amplia que las posiciones inicialmente dadas, y luego es posible que las partes contrarias no estén obligadas a hacer concesiones en absoluto. .
Si las partes no encuentran una solución “intermedia”, pueden pasar a una solución asimétrica. En esta situación, las concesiones de un lado superan significativamente las concesiones del otro lado. El grado de asimetría puede ser diferente, casi hasta el punto de ignorar por completo los intereses de una de las partes (el estilo de comportamiento en una situación de conflicto es la coerción y la adaptación).
Factores que influyen en una mayor eficiencia de las negociaciones:
- separar a la persona del problema;
- centrarse en intereses más que en posiciones;
- explorar opciones que puedan satisfacer a ambas partes;
- búsqueda de criterios objetivos;
- debemos recordar que las negociaciones son una interacción, no una acción;
- las negociaciones se llevan a cabo con un propósito específico, pero cada parte tiene sus propios objetivos;
- cumplimiento de la secuencia de etapas de las negociaciones y reflexión del proceso de negociación;
Principales etapas del proceso de negociación:
- preparación para negociaciones;
- el proceso de su gestión;
- análisis de los resultados e implementación de los acuerdos alcanzados, ya que la finalización de una negociación es simultáneamente el inicio de otra negociación con tal u otro socio.
Las negociaciones son el punto central para resolver una situación de conflicto. Una negociación exitosa conduce a consecuencias disfuncionales del conflicto; El fracaso del proceso de negociación agrava el conflicto.
Academia Estatal de Impuestos de toda Rusia
Facultad de Derecho
Departamento de Disciplinas Penales
en el curso "Conflictología"
Tema: Métodos de gestión de conflictos.
estudiante de la Facultad de Derecho, departamento de correspondencia
Magomadova M. G.
Moscú-2001
1. Gestión de conflictos
2. Métodos de gestión de conflictos
2.1. Métodos intrapersonales
2.2. Métodos estructurales
2.4. Métodos personales
2.5. Negociación
2.6. Métodos para gestionar el comportamiento personal.
2.7. Métodos que implican respuestas agresivas.
LITERATURA
1. Gestión de conflictos
Manejo de conflictos– estas son influencias específicas:
- eliminar las causas que dieron origen al conflicto;
- corregir el comportamiento de los participantes en el conflicto;
- mantener el nivel requerido de conflicto, sin ir más allá de los límites controlados.
Consideremos primero el comportamiento de una persona en una situación de conflicto desde el punto de vista de su cumplimiento de los estándares psicológicos. Se cree que resolución constructiva de conflictos depende de los siguientes factores:
Adecuación de la percepción del conflicto, es decir, una evaluación bastante precisa de las acciones e intenciones tanto del enemigo como de las propias, no distorsionada por prejuicios personales;
Apertura y eficacia de la comunicación, disposición para una discusión integral de los problemas, cuando los participantes expresan honestamente su comprensión de lo que está sucediendo y las formas de salir de una situación de conflicto.
Crear una atmósfera de confianza mutua y cooperación.
También es útil para un gerente saber qué rasgos de carácter y características de comportamiento de una persona son característicos de Personalidad conflictiva. Resumiendo las investigaciones de varios científicos, podemos decir que estas cualidades incluyen las siguientes:
Autoestima inadecuada de las propias capacidades y habilidades, que pueden estar sobreestimadas o subestimadas. En ambos casos, puede contradecir la evaluación adecuada de los demás, y el terreno está preparado para que surja un conflicto;
El deseo de dominar a toda costa donde es posible e imposible;
Conservadurismo de pensamiento, puntos de vista, creencias, falta de voluntad para superar tradiciones obsoletas;
Adhesión excesiva a los principios y franqueza en declaraciones y juicios, deseo de decir la verdad a toda costa;
Un determinado conjunto de rasgos emocionales de la personalidad: ansiedad, agresividad, terquedad, irritabilidad.
¿Cómo debe comportarse un líder con una “personalidad conflictiva”? Sólo hay una forma: "recoger la llave". Para ello, intenta ver en él a un amigo y los mejores rasgos (cualidades) de su personalidad, ya que ya no podrás cambiar ni su sistema de opiniones y valores, ni sus características psicológicas y características del sistema nervioso. Si no pudieron "encontrarle la clave", entonces sólo queda un remedio: transferir a esa persona a la categoría de acción espontánea.
Por tanto, en una situación de conflicto o al tratar con una persona difícil, debes utilizar un enfoque que sea más apropiado a las circunstancias específicas y en el que te sientas más cómodo. Los mejores asesores a la hora de elegir el enfoque óptimo para la resolución de conflictos son la experiencia de vida y el deseo de no complicar la situación y no estresar a la persona. Uno podría, por ejemplo, llegar a un compromiso adaptándose a las necesidades de otra persona (especialmente una pareja o pareja); perseguir persistentemente la realización de los verdaderos intereses de uno en otro aspecto; evite discutir un tema conflictivo si no es muy importante para usted; utilizar un estilo colaborativo para satisfacer los intereses más importantes de ambas partes. Por tanto, la mejor forma de resolver una situación de conflicto es elegir conscientemente la estrategia de comportamiento óptima.
Antes de pasar a resolver el conflicto, debes intentar responder las siguientes preguntas:
¿Quiere un resultado favorable?
Lo que debes hacer para controlar mejor tus emociones;
¿Cómo se sentirían si fueran las partes en conflicto?
¿Se necesita un mediador para resolver el conflicto?
¿En qué atmósfera (situación) las personas podrían abrirse mejor, encontrar puntos en común y desarrollar sus propias soluciones?
2. Métodos de gestión de conflictos
Técnicas de gestión de conflictos se dividen en: intrapersonales; estructural; interpersonal (estilos de comportamiento); personal; negociación; métodos para gestionar el comportamiento individual y alinear los roles organizacionales y sus funciones, que a veces conducen a la manipulación de los empleados; métodos que incluyen acciones agresivas de represalia.
2.1. Métodos intrapersonales
Métodos intrapersonales La gestión de conflictos radica en la capacidad de organizar correctamente el propio comportamiento, expresar el punto de vista para que no provoque una reacción negativa, una necesidad psicológica de defenderse de los demás. Por ejemplo, cuando llegas a trabajar por la mañana, te encuentras con que alguien ha movido todo lo que había en tu escritorio. Quiere evitar que esto vuelva a suceder, pero tampoco quiere arruinar la relación con sus empleados. Dices: “Cuando los papeles se mueven sobre mi escritorio, realmente me molesta. En el futuro, me gustaría encontrar todo como lo dejé antes de irme”. Expresar claramente por qué los demás hacen algo que te irrita les ayuda a entenderte y, cuando hablas sin atacarlos, esta reacción puede animar a los demás a cambiar su comportamiento.
2.2. Métodos estructurales
A métodos estructurales La gestión de conflictos incluye: aclaración de los requisitos laborales; formación de mecanismos de coordinación e integración, objetivos organizacionales generales; Uso de sistemas de recompensa.
2.3. Métodos interpersonales (estilos de gestión)
Métodos interpersonales La gestión de conflictos son métodos en los que participan al menos dos partes y cada parte elige una forma de comportamiento para preservar sus intereses, teniendo en cuenta una posible interacción adicional con el oponente. K.U. Tomás y R.H. Kilman desarrolló el básico más aceptable. Estrategias de comportamiento en situaciones de conflicto. Señalan que existen cinco estilos básicos de conducta conflictiva: acomodación, compromiso, cooperación, evitación, rivalidad o competencia. El estilo de comportamiento en un conflicto concreto, señalan, está determinado por el grado en que se quiere satisfacer los propios intereses, actuando de forma pasiva o activa, y los intereses de la otra parte, actuando de forma conjunta o individual.
Estilo de competencia, rivalidad. puede ser utilizado por una persona que tiene una voluntad fuerte, suficiente autoridad, poder, que no está muy interesada en cooperar con la otra parte y que se esfuerza principalmente por satisfacer sus propios intereses. Se puede utilizar si:
El resultado del conflicto es muy importante para usted y hace una gran apuesta por su solución al problema;
Sientes que no tienes otra opción y que no tienes nada que perder;
Debes tomar una decisión impopular y tienes el poder suficiente para elegir este paso;
Interactúas con subordinados que prefieren un estilo autoritario.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que este no es un estilo que se pueda utilizar en relaciones personales cercanas, ya que no puede provocar nada más que un sentimiento de alienación. Tampoco es práctico utilizarlo en una situación en la que no tiene suficiente poder y su punto de vista sobre algún tema difiere del punto de vista de su jefe.
Estilo de colaboración se puede utilizar si, al defender sus propios intereses, se ve obligado a tener en cuenta las necesidades y deseos de la otra parte. Este estilo es el más difícil ya que requiere más trabajo. El objetivo de su aplicación es desarrollar una solución mutuamente beneficiosa a largo plazo. Este estilo requiere la capacidad de explicar sus deseos, escucharse unos a otros y controlar sus emociones. La ausencia de uno de estos factores hace que este estilo sea ineficaz. Para resolver conflictos, este estilo se puede utilizar en las siguientes situaciones:
Es necesario encontrar una solución común si cada uno de los enfoques del problema es importante y no permite soluciones de compromiso;
Tiene una relación a largo plazo, sólida e interdependiente con la otra parte;
El objetivo principal es adquirir experiencia laboral conjunta;
Las partes pueden escucharse mutuamente y esbozar la esencia de sus intereses;
Es necesario integrar puntos de vista y fortalecer la implicación personal de los empleados en las actividades.
Estilo de compromiso. Su esencia radica en el hecho de que las partes buscan resolver las diferencias mediante concesiones mutuas. En este sentido, recuerda algo al estilo de cooperación, pero se lleva a cabo en un nivel más superficial, ya que las partes son de alguna manera inferiores entre sí. Este estilo es el más efectivo, ambas partes quieren lo mismo, pero saben que es imposible lograrlo al mismo tiempo. Por ejemplo, el deseo de ocupar el mismo puesto o el mismo local de trabajo. Al utilizar este estilo, el énfasis no está en una solución que satisfaga los intereses de ambas partes, sino en una opción que se puede expresar con las palabras: “No podemos cumplir plenamente nuestros deseos, por lo tanto, es necesario tomar una decisión. con lo que cada uno de nosotros podría estar de acuerdo”.
Este enfoque para la resolución de conflictos se puede utilizar en las siguientes situaciones:
Ambas partes tienen argumentos igualmente convincentes y ejercen el mismo poder;
La satisfacción de tu deseo no es de gran importancia para ti;
Es posible que esté satisfecho con una solución temporal porque no hay tiempo para desarrollar otra, o porque otros enfoques para resolver el problema han resultado ineficaces;
Hacer concesiones le permitirá ganar algo en lugar de perderlo todo.
estilo de evasión Suele ocurrir cuando el problema que tenemos entre manos no es tan importante para usted, no defiende sus derechos, no coopera con nadie para desarrollar una solución y no quiere perder tiempo y esfuerzo en resolverlo. Este estilo también se recomienda en los casos en que una de las partes tiene más poder o siente que está equivocada, o cree que no hay razones serias para continuar el contacto.
La fuente del desacuerdo es trivial y sin importancia para usted en comparación con otras tareas más importantes y, por lo tanto, cree que no vale la pena gastar energía en ello;
Sabes que no puedes o incluso no quieres resolver el asunto a tu favor;
Tienes poco poder para resolver el problema de la manera que deseas;
Quiere ganar tiempo para estudiar la situación y obtener información adicional antes de tomar cualquier decisión;
Intentar resolver un problema inmediatamente es peligroso, ya que abrirse y discutir abiertamente el conflicto sólo puede empeorar la situación;
Los propios subordinados pueden resolver conflictos con éxito;
Ha tenido un día difícil y lidiar con el problema puede traerle más problemas.
No debes pensar que este estilo es un escape de un problema o una evasión de responsabilidad. De hecho, abandonar o retrasar puede ser una respuesta adecuada a una situación de conflicto, ya que mientras tanto puede resolverse por sí solo, o puedes abordarlo más tarde cuando tengas suficiente información y el deseo de resolverlo.
Estilo de accesorio significa que actúa conjuntamente con la otra parte, pero no intenta defender sus propios intereses para suavizar la atmósfera y restablecer un ambiente de trabajo normal. Thomas y Kilmann creen que este estilo es más eficaz cuando el resultado del caso es extremadamente importante para la otra parte y no muy significativo para usted, o cuando está sacrificando sus propios intereses en favor de la otra parte.
El estilo de adaptación se puede aplicar en las siguientes situaciones más típicas:
La tarea más importante es restablecer la calma y la estabilidad, no resolver el conflicto;
El tema del desacuerdo no es importante para usted o no está particularmente preocupado por lo sucedido;
Date cuenta de que la verdad no está de tu lado;
Sientes que no tienes suficiente poder ni posibilidades de ganar.
Así como ningún estilo de liderazgo puede ser eficaz en todas las situaciones sin excepción, ninguno de los estilos de resolución de conflictos analizados puede destacarse como el mejor. Debemos aprender a utilizar cada uno de ellos de forma eficaz y tomar conscientemente una u otra elección, teniendo en cuenta circunstancias concretas.
2.4. Métodos personales
Este grupo se centra en la capacidad del líder para resistir activamente el conflicto, es decir, lo siguiente:
El uso del poder, recompensas y castigos directamente en relación con los participantes en el conflicto;
Cambiar la motivación conflictiva de los empleados influyendo en sus necesidades e intereses utilizando métodos administrativos;
Convencer a las partes en conflicto;
Cambiar la composición de los participantes en el conflicto y el sistema de su interacción mediante el movimiento de personas dentro de la organización, el despido o el fomento de la salida voluntaria;
La entrada de un líder en un conflicto como experto o árbitro y la búsqueda de un acuerdo mediante negociaciones conjuntas;
2.5. Negociación
De todas las formas de superar el enfrentamiento entre las partes, las negociaciones entre ellas son las más efectivas. Se caracterizan por el hecho de que las partes intentan lograr al menos parte de lo que quieren, hacer ciertos compromisos. Para que las negociaciones sean posibles, se deben cumplir ciertas condiciones:
La existencia de interdependencia de las partes involucradas en el conflicto;
Falta de diferencias significativas de poder entre los sujetos del conflicto;
Correspondencia de la etapa de desarrollo del conflicto con las posibilidades de negociación;
Participación en negociaciones entre partes que realmente pueden tomar decisiones en la situación actual.
Las negociaciones debidamente organizadas pasan por varias etapas:
1) Preparándose para el inicio de las negociaciones.. Antes de comenzar las negociaciones, es necesario diagnosticar la situación, determinar las fortalezas y debilidades de las partes en conflicto, predecir el equilibrio de poder, formular claramente su objetivo y los posibles resultados de la participación en las negociaciones, resolver cuestiones de procedimiento: dónde ¿Es mejor mantener negociaciones?, ¿qué tipo de atmósfera se espera?, ¿son importantes las cosas buenas en el futuro?, la relación con el oponente. Según muchos investigadores, el éxito de toda la actividad depende en un 50% de la correcta organización de esta etapa, y la falta de información lleva a sospechas y desconfianza hacia los participantes, es decir, a una profundización del conflicto;
2) Selección de posición inicial(declaraciones oficiales de los negociadores). Esta etapa te permite demostrar a tus oponentes que conoces sus intereses y los tienes en cuenta, determinas el área de maniobra e intentas dejar el mayor espacio posible en ella. Hay varias tácticas posibles para iniciar negociaciones:
Puedes ser agresivo para presionar a tu oponente, para reprimirlo;
El progreso exitoso de las negociaciones se ve facilitado por el establecimiento de relaciones personales relajadas, la creación de una atmósfera amistosa y la demostración de interdependencia;
Se pueden utilizar pequeñas concesiones para lograr un compromiso mutuamente beneficioso;
La obtención de una pequeña ventaja se ve facilitada por el suministro de nuevos hechos y el uso de manipulaciones;
La facilidad procesal se logra mediante la búsqueda conjunta de información;
3) Búsqueda de una solución mutuamente aceptable, lucha psicológica.. En esta etapa, las partes ponen a prueba las capacidades de cada una y tratan de tomar la iniciativa de todas las formas posibles. Los oponentes presentan hechos que sólo los benefician a ellos y declaran que tienen todo tipo de opciones. El objetivo de cada participante es mantener el equilibrio o una ligera ventaja. La tarea del mediador en esta etapa es orientar las negociaciones hacia la búsqueda de propuestas específicas. Si las negociaciones comienzan a afectar gravemente a una de las partes, el mediador de la nueva debe encontrar una salida a la situación actual;
4) Poner fin a las negociaciones o romper un punto muerto. En esta etapa, ya existe un número significativo de propuestas y opciones diferentes, pero aún no se ha llegado a un acuerdo al respecto. El tiempo empieza a agotarse, la tensión aumenta y es necesario tomar algún tipo de decisión. Unas cuantas concesiones finales por parte de ambas partes podrían salvarlo todo. Pero aquí es importante que las partes en conflicto recuerden claramente qué concesiones no afectan el logro de su objetivo principal y cuáles anulan todo el trabajo previo. El mediador, utilizando el poder que se le ha otorgado, resuelve las diferencias finales y lleva a las partes a un compromiso.
La humanidad ha acumulado una vasta experiencia en negociaciones. En las últimas décadas se han determinado varias reglas y procedimientos para su gestión. Se identifican las partes de las negociaciones, participantes directos, temática, canales de comunicación mutua, información. Se ha observado que existen dificultades para desarrollar criterios para evaluar tanto el progreso como los resultados de las negociaciones. En general, el comportamiento de los participantes depende en gran medida de la situación actual, así como de su nivel educativo y cultural, volitivos y otras características personales.
2.6. Métodos para gestionar el comportamiento personal.
Manejo del comportamiento representa un sistema de medidas para la formación de principios y normas de comportamiento de las personas en una organización, que le permite alcanzar sus objetivos en un plazo determinado a un costo razonable. Una organización, de acuerdo con sus objetivos, estrategia, estructura organizacional y actividades específicas, selecciona especialistas para ciertos roles, para realizar funciones específicas y obtener los resultados requeridos, por lo que se debe una determinada remuneración. Un individuo, al tener una idea de sí mismo y de sus capacidades, teniendo en cuenta sus objetivos, entabla una relación con la organización, esforzándose por ocupar un determinado lugar en ella, realizar un determinado trabajo y recibir una recompensa. El individuo espera de la organización: un lugar en la estructura social, un trabajo específico e interesante, la recompensa deseada. La organización espera del individuo: calificaciones y características personales para realizar el trabajo, resultados laborales requeridos, reconocimiento de las normas de conducta aceptadas. Cuando se gestionan adecuadamente, las expectativas del individuo y de la organización se acercan entre sí. La tarea de la gestión del comportamiento es lograr el cumplimiento de las expectativas mutuas del individuo y la organización.
2.7. Métodos que implican respuestas agresivas.
Este grupo de métodos se utiliza en casos extremos cuando se han agotado las capacidades de todos los métodos anteriores.
Literatura
1. Breve diccionario psicológico/Ed. AV. Petrovsky, N.G. Yaroshevsky. – M. 1993
2. Krichevsky R.L. Si eres un líder...– M.: Delo, 1993.
3. Dmítriev A.V. Conflictología. Tutorial. – M.: Gardariki, 2000
4. Gromova O. N. Conflictología. Curso de conferencias. M.: Ekmos, 2000
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