Czym jest strategia błękitnego oceanu? Strategia błękitnego oceanu: od Apple do Cirque du Soleil Czym jest błękitny ocean w marketingu.

język angielski Strategia błękitnego oceanu 2005

Czyta się w 14 minut, oryginał – 25 minut

Strategia błękitnego oceanu ma na celu minimalizację możliwych zagrożeń. Opiera się na trzech zasadach:

• minimalizacja ryzyka poszukiwań – ponowne rozważenie granic rynku;
• minimalizacja ryzyka planowania – skupienie się na ogólnym obrazie, a nie na liczbach;
• minimalizacja ryzyka skali – wykroczenie poza istniejący popyt.

Aby skutecznie wdrożyć strategię błękitnego oceanu, należy kierować działania organizacji w kierunku jej wdrożenia. Istnieją dwie zasady ograniczania ryzyka organizacyjnego i zarządczego.

• Minimalizacja ryzyka organizacyjnego – pokonywanie przeszkód organizacyjnych.
• Minimalizacja ryzyka zarządczego – monitorowanie realizacji strategii.

Innowacja wartości dla klienta jest podstawą strategii błękitnego oceanu

Głównym celem strategii błękitnego oceanu jest innowacja wartości, czyli poprawa cech konsumenckich i redukcja kosztów. Można to osiągnąć, jeśli w przedsiębiorstwie zachowana zostanie równowaga pomiędzy użytecznością, ceną i kosztami.

W większości przypadków firma dąży do zdobycia udziału w rynku. To tradycyjne podejście przedsiębiorstw – strategia czerwonego oceanu.

Nowy produkt powstaje tylko w 14% przypadków, co odpowiada za 61% całkowitych zysków. Pokazuje to, że firmy, które wybiorą strategię błękitnego oceanu, mają znacznie większe szanse na sukces.

Jednak współczesny biznes charakteryzuje się wieloma trendami.

• Dzięki postępowi technologicznemu wzrosła produktywność, a podaż przewyższa popyt.
• Ze względu na niższe bariery handlowe i globalizację zniknęły wyspecjalizowane nisze rynkowe o wysokich cenach.
• Globalny popyt na wiele produktów spada wraz ze spadkiem liczby ludności w krajach rozwiniętych.

W rezultacie zyski maleją, a wiele produktów staje się wystandaryzowanymi produktami masowymi. Aby uniknąć walki o udział w rynku, firmy starają się stworzyć nową przestrzeń rynkową, która będzie wysoce rentowna i wolna od konkurencji.

Firmy tworzące nową wartość dla klienta dążą zarówno do zróżnicowania, jak i redukcji kosztów. Aby to zrobić, musisz zaoferować klientom nowy produkt w przystępnej cenie. Z czasem pojawią się korzyści skali, a koszty spadną jeszcze bardziej.

Jak opracować strategię błękitnego oceanu?

Narzędzie nr 1: Kanwa strategii.

Kanwa strategii pokazuje kluczowe czynniki wpływające na konkurencję w branży i pozwala analizować, w co firmy inwestują i jakie korzyści oferują swoim klientom.

Korzystając z tej metody, należy zwrócić uwagę na produkty alternatywne. Stwórz ofertę dla klientów zawierającą elementy wartości konsumenckiej produktów z innych branż. W ten sposób możesz rozwijać nowe pomysły, zamiast oferować klientom analogi istniejących produktów.

Narzędzie nr 2. Model Czterech Działań.

Aby znaleźć słabe strony sposobu działania branży, należy odpowiedzieć na cztery kluczowe pytania.

1. Które czynniki wartości klienta należy wykluczyć?
2. Które czynniki należy redukować?
3. Jakim czynnikom należy zwiększyć znaczenie?
4. Jakie nowe źródła wartości należy stworzyć?

Każda branża posiada czynniki niezbędne do penetracji rynku. Jednak preferencje konsumentów zmieniają się, a obecne produkty i usługi mogą być dla konsumentów zbyt złożone i drogie.

Pytania te pomogą zidentyfikować nieistotne czynniki konkurencji. Spróbuj zidentyfikować ukryte kompromisy, do których zmuszeni byli dokonywać konsumenci.

Narzędzie nr 3. Krata.

Metoda siatki: firma wypełnia tabelę, która pozwala zrozumieć różnice w jej działaniach od standardów branżowych. Dzięki tej metodzie menedżerowie będą mogli działać w sposób skoordynowany.

Wypełniając siatkę, dokładnie przeanalizuj czynniki uważane za niezbędne dla gracza branżowego i oceń, czy są one uzasadnione.

Skuteczna strategia błękitnego oceanu ma trzy charakterystyczne cechy.

• Mając priorytety. Polegaj na ograniczonym zestawie czynników konkurencyjnych. Nie inwestuj w obszary rozwoju, które nie są powiązane z tymi priorytetami.
• Odchylenie od normy. Rozważ alternatywne opcje zamiast podejść standardowych w branży.
• Przejrzystość i zrozumiałość. Dobrą i oczywistą strategię można opisać jednym pojemnym hasłem.

Zasady opracowywania strategii błękitnego oceanu

Istnieją cztery zasady tworzenia strategii błękitnego oceanu.

Zasada 1: Przedefiniowanie granic rynku

Istnieje sześć sposobów na znalezienie atrakcyjnych pomysłów na błękitny ocean.

1. Przeanalizuj alternatywne branże i określ, które produkty i usługi wyglądają inaczej, ale służą temu samemu celowi. Konsument często wybiera pomiędzy ofertami z różnych branż. Wykorzystaj przestrzeń pomiędzy tymi sferami.

Przykład. NetJets zaoferował klientom program, który łączył szybkość i wygodę prywatnych odrzutowców z niskim kosztem częściowej własności spotykanym w innych branżach.

2. Rozważ różne klasy firm w tej branży i określ, jakie czynniki wpływają na wybór klienta. Pożycz podstawowe korzyści z każdej klasy i odrzuć nadmiar.

Przykład. Pojazdy Lexusa łączą w sobie jakość luksusowych marek takich jak Mercedes, BMW i Jaguar z ceną niedrogich modeli Cadillaca i Lincolna.

3. Przeanalizuj różne grupy nabywców i połącz ich postrzeganie wartości. Zmień tradycyjne postrzeganie docelowego nabywcy.

Przykład. Firma Canon opracowała kopiarki stacjonarne, przechodząc od klientów korporacyjnych do użytkowników, którzy chcieli mieć własną kserokopiarkę w domu.

4. Rozważ komplementarne produkty i usługi i znajdź połączone rozwiązanie.

Przykład. Sieć księgarska Barnes & Noble przeniosła swoją uwagę ze sprzedaży książek na tworzenie środowiska sprzyjającego czytaniu i nauce.

5. Oceń atrakcyjność produktu i ponownie rozważ tradycyjne rozwiązanie branżowe. Dodaj emocjonalny urok do funkcjonalnie użytecznego produktu lub przesuń równowagę z komponentu emocjonalnego na funkcjonalność.

6. Przewiduj, jak będzie wyglądał rynek po zakończeniu prac nad daną technologią. Jeśli już dziś zidentyfikujesz, co należy zmienić, odkryjesz nowe możliwości.

Przykład. Do stworzenia sklepu internetowego iTunes zainspirował firmę Apple sukces sieci wymiany plików Napster. Stało się jasne, że zapotrzebowanie konsumentów na technologię umożliwiającą pobieranie muzyki w formacie cyfrowym jest duże. Następnie Apple opracował legalny, prosty i niedrogi sposób dostępu do plików audio i podbił rynek.

Zasada 2: Skoncentruj się na ogólnym obrazie, a nie na liczbach

Typowy plan strategiczny narzuca firmie strategię czerwonego oceanu i nigdy nie tworzy błękitnych oceanów. Aby uniknąć tego błędu, musisz skupić się na szerszym obrazie, a nie gubić się w morzu liczb. Aby to zrobić, narysuj zarys strategiczny dla swojej firmy, który:

• rzetelnie i jasno przedstawia pozycję firmy na rynku;
• pozwala budować przyszłą strategię firmy;
• pomaga pracownikom skupić się na szerszej perspektywie;
• określa czynniki wpływające na konkurencję w branży;
• pokazuje, w jakie obszary inwestuje Twoja firma i jej konkurenci;
• promuje dialog pomiędzy oddziałami firmy w kwestiach dalszego rozwoju;
• aktywuje rozpowszechnianie strategicznie skutecznych metod i wymianę doświadczeń między działami.

Stworzenie strategicznego płótna firmy nie jest łatwe. Nieporozumienia w wyborze czynników konkurencji i ich ocenie w stosunku do Twojej firmy są nieuniknione. Wielu menedżerów ma tendencję do definiowania użyteczności i wartości w kategoriach użytkowników wewnętrznych, a nie klientów.

Jak zbudować zarys strategiczny firmy?

Osiągnij pełne zrozumienie. Wyraźnie porównaj swoją firmę z konkurencją. Niech wszyscy zobaczą szerszą perspektywę i wyjdą poza osobiste interesy. Narysuj proponowany zarys strategiczny, omów go i porównaj ze strategiami konkurencji. Zachęcaj wszystkich do udziału i kreatywności.

Wyślij menedżerów, aby przeprowadzili badania na miejscu. Pozwól im osobiście kontaktować się z klientami i dowiedz się, jak dokładnie ludzie korzystają z Twojego produktu lub usługi. Nie należy powierzać tego osobom trzecim ani polegać na raportach innych osób.

Porozmawiaj z osobami niebędącymi klientami i ustal, dlaczego Twój produkt ich nie przekonuje. Przeanalizuj, z jakich alternatyw obecnie korzystają. Przydziel to zadanie dwóm zespołom. Niech każdy zaproponuje własną wersję nowej strategii i hasła.

Zorganizuj konkurs koncepcyjny, w którym każdy zespół zaprezentuje wersję kanwy strategii opartą na wynikach swoich „badań terenowych”. Niech każdy „sędzia” zagłosuje na swoją ulubioną koncepcję. To natychmiast określi najskuteczniejszą strategię.

Przekaż wszystkim zatwierdzoną strategię. Rozpowszechniaj wśród pracowników wykresy porównujące stare i nowe profile strategiczne firmy. Menedżerowie powinni omówić te zmiany ze swoimi podwładnymi.

Zasada 3: Wychodzenie poza istniejący popyt

Tworząc błękitny ocean, firma stara się, aby był on jak największy, a co za tym idzie, ograniczał ryzyko związane z uruchamianiem usług dla tego rynku. Aby to zrobić, postaraj się zainteresować swoją ofertą jak najwięcej nie-klientów, których można podzielić na trzy kategorie.

Osoby niebędące klientami poziomu 1- kupcy zlokalizowani na granicy Twojego rynku. Porzucą Twoje produkty, gdy tylko pojawi się coś ciekawszego. Zaoferuj im radykalnie nową wartość dla klienta, a będą kupować częściej.

Do osób niebędących klientami poziomu 1 zaliczają się także osoby, które korzystają z Twoich produktów z powodu braku lepszych opcji. Znajdź coś wspólnego pomiędzy osobami niebędącymi klientami a klientami z pogranicza, a będziesz wiedział, na czym się skupić.

Dowiedz się, co im się podoba, jakie rozwiązania ich przyciągają. Często więcej pomysłów na odkrywanie i poszerzanie błękitnego oceanu pochodzi od osób niebędących klientami niż od stałych klientów.

Osoby niebędące klientami poziomu 2- klienci, którzy nie korzystają z Twojego produktu, ponieważ jest zbyt drogi lub skomplikowany. Dowiedz się, dlaczego ci ludzie nie kupują Twoich produktów lub nie korzystają z produktów i usług Twojej branży, i spróbuj znaleźć podobieństwa między tymi powodami.

Osoby niebędące klientami poziomu 3- Kupujący, którzy nie wzięli pod uwagę ofert Twojej branży, ponieważ ich potrzeby leżą na innych rynkach. Spróbuj sięgnąć poza granice branży i wykorzystać ogromny ocean wcześniej niewykorzystanego popytu.

Zasada 4. Zaangażowanie w obraną strategię

Opracowując strategie błękitnego oceanu, musisz stworzyć zrównoważony model biznesowy, który skutecznie wdroży Twój pomysł. Ważne jest, aby trzymać się obranej strategii – ograniczy to potencjalne ryzyko związane z modelem biznesowym.

Optymalna sekwencja strategiczna.

1. Przydatność dla kupującego.
2. Przystępna cena.
3. Koszty i możliwe zyski.
4. Promowanie pomysłów i rozwiązywanie ewentualnych problemów.

Jakie są różnice między użytecznymi towarami i usługami?

• Można je łatwo kupić.
• Są dostarczane szybko.
• Korzystanie z nich nie wymaga specjalnego przeszkolenia.
• Nie wymagają drogich produktów pomocniczych.
• Są łatwe w utrzymaniu.
• Po zakończeniu okresu użytkowania można je łatwo wyrzucić.

Należy ustalić, jaka cena pozwoli szybko podbić rynek masowy. Wyjdź na rynek z ofertą nie do odrzucenia, a następnie spróbuj zatrzymać tę publiczność.

Istnieje korytarz cenowy, który wyznacza się poprzez porównanie produktów alternatywnych. Jeśli konkurentom będzie trudno skopiować Twoje metody pracy, możesz ustawić cenę w pobliżu górnej granicy tego korytarza. Ale jeśli nie jesteś chroniony przed naśladowcami, lepiej ustawić cenę na dolną granicę korytarza, ograniczając liczbę konkurentów. Ustalenie przystępnej ceny uruchomi mechanizm „szeptany” i sprawi, że produkt stanie się popularny.

Następnie musisz zrozumieć, czy osiągniesz zysk po cenie docelowej. Tutaj trzeba zacząć od ceny strategicznej, odejmując od niej pożądany zysk i uzyskując planowany koszt, a nie ustalać cenę na podstawie kosztów. Poniższe metody pomogą spełnić te rygorystyczne wymagania.

Usprawnianie procesu produkcyjnego i wprowadzanie innowacji mających na celu redukcję kosztów, np. zastąpienie surowców nietradycyjnymi, ale tańszymi alternatywami.

Zastosowanie innych materiałów i nowych metod produkcji, na przykład poprzez nowocześniejsze i tańsze technologie.

Nawiązywanie partnerstw z innymi dostawcami, którzy efektywniej realizują funkcje produkcyjne i sprzedażowe. Partnerstwo pozwala także na skorzystanie z fachowej wiedzy innej firmy.

Zmiana modelu cenowego, np. przejście ze sprzedaży produktu na wynajem lub leasing. Niektóre firmy z dużym sukcesem dostarczają swoje produkty w zamian za udział w kapitale zakładowym i udział w przyszłych zyskach.

Twój produkt nie odniesie sukcesu, jeśli ludzie nie będą chcieli go zaakceptować. Dlatego ważne jest pokonanie oporu trzech głównych grup.

1. Pracownicy, którzy nieświadomie sabotują każdą innowację, jeśli uznają ją za zagrożenie dla swoich dochodów.
2. Partnerzy biznesowi, którzy muszą mieć pewność, że nowy produkt lub usługa nie wpłynie na ich przychody i pozycję rynkową.
3. Szerokie grono odbiorców, które ma trudności z akceptacją nowych pomysłów.

Zasady wdrażania strategii błękitnego oceanu

Aby wdrożyć strategię błękitnego oceanu, konieczne jest ukierunkowanie działań firmy na jej realizację, na co składają się dwie zasady.

Zasada 1. Pokonywanie przeszkód organizacyjnych.

Wdrożenie strategii błękitnego oceanu napotyka trzy przeszkody:

• większość pracowników jest przeciwna zmianom;
• firma ma ograniczoną ilość zasobów;
• pracownicy nie chcą zmieniać swoich zwykłych metod pracy.

Pokonać te przeszkody pomaga metoda „aktywizacji punktowej”: lider koncentruje się na ludziach i działaniach, od których zależy praca całej organizacji.

Aby przekonać pracowników o konieczności zmiany strategii, należy pozwolić im samodzielnie ocenić sytuację rynkową i zrozumieć, że zmiana jest konieczna. Zachęcaj pracowników do interakcji z niezadowolonymi klientami.

Aby rozwiązać problem braku zasobów, odpowiednio przydziel zasoby, które już posiadasz. Określ, co wymaga najmniejszej inwestycji, ale nadal poprawia wydajność organizacji, i kieruj zasoby do tych kluczowych punktów. Wymień niepotrzebne zasoby na niezbędne. Identyfikacja obszarów nieefektywnego wykorzystania zasobów („zimnych punktów”).Przenoszenie zasobów z „zimnych punktów” do „gorących punktów” może znacząco ułatwić realizację strategii błękitnego oceanu.

Aby zachęcić pracowników do przyjęcia bardziej efektywnych praktyk pracy, powiedz im o przyszłości. Od teraz nie wydawaj rozkazów, które zmuszają wszystkich do innego myślenia.

Współpracuj z liderami opinii. Zdobądź wsparcie wpływowych osób w Twojej firmie – ich chęć zmiany sposobu pracy przekona innych.

Zachęcaj do przejrzystości. Podkreśl znaczenie włączania i szczerej, otwartej dyskusji. Wyjaśnij pracownikom potrzebę zmian. Pozwala to załagodzić wątpliwości pojawiające się wśród zwykłych pracowników.

Podziel zadanie. Stosując metodę „aktywacji punktowej”, podziel cel ogólny na małe elementy, które są wykonalne dla wykonawców.

Zapewnij wsparcie tym, którzy najbardziej skorzystają na zmianie strategii. Zbuduj szeroką koalicję zwolenników zmian i przekonaj ich, aby Cię wspierali.

Zneutralizuj tych, którzy mogą najwięcej stracić na zmianie strategii. Odeprzyj ataki sceptyków faktami i niezaprzeczalną logiką.

Dodaj szanowanego, kompetentnego pracownika do swojego zespołu. Doradca ten zna sytuację od środka i pomoże Ci rozwiązać problemy intryg wewnątrzfirmowych.

Zasada 2. Kształtowanie zaangażowania w strategię.

Strategię błękitnego oceanu należy opracować w drodze otwartej dyskusji opartej na współpracy. Widząc, że opracowanie strategii przebiega rzetelnie, pracownicy będą dobrowolnie uczestniczyć w realizacji planu w kolejnych etapach.

• Strategiczny rozwój: włącz pracowników do dyskusji i wyjaśnij istotę proponowanej strategii.
• Tworzenie instalacji: Pokaż swoim pracownikom, że liczysz się z ich opiniami – w ten sposób zdobędziesz ich zaufanie i lojalność.
• Stymulowanie pożądanych zachowań: Zachęcaj do dobrowolnego udziału we wdrażaniu strategii.
• Realizacja strategii: Stwórz pracownikom warunki do wykazywania się osobistą inicjatywą.

Wizerunek marki uniemożliwia konkurentom zapożyczanie innowacyjnych pomysłów. Wdrożona strategia błękitnego oceanu czasami pokrywa cały dostępny popyt, przez co naśladownictwo staje się nieopłacalne. Patenty lub licencje mogą służyć do ochrony przed naśladowcami.

Kiedy Twoja krzywa wartości zacznie zbiegać się z krzywą wartości konkurencji, będziesz musiał ponownie wprowadzić innowacje. Wyjdź poza obszar swojej strategii i poszukaj nowego błękitnego oceanu. Długoterminowy sukces organizacji zależy od jej zdolności do wielokrotnego tworzenia błękitnych oceanów.

Chan Kima
Rene Mauborgne Rozdział z książki „Strategia błękitnego oceanu. Jak znaleźć lub stworzyć rynek wolny od innych graczy”
Wydawnictwo „Mann, Iwanow i Ferber”

Pokonywanie kluczowych barier organizacyjnych

Po opracowaniu strategii błękitnego oceanu i zyskownym modelu biznesowym firma musi przekształcić swoje pomysły w rzeczywistość. Oczywiście wdrożenie dowolnej strategii wiąże się z trudnościami. Zarówno firmy, jak i osoby prywatne często mają trudności z przekształceniem myśli w działania, niezależnie od tego, czy znajdują się w czerwonym, czy niebieskim oceanie. W porównaniu ze strategią czerwonego oceanu wejście do błękitnego oceanu wiąże się z poważnym zakłóceniem status quo. Strategia ta opiera się na przejściu od zbieżności do rozbieżności krzywych wartości przy jednoczesnej redukcji kosztów. To właśnie znacznie utrudnia jego wdrożenie.

Menedżerowie zapewniali nas, że ten test nie był łatwy. Muszą pokonać cztery przeszkody. Pierwszym z nich jest pojawienie się wewnętrznego dysonansu wśród pracowników. Należy ich przekonać o słuszności i konieczności dokonania strategicznej zmiany. Chociaż czerwone oceany mogą nigdy nie doprowadzić Twojej firmy do rentownego wzrostu, sprawiają, że ludzie czują się swobodnie.

Jeśli do tej pory czerwone wody dobrze służyły organizacji, po co kołysać łodzią?

Drugą przeszkodą są ograniczone zasoby. Uważa się, że im poważniejszych zmian podejmuje się organizacja, tym większych zasobów potrzeba do ich przeprowadzenia. Jednak w wielu badanych przez nas organizacjach wykorzystanie zasobów malało, a nie rosło.

Trzecią przeszkodą jest motywacja. Jak możemy zmotywować kluczowych aktorów do szybkiego i celowego działania w celu przełamania status quo? Może to zająć lata, a menedżerowie nie mają takiego czasu.

Ostatnią przeszkodą są intrygi polityczne. Jak ujął to jeden z menadżerów: „W naszej firmie jest tak: nie miałeś nawet czasu, żeby cokolwiek powiedzieć, a oni już się z tobą rozprawili”.

Chociaż przeszkody te w każdym przypadku różnią się pod względem złożoności, a wiele firm napotyka tylko kilka z nich, umiejętność ich pokonania jest niezbędna do ograniczenia ryzyka organizacyjnego. To prowadzi nas do piątej zasady strategii błękitnego oceanu: pokonać kluczowe bariery organizacyjne, aby strategia błękitnego oceanu przełożyła się na działanie.

Aby skutecznie to osiągnąć, firma musi porzucić tradycyjne podejście do wdrażania zmian. Konwencjonalna mądrość głosi, że im większa zmiana, tym więcej czasu i zasobów musisz zainwestować, aby uzyskać rezultaty. Musimy wywrócić ten pogląd do góry nogami poprzez to, co nazywamy celowym przywództwem. Celowe przywództwo pozwala szybko i oszczędnie uporać się z tymi czterema przeszkodami, jednocześnie zyskując poparcie pracowników w przypadku kwestionowania status quo.

Celowe przywództwo w działaniu

Weźmy na przykład Departament Policji Nowego Jorku (NYPD), który w latach 90. wdrożył strategię błękitnego oceanu w sektorze publicznym. Kiedy w lutym 1994 roku Bill Bratton został mianowany komisarzem policji Nowego Jorku, stanął przed przeciwnościami losu, jakich niewielu widziało. Na początku lat 90. Nowy Jork pogrążał się w anarchii. Liczba morderstw pobiła wszelkie rekordy. Gazety były pełne doniesień o napadach ulicznych, napadach mafijnych, linczach i napadach z bronią w ręku. Nowojorczycy byli oblężeni. Budżet Brattona był niewielki. Co więcej, po nieprzerwanym od 30 lat wzroście przestępczości w Nowym Jorku wielu socjologów doszło do wniosku, że policja nie będzie w stanie sobie z tym poradzić. Nowojorczycy wołali o pomoc. Nagłówek pierwszej strony „The New York Post” krzyczał: „Dave, zrób coś!” — taka była prośba do ówczesnego burmistrza Davida Dinkinsa, aby szybko ograniczył liczbę przestępstw. Przy nędznych zarobkach, niebezpiecznych warunkach pracy, długich godzinach pracy i niewielkich perspektywach awansu w ramach policyjnego systemu awansów nastroje wśród trzydziestu sześciu tysięcy funkcjonariuszy policji w Nowym Jorku były najgorsze. O szkodliwych skutkach cięć budżetowych, pogarszającym się sprzęcie i korupcji nawet nie wspominamy.

Z biznesowego punktu widzenia NYPD była organizacją pozbawioną środków pieniężnych, której trzydzieści sześć tysięcy pracowników było pogodzonych z sytuacją, pozbawionych motywacji i wypłacało skromne pensje; baza niezadowolonych klientów zjednoczyła wszystkich nowojorczyków; wyniki stale się pogarszały, o czym świadczy rosnąca przestępczość, strach i nieporządek. Obrazu dopełniały zamieszanie sprzętowe i gry polityczne. W ogóle chęć przewodzenia zmianom w strategicznym kursie nowojorskiej policji nie mogła śnić większości jej ówczesnych przywódców nawet w niewyobrażalnym koszmarze. A konkurenci – przestępcy – stawali się coraz potężniejsi, a ich liczba rosła.

Jednak w niecałe dwa lata i bez zwiększania budżetu Bratton przekształcił Nowy Jork w najbezpieczniejsze duże miasto w Stanach Zjednoczonych. Wyłonił się z czerwonego oceanu uzbrojony w strategię policji błękitnego oceanu, która zrewolucjonizowała ówczesny sposób postrzegania amerykańskiej policji. W latach 1994–1996 organizacja zaczęła odnosić sukcesy, jej „zyski” gwałtownie wzrosły: liczba poważnych przestępstw spadła o 39%, morderstw o ​​50%, a kradzieży o 35%. Wygrali „klienci”: według badań Instytutu Gallupa zaufanie mieszkańców miast do policji wzrosło z 37 do 73%. Korzyści odnieśli także pracownicy: badania wewnętrzne wykazały bezprecedensową satysfakcję z pracy funkcjonariuszy policji. Jak ujął to jeden z policjantów: „Za tego gościa poszlibyśmy do piekła i z powrotem”. Być może najbardziej imponujące było to, że zmiana przeżyła przywódcę i zaowocowała fundamentalną transformacją kultury i strategii nowojorskiej policji. Nawet po odejściu Brattona w 1996 r. wskaźniki przestępczości nadal spadały.

Niewielu liderów korporacji, chcąc podważyć status quo, napotkało tyle przeszkód organizacyjnych, co Bratton. Jeszcze mniej jest takich, którzy w jakichkolwiek warunkach organizacyjnych byliby w stanie osiągnąć tak dramatyczny skok jakościowy, jaki osiągnął Bratton, a tym bardziej pomimo bezprecedensowych trudności, z jakimi musiał się zmierzyć. Nawet Jack Welch poświęcił dziesięć lat i dziesiątki milionów dolarów na reorganizację i szkolenia, aby przekształcić GE w potęgę.

Co więcej, przeciwstawiając się opinii publicznej, Bratton osiągnął tak imponujące wyniki w rekordowym czasie i przy bardzo niewielkich zasobach, podnosząc jednocześnie morale pracowników i zapewniając korzyści wszystkim zainteresowanym. Nie była to pierwsza zmiana strategii Brattona, ale piąta, a wszystkie zostały pomyślnie wdrożone pomimo konieczności pokonania wszystkich czterech przeszkód, które według menedżerów zazwyczaj ograniczają ich zdolność do wdrażania strategii błękitnego oceanu. Barierami tymi jest brak zrozumienia wśród pracowników potrzeby radykalnych zmian; ograniczone zasoby, charakterystyczne dla prawie wszystkich firm; niska motywacja, zniechęcająca i demoralizująca personel; machinacje polityczne, których efektem jest wewnętrzny i zewnętrzny opór wobec zmian (ryc. 1).

Ryż. 1. Realizacja strategii: cztery bariery organizacyjne

Dźwignia główna: nieproporcjonalne czynniki wpływu

Idea celowego przywództwa wywodzi się z epidemiologii i teorii punktów krytycznych. Opiera się na założeniu, że w każdej organizacji fundamentalna zmiana następuje szybko, gdy przekonania i energia krytycznej masy ludzi tworzą epidemiczny ruch w kierunku idei. Kluczowym czynnikiem inicjującym taki ruch jest koncentracja, a nie dyfuzja.

Celowe przywództwo opiera się na rzadko używanej rzeczywistości korporacyjnej, zgodnie z którą w każdej organizacji występują ludzie, działania i działania, które mają nieproporcjonalny wpływ na wyniki. Zatem, wbrew tradycyjnemu poglądowi, pokonanie poważnej przeszkody nie wymaga zorganizowania równie istotnej reakcji, w ramach której wyniki osiąga się poprzez proporcjonalną inwestycję czasu i zasobów. Chodzi raczej o oszczędzanie zasobów i skracanie czasu poprzez skupienie się na identyfikacji nieproporcjonalnych czynników wpływu w organizacji, a następnie podjęcie odpowiednich działań.

Kluczowe pytania, na które odpowiadają zorientowani na cel liderzy, to: Jakie czynniki lub działania mają nieproporcjonalnie pozytywny wpływ na zmianę status quo? A co z uzyskaniem maksymalnego zwrotu z każdej jednostki zasobów? Motywować kluczowych aktorów do aktywnego wprowadzania zmian? Usunąć bariery polityczne, które nieustannie zagrażają nawet najlepszym strategiom? Dzięki pełnemu skupieniu się na punktach nieproporcjonalnego wpływu skoncentrowany lider może pokonać wszystkie cztery bariery utrudniające wdrożenie strategii błękitnego oceanu. Potrafi je pokonać szybko i bez większych wydatków.

Przyjrzyjmy się teraz, jak możemy ukierunkować nieproporcjonalne wpływy, aby usunąć wszystkie cztery bariery utrudniające przejście od myśli do działania w ramach strategii błękitnego oceanu.

Przełamanie bariery nieporozumień

Bardzo często podczas zmiany kursu i przekształceń korporacyjnych głównym wyzwaniem jest uświadomienie ludziom potrzeby zmiany strategii i zrozumienie jej przyczyn. Większość menedżerów firm, wyjaśniając powody zmian, podaje liczby i nalega, aby firma stawiała sobie coraz większe cele i je osiągała: „Są tylko dwie alternatywne ścieżki: osiągnąć cele lub je przekroczyć”.

Jednak jak wszyscy wiemy, liczbami można manipulować. Nalegając na zwiększanie wartości wskaźników docelowych, menedżer może prowokować nadużycia na etapie budżetowania. To z kolei powoduje wrogość i podejrzliwość w różnych częściach organizacji. Nawet jeśli nie manipuluje się liczbami, mogą one prowadzić do niepożądanych konsekwencji. Na przykład sprzedawcy otrzymujący prowizję od sprzedaży rzadko przywiązują dużą wagę do kosztów swoich transakcji.

Co więcej, idea wyrażona liczbami rzadko zapada w duszę człowieka. Powód zmiany wydaje się abstrakcyjny i oderwany od zadań menedżerów liniowych, ale to ich zaangażowanie musi zwyciężyć szef organizacji. Menedżerowie, których działy dobrze sobie radzą, uważają, że krytyka ich nie dotyczy i jest to problem wyższej kadry zarządzającej. Menedżerowie słabo radzących sobie jednostek uważają, że „robi się na nich wrażenie”, a ci, którzy obawiają się o gwarancję własnego zatrudnienia, wolą studiować rynek pracy, niż szukać rozwiązania problemów firmy.

Celowe przywództwo nie opiera się na liczbach, aby przezwyciężyć niezrozumienie przez pracowników potrzeby zmian. Aby szybko pokonać tę przeszkodę, liderzy zorientowani na cel, tacy jak Bratton, skupiają się na wykorzystaniu nieproporcjonalnego wpływu: zapewnianiu ludziom bezpośredniego doświadczenia trudnych realiów. Badania z zakresu neuronauki i psychologii poznawczej pokazują, że ludzie lepiej zapamiętują i skuteczniej reagują na to, co zobaczyli i doświadczyli: „Widzieć znaczy uwierzyć”. Kiedy czegoś doświadczamy, pozytywne bodźce wzmacniają zachowanie, podczas gdy negatywne bodźce zmieniają postawy i zachowanie. Z grubsza rzecz biorąc, jeśli dziecko włoży palec do dżemu, a następnie go zliże, to im dżem okaże się smaczniejszy, tym częściej będzie powtarzać tę czynność. Nie będzie potrzebował rad rodziców, aby wzmocnić to zachowanie. I odwrotnie, dziecko po dotknięciu gorącego pieca już nigdy nie powtórzy eksperymentu. Dzieci po negatywnym doświadczeniu zmieniają swoje zachowanie z własnej woli i znowu nie wymagają żadnego rodzicielskiego nauczania. Z drugiej strony, jeśli podczas nabywania doświadczenia ktoś nie widział, nie czuł ani nie doświadczył bezpośredniego skutku swoich działań, ale na przykład pokazano mu po prostu serię abstrakcyjnych liczb, nie będzie to miało żadnego wpływu na niego, a zdobyte doświadczenie łatwo zostanie zapomniane.

Na tym właśnie polega celowe przywództwo. Jego zadaniem jest szybkie dokonanie zmian w świadomości człowieka, których dokona on wyłącznie z własnej woli. Zamiast polegać wyłącznie na wpływie liczb w celu zwalczania nieporozumień, celowi przywódcy sprawiają, że ludzie czują potrzebę zmian na dwa sposoby, omówione poniżej.

Przejedź się „kanałem elektrycznym”

Aby zakłócić status quo, pracownicy sami muszą stawić czoła najgorszym problemom w miejscu pracy. Nie pozwól, aby władze wyższego szczebla, średniego szczebla lub jakiekolwiek inne osoby zaczęły teoretyzować na temat obecnej sytuacji. Można spierać się o liczby, liczby nie inspirują, ale bezpośrednia konfrontacja z nieefektywną pracą szokuje, nie można od niej uciec, wymaga działania. Takie bezpośrednie doświadczenie ma nieproporcjonalny wpływ na szybkie rozwiązanie nieporozumień.

Rozważmy ten przykład. W latach 90. nowojorskie metro tak śmierdziało strachem, że nazwano je „kanalizacją elektryczną”. Mieszczanie zbojkotowali ten rodzaj transportu, a zyski szybko spadły. W tym samym czasie funkcjonariusze nowojorskiej policji tranzytowej nic nie zrobili. Dlaczego? Tylko 3% poważnych przestępstw miejskich miało miejsce w metrze. Dlatego bez względu na to, jak bardzo mieszczanie krzyczeli do władz, pozostali głusi. Nikt nie dostrzegł potrzeby ponownego przemyślenia strategii policji.

Bratton został wówczas mianowany szefem policji i w ciągu zaledwie kilku tygodni całkowicie zmienił nastawienie miejskiej policji, aby zmienić sytuację. Jak on to zrobił? Nie siłą i przy pomocy liczb. Po prostu nakazał, aby kadra kierownicza wyższego i średniego szczebla – zaczynając od siebie – poruszała się wyłącznie „kanalizacją elektryczną” o dowolnej porze dnia. Praktyka ta nie istniała przed Brattonem.

Chociaż statystyki mogły przekonać policję, że metro jest bezpieczne, teraz na własne oczy zobaczyła to, czego każdy nowojorczyk doświadczał na co dzień: metro na skraju anarchii. Wokół wagonów kręciły się gangi młodych ludzi, ludzie przeskakiwali przez bramki obrotowe, pasażerowie nie mieli dokąd uciec przed graffiti, na siedzeniach leżeli agresywni żebracy i pijacy. Policja nie mogła dłużej pozostać nieświadoma tak okropnej prawdy. Nikt nie miał wątpliwości, że należy pilnie zmienić strategię, przełamać status quo i to szybko.

Pokazanie menedżerom najgorszej strony rzeczywistości może również szybko zmienić ich postrzeganie status quo. Podobnie przywódcy mogą zmusić osoby znajdujące się nad nimi, aby zgodziły się na ich żądania. Jednak bardzo niewielu przywódców korzysta z tego szybkiego i potężnego środka „przebudzenia”. Częściej postępują odwrotnie. Próbują uzyskać wsparcie za pomocą cyfrowych wyświetlaczy, które nie powodują poczucia pilności ani nie zapewniają zastrzyku emocjonalnego. Lub uciekają się do opowieści o swoich najbardziej udanych projektach. Chociaż te alternatywne metody mogą działać, żadna z nich nie przezwycięży panującego braku zrozumienia istoty potrzeby zmian tak szybko i skutecznie, jak wykazanie najgorszego.

Na przykład, gdy Bratton kierował wydziałem policji Urzędu Transportu Zatoki Massachusetts (MBTA), kierownictwo MBTA zdecydowało się na zakup małych radiowozów, które byłyby tańsze w zakupie i eksploatacji. Nie pasowało to do nowej strategii Brattona. Zamiast jednak kwestionować tę decyzję lub żądać zwiększenia budżetu – propozycji, której rozważenie zajęłoby miesiące i ostatecznie zostałaby odrzucona – Bratton zaprosił dyrektora generalnego MBTA do zapoznania się z obszarem odpowiedzialności jego działu.

Aby dać dyrektorowi generalnemu przedsmak wszystkich okropności, z którymi Bratton próbował walczyć, umieścił go w małym samochodzie, bardzo podobnym rozmiarem do zamówionego. Bratton przesunął siedzenia maksymalnie do przodu, tak aby kierownik mógł poczuć, jak mało miejsca na nogi ma mierzący ponad metr siedemdziesiąt policjant. Bratton długo woził swojego szefa, objeżdżając wszystkie dziury, jakie można było znaleźć w okolicy. Założył także pasek, kajdanki i kaburę na broń, żeby dyrektor generalny mógł zobaczyć, jak mało jest miejsca na sprzęt policyjny. Dwie godziny później kierownik poprosił o wyjście na zewnątrz. Powiedział, że nie rozumie, jak Bratton może jeździć przez dłuższy czas w tak ciasnym samochodzie, nawet sam – a co, jeśli na tylnym siedzeniu siedzi przestępca? W ramach nowej strategii Bratton kupił większe samochody, których potrzebował.

Radź sobie z niezadowolonymi klientami

Aby przezwyciężyć nieporozumienia, należy nie tylko wyciągnąć menedżerów z biura, dać im możliwość zobaczenia wszelkich niedogodności w pracy, ale także zmusić ich do wysłuchania, co mają do powiedzenia najbardziej niezadowoleni klienci. Nie polegaj na badaniach rynku. Jak często Twoja kadra kierownicza osobiście obserwuje, co dzieje się na rynku i wchodzi w interakcję z najbardziej niezadowolonymi klientami oraz wysłuchuje ich skarg? Czy zastanawiałeś się kiedyś, dlaczego sprzedaż nie jest równa Twojemu zaufaniu do własnego produktu? Krótko mówiąc, nic nie zastąpi faktycznego spotkania i rozmowy z niezadowolonym klientem.

Pod koniec lat siedemdziesiątych dzielnica 4 w Bostonie, w której mieściła się Symphony Hall, Kościół Matka Chrześcijańska Nauka oraz inne instytucje religijne i kulturalne, borykała się z poważnymi problemami związanymi z przestępczością. Mieszkańcy okolicy byli przerażeni; wielu sprzedało swoje domy i wyprowadziło się, co tylko jeszcze bardziej skomplikowało sytuację. Jednak pomimo exodusu mieszkańców policja pod przewodnictwem Brattona uważała, że ​​wykonuje dobrą robotę. Wskaźniki wydajności, na których funkcjonariusze policji zawsze polegali, porównując swoje wyniki z wynikami innych wydziałów, są dość spójne: spadła liczba połączeń pod numer 911, a liczba aresztowań za przestępstwa z użyciem przemocy wzrosła. Aby uporać się z tym paradoksem, Bratton zorganizował w ratuszu serię spotkań funkcjonariuszy policji z mieszkańcami okolicy.

Powód nieporozumienia szybko się wyjaśnił. Chociaż policja szczyciła się szybką reakcją na zdarzenia i doświadczeniem w rozwiązywaniu poważnych przestępstw, jej wysiłki nie zostały zauważone ani docenione przez obywateli; Niewielu obawiało się przestępstw na dużą skalę. Znacznie więcej strachu i niepokoju wywoływały w nich ciągłe drobne czynniki drażniące: pijacy, żebracy, prostytutki, graffiti na ścianach.

W wyniku spotkań z obywatelami całkowicie zmieniono priorytety policji, a działania policji skupiły się na strategii błękitnego oceanu zwanej „rozbitymi szybami” 2. Spadła liczba przestępstw, a mieszkańcy okolicy odzyskali spokój.

Kiedy trzeba obudzić organizację, aby dokonać zmian strategicznych i zmienić status quo, czy opierasz się na liczbach? A może zmuszasz menedżerów, pracowników i kierownictwo (i siebie) do bezpośredniego skonfrontowania się z najpilniejszymi problemami w pracy? Zmuszasz menedżerów do osobistego poznania rynku i wysłuchiwania skarg niezadowolonych klientów? A może zlecasz własne oczy i wysyłasz kwestionariusze do badań rynkowych?

Przezwyciężenie braku zasobów

Kiedy pracownicy firmy uznają potrzebę zmiany strategii i mniej więcej zgadzają się z zarysem nowej strategii, większość liderów staje przed tym samym: ograniczonymi zasobami. Czy mają pieniądze na wprowadzenie niezbędnych zmian? Na tym etapie większość liderów reform robi jedną z dwóch rzeczy. Albo ograniczają swoje ambicje i jeszcze bardziej demoralizują pracowników, albo próbują pozyskać więcej środków od bankierów i akcjonariuszy – proces, który może zająć dużo czasu i odwrócić uwagę od doraźnych problemów. Nie oznacza to, że takie podejście nie jest potrzebne lub nie ma sensu, ale uzyskanie dodatkowych zasobów jest często czasochłonne i stanowi wyzwanie polityczne.

Jak zmienić strategię firmy mając do dyspozycji ograniczone zasoby? Zamiast skupiać się na znajdowaniu większej ilości zasobów, zorientowani na cel liderzy skupiają się na dodawaniu wartości do tego, co już posiadają. Jeśli chodzi o niedobór zasobów, istnieją trzy nieproporcjonalne czynniki wpływu, które menedżer może wykorzystać, aby zarówno uwolnić znaczne zasoby, jak i zwiększyć ich wartość. Czynniki te obejmują gorące punkty, zimne punkty i korzystne wymiany.

Hot spoty to działania, w które inwestuje się niewiele zasobów, ale które mają wysoki potencjał zwrotu. Z kolei zimne punkty to działania, w które inwestuje się dużo zasobów, ale mają niewielki wpływ na wskaźniki wydajności. W każdej organizacji zwykle występuje mnóstwo zimnych i gorących punktów. Podczas wymiany oddajesz nadwyżki zasobów dostępnych w jednym z obszarów swojej dywizji, a w zamian otrzymujesz nadwyżki zasobów z innego dywizji, co pozwala ci wypełnić posiadaną lukę w zasobach. Nauczywszy się właściwie wykorzystywać dostępne zasoby, firma często z łatwością radzi sobie z ich niedoborami.

Które działanie pochłania najwięcej zasobów, ale ma niewielki wpływ na efektywność operacyjną? I odwrotnie, które działania mają największy wpływ na wydajność, a jednocześnie wymagają najmniej zasobów? Zadając pytania w ten sposób, firma szybko uczy się uwalniać zasoby o niewielkim wpływie i przekierowywać je do obszarów o maksymalnym wpływie. W ten sposób osiąga jednocześnie niższe koszty i wyższą wartość.

Przekieruj zasoby do gorących punktów

W nowojorskiej policji tranzytowej poprzednicy Brattona argumentowali, że bezpieczeństwo w metrze wymaga obecności funkcjonariusza policji na każdej linii oraz patrolu przy każdym wejściu i wyjściu. Zwiększanie „zysków” (ograniczenie przestępczości) oznaczałoby zwiększenie „kosztów” (policji) w kwotach niemożliwych do osiągnięcia w ramach dostępnego budżetu. Logika tego podejścia była oczywista: zwiększoną efektywność można osiągnąć jedynie poprzez proporcjonalne zwiększenie zasobów. Podobna logika kieruje myśleniem wielu firm o tym, jak osiągnąć lepszą wydajność.

Brattonowi udało się osiągnąć rekordową redukcję przestępczości, strachu i nieporządku w historii policji tranzytowej nie poprzez zwiększenie liczby funkcjonariuszy policji, ale poprzez rozmieszczenie ich w gorących punktach. Z jego analizy wynikało, że choć metro było labiryntem linii, wejść i wyjść, większość przestępstw miała miejsce zaledwie na kilku stacjach i na kilku liniach. Ponadto Bratton stwierdził, że tym gorącym punktom nie poświęcono wystarczającej uwagi, mimo że miały one nieproporcjonalny wpływ na ogólny wskaźnik przestępczości, podczas gdy linie i stacje, na których praktycznie nie zgłoszono żadnych zakłóceń, były obsługiwane przez tę samą liczbę funkcjonariuszy policji. Rozwiązaniem była redystrybucja sił policyjnych, koncentrując je w gorących punktach w celu tłumienia przestępczości. Przestępczość zaczęła gwałtownie spadać, choć ogólna liczba funkcjonariuszy policji nie uległa zmianie.

Sytuacja na wydziale narkotykowym wyglądała dokładnie tak samo, dopóki Bratton nie dołączył do nowojorskiej policji. Wydział pracował od dziewiątej do piątej i tylko w dni powszednie, wykorzystując niecałe 5% zasobów ludzkich policji. Aby zidentyfikować gorące punkty, podczas jednego z pierwszych spotkań z szefami wydziałów nowojorskiej policji Jack Maple, zastępca Brattona ds. strategii kryminalnej, zapytał zgromadzonych przy stole, ile ich zdaniem przestępstw ma związek z narkotykami. Większość odpowiedziała 50%, niektórzy - 70%; najniższy szacunek wynosił 30%. Maple zauważył, że z tych liczb jasno wynika, że ​​w wydziale narkotykowym, który zatrudniał mniej niż 5 procent nowojorskiej policji, występowały poważne niedobory kadrowe. Co więcej, stwierdzono, że większość oddziałów narkotykowych pracowała od poniedziałku do piątku, mimo że zdecydowana większość narkotyków sprzedawana była w weekendy i wtedy najczęściej dochodziło do przestępstw narkotykowych. Dlaczego? Tak, ponieważ zawsze tak było; stało się to tradycyjnym sposobem działania, którego nikt nie kwestionował.

Po przedstawieniu tych faktów i zidentyfikowaniu gorących punktów propozycja Brattona dotycząca poważnej realokacji personelu i zasobów w nowojorskiej policji została szybko zaakceptowana. W związku z tym Bratton przekierował personel i zasoby do gorącego punktu, a liczba przestępstw narkotykowych gwałtownie spadła.

Skąd wziął niezbędne do tego środki? W tym samym czasie Bratton ocenił słabe punkty swojej organizacji.

Uwolnij zasoby z zimnych miejsc

Lider szuka zimnych punktów, aby uwolnić zasoby. W przypadku metra Bratton ponownie stwierdził, że jednym z najzimniejszych miejsc jest eskortowanie przestępców do sądu. Zawiezienie osoby do centrum miasta zajęło policjantowi średnio szesnaście godzin, nawet jeśli dotyczyło to drobnego przestępstwa. W tym czasie policjant nie mógł patrolować metra i tym samym wnosić wartości dodanej.

Bratton zmienił cały system. Zamiast przewozić przestępców przed sąd, wręcz przeciwnie, zaczął udostępniać przestępcom ośrodek przedprocesowy dla drobnych zarzutów karnych, korzystając z mobilnych komisariatów policji - starych autobusów przystosowanych do tego celu i zaparkowanych w pobliżu stacji metra. Teraz zamiast przewozić przestępcę przez całe miasto do sądu, policja musiała jedynie wyprowadzić go na ulicę i zaprowadzić do autobusu. Skróciło to czas rozpatrywania zarzutów z szesnastu godzin do jednej godziny i umożliwiło większej liczbie funkcjonariuszy policji patrolowanie metra i zatrzymywanie przestępców.

Dokonaj zyskownej wymiany

Oprócz realokacji dostępnych zasobów w obrębie jednostki zorientowani na cel przywódcy skutecznie wymieniają niepotrzebne zasoby na te, których naprawdę potrzebują. Przypomnijmy sobie jeszcze Brattona. Każdy, kto zarządzał organizacją sektora publicznego, wie, że wielkość jej budżetu i liczba pracowników są zawsze przedmiotem gorących dyskusji, ponieważ zasoby sektora publicznego są notorycznie ograniczone. Dlatego szefowie organizacji tego sektora nie lubią rozmawiać o nadmiarze zasobów, jakie posiadają, a tym bardziej pozwalać na ich wykorzystanie innym działom organizacji: stwarza to ryzyko utraty kontroli nad tymi zasobami. W rezultacie niektóre organizacje są po prostu przytłoczone zasobami, których nie potrzebują, a jednocześnie brakuje im potrzebnych zasobów.

Kiedy w 1990 roku Bratton został szefem nowojorskiej policji tranzytowej, jego główny doradca i konsultant ds. strategii, Dean Esserman (obecnie szef policji w Providence w stanie Rhode Island), odegrał główną rolę w zorganizowaniu wymiany. Esserman odkrył, że policja tranzytowa, w której brakowało pomieszczeń biurowych, dysponowała masą nieoznakowanych samochodów, których liczba przekraczała potrzeby wydziału. Z drugiej strony wydział kuratorski w Nowym Jorku cierpiał na niedobór pojazdów, ale za to mnóstwo powierzchni biurowej. Esserman i Bratton zaproponowali bardzo opłacalną wymianę, której pomysł został przyjęty z wdzięcznością przez kuratorów sądowych. Pracownicy policji transportowej cieszyli się, że mają do dyspozycji pierwsze piętro pięknego budynku w centrum miasta. Porozumienie to wzmocniło autorytet Brattona w organizacji, co później ułatwiło mu dokonanie znacznie poważniejszych zmian. Jednocześnie jego politycznie wpływowi szefowie postrzegali go jako osobę rozwiązującą problemy.

Na ryc. Rysunek 2 pokazuje, jak Bratton radykalnie przekierował zasoby TPD, aby wydostać się z czerwonego oceanu i wdrożyć swoją strategię błękitnego oceanu. Oś pionowa przedstawia względny poziom alokacji zasobów, a oś pozioma przedstawia różne elementy strategii, w które poczyniono inwestycje. Zmniejszając znaczenie niektórych obszarów policji tranzytowej lub nawet je całkowicie eliminując, zwiększając znaczenie innych lub tworząc nowe, Bratton osiągnął istotne zmiany w alokacji zasobów.

Ryż. 2. Strategiczne płótno transformacji: jak Bratton przegrupował zasoby

Jeśli kroki podjęte w celu wyeliminowania lub ograniczenia pociągają za sobą redukcję kosztów organizacji, to wręcz przeciwnie, zwiększenie niektórych elementów lub utworzenie nowych wymaga dodatkowych inwestycji. Jednakże, jak widać na kanwie strategii, ogólny poziom inwestycji w zasoby pozostał praktycznie niezmieniony. Jednocześnie zaczęła rosnąć wartość oferowana obywatelom. Eliminując praktykę szerokiego zasięgu metra i zastępując ją ukierunkowaną strategią skupiania się na gorących punktach, policja tranzytowa była w stanie skuteczniej i wydajniej zwalczać przestępczość w systemie transportu podziemnego. Ograniczenie zaangażowania funkcjonariuszy policji w dokonywanie aresztowań lub stacjonowanie w zimnych miejscach, a także tworzenie mobilnych komisariatów znacznie zwiększyło wartość policji, umożliwiając funkcjonariuszom skupienie czasu i uwagi na patrolach metra. Zwiększenie kwoty inwestycji ukierunkowanych na zwalczanie naruszeń prawa wpływających na jakość życia, a nie na zwalczanie poważnych przestępstw, umożliwiło przeniesienie zasobów policji w celu skupienia się na przestępczości, która stale wpływa na codzienne życie obywateli. Dzięki tym technikom nowojorska policja transportowa znacznie zwiększyła skuteczność swoich funkcjonariuszy, którzy byli teraz wolni od irytujących czynności administracyjnych i mieli jasne obowiązki i instrukcje dotyczące tego, z jakimi wykroczeniami i gdzie mają się uporać.

Czy przydzielasz zasoby w oparciu o przestarzałe rozważania, czy też próbujesz zidentyfikować gorące punkty i tam skoncentrować zasoby? Gdzie są Twoje gorące punkty? Które działania mają największy wpływ na wydajność, ale czy zasoby są ograniczone? Gdzie są Twoje zimne punkty? Które działanie ma nadmiar zasobów, ale ma niewielki wpływ na efektywność operacyjną? Czy masz kogoś, kto wie, jak zorganizować wymianę i czy masz coś do zaoferowania w zamian?

Przejęcie bariery motywacyjnej

Aby Twoja organizacja osiągnęła punkt krytyczny i wdrożyła strategię Błękitnego Oceanu, konieczne jest obudzenie pracowników na potrzebę zmian i jasne określenie, w jaki sposób można tego dokonać przy ograniczonych zasobach. Aby nowa strategia mogła zostać wdrożona, ludzie muszą nie tylko wiedzieć, co robić, ale także działać w oparciu o tę wiedzę, w sposób ciągły i świadomy.

Jak szybko i niedrogo zmotywować pracowników? Próbując zakłócić status quo i przekształcić swoją firmę, większość liderów biznesowych tworzy wielką wizję strategiczną i inicjuje oddolne, odgórne inicjatywy mobilizacyjne. Liderzy działają w przekonaniu, że aby uzyskać masową reakcję, należy podjąć odpowiednie, masowe kroki. Jednakże takie kroki są często pracochłonne, czasochłonne i kosztowne, biorąc pod uwagę różnorodność potrzeb motywacyjnych w większości dużych firm. Odgórna wizja strategiczna zwykle nie skutkuje działaniem, ale nieszczerym wyrazem zaangażowania. Czy jest inny sposób? Zamiast rozpraszać wysiłki na rzecz zmian wszędzie naraz, skupiony lider robi rzeczy inaczej i osiąga masową koncentrację. Motywując pracowników, skupia się na trzech czynnikach o nieproporcjonalnym wpływie, którym nadajemy nazwy: „zagłówki”, „zarządzanie akwarium” i „atomizacja”.

Aby zmiana strategiczna przyniosła realne rezultaty, pracownicy na każdym szczeblu muszą działać wspólnie. Aby jednak uruchomić epidemiczny ruch pozytywnej energii, nie trzeba rozpraszać wysiłków. Powinieneś skoncentrować swoje wysiłki na pracy z głowami, czyli tymi, którzy mają największy wpływ w organizacji. „Headpins” to pracownicy będący naturalnymi liderami, szanowani, przekonujący lub posiadający umiejętność otwierania lub zamykania dostępu do kluczowych zasobów. To jest jak z kręglami: jeśli trafisz w szpilkę, wszyscy inni wraz z nią przepadną. W ten sposób nie będziesz musiał zajmować się każdym indywidualnie, a mimo to każdy w końcu przejdzie przez zmianę. A ponieważ w większości firm istnieje tylko niewielka liczba osób, które potrafią wpływać na wspólne problemy i obawy oraz dzielić się nimi, liderowi nie jest trudno je zidentyfikować i zmotywować. Na przykład w nowojorskiej policji siedemdziesięciu czterech szefów wydziałów policji stało się głównymi źródłami wpływów i „szpilkami” Brattona. Dlaczego? Każdy z nich miał pod swoją komendą od dwustu do czterystu policjantów. Tym samym w wyniku „elektryzacji” każdego z siedemdziesięciu czterech szefów nastąpiła naturalna reakcja łańcuchowa, a już trzy tysiące sześciuset funkcjonariuszy policji wyższego szczebla zostało zmotywowanych i „naładowanych” do wdrożenia nowej strategii.

Umieść zagłówki w akwarium!

Aby długoterminowo i świadomie motywować szpilki, należy szczególnie jasno, stale i w każdym szczególe podkreślać ich działanie. To właśnie nazywamy zarządzaniem akwarium, gdzie działania i zaniechania akwariów są tak samo widoczne dla wszystkich pozostałych pracowników firmy, jak wszystko, co dzieje się z rybami akwariowymi. Umieszczając kręgle z głowami w akwarium, znacznie zmniejszysz prawdopodobieństwo ich uśpienia. Ci, którzy pozostają w tyle, są poddawani analizie, a ci, którzy szybko wprowadzają zmiany, mają potencjał, aby stać się gwiazdami. Zarządzanie akwarium będzie skuteczne tylko wtedy, gdy będzie opierać się na przejrzystości, włączeniu i sprawiedliwym procesie.

W nowojorskiej policji punktem kulminacyjnym Brattona było odbywające się co dwa tygodnie spotkania dotyczące strategii walki z przestępczością, zwane CompStat (CompStat – Computerized Statistics), podczas których przywódcy miast zebrali się, aby omówić wyniki wszystkich siedemdziesięciu czterech szefów policji we wdrażaniu nowej strategii. Wszyscy szefowie komisariatów policji byli zobowiązani do udziału w spotkaniach; ponadto wymagały obowiązkowej obecności wszystkich trzygwiazdkowych szefów policji, zastępców komisarzy szefów policji wszystkich pięciu dzielnic Nowego Jorku. Sam Bratton odwiedzał tam tak często, jak tylko mógł. Gdy każdy komendant policji odpowiadał na pytania kierownictwa i personelu dotyczące wzrostu lub spadku przestępczości, zadane zgodnie z nowymi wytycznymi strategicznymi organizacji, wyświetlano ogromne, generowane komputerowo mapy i wykresy, które wizualnie ilustrowały jego postępy we wdrażaniu nowej strategii. Kierownik budowy musiał udzielać wyjaśnień do map, opowiadać, jak jego podwładni rozwiązali określone problemy i wyjaśniać, dlaczego wzrosła lub spadła wydajność pracy. Dzięki tym kompleksowym spotkaniom praca i obowiązki każdego szefa wydziału policji były przejrzyste i wyraźnie widoczne dla wszystkich osób w organizacji.

W rezultacie w ciągu kilku tygodni – a nie miesięcy, a tym bardziej lat – powstała intensywna kultura pracy, ponieważ żadna z przypinek nie chciała się ośmieszyć przed resztą, a chciała wyróżnić się na tle swoich kolegów i przełożeni. W takim akwarium niekompetentni kierownicy budowy nie mogli już ukrywać swoich błędnych obliczeń, zrzucając winę za kiepskie wyniki pracy powierzonego im obiektu na niedociągnięcia sąsiadów, gdyż ci sąsiedzi byli obecni w przedpokoju i mogli odpowiedzieć na rzucony pod adresem zarzut ich. Na pierwszej stronie ulotki widniał wizerunek szefa wydziału policji zastraszanego podczas spotkania poświęconego strategii kryminalnej, co podkreślało, że jest on odpowiedzialny za wyniki pracy wydziału.

Z drugiej strony akwarium umożliwiło także pracownikom osiągającym najlepsze wyniki uznanie za dobrą pracę, jaką wykonali na swoim terenie i za pomaganie innym. Ponadto spotkania były dla dowódców policji okazją do wymiany doświadczeń; Przed przybyciem Brattona szefowie sekcji rzadko spotykali się razem i pracowali w grupie. Z biegiem czasu zarządzanie akwarium zaczęto stosować na kolejnym poziomie, gdy szefowie sekcji próbowali prowadzić własne wersje spotkań Bratton ze swoimi podwładnymi. Ponieważ ich praca została szeroko nagłośniona, kierownicy budowy mieli dużą motywację do przewodzenia swoim podwładnym we wdrażaniu nowej strategii.

Aby to zadziałało, firmy muszą jednocześnie wdrożyć uczciwy proces biznesowy. Co to jest? Wiąże się to z zaangażowaniem wszystkich interesariuszy, wyjaśnieniem im przesłanek decyzji, kryteriów awansu lub zwolnienia pracownika oraz jasnym określeniem oczekiwań co do wydajności pracownika. Na spotkaniach nowojorskiej policji poświęconych walce z przestępczością nikt nie mógł narzekać, że gra jest prowadzona nieuczciwie. Wszystkie główki kręgli trafiły do ​​akwarium. Ocena pracy każdego szefa, a także dokonywane na jej podstawie awanse lub degradacje były całkowicie przejrzyste; Na każdym spotkaniu dokładnie określano, czego oczekuje się od wszystkich pracowników w zakresie wydajności.

Zatem uczciwy proces pokazuje pracownikom, że gra jest uczciwa i że przywódcy cenią intelektualne i emocjonalne mocne strony podwładnych, bez względu na to, jakie zmiany mogą nastąpić. Pozwala to w dużej mierze pozbyć się podejrzeń i wątpliwości, które niemal zawsze mają pracownicy, gdy firma próbuje zmienić swoją strategię. Uczciwe wsparcie procesów, jakie zapewnia zarząd akwarium, w połączeniu z naciskiem na efektywność operacyjną, popycha ludzi do działania i wspiera ich po drodze, demonstrując intelektualny i emocjonalny szacunek, jakim menedżerowie darzą pracowników.

Podziel zadanie na części, aby organizacja mogła się zmienić.

Ostatnim czynnikiem nieproporcjonalnego wpływu jest podział zadania strategicznego na jego elementy składowe. Zasadniczo „podział” to sformułowanie strategicznego zadania, które wymaga odpowiednich umiejętności skoncentrowanego lidera. Jeśli ludzie nie uwierzą, że cel strategiczny może zostać osiągnięty, niezbędne zmiany nigdy nie zostaną dokonane. Na pozór strategiczne zadanie Brattona dotyczące Nowego Jorku wydawało się tak niemożliwe, że trudno było w to uwierzyć. Rzeczywiście, kto by uwierzył, że jedna osoba może zamienić ogromne miasto z najniebezpieczniejszego miejsca w Stanach Zjednoczonych w najbezpieczniejsze? A kto chciałby marnować czas i energię, próbując osiągnąć niemożliwe?

Aby zadanie było wykonalne, Bratton podzielił je na małe elementy, które były w zasięgu funkcjonariusza policji na każdym szczeblu. Jak to ujął, misją nowojorskiej policji było zapewnienie bezpieczeństwa ulicom Nowego Jorku „blok po bloku, dzielnica po dzielnicy, hrabstwo po hrabstwie”. Sformułowane w ten sposób zadanie wydawało się zarówno kompleksowe, jak i całkowicie wykonalne. Dla gliniarzy na ulicach chodziło o zapewnienie bezpieczeństwa na trasie lub w okolicy. Dla komendantów komisariatów zadaniem było zapewnienie bezpieczeństwa na komisariacie i nic więcej. Szefowie okręgów nowojorskiej policji również otrzymali w ramach swoich możliwości konkretne zadanie: zapewnienie bezpieczeństwa w okręgu i nic więcej. Nikt nie mógł powiedzieć, że wymagano od niego zbyt wiele lub że wykonanie zadania było praktycznie niezależne od wykonawcy: „To przekracza moje możliwości”. W ten sposób odpowiedzialność za realizację strategii błękitnego oceanu Brattona została przeniesiona z samego Brattona na każdego z trzydziestu sześciu tysięcy funkcjonariuszy policji nowojorskiej.

Czy starasz się motywować wszystkich pracowników bez wyjątku? A może skupiasz się na tych, którzy mają wpływ – na głowach? Czy nagłaśniasz przebieg prac, czy zakładasz akwarium z uczciwym procesem dla szpilek? A może żądasz wysokich wyników, a potem „odpukasz” w oczekiwaniu na wyniki kolejnego kwartału? Czy tworzysz wielką wizję strategiczną dla swoich ludzi? A może dzielisz zadanie na części, aby móc je wykonać na każdym poziomie?

Niszczymy machinacje polityczne

Czy młodość i talent zawsze zatriumfują nad starością i zdradą? Prawda czy fałsz? Zło. Nawet najlepsi i najbystrzejsi od czasu do czasu zostają wyrzuceni za burtę w wyniku intryg politycznych i podstępnych planów. Polityka jest integralną częścią życia korporacyjnego i społecznego. Nawet jeśli organizacja osiągnęła punkt nieodwracalnych zmian, nadal istnieją silne, głęboko zakorzenione interesy, które stoją na drodze zmian. (Zobacz także Rozdział 6, w którym omówiono trudności związane z przyjęciem nowej koncepcji strategicznej.) Im bardziej prawdopodobna jest zmiana, tym zaciekle i głośno te źródła negatywnego wpływu – zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne – będą walczyć w obronie swoich pozycji. ich opór może poważnie zaszkodzić procesowi realizacji strategii, a nawet całkowicie go zniszczyć.

Aby poradzić sobie z tymi siłami politycznymi, zorientowani na cel przywódcy skupiają się na czynnikach o nieproporcjonalnym wpływie: wzywaniu aniołów, uspokajaniu demonów i poszukiwaniu consigliere wśród przywódców wyższego szczebla. Anioły to ci, którzy mogą skorzystać na zmianie strategii. To demony mogą na tym stracić najwięcej. Consigliere to insider wyszkolony w intrygach politycznych, szanowany i wpływowy w firmie, który z góry zdaje sobie sprawę ze wszystkich pułapek i wie, kto będzie z tobą walczyć, a kto cię wesprze.

Znajdź consigliere w swoim zespole kierowniczym wyższego szczebla

Większość liderów koncentruje się na budowaniu zespołu przywódczego wyższego szczebla z silnymi umiejętnościami funkcjonalnymi – marketingiem, operacjami, finansami – i to jest ważne. Jednak skupiony lider ma na liście jeszcze jedną „pozycję”, o której inni liderzy zwykle zapominają: consigliere. W ten sposób Bratton zawsze dbał o to, aby w kierownictwie najwyższego szczebla znajdowała się szanowana osoba, która rozumiałaby wszystkie przeszkody, jakie napotkają we wdrażaniu nowej strategii policji. W nowojorskiej policji Bratton mianował swoim zastępcą Johna Timoneya (obecnie komisarza policji w Miami). Timoney był gliniarzem, którego szanowano i budził strach ze względu na swoje oddanie nowojorskiej policji oraz ponad sześćdziesiąt odznaczeń, medali i krzyży, które otrzymał. Dwadzieścia lat służby nauczyło go nie tylko rozpoznawać głównych graczy, ale także dobrze rozumieć, w jaki sposób prowadzą oni swoje rozgrywki polityczne. Jednym z pierwszych zadań Timoneya było złożenie Brattonowi raportu na temat tego, co kierownictwo wyższego szczebla prawdopodobnie sądzi o nowej strategii policyjnej nowojorskiej policji, określając, kto będzie walczył z innowacją lub po cichu ją sabotował. To spowodowało poważne zmiany.

Wzywaj aniołów i uspokajaj demony

Aby pokonać przeszkody polityczne, warto zadać sobie następujące dwa zestawy pytań.

Kim oni są, moje demony? Kto wystąpi przeciwko mnie? Kto ma najwięcej do stracenia w przyszłości na strategii błękitnego oceanu?

Kim oni są, moje anioły? Kto chętnie zostanie moim sojusznikiem? Kto najbardziej skorzysta na zmianie strategii?

Nie walcz samotnie. Aby walczyć, pozyskuj wsparcie wpływowych przełożonych. Ustal, kto wystąpi przeciwko tobie, a kto będzie cię wspierać – zapomnij o tych pośrodku – i postaraj się zapewnić wszystkim wynik korzystny dla obu stron. Jednak pospiesz się. Nie czekając na rozpoczęcie bitwy, odizoluj swoich przeciwników i połącz siły ze swoimi aniołami. W ten sposób zakończysz wojnę, zanim w ogóle się zacznie lub zacznie nabierać rozpędu.

Jedno z najpoważniejszych zagrożeń dla nowej strategii policyjnej Bratton pochodziło ze strony nowojorskich sądów. Wierząc, że nowa strategia Brattona mająca na celu zwalczanie przestępczości związanej z jakością życia przytłoczy system drobnymi wykroczeniami, takimi jak prostytucja czy publiczne pijaństwo, sądy sprzeciwiły się jej. Aby przezwyciężyć ten opór, Bratton dał jasno do zrozumienia swoim zwolennikom, w tym burmistrzowi, prokuratorom okręgowym i naczelnikom więzień, że system sądowniczy może poradzić sobie ze zwiększoną liczbą spraw i że skupienie się na tych przestępstwach przyniesie długoterminowe korzyści wręcz przeciwnie, pomoże to odciążyć sądy. Burmistrz postanowił zainterweniować w tej sprawie.

Następnie koalicja Brattona pod przewodnictwem burmistrza za pośrednictwem prasy wysłała swoim przeciwnikom prosty i jasny komunikat: jeśli sądy nie poradzą sobie z wymaganym obciążeniem pracą, to przestępczość w mieście nie spadnie. Zawierając sojusz z burmistrzem i prasą, Bratton skutecznie izolował sądy. Nie będą już mogli publicznie sprzeciwiać się inicjatywie, która nie tylko uczyni Nowy Jork bardziej atrakcyjnym miejscem do życia, ale ostatecznie doprowadzi do zmniejszenia liczby przestępstw, które sami uważają. Biorąc pod uwagę, że burmistrz stanowczo wypowiadał się w prasie o konieczności zwalczania przestępczości pogarszającej jakość życia, a najbardziej szanowane i liberalne gazety w mieście popierały nową strategię policji, jakikolwiek sprzeciw wobec inicjatywy Bratton byłby zbyt kosztowny. Bratton wygrał walkę: sądy przyznały rację. I wygrał wojnę: wskaźnik przestępczości zaczął spadać.

Kluczem do pokonania przeciwników, czyli demonów, jest poznanie wszystkich prawdopodobnych linii ataku i umiejętność konstruowania kontrargumentów popartych twardymi danymi i logiką. Na przykład, gdy po raz pierwszy poproszono szefów policji Nowego Jorku o zebranie szczegółowych danych na temat faktów i położenia geograficznego przestępstw, odmówili, twierdząc, że zajmie to zbyt dużo czasu. Przewidując podobną reakcję, Bratton sam wcześniej wykonał podobną pracę, aby sprawdzić, ile czasu to zajęło; okazało się, że zajmowało to nie więcej niż osiemnaście minut dziennie, co, jak powiedział dowódcom komisariatów policji, stanowiło mniej niż jeden procent ich dziennego obciążenia pracą. Uzbrojony w twarde fakty, był w stanie pokonać przeszkodę polityczną i zakończyć bitwę, zanim się zaczęła.

Czy masz consigliere — bardzo szanowanego insidera — czy tylko dyrektora finansowego i innych członków kadry kierowniczej wyższego szczebla pełniących podstawowe funkcje? Czy wiesz, kto będzie z Tobą walczył i kto będzie wspierał nową strategię? Czy udało Ci się stworzyć zjednoczoną koalicję ze swoimi sojusznikami, aby otoczyć dysydentów? Czy Twój consigliere pomógł Ci rozbroić największe „miny piechoty”, abyś sam nie musiał tracić energii na tych, którzy nie chcą i nie chcą się zmienić?

Rzucanie wyzwania tradycyjnemu poglądowi

Jak pokazano na ryc. 3, tradycyjna teoria zmiany organizacyjnej opiera się na transformacji mas. Dlatego wysiłki na rzecz zmian mają na celu poruszenie mas, a to wymaga ogromnych zasobów i czasu – na luksus, na który stać niewielu przywódców. Przeciwnie, skupiony lider wybiera kurs odwrotny. Aby przekształcić masy, koncentruje swoje wysiłki na przekształcaniu skrajności: ludzi, działań i działań, które mają nieproporcjonalny wpływ na wydajność. Przekształcając te skrajności, skupiony lider może szybko i niedrogo zmienić rdzeń w celu wdrożenia nowej strategii.

Ryż. 3. Tradycyjny pogląd a celowe przywództwo

Wdrożenie zmiany strategii jest zawsze trudne, a zrobienie tego szybko i przy ograniczonych zasobach jest jeszcze trudniejsze. Jednak nasze badania pokazują, że jest to całkowicie możliwe, jeśli opanujesz umiejętności celowego przywództwa. Przeszkody we wdrażaniu nowej strategii możesz pokonać, jeśli świadomie skierujesz swoje siły i energię na ich zwalczanie, skupiając się jednocześnie na czynnikach nieproporcjonalnego wpływu. Nie dostosowuj się do tradycyjnego punktu widzenia. Nie każda trudna przeszkoda wymaga proporcjonalnego działania. Skoncentruj się na przypadkach nieproporcjonalnych skutków. Jest to kluczowy element przywództwa niezbędny do wdrożenia strategii błękitnego oceanu. Organizuje działania podwładnych zgodnie z nową strategią.

W następnym rozdziale pójdziemy jeszcze głębiej, na wyższy poziom, aby pokazać, jak nowa strategia może podbić umysły i serca ludzi poprzez stworzenie kultury zaufania, zaangażowania i wolontariatu na rzecz jej wdrożenia, a także wspierającego przywództwa . Rozwiązanie tego problemu pozwala dostrzec różnicę pomiędzy wymuszonym wdrażaniem strategii a dobrowolnym, kiedy ludzie działają z własnej, nieprzymuszonej woli.

Integracja procesu wdrażania ze strategią

Firma to nie tylko najwyższa kadra zarządzająca i nie tylko średnia kadra zarządzająca. Firma to wszyscy jej pracownicy, od dyrektora po tych, którzy odbierają telefony od klientów. I tylko wtedy, gdy wszyscy pracownicy organizacji zjednoczą się wokół strategii i będą ją wspierać „na dobre i na złe”, wówczas firma wyróżni się z tłumu i deklaruje się jako wybitny i konsekwentny realizator pomysłów. Pokonywanie przeszkód organizacyjnych w realizacji strategii jest bardzo ważne w momencie zbliżania się do mety. Eliminuje to trudności, które mogą pokrzyżować nawet najlepszą strategię. Ostatecznie firma musi aktywować najbardziej podstawową podstawę działania: postawy i zachowania wszystkich pracowników w organizacji. Musisz stworzyć kulturę zaufania i zaangażowania, która motywuje ludzi do wdrażania uzgodnionej strategii – nie litery, ale ducha. Konieczne jest, aby strategia zawładnęła umysłami i sercami, tak aby została zaakceptowana przez każdego pracownika z osobna, który w trakcie jej realizacji wyjdzie poza zakres przymusowego wypełniania obowiązków i zacznie pracować na zasadach dobrowolności współpraca.

Jeśli chodzi o strategię błękitnych oceanów, wyzwanie staje się coraz większe. Gdy tylko poprosisz pracowników, aby opuścili swoją strefę komfortu i pracowali inaczej niż dotychczas, napięcie zaczyna narastać. Ludzie zastanawiają się: jakie są prawdziwe przyczyny zmian? Czy kierownictwo mówi prawdę o przyszłym rozwoju w wyniku strategicznej zmiany? A może próbuje nas zwolnić i zwolnić?

Im dalej pracownik znajduje się od kierownictwa firmy i im mniej jest zaangażowany w proces tworzenia strategii, tym bardziej rośnie napięcie, które nim steruje. Ci, którzy pracują na pierwszej linii frontu, czyli na tym samym szczeblu, na którym codziennie trzeba wdrażać strategię, mogą odrzucić nowy kurs narzucony z góry, bez względu na ich opinie i uczucia. Właśnie wtedy, gdy myślisz, że zrobiłeś wszystko dobrze, na linii frontu nagle pojawia się problem.

To prowadzi nas do szóstej zasady strategii błękitnego oceanu: wbudowania procesu wdrażania w strategię, aby zyskać wiarę i zaangażowanie pracowników oraz zainspirować ich do dobrowolnej współpracy. Wdrażając tę ​​zasadę, firma będzie w stanie zminimalizować ryzyko zarządcze związane z nieufnością ludzi, niechęcią do współpracy, a nawet sabotażem. Ryzyko to występuje zarówno w przypadku strategii czerwonego, jak i błękitnego oceanu, ale jest bardziej prawdopodobne w przypadku strategii błękitnego oceanu, ponieważ wdrożenie wymaga większych zmian. Ograniczenie tego ryzyka jest niezwykle potrzebne w procesie wdrażania nowego kursu. Aby tego dokonać, firmy muszą wyjść poza zwykłą politykę kija i marchewki i wznieść się na poziom uczciwego procesu.

Nasze badanie wykazało, że sprawiedliwy proces jest kluczową zmienną odróżniającą udane od nieudanych posunięć strategicznych w kierunku błękitnego oceanu. W zależności od obecności lub braku sprawiedliwego procesu, najlepsze wysiłki firmy mające na celu wdrożenie strategii mogą prowadzić do sukcesu lub całkowitej porażki.

Zły proces może zrujnować Twoją strategię.

Weźmy na przykład przypadek dużej firmy, jednego z liderów w dostawie chłodziw na bazie wody dla przemysłu metalowego. Nazwijmy tę firmę Lubber. Ponieważ w przemyśle wyrobów metalowych istnieje wiele różnych rodzajów przetwarzania, liczba różnych złożonych typów czynników chłodniczych liczy się w setkach. Wybór odpowiedniej odmiany nie jest łatwym zadaniem. Najpierw przed zakupem produkt należy przetestować na maszynach produkcyjnych, a dalsze decyzje często opierają się na bardzo niejasnej logice. W rezultacie czas pracy maszyny i pieniądze są marnowane na próbki, co jest kosztowne zarówno dla klientów, jak i dla samej firmy Lubber.

Aby zaoferować klientom skok wartości, Lubber opracował strategię eliminującą złożoność i koszty związane z fazą testowania. Wykorzystując postępy w dziedzinie sztucznej inteligencji, Lubber opracował system ekspercki, który zredukował błędy w doborze chłodziwa do mniej niż 10% w porównaniu ze średnią w branży wynoszącą 50%. Ponadto system zredukował straty czasu maszyny, uprościł sterowanie i poprawił ogólną jakość obrabianych części. W przypadku Lubbera proces sprzedaży stał się znacznie prostszy, uwalniając czas przedstawicieli handlowych na zawieranie nowych transakcji i zmniejszając koszty związane ze sprzedażą.

Jednak takie strategiczne posunięcie mające na celu osiągnięcie innowacji o wartości korzystnej dla obu stron było od początku skazane na porażkę. Problem nie polegał na tym, że strategia była zła lub że system ekspercki nie działał – działał świetnie. Strategia była skazana na porażkę, ponieważ zbuntowali się przeciwko niej sprzedawcy.

Przedstawiciele handlowi, którzy nie brali udziału w tworzeniu strategii i nie otrzymali informacji o przyczynach zmiany strategii, dostrzegli w systemie eksperckim zagrożenie, o którym nie pomyślał żaden z twórców strategii ani menedżerów. Przedstawiciele handlowi uznali za swój najcenniejszy wkład w swoją pracę nieustanne poszukiwanie odpowiedniego chłodziwa podczas testów. Żaden ze sprzedawców nie docenił wszystkich wielkich korzyści – możliwości pozbycia się zgiełku, zyskania większej ilości czasu na prowadzenie sprzedaży, zawarcia większej liczby umów dzięki uzyskaniu specjalnego statusu w branży.

Przedstawiciele handlowi, czując się zagrożeni, często działali przeciwko systemowi eksperckiemu, wyrażając klientom swoje wątpliwości co do jego skuteczności. W rezultacie sprzedaż nie wzrosła. Przeklinając swoją arogancję, przekonawszy się na własnej skórze, jak ważne jest podjęcie od samego początku kroków w celu usunięcia ryzyka w zarządzaniu poprzez wprowadzenie odpowiedniego procesu, kierownictwo zostało zmuszone do wycofania systemu eksperckiego z rynku i rozpoczęcia przywracania zaufania wśród przedstawicieli handlowych.

Siła sprawiedliwego procesu

Czym zatem jest sprawiedliwy proces? W jaki sposób proces ten pozwala firmom wbudować realizację w strategię? Temat sprawiedliwości i bezstronności od wieków fascynuje umysły pisarzy i filozofów. Jednak sprawiedliwy proces ma swoje korzenie bezpośrednio w dwóch naukach społecznych, Johnie W. Tibaucie i Lawrence'u Walkerze. W połowie lat 70. połączyli swoje zainteresowania psychologią sprawiedliwości z badaniami nad procesem, tworząc termin „sprawiedliwość proceduralna”. Wykorzystując pozwy jako przedmiot swoich badań, naukowcy próbowali zrozumieć, co sprawia, że ​​ludzie ufają prawu i przestrzegają jego żądań bez stosowania przymusu. Badania wykazały, że ludziom zależy zarówno na samym orzeczeniu sądu, jak i na rzetelności procesu, w trakcie którego jest ono podejmowane. Zadowolenie ludzi z decyzji i chęć jej przestrzegania wzrosły, gdy istniała sprawiedliwość proceduralna.

Sprawiedliwy proces to zastosowanie teorii sprawiedliwości proceduralnej w praktyce przez menedżerów. Podobnie jak w przypadku prawodawstwa, uczciwy proces uwzględnia wdrożenie w strategii, angażując pracowników od samego początku. Kiedy na etapie tworzenia strategii ma miejsce uczciwy proces, ludzie wierzą w zasadę fair play. To inspiruje ich do wspólnego wolontariatu przy wdrażaniu ostatecznych decyzji strategicznych.

Wolontariat to coś więcej niż mechaniczna praca, podczas której ludzie robią tylko to, co konieczne. We współpracy dobrowolnej człowiek wykracza poza swoje obowiązki, daje maksimum swoich sił i możliwości – a nawet podporządkowuje temu swoje osobiste interesy – aby działać zgodnie ze strategią. Na ryc. Rysunek 4 pokazuje związek przyczynowo-skutkowy, który zaobserwowaliśmy w obszarach sprawiedliwego procesu oraz postaw i zachowań ludzi.

Trzy E sprawiedliwego procesu

Kluczem do uczciwego procesu są trzy wzajemnie wzmacniające się elementy: Zaangażowanie, Wyjaśnianie i Oczekiwanie. Od dyrektora wyższego szczebla po sprzedawcę sklepu wszyscy zwracają uwagę na te elementy, które połączyliśmy w 3 zasady uczciwego procesu.

Zaangażowanie oznacza włączanie pracowników w podejmowanie strategicznych decyzji, które będą miały na nich wpływ. Nie tylko przekazują swoje sugestie, ale także mają okazję spotkać się i przedyskutować pomysły i propozycje swoich kolegów. Zaangażowanie wyraża szacunek menedżera do pracowników i ich pomysłów. Zachęcanie do dyskusji wyostrza proces myślenia i pozwala na podjęcie wspólnego wysiłku w celu podjęcia mądrej decyzji. W wyniku zaangażowania kierownictwo podejmuje świadome decyzje strategiczne, a każdy, kto musi je wdrożyć, angażuje się w wybrany kurs.

Ryż. 4. W jaki sposób uczciwy proces wpływa na postawy i zachowania ludzi?

Wyjaśnienie oznacza, że ​​wszyscy uczestnicy i zainteresowane strony muszą zrozumieć, dlaczego wynikające z nich decyzje strategiczne są podejmowane w taki, a nie inny sposób. Otrzymując wyjaśnienia na temat motywacji stojących za decyzjami, ludzie mogą mieć pewność, że menedżerowie wzięli pod uwagę ich poglądy i podjęli uczciwą decyzję, która leży w ogólnym najlepszym interesie firmy. Wyjaśnianie pozwala pracownikom uwierzyć w intencje menedżerów, nawet jeśli ich własne pomysły zostały odrzucone.

Ponadto wyjaśnienia służą jako potężna pętla informacji zwrotnej, która pobudza do uczenia się.

Jasność oczekiwań wymaga, aby po wybraniu strategii menedżerowie jasno określili nowe zasady gry. Chociaż oczekiwania mogą być wysokie, pracownicy muszą dokładnie wiedzieć, według jakich standardów będzie mierzona ich wydajność i jakie kary zostaną nałożone, jeśli nie osiągną celów. Jakie są cele strategiczne? Jakie są cele taktyczne i kamienie milowe planów? Kto jest za co odpowiedzialny? Aby zapewnić uczciwy proces, nie jest tak ważne, jakie będą nowe cele, oczekiwania i obowiązki; o wiele ważniejsze jest, aby były one w pełni zrozumiałe przez pracowników. Kiedy ludzie jasno rozumieją, czego się od nich oczekuje, jest mniej manipulacji politycznych i faworyzowania i nic nie stoi na przeszkodzie, aby szybko skoncentrowali się na wdrażaniu nowej strategii.

Łącznie te trzy elementy stanowią dowód uczciwego procesu. Jest to ważne, ponieważ żadna kombinacja mniejszej liczby tych elementów nie zapewnia takiej możliwości.

Opowieść o dwóch fabrykach

W jaki sposób Trzy E Uczciwego Procesu wpływają na wdrażanie strategii w organizacji? Weźmy przykład producenta wind, którego nazwiemy Elco. Pod koniec lat 80. sprzedaż w branży dźwigowej zaczęła spadać. Nadmiar pustej powierzchni biurowej w niektórych większych miastach USA sięgał nawet 20%.

Ponieważ popyt krajowy spadł, Elco zdecydowało się zaoferować klientom skok wartości przy jednoczesnym obniżeniu kosztów, aby pobudzić nowy popyt i oderwać się od konkurencji. Badając możliwości stworzenia i wdrożenia strategii błękitnego oceanu, firma doszła do wniosku, że należy zastąpić system produkcji seryjnej produkcją elastyczną, która pozwoliłaby na niezwykle efektywną pracę samozarządzających się zespołów. Zespół zarządzający uzgodnił między sobą tę kwestię i był gotowy do podjęcia działań. Aby wdrożyć kluczowy element strategii, menedżerowie najwyższego szczebla zdecydowali się obrać ścieżkę, która wydawała się szybsza i lepsza od innych.

Początkowo planowali wdrożyć nowy system w zakładzie Elco w Chester, a następnie rozszerzyć go na drugi zakład w High Park. Logika była prosta. Kierownictwo fabryki w Chester miało wyjątkowe relacje z załogą – tak dobre, że pracownicy porzucili własny związek. Zarząd miał pewność, że może liczyć na ich współpracę przy wdrażaniu nowej strategii produkcyjnej. Według samej firmy „byli to idealni pracownicy”. Następnie Elco planowało rozszerzyć proces na fabrykę w High Park, gdzie istniał potężny związek zawodowy, który miał blokować tę lub jakąkolwiek inną zmianę. Zarząd miał nadzieję, że w Chester nastąpi „rozpoczęcie działalności”, co prawdopodobnie będzie miało pozytywny wpływ na fabrykę w High Park.

W teorii wszystko wydawało się świetne. W praktyce sprawy przybrały nieprzewidywalny obrót. Wprowadzenie nowego procesu produkcyjnego w zakładzie w Chester szybko wywołało niepokoje i protesty. W ciągu zaledwie kilku miesięcy wskaźniki kosztów i jakości zaczęły się stale pogarszać. Pracownicy zaczęli rozmawiać o ożywieniu związku. Tracąc kontrolę, zdesperowany kierownik zakładu zwrócił się o pomoc do psychologa przemysłowego, który pracował w Elco.

Natomiast w zakładzie w High Park, pomimo złej reputacji swoich pracowników, zmiana strategii w procesie produkcyjnym przebiegła sprawnie. Dyrektor zakładu codziennie czekał na protest, który jednak nie nadchodził. Nawet jeśli pracownikom nie podobały się te decyzje, mieli poczucie, że są traktowani sprawiedliwie, dlatego chętnie uczestniczyli w szybkim wdrażaniu nowego procesu produkcyjnego – centralnego elementu nowej strategii firmy.

Bliższe spojrzenie na to, jak nastąpiła zmiana strategii, ujawnia przyczyny tych widocznych anomalii. W zakładzie w Chester menedżerowie Elco naruszyli wszystkie trzy filary zasady uczciwego procesu. Po pierwsze, nie udało im się zaangażować pracowników w strategiczne decyzje, które ich bezpośrednio dotyczyły. Nie mając wystarczającego doświadczenia w elastycznej zautomatyzowanej produkcji, Elco zwróciło się do firmy konsultingowej z prośbą o opracowanie głównego planu konwersji. Konsultantów poproszono o szybką pracę i zadbanie o to, aby plan sprawiał pracownikom jak najmniej kłopotów oraz zapewniał szybkie i bezbolesne wdrożenie nowej strategii. Konsultanci ściśle przestrzegali otrzymanych instrukcji. Po przybyciu do pracy pracownicy fabryki w Chester zastali nieznajomych, którzy nie tylko byli nietypowo ubrani – w ciemnych garniturach z krawatami i białymi koszulami – ale także cicho rozmawiali ze sobą. Aby nie przeszkadzać, osoby te nie komunikowały się z pracownikami. Zamiast tego po cichu pojawili się za nimi, robiąc notatki i rysując wykresy. Krążyła plotka, że ​​wieczorem, kiedy robotnicy wrócili do domu, obcy pełzali po fabryce, szukali czegoś w zakładzie pracy i toczyli zawzięte spory.

Przez cały ten czas kierownik zakładu odwiedzał swoją pracę coraz rzadziej. Większość czasu spędzał w centrali Elco na spotkaniach z konsultantami – spotkania celowo odbywały się poza fabryką, aby nie rozpraszać pracowników. Nieobecność menedżera w pracy miała jednak odwrotny skutek. W miarę jak ludzie byli coraz bardziej zmartwieni i nie rozumieli, dlaczego kapitan statku porzucił swój statek, plotki rosły i rozprzestrzeniały się. Pracownicy byli przekonani, że konsultanci zamierzali zmniejszyć wielkość zakładu. Ludzie nie mieli wątpliwości, że wkrótce stracą pracę. Fakt, że kierownik zakładu był nieobecny na budowie bez żadnych wyjaśnień, prawdopodobnie był ukrywany przed jego podwładnymi! - mogło oznaczać tylko jedno: kierownictwo, jak uważali pracownicy, „chce nas oszukać”. Zaufanie i lojalność pracowników fabryki w Chester topniało na naszych oczach.

Wkrótce ludzie zaczęli pokazywać sobie wycinki z gazet o zamykaniu innych fabryk w kraju po pojawieniu się tam konsultantów. Pracownicy zdecydowali, że nieuchronnie staną się ofiarami ukrytego pragnienia kierownictwa dotyczącego zmniejszenia wielkości zakładu i przeprowadzenia masowych zwolnień. W rzeczywistości menedżerowie Elco nie mieli zamiaru zamykać fabryki. Chcieli wyeliminować niepotrzebne operacje, umożliwiając pracownikom szybką i tanią produkcję wysokiej jakości wind, tym samym odrywając się od konkurencji. Niestety pracownicy nic o tym nie wiedzieli.

Kierownicy zakładu w Chester nie wyjaśnili między innymi powodów podjęcia takich, a nie innych decyzji strategicznych, a także nie powiedzieli, jak te decyzje wpłyną na przyjęte metody pracy i przyszłe kariery pracowników. Główny plan zmian został zaprezentowany pracownikom podczas jednego trzydziestominutowego spotkania. Publiczność usłyszała tylko, że sprawdzone sposoby organizacji pracy zostaną wyeliminowane, a na ich miejsce pojawi się coś, co nazywa się „elastyczną produkcją”. Nikt nie wyjaśnił, dlaczego strategia wymaga zmiany, w jaki sposób firma może oderwać się od konkurencji, aby pobudzić nowy popyt, ani dlaczego zmiana procesu produkcyjnego była kluczowym elementem strategii. Zdumieni robotnicy milczeli, nie rozumiejąc znaczenia tych wszystkich zmian. Menedżerowie wzięli to milczenie za zgodę, zapominając, ile czasu zajęło im w poprzednich miesiącach zaakceptowanie pomysłu przejścia na elastyczną produkcję w celu wdrożenia nowej strategii.

Mając w ręku plan generalny, menedżerowie przystąpili do przebudowy fabryki. Na pytanie pracowników, jaki jest cel tego działania, odpowiedź była ta sama: „zwiększenie efektywności”. Menedżerowie nie mieli czasu na wyjaśnienie, dlaczego należy poprawić wydajność, i nie chcieli martwić pracowników. Część pracowników, nie potrafiąc jednak wytłumaczyć, co się z nimi dzieje, nie czuła się najlepiej, gdy przyszli do pracy.

Ponadto menedżerowie nie wyjaśniali szczegółowo pracownikom, czego będą od nich wymagani w nowym procesie produkcyjnym. Powiedzieli tylko, że teraz oceniane będą występy całej grupy, a nie indywidualne. Menedżerowie twierdzili również, że ci, którzy pracują szybciej lub mają więcej doświadczenia, będą musieli wziąć pod uwagę swoich mniej doświadczonych i wolniejszych kolegów. Menedżerowie nie wdawali się jednak w szczegóły i nie wyjaśniali zasady pracy w grupach.

Naruszenia zasad uczciwego procesu podważyły ​​zaufanie pracowników do zmiany strategii i do kierownictwa. Tak naprawdę nowy podział na grupy dał pracownikom ogromne korzyści – teraz np. podział urlopów stał się łatwiejszy; była szansa na poszerzenie umiejętności i podjęcie bardziej zróżnicowanej pracy. Jednak sami robotnicy widzieli tylko negatywną stronę sprawy. Zaczęli wyładowywać na sobie nawzajem swój strach i złość. W fabryce wybuchły bójki – ludzie odmawiali pomocy „leniwym, którzy nie mogą dokończyć pracy” lub odcinali się od „wtrącających się”, oferując pomoc: „To moja sprawa. Masz swoje miejsce, pracuj tam.”

Wzorowa kadra zakładu w Chester degradowała się na naszych oczach.Po raz pierwszy w całym okresie pracy kierownika zakładu na tym stanowisku jego podwładni zaczęli odmawiać wykonywania jego poleceń, oświadczając, że nie będą tego robić „nawet jeśli zwolnij mnie. Uznali, że nie mogą już ufać popularnemu niegdyś przywódcy, więc zaczęli go ominąć, składając skargę bezpośrednio do centrali. Ze względu na brak sprawiedliwego procesu pracownicy fabryki w Chester byli oporni wobec zmian i niechętni do uczestniczenia we wdrażaniu nowej strategii.

Natomiast kierownictwo zakładu w High Park wdrażając nową strategię, przestrzegało wszystkich trzech zasad uczciwego procesu. Kiedy konsultanci przybyli do fabryki, kierownik zakładu przedstawił ich wszystkim pracownikom. Kierownictwo angażowało pracowników poprzez serię wspólnych spotkań, podczas których liderzy otwarcie omawiali pogarszające się warunki biznesowe i potrzebę zmiany kierunku strategicznego firmy, aby wyróżnić się na tle konkurencji, tworząc jednocześnie większą wartość i obniżając koszty. Opowiadali, jak odwiedzili inne firmy i przekonali się, że produktywność można zwiększyć, organizując pracowników w grupy. Kierownictwo wyjaśniło, że będzie to miało krytyczny wpływ na zdolność firmy do wdrożenia nowej strategii. Aby uwolnić pracowników od zupełnie naturalnego strachu przed zwolnieniem, wprowadzono politykę proaktywnego działania w celu wypróbowywania innowacji. Ponieważ stare sposoby oceny wyników nie były już odpowiednie, menedżerowie współpracowali z pracownikami, aby stworzyć nowe, a także ustalić nowe obowiązki dla każdej grupy. Cele i oczekiwania zostały jasno określone pracownikom.

Wdrażając razem wszystkie trzy zasady uczciwego procesu, kierownictwo zyskało zrozumienie i wsparcie pracowników zakładu, którzy z kolei wypowiadali się z szacunkiem do kierownika zakładu i współczuli wyzwaniom, przed jakimi musiało stawić czoła kierownictwo Elco podczas wdrażania nowej strategii i przejścia do działania w grupach. Pracownicy zdali sobie sprawę, że nadchodzące zmiany niosą ze sobą niezbędne, cenne i przydatne doświadczenia.

Menedżerowie Elco do dziś wspominają tę sytuację jako jedną z najtrudniejszych w całej swojej karierze. Dbali o to, aby pracownicy niższego szczebla tak samo jak ich przełożeni dbali o to, aby proces przebiegał prawidłowo. Naruszając uczciwy proces przy opracowywaniu i wdrażaniu nowej polityki, menedżerowie mogą zamienić swoich najlepszych pracowników w najgorszych, wywołując u nich nieufność i opór wobec nowej strategii, której pomyślne wdrożenie zależy wyłącznie od nich. Wręcz przeciwnie, jeśli menedżerowie wprowadzą sprawiedliwy proces, najgorsi pracownicy mogą stać się najlepszymi i chętnie i z oddaniem pracować nad zmianą strategii, coraz bardziej w nią wierząc.

Dlaczego uczciwy proces jest tak ważny?

Dlaczego sprawiedliwy proces odgrywa taką rolę w kształtowaniu postaw i zachowań ludzi? W szczególności, dlaczego zapewnienie uczciwego procesu podczas tworzenia strategii może zadecydować o sukcesie lub porażce jej wdrożenia? Wszystkie te kwestie ostatecznie sprowadzają się do intelektualnego i emocjonalnego uznania pracowników.

Każdy pracownik emocjonalnie pragnie uznania swojej wartości nie jako „siły roboczej”, „personelu” czy „zasobu ludzkiego”, ale jako osobę traktowaną z szacunkiem i godnością oraz cenioną na podstawie indywidualnych zasług, niezależnie od pozycji w organizacji. hierarchia. Na płaszczyźnie intelektualnej każda jednostka szuka uznania swoich idei; musi interesować się swoimi myślami, uważnie je omawiać, a otaczający go ludzie powinni mieć dość wysokie mniemanie o jego intelektu i omawiać z nim swoje pomysły. Często spotykane w odpowiedziach na nasze pytania zwroty typu „tak jest ze wszystkimi, których znam” czy „każdy chce to poczuć”, a także ciągłe odniesienia do „ludzi” czy „osoby” po raz kolejny potwierdzają opinię, że Menedżer musi zdawać sobie sprawę z niemal uniwersalnej wartości uznania intelektualnego i emocjonalnego, któremu służy uczciwy proces.

Teoria rozpoznawania intelektualnego i emocjonalnego

Stosowanie sprawiedliwego procesu w budowaniu strategii jest ściśle związane z akceptacją intelektualną i emocjonalną. W uczciwym procesie kierownictwo poprzez konkretne działania demonstruje swoje zaangażowanie w zaufanie i troskę o ludzi oraz głęboką wiarę w wiedzę, talenty i doświadczenie każdego pracownika.

Kiedy ludzie czują się doceniani ze względu na swój potencjał intelektualny, chętnie dzielą się wiedzą; tak naprawdę sami chcą zaimponować i faktycznie potwierdzić swoją wysoką opinię o swoich możliwościach intelektualnych, aktywnie proponując pomysły i dzieląc się wiedzą. W ten sam sposób, gdy pracownicy doświadczają emocjonalnego uznania, czują się emocjonalnie zaangażowani w tworzenie i wdrażanie strategii i są gotowi wytężyć wszystkie swoje siły. W klasycznym badaniu Fredericka Herzberga na temat motywacji zauważono, że uznanie generuje silną motywację wewnętrzną, która powoduje, że dana osoba wykracza poza to, do czego jest od niej wymagana i angażuje się w dobrowolną współpracę. Ponieważ zatem uczciwy proces ma na celu zapewnienie uznania intelektualnego i emocjonalnego, w tych warunkach pracownicy będą skuteczniej wykorzystywać swoją wiedzę i doświadczenie, a także będą dążyć do dobrowolnej współpracy, aby skutecznie realizować strategię firmy.

Jest jednak minus tego zjawiska, który zasługuje na równą, jeśli nie większą uwagę: naruszenie sprawiedliwego procesu i towarzyszący temu brak uznania zasług intelektualnych i emocjonalnych danej osoby. Ten typ myślenia i zachowania można opisać w następujący sposób. Kiedy wiedza ludzi nie jest ceniona, powoduje to „resentyment intelektualny”, w którym ludzie niechętnie dzielą się swoimi pomysłami i doświadczeniami; raczej będą ukrywać swoje najlepsze plany i twórcze pomysły, nie uznając za konieczne upublicznienia ich. Co więcej, będą zaprzeczać obecności zalet intelektualnych u innych ludzi. To tak, jakby mówili: „Nie cenisz naszych pomysłów, więc my nie cenimy twoich i nie ufamy Twoim strategicznym decyzjom ani nie dbamy o nie!”

W ten sam sposób, jeśli nie uznaje się mocnych stron emocjonalnych pracowników, prowadzi to do goryczy, niechęci do inwestowania energii w swoje działania; najprawdopodobniej spowolnią pracę i stworzą wszelkie możliwe przeszkody, łącznie z sabotażem, jak to miało miejsce w zakładzie Elco w Chester. Często brak emocjonalnego uznania może skłonić ludzi do żądania porzucenia polityk, które są wprowadzane w sposób nieuczciwy, nawet jeśli te polityki same w sobie są całkiem rozsądne – zależą od sukcesu firmy lub zapewniają korzyści zarówno pracownikom, jak i kierownictwu . Jeśli ludzie nie mają zaufania do procesu tworzenia strategii, nie będą też ufać jego wynikom. Taka jest siła emocjonalna sprawiedliwego procesu. Na ryc. Rysunek 5 przedstawia wizualną reprezentację tych przepływów przyczynowo-skutkowych.

Ryż. 5. Konsekwencje istnienia i braku uczciwego procesu podczas realizacji strategii

Uczciwy proces i strategia błękitnego oceanu

Lojalność, zaufanie i dobrowolna współpraca to nie tylko postawy i zachowania. To kapitał niematerialny. Kiedy istnieje zaufanie, ludzie są bardziej pewni swoich intencji i działań. Jeśli istnieje lojalność, są nawet gotowi poświęcić interesy osobiste na rzecz interesów firmy.

Jeśli zapytasz jakąkolwiek firmę, która stworzyła i z sukcesem wdrożyła strategię błękitnego oceanu, o przyczyny jej sukcesu, pierwszą rzeczą, którą powiedzą jej menedżerowie, będzie nieoceniona rola, jaką odegrał ten niematerialny kapitał. A menadżerowie firm, którym nie udało się wdrożyć strategii błękitnego oceanu, w ten sam sposób w pierwszej kolejności zwrócą uwagę na brak tego kapitału i na to, że właśnie z tego powodu ponieśli porażkę. Firmom tym nie udało się zmienić strategii ze względu na brak zaufania i zaangażowania swoich pracowników. Dzięki zaangażowaniu, wierze i dobrowolnej współpracy pracowników firmy są w stanie wyróżnić się szybkością, jakością i konsekwencją procesu realizacji strategii. To oni potrafią szybko i niewielkim kosztem zmienić kurs strategiczny.

Oto pytanie, z którym borykają się wszystkie firmy: Jak budować zaufanie, lojalność i chęć współpracy głęboko w organizacji? Nie da się tego zrobić oddzielając tworzenie strategii od jej realizacji. Chociaż takie podejście jest typowe dla większości firm, jest to pewna oznaka powolnego i niepewnego wdrażania, a w najlepszym razie mechanicznego postępu. Oczywiście tradycyjne zachęty, władza i pieniądze – marchewki i kije – mogą pomóc. Nie są jednak w stanie zainspirować człowieka do robienia rzeczy wykraczających poza zaspokojenie czysto osobistych interesów. Tam, gdzie nie ma możliwości rzetelnego monitorowania zachowań, istnieje szerokie pole do lenistwa i sabotażu.

Zapewnienie sprawiedliwego procesu pozwala uniknąć tego dylematu. Organizując tworzenie strategii zgodnie z zasadami sprawiedliwego procesu, można od samego początku wbudować jej realizację w strategię. Dzięki uczciwemu procesowi ludzie zwykle lojalnie wspierają opracowaną strategię, nawet jeśli nie wygląda ona dobrze lub odbiega od ich zrozumienia tego, co jest strategicznie właściwe dla ich konkretnej jednostki biznesowej. Ludzie rozumieją, że aby zbudować silną firmę, trzeba iść na kompromisy i wyrzeczenia. Akceptują potrzebę krótkoterminowych osobistych poświęceń w celu osiągnięcia długoterminowych interesów korporacyjnych. Jest to jednak możliwe jedynie pod warunkiem sprawiedliwego procesu. Niezależnie od kontekstu, w jakim wdrażana jest strategia błękitnego oceanu – niezależnie od tego, czy jest to współpraca z partnerem joint venture w celu outsourcingu produkcji komponentów, zmiana kierunku sprzedaży, transformacja procesu produkcyjnego, przeniesienie centrum obsługi telefonicznej ze Stanów Zjednoczonych do Indii – dynamika działa. Zaobserwowaliśmy to więcej niż raz.

Wniosek. Zrównoważony rozwój i odnowienie strategii błękitnego oceanu

Tworzenie błękitnych oceanów nie jest jednorazowym osiągnięciem, ale dynamicznym procesem. Po stworzeniu błękitnego oceanu i zbadaniu jego potężnego wpływu na efektywność operacyjną firma staje w obliczu faktu, że prędzej czy później na horyzoncie pojawią się naśladowcy. Pytanie brzmi: jak szybko (lub nieprędko) się pojawią? Innymi słowy, jak łatwo lub trudno jest naśladować strategię błękitnego oceanu?

W miarę jak firma i jej pierwsi naśladowcy odnoszą sukcesy i poszerzają błękitny ocean, coraz więcej firm wskakuje do niego. W związku z tym pojawia się drugie pytanie powiązane z pierwszym: kiedy firma powinna stworzyć swój kolejny błękitny ocean? W ostatnim rozdziale przyjrzymy się zrównoważonemu rozwojowi i aktualizacji strategii błękitnego oceanu.

Bariery dla naśladowców

Strategia błękitnego oceanu zawiera poważne bariery dla naśladowców. Niektóre z tych barier mają charakter czysto operacyjny, inne poznawczy. Najczęściej przez pierwsze dziesięć do piętnastu lat właściciele oryginalnej strategii błękitnego oceanu nie napotykają żadnych poważnych problemów; zdarzyło się to w przypadku Cirque du Soleil, Southwest Airlines, Federal Express, The Home Depot, Bloomberg i CNN. Tę trwałość można wytłumaczyć następującymi przeszkodami pojawiającymi się na ścieżce naśladowców, zakorzenionymi w samej strategii błękitnego oceanu.

Innowacja wartości nie ma sensu w oparciu o tradycyjną logikę strategiczną. Na przykład, kiedy ukazało się CNN, NBC i CBSHABC wyśmiały pomysł nadawania wiadomości w czasie rzeczywistym 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu, bez popularnych prezenterów. CNN zyskało przydomek Chicken Noodle News. Ten, kto budzi śmiech, szybko nie znajdzie naśladowców.

Wynikający z tego konflikt z wizerunkiem marki uniemożliwia firmom naśladowanie strategii błękitnego oceanu. Przykładowo strategia The Body Shop polegająca na rezygnacji z pięknych modelek, obietnic wiecznej urody i młodości oraz drogich opakowań zmusiła największe światowe firmy kosmetyczne do kilkuletniej bierności, gdyż naśladownictwo oznaczałoby porażkę ich modeli biznesowych.

Jeśli rynek ze względu na swój mały rozmiar nie jest w stanie pomieścić jeszcze jednego gracza, naturalny monopol uniemożliwia naśladowcom. Na przykład belgijska wytwórnia filmowa Kinepolis stworzyła w Brukseli pierwsze kino megapleksowe i mimo ogromnego sukcesu przez ponad piętnaście lat nie miała naśladowców. Powodem było to, że wielkość Brukseli po prostu nie pozwalała na umieszczenie w niej drugiego megapleksu – jego pojawienie się byłoby nieopłacalne zarówno dla Kinepolis, jak i jego naśladowcy.

Patenty czy bariery prawne blokują imitację.

Duże wolumeny wynikające z innowacji wartości prowadzą do szybkiej redukcji kosztów, co stawia potencjalnych naśladowców w wyraźnie niekorzystnej sytuacji, wyraźnie ustępując liderowi pod tym względem. Znaczące korzyści skali, jakie Wal-Mart osiągnął w zakupie towarów, okazały się powodem, dla którego inne firmy porzuciły pomysł naśladowania swojej strategii błękitnego oceanu.

Efekty zewnętrzne sieci utrudniają także firmom proste i dokładne kopiowanie strategii błękitnego oceanu, przed którą chroniona jest firma zajmująca się aukcjami internetowymi eBay. Konkluzja jest taka, że ​​im więcej klientów online ma eBay, tym atrakcyjniejsza staje się witryna dla sprzedawców i kupujących różne produkty, co z kolei zniechęca ich do przejścia na potencjalnego naśladowcę.

Ponieważ naśladownictwo często wymaga od firmy wprowadzenia znaczących zmian we własnych praktykach biznesowych, w grę często wchodzą względy polityczne, które opóźniają decyzję o naśladowaniu strategii błękitnego oceanu o lata. I tak na przykład, gdy linie Southwest Airlines stworzyły nową usługę — oferując klientom prędkość samolotu za cenę samochodu — naśladowanie tej strategii błękitnego oceanu wymagałoby gruntownej zmiany tras lotów, przekwalifikowania personelu oraz zmian w marketingu i ceny, nie mówiąc już o kulturze — czyli istotne zmiany, które rzadka firma jest w stanie wdrożyć w krótkim czasie.

Oferując skok wartości, firma szybko zdobywa świadomość marki i lojalnych fanów na rynku. Nawet agresywni naśladowcy z dużymi budżetami reklamowymi rzadko mają siłę, aby pokonać szum marki innowatora wartości. Tym samym Microsoft przez wiele lat próbował przetrwać na rynku Quicken – będącym efektem innowacyjności wartości Intuit. Zmarnowano dziesięć lat – mimo wszystkich wysiłków i wydatków Microsoft nie odniósł sukcesu.

Na ryc. Rysunek 6 przedstawia krótką listę tych barier dla naśladowców. Jak widać na rysunku, bariery te są wysokie.

Ryż. 6. Strategia błękitnego oceanu: bariery dla naśladownictwa

Innowacja wartości nie ma sensu z punktu widzenia tradycyjnej logiki firmy.

Strategia błękitnego oceanu kłóci się z wizerunkiem marki innych firm.

Monopol naturalny: rynek często nie jest w stanie pomieścić drugiego gracza. Patenty czy bariery prawne dla naśladowców.

Wysokie wolumeny prowadzą do szybkiego pojawienia się przewagi kosztowej dla innowatora wartości, uniemożliwiając naśladowcom wejście na rynek.

Efekty zewnętrzne sieci zniechęcają naśladowców.

Naśladownictwo często wymaga znaczących zmian politycznych, operacyjnych i kulturowych.

Firmy tworzące innowacje generujące wartość generują szum dla swojej marki, a ich lojalni klienci mają tendencję do odrzucania naśladowców.

Dlatego rzadko jesteśmy świadkami szybkiego pojawiania się naśladowców wśród tych, którzy stworzyli strategie błękitnego oceanu. Ponadto strategia błękitnego oceanu to podejście systematyczne, które wymaga nie tylko prawidłowego wdrożenia każdego elementu strategii, ale także połączenia ich w jeden system w celu uzyskania innowacji wartości. Symulacja takiego systemu jest zadaniem dość trudnym.

Kiedy znowu potrzebna jest innowacja wartości?

Jednak ostatecznie prawie każda strategia błękitnego oceanu będzie miała swoich naśladowców. Kiedy próbują podbić część Twojego błękitnego oceanu, zwykle rozpoczynasz ofensywę, aby chronić ciężko zdobytą bazę klientów. Jednak naśladowcy są często wytrwali. Mając obsesję na punkcie utrzymania swojego udziału w rynku, możesz wpaść w pułapkę konkurowania z nowymi rywalami. Z biegiem czasu to konkurencja, a nie klient, może stać się podstawą Twojego strategicznego myślenia i działania. Jeśli pójdziesz tym nurtem, twoja krzywa wartości zacznie przypominać krzywą wartości twoich konkurentów.

Aby uniknąć wpadnięcia w pułapkę konkurencji, należy monitorować krzywe wartości na kanwie strategii. Śledząc krzywą wartości, możesz dowiedzieć się, kiedy dążyć do innowacji związanych z wartością, a kiedy nie. W ten sposób, gdy Twoja krzywa wartości zacznie się łączyć z krzywą wartości konkurencji, możesz stwierdzić, że nadszedł czas, aby przenieść się do innego błękitnego oceanu.

Ponadto ta metoda sprawi, że nie wyjedziesz za kolejny błękitny ocean, gdy Twoja aktualna oferta może jeszcze generować wystarczający zysk. Jeśli krzywa wartości firmy nadal jest skupiona, rozbieżna i przekonująca, nie należy ulegać pokusie wymyślenia na nowo innowacji w zakresie wartości. Zamiast tego należy skupić się na wydłużaniu, poszerzaniu i pogłębianiu strumieni przychodów poprzez usprawnienia operacyjne i ekspansję geograficzną, aby osiągnąć maksymalne korzyści skali i zasięg rynkowy. Musisz wypłynąć jak najdalej w błękitny ocean, stać się ruchomym celem, oddalić się od pierwszych naśladowców i przeszkodzić im w tym procesie. Celem jest jak najdłuższe utrzymanie dominującej pozycji na błękitnym oceanie, wyprzedzając swoich naśladowców.

W miarę jak rywalizacja się nasila, a popyt przewyższa podaż, rozwinie się zacięta konkurencja, a ocean zmieni kolor na czerwony. Kiedy krzywe wartości konkurencji zaczną się łączyć z twoją, powinieneś rozpocząć podróż w kierunku innowacji w zakresie nowej wartości, aby stworzyć nowy błękitny ocean. Tak więc, mapując swoją krzywą wartości na kanwę strategii, okresowo odtwarzając krzywe wartości konkurencji i porównując je z twoimi, możesz wizualnie zobaczyć, jak blisko ciebie są twoi naśladowcy, dowiedzieć się, jak dokładnie pasują twoje krzywe i zrozumieć, w jakim stopniu którego błękitu ocean zmienił się w szkarłat.

Na przykład The Body Shop dominował w błękitnym oceanie, który stworzył przez ponad dekadę. Jednak teraz ta firma jest już w krwawych szkarłatnych wodach i wydajność jej pracy spada. Nie dążyła do innowacji w zakresie nowej wartości, gdy krzywe wartości jej konkurentów zbiegały się z jej własnymi. Wciąż unosi się w czystych, błękitnych wodach nowego rynku. Firmie tej udało się wyrwać z kręgu konkurencji i dzięki temu zaczęła się rozwijać, a jej zyski rosnąć. Jednak prawdziwym sprawdzianem długoterminowego, rentownego wzrostu Casella Wines będzie jej zdolność do wprowadzania nowych innowacji wartościowych, gdy jej naśladowcy wejdą na rynek i agresywnie i precyzyjnie kopiują krzywą wartości.

Sześć zasad strategii błękitnego oceanu zaproponowanych w tej książce powinno być ważnymi drogowskazami dla każdej firmy myślącej o swoim przyszłym rozwoju, jeśli chce ona stać się liderem w coraz bardziej zatłoczonym świecie biznesu. Nie chcemy przez to powiedzieć, że firmy powinny nagle zrezygnować z konkurencji lub że konkurencja nagle ustanie. Wręcz przeciwnie, konkurencja będzie coraz bardziej wzrastać i nadal pozostanie najważniejszym czynnikiem rzeczywistości rynkowej. To, co sugerujemy, sprowadza się do tego: aby być wysoce skutecznym na zatłoczonym rynku, firma nie może konkurować o udział w rynku, ale wyjść poza to i stworzyć błękitny ocean.

Ponieważ w końcu błękitny i czerwony ocean zawsze istniały obok siebie, praktyczna rzeczywistość wymaga, aby firma odniosła sukces w obu oceanach i opracowała odpowiednie dla każdego z nich strategie. Ponieważ jednak firmy są już zaznajomione z konkurowaniem w czerwonych oceanach, muszą nauczyć się, jak wyrwać się z cyklu konkurencyjnego. Niniejsza książka została napisana, aby zrównoważyć szalę, tak aby tworzenie i realizacja strategii błękitnego oceanu stało się tak systematyczne i wykonalne, jak konkurowanie na czerwonych wodach znanej przestrzeni rynkowej.

Strategia błękitnego oceanu to jedna z najcenniejszych książek o rozwoju biznesu, jakie kiedykolwiek napisano. To praktyczny przewodnik dla tych, którzy dążą do zbudowania potężnego, niekonkurencyjnego rynku.

W tym artykule poznasz 4 historie firm, które dzięki strategii wyszły z walki z konkurencją i odniosły niesamowity sukces.

Typowym sposobem na osiągnięcie sukcesu jest. Można też pójść inną drogą: stworzyć rynek, na którym nie ma i nie może być konkurentów. W ten sposób upieczesz dwie pieczenie na jednym ogniu: zwiększysz wartość firmy dla klientów i pracowników oraz stworzysz taki popyt, że konkurencja nie będzie miała sensu.

Brzmi dobrze, ale nie do końca jasne? Trochę więcej szczegółów w tym miejscu.

Rynek to dwa oceany. Czerwony - wszystko, co istnieje w tej chwili, wszystkie sektory biznesu. Granice tutaj zostały już dawno określone, podobnie jak zasady gry. W czerwonym oceanie każdy gracz stara się pokonać swojego konkurenta. Im więcej ludzi na rynku, tym mniejsze możliwości rozwoju i sukcesu.

W błękitnym oceanie popyt pojawia się sam, nie trzeba o niego walczyć. Wzrost tutaj jest energiczny, dochodowy i hojny.

Istnieją dwa sposoby stworzenia błękitnego oceanu. Najpierw wymyśl nowy obszar biznesowy, tak jak robił to na przykład eBay w swoich czasach. Po drugie, wyłam się z ustalonych granic, idąc za przykładem Cirque du Soleil.

Cirque du Soleil to ten, któremu udało się stworzyć własny błękitny ocean. W 1984 roku cyrk prawie zamknięto: interesy podupadły wraz z pojawieniem się programów telewizyjnych. Docelowa publiczność – dzieci – wolała grać w gry wideo niż oglądać klaunów i akrobatów.

Du Soleilowi ​​udało się jednak odzyskać popularność i zwiększyć zyski. Jak? Oparli się na dorosłej publiczności: widzach teatralnych i miłośnikach sztuki baletowej i całkowicie zmienili program. Zespołowi udało się zniszczyć granicę między cyrkiem a teatrem i stworzyć własny błękitny ocean.

Jak wyjść za czerwony ocean?

Musisz przestać patrzeć wstecz na swoich konkurentów. Szukaj alternatyw i nie próbuj oszukiwać starych klientów. Tak właśnie zrobił Cirque du Soleil: połączył teatr i cyrk, aby zaspokoić potrzeby dorosłej publiczności.

Innym przykładem jest amerykańska tania linia lotnicza SouthWest. Firma postanowiła zaprzestać gonitwy za pasażerami linii lotniczych i postawiła na entuzjastów motoryzacji. Latanie naszymi samolotami jest tak proste, jak prowadzenie samochodu! - tak mówili klientom. SouthWest oferował klientom prędkość samolotu w połączeniu z niskim kosztem i komfortem samochodu.

W zasadzie nie jest trudno zejść z utartej ścieżki.

Jeśli nie sprzedajesz namacalnego produktu, zastanów się, czy pomagasz swoim klientom osiągnąć sukces, czy jesteś gotowy, aby wynieść ich biznes na wyższy poziom? A może po prostu sprzedajesz produkt, nie myśląc o tym, dokąd zaprowadzi on konsumentów? Innymi słowy, czy przygotowujesz polanę? Pomyśl o tym.

Więcej przykładów.

Wina Caselli, australijski producent wina. Udało im się wyjść poza granice oferując konsumentom wina imprezowe.

Przez wiele lat branża winiarska pozycjonowała się jako rynek elitarnych napojów, które tylko prawdziwy smakosz może zrozumieć i pokochać. Jednocześnie wielu zwykłych ludzi preferowało prostsze napoje, które nie wymagały podawania ani specjalnego podawania jedzenia.

Wino od Casella Wines stało się dostępne – można je zabrać na zwykłą imprezę i wypić swobodnie, bez ceremonii. W ten sposób firma zdobyła rynek, na którym inni producenci wina są prawie nieobecni.

Krzywe. W Teksasie w USA narodziła się międzynarodowa sieć klubów fitness dla kobiet. Firma odeszła od tradycyjnej koncepcji klubów fitness, które mają dużą liczbę odwiedzających i mnóstwo różnorodnego sprzętu do ćwiczeń. Często kobiety po prostu rezygnują z wyścigu, nie mogąc konkurować z napompowanymi bywalcami ani stać w ciągłych kolejkach na siłowni.

Curves zaproponowało rewolucyjne podejście: nie ma lusterek lub jest ich niewiele, wszystkie maszyny do ćwiczeń są tak proste, jak to tylko możliwe, a trening polega na ruchu okrężnym na określonym typie sprzętu do ćwiczeń. Opierają się na zasadzie oporu hydraulicznego, pozwalają uniknąć obciążeń udarowych i płynnie zmieniać zakres obciążenia.

Tylko dwa pełne koła na sześciu maszynach – to łatwiejsze niż kiedykolwiek. Krzywe rozprzestrzeniły się po całej planecie i dotarły, w tym do Rosji.

To absolutny klasyk. W latach, gdy Nokia toczyła brutalne wojny z Samsungiem, na rynek telefonów komórkowych wkroczył Apple. Firma wypuściła tylko jeden model smartfona, którego różne wersje cieszą się popularnością do dziś. Dopiero później pojawiła się konkurencja i podobne produkty, ale w 2007 roku Apple bez wątpienia znalazł swój błękitny ocean.

Miłej zabawy i wysokich sprzedaży!

Strategia Błękitnego Oceanu ma na celu zachęcenie firm do wyrwania się z czerwonego oceanu konkurencji poprzez stworzenie dla siebie niszy rynkowej, w której nie muszą się bać konkurencji. Strategia błękitnego oceanu sugeruje rezygnację z dzielenia się istniejącym – często malejącym – popytem z innymi, ciągłe przyglądanie się konkurentom, a zamiast tego poświęcenie się tworzeniu nowego, rosnącego popytu i unikaniu konkurencji. Książka nie tylko zachęca firmy do podjęcia tego kroku, ale także wyjaśnia, co należy zrobić, aby to osiągnąć. Naszym celem jest uczynienie strategii błękitnego oceanu równie skuteczną, jak konkurencja na czerwonych wodach rynku, który już znamy.”

„Strategia błękitnego oceanu” W. Chuck Kim, Rene Mauborgne

Niezależnie od mojego osobistego stosunku do idei „błękitnych oceanów”, chciałbym najpierw w sposób bezstronny porozmawiać o idei prezentowanej przez autorów tej strategii, tak aby ci, którzy tej teorii nie znają lub znają ją jedynie mgliście, może sformułować swego rodzaju własną opinię na temat tego podejścia do strategii. A po zapoznaniu się z tą pracą, w odpowiedzi na już ukształtowaną opinię czytelnika, wyrażę własną opinię na temat tej strategii.

Istotą strategii błękitnego oceanu zaproponowanej przez Chen Kima i Mauborgne’a jest to, że przy obecnym tempie rozwoju i kopiowania technologii bezpośrednia konkurencja jest nieistotna i w dłuższej perspektywie destrukcyjna dla firmy. Alegorycznie autorzy nazywają konkurencyjne rynki „czerwonymi oceanami” pełnymi krwi konkurentów, którzy „łapią się” nawzajem. W „czerwonym oceanie” granice rynku i zasady działania branży są jasno określone i jednolite dla wszystkich uczestników. Produkty konkurencyjnych firm mają podobne cechy, a różnice między nimi zacierają się wraz z upływem czasu i wysiłkami porównawczymi.

„Blue Ocean” to niezagospodarowana nisza na rynku, którą firma tworzy w oparciu o:

• niezaspokojone potrzeby różnych grup konsumentów, które łączy;
• koncentracja na kluczowych kryteriach wyboru i oceny produktu przez konsumentów;
• orientacja na przyciągnięcie „nie-klientów” firmy do konsumpcji produktu.

W błękitnym oceanie firma nie musi wybierać między strategią o niskich kosztach a strategią o wysokiej wartości; może zaoferować jedno i drugie.

Strategia Błękitnego Oceanu jest wynikiem piętnastoletnich badań i danych analizujących strategie rynkowe 108 firm w 30 branżach na przestrzeni ostatnich 100 lat. W efekcie autorzy ustalili, że 86% przedsięwzięć biznesowych w tym okresie miało charakter ekspansji liniowej, czyli doskonalenia pracy w „czerwonych oceanach”. Jednocześnie na takie przedsięwzięcia przypadało 62% ogółu przychodów i jedynie 39% zysku. Inaczej mówiąc, to właśnie w „błękitnych oceanach” leżą perspektywy firmy na osiągnięcie największych zysków. I nie ma tam w ogóle konkurentów - ponieważ firma, która stworzyła „błękitny ocean”, jest pierwszą i przez długi czas jedyną w nim. Należy zauważyć, że Blue Ocean nie jest mierzony branżą czy konkretną firmą – jest to raczej posunięcie strategiczne, zwycięska decyzja firmy dla jej sytuacji rynkowej.

Głównym narzędziem strategii błękitnego oceanu jest „płótno strategii” – służy diagnozowaniu i budowaniu takiej strategii. Aby zbudować „płótno strategiczne”, firma musi zidentyfikować kluczowe cechy produktów – własnych i konkurentów – które podlegają konkurencji w danej branży. Firma analizuje również poziom podaży otrzymywanej przez konsumenta dla każdego czynnika. Wysoki wskaźnik oznacza duże inwestycje w rozwój określonego obszaru czynnikowego.

Autorzy zapewniają sposób wizualnego zobrazowania „płótna strategicznego”, aby ułatwić jego analizę i prezentację. Analiza „kanwy strategii” pozwala firmie określić, na ile podobna jest jej strategia rynkowa do strategii konkurencji. Na przykładzie płótna strategicznego takie podobieństwa łatwo określić – podobne kształty mają formy graficzne „płótna strategicznego” firm o podobnym podejściu do konkurencji.

Po przeanalizowaniu „płótna strategicznego” i znaczenia różnych czynników konkurencyjnych dla różnych firm i samych klientów, Chen Kim i Mauborgne sugerują, aby kierownictwo firmy zadało sobie cztery pytania:

1. Jakie zidentyfikowane i akceptowane w branży czynniki konkurencji można wyeliminować? Na przykład McDonald's pozycjonuje się jako restauracja, ale początkowo celowo zniesiono tak integralny „znak” restauracji, jak kelnerzy - koszty są niższe, obsługa jest szybsza.

2. Jakie czynniki konkurencyjne należy znacząco ograniczyć w stosunku do standardów branżowych? Na przykład po przeanalizowaniu „strategicznego kanwy” amerykańskiego rynku wina Cassela Wines doszła do wniosku, że czynniki takie jak bogactwo i złożoność wina, prestiż winiarni i wybór nazw win, tak cenione przez winiarzy, nie są istotne szczególnie ważne dla amerykańskich konsumentów. Wszystkie trzy czynniki zostały zredukowane poprzez ograniczenie asortymentu, przesunięcie akcentu komunikacyjnego z historii i prestiżu winiarni na inne czynniki oraz produkcję win o wyraźniejszym i prostszym smaku.

3. Jakie czynniki należy znacząco poprawić ponad standardy branżowe? Dlatego utworzenie przez Apple internetowego sklepu muzycznego iTunes opiera się na poprawie szeregu kluczowych czynników w branży udostępniania plików muzycznych: wysokiej jakości dźwięku; szeroka gama melodii, w tym utwory z lat poprzednich; możliwość zakupu tematycznych selekcji piosenek.

4. Jakie czynniki powinna stworzyć branża, czego nigdy wcześniej nie proponowano? Na przykład Virgin pozostawiła w tyle nawet największych konkurentów, oferując pasażerom niekonwencjonalny, ale poszukiwany zakres usług, w tym masaże podczas lotu. Inna linia lotnicza, NetJets, oferuje klientom korporacyjnym usługę wykorzystania prywatnego odrzutowca za stałą roczną opłatą, która znacznie różni się od kosztów faktycznego utrzymania takiego samolotu na koszt firmy.

Książka przedstawia podejścia i narzędzia do opracowywania i wdrażania strategii błękitnego oceanu, w tym sześć sposobów jej stworzenia oraz podejścia do interpretacji powstałego płótna strategicznego. Pomimo popularności opisywanej idei postrzegania konkurencji, to Chen Kim i Mauborgne jako pierwsi zaproponowali przejrzysty i praktyczny zestaw narzędzi do stosowania strategii błękitnego oceanu w praktyce. Język prezentacji jest prosty, przykłady nowoczesne i zrozumiałe. Książka zawiera załączniki zawierające podstawowe informacje na temat branży i koncepcyjne cechy strategii błękitnego oceanu.

Warto zaznaczyć, że metodologia tworzenia błękitnych oceanów została zredukowana do prostego przedstawienia graficznego i kilku łatwych do zapamiętania zasad. Proponuje się na przykład utorowanie drogi do błękitnego oceanu za pomocą matrycy zwanej „zlikwiduj-mniej-zwiększ-stwórz”. Do pracy z zespołem proponuje się zastosować zasadę trzech E: Zaangażowanie (zaangażowanie), Wyjaśnienie (wyjaśnienie), Oczekiwanie (jasność oczekiwań). Takie przedstawienie teorii jest wygodne dla biznesmenów, którzy są głodni nowej wiedzy, ale nie mają wolnego czasu.

Pierwszym sposobem jest uznanie za konkurencję nie tylko przedstawicieli swojej branży, ale także firm działających w branżach alternatywnych. Na przykład kino i restauracje to zupełnie różne rodzaje działalności. Jednak w sobotni wieczór są one równie wartościową alternatywą dla przyjemnego spędzenia czasu. I najczęściej to właśnie w przestrzeni takich alternatyw można tworzyć wartościowe innowacje.

Drugi sposób polega na zbadaniu podstawowych strategii firm w danej branży. Zazwyczaj różnice w strategiach sprowadzają się do tego, czy dana firma stawia na niską cenę, czy wysoką jakość. Tak naprawdę musimy porzucić tę alternatywę i zrozumieć, jakie inne czynniki, oprócz ceny i jakości, wpływają na wybór klienta.

Trzeci sposób polega na przyjrzeniu się łańcuchowi klientów. Osoba podejmująca decyzję o zakupie nie zawsze jest końcowym użytkownikiem produktu.

Czwartym sposobem jest rozważenie dodatkowych produktów i usług, które zapewniają wartość dla klienta.

Piąty sposób polega na analizie atrakcyjności funkcjonalnej i emocjonalnej produktu dla kupujących

Szósty sposób polega na spojrzeniu w przyszłość i zobaczeniu możliwości stworzenia błękitnego oceanu.

Chciałbym także przytoczyć jedną ze wspaniałych tabel metodologicznych podanych w książce.

W rozdziale „Skoncentruj się na ogólnym obrazie, a nie na liczbach” w książce Tworzenie strategii błękitnego oceanu przedstawiono cztery kroki wizualizacji strategii.

Teraz możemy powiedzieć, że udało nam się pokrótce wprowadzić w treść i zasady tworzenia strategii błękitnego oceanu. Recenzję tekstu dałem jak najbardziej obiektywną, a raczej pozytywną, ale teraz chciałbym do tej ogromnej beczki miodu dodać parę much maści.

Spróbujmy zrozumieć skąd popularność i cały szum wokół tej teorii o „błękitnych oceanach” – podstawowa koncepcja „błękitnego oceanu” jest taka, że ​​firma, która kierując się metodami podanymi w książce, może stworzyć swój własny „błękitny ocean” błękitny ocean”, który tak naprawdę jest „Graalem nieśmiertelności” w świecie biznesu, gdyż stworzenie „błękitnego oceanu”, zdaniem autorów, prowadzi do tego, że firma na zawsze opuszcza „czerwony ocean” konkurencyjnego otoczenia i zapewnienie wiecznego dobrobytu kosztem ogromnej armii klientów, nadmiernych zysków i braku konkurencji.

Ta idea „życia wiecznego”, doprawiona autorską terminologią „niebieskie i szkarłatne oceany”, „wizualizacja” itp., Nie wygląda na pracę biznesową, a bardziej na książkę współczesnych ezoteryków, obiecującą „oświecenie” i „życie wieczne”. Ponownie, w tej terminologii kryje się głęboki wpływ na podświadomość czytelnika - każdy menedżer wyższego szczebla lub właściciel firmy marzy o „błękitnym oceanie”, pracoholicy marzący o wakacjach nad brzegiem „niebieskiego oceanu” i „czerwonych oceanach” „konkurencyjności”, „pełne krwi”, wręcz przeciwnie, wzbudzają typowe ludzkie lęki i wywołują odrazę. Oto słowa jednego z rosyjskich przedsiębiorców na temat powodów nabycia tej publikacji: „Błękitny Ocean to doskonałe określenie nowego rynku, na którym Twoja firma jest pierwsza, gdzie nie ma konkurencji i gdzie można osiągać wysokie zyski. Ucieczka przed konkurencją to marzenie przedsiębiorców. Prawdopodobnie dlatego tytuł książki „Strategia błękitnego oceanu” od razu mnie zaintrygował. Autorzy tej książki ponownie wcielają się także w Mesjasza, który przybył, aby ocalić ten świat od krwi rywalizacji i zaprowadzić go do błękitnych oceanów szczęścia, co ilustruje cytat z przemówienia Chen Kima podczas jego wizyty na Ukrainie: „ Ukraińcy, obudźcie się. Przyszedłem do Ciebie z nadzieją. Jak rolnik, który sieje ziarno na wiosnę i liczy na obfite żniwa, przyjechałem do Kijowa siać zboże (aby dać nową wiedzę). Mam nadzieję, że tutaj wyrośnie i będę go podlewać. I będę dumny z tego, czym stała się Ukraina!”

Ale to dobrze, jasne, że popularność książki wynika przede wszystkim z pięknego „opakowania”, PR i tak dalej, ale nie jest źle, główne znaczenie w każdej pracy naukowej lub biznesowej ocenia się na podstawie jej użyteczność, ale to już inna kwestia... Wolałbym jednak podzielić pracę na 2 części (pomysł i metodologię) i na tej podstawie ocenić użyteczność.

Przydatność pomysłu na błękitny ocean jest najprawdopodobniej bliska „0”, dlaczego? Ponieważ początkowo utopijna idea „błękitnego oceanu” nie może zostać wykorzystana i dlatego może być przydatna w pragmatycznym świecie biznesu. Jej utopizm polega na tym, że deklarowane wycofanie się z pola konkurencyjnego za pomocą „błękitnego oceanu”, jak nic innego, jest niemożliwe! A podane przez autorów przykłady „błękitnych oceanów” są, delikatnie mówiąc, naciągane. Przecież utworzenie „błękitnego oceanu” McDonalds, przytaczanego jako przykład udanego „błękitnego oceanu”, nie wyjęło tej sieci „restauracji” z konkurencyjnego pola cateringu, fast foodów itp. Podane jako przykłady „błękitne oceany” amerykańskich gigantów motoryzacyjnych nie wytrącają ich z pola konkurencji, a ponadto nie pozwalają im wyprzedzić konkurentów, na przykład japońskich producentów samochodów. Wręcz przeciwnie, podczas gdy oni aktywnie z nimi przegrywają… Oto cytat: „Błękitne oceany to nie innowacja technologiczna. Zaawansowane technologie czasami przyczyniają się do tworzenia błękitnych oceanów, ale nie są ich znakiem rozpoznawczym. Dotyczy to także branż technologicznych. Błękitne oceany są często tworzone przez starszych graczy w ramach ich podstawowej działalności. Na przykład Crysler i GM były firmami o ugruntowanej pozycji, kiedy tworzyły błękitne oceany. Badania wykazały, że większość błękitnych oceanów powstaje w czerwonych oceanach istniejących gałęzi przemysłu, a nie poza nimi. Błękitne oceany są blisko Ciebie w każdej branży.

Strategia błękitnych oceanów jest tak potężna, że ​​może stworzyć markę, która przetrwa dziesięciolecia. Pomyśl o Fordzie (Model T), Cryslerze (minivan), IBM (komputerze elektronicznym). Liderzy tych firm mogą zaświadczyć, że kluczem do stworzenia nowej przestrzeni rynkowej nie są duże budżety na badania i rozwój, ale odpowiednie działania strategiczne. Oznacza to, że utworzenie błękitnego oceanu jest produktem strategii i pod wieloma względami produktem działań zarządczych.

Załóżmy, że przywoływane przez autorów firmy stworzyły „błękitne oceany”, ale z łatwością możemy przywołać niedawne problemy każdej z tych firm – Forda, Chryslera i IBM. W związku z tym można zrozumieć, że teoria „błękitnego oceanu” nie istnieje.

Metodologia na pewno jest przydatna, ale niestety drugorzędna... O możliwościach ochrony przed konkurencją rynkową pisał Michael Porter w swojej pracy pod tym samym tytułem. Zaproponował dwie strategie takiej ochrony:

a) stworzyć „niezawodną obronę przed siłą konkurencji”;

b) zająć pozycję, w której firma będzie najmniej podatna na działanie sił konkurencji.

Spośród tych strategii druga z nich cieszy się coraz większym zainteresowaniem myślicieli i praktyków współczesnego zarządzania.

A przede wszystkim metody autorów „Creating a Blue Ocean Strategy” nawiązują do klasycznych dzieł D. Trouta „Wyróżnij się lub zgiń!” i inne jego dzieła. Swoją drogą, mimo że W. Chuck Kim i Rene Mauborgne nieustannie powtarzają, że benchmarking i koncentracja na konkurentach są wyłączną prerogatywą „czerwonego oceanu” konkurencji i zasadniczo nie mają zastosowania w tworzeniu „błękitnego oceanu”, to jednak , w swoich metodach aktywnie wykorzystują te podejścia, co widać w powyższej tabeli w tekście „Cztery etapy wizualizacji strategii” (podkreślono miejsca zastosowania benchmarkingu konkurencyjnego).

Aby metody „błękitnego oceanu” były bardziej przekonujące, chciałbym dokonać krótkiej analizy prac D. Trouta.

W miarę nasilenia się konkurencji firmom coraz trudniej jest znaleźć punkty wyróżniające się (według słów Chucka Kima brzmiałoby to tak, jakby „znalezienie błękitnych oceanów jest coraz trudniejsze”). Ale nie ma innego sposobu.

„Wyróżnij się lub zgiń!” Hasło to, ogłoszone przez Jacka Trouta w 2000 roku w książce pod tym samym tytułem, otworzyło nową kartę w rozwoju nowoczesnego marketingu. Według części ekspertów słowo „zróżnicowanie” to tak naprawdę nowa wersja terminu „pozycjonowanie”, któremu Trout osobiście i współautor (wraz z Alem Riesem i innymi) poświęcił wiele książek. Co po raz kolejny pokazuje zamiłowanie „klasyków” gatunku biznesowego do używania nowej terminologii do opisu starych koncepcji.

Istota teorii zróżnicowania jest niezwykle prosta i sprowadza się do tego, że aby przetrwać w warunkach ostrej konkurencji i nasycenia towarami na rynkach, trzeba głośno deklarować swoją różnicę, czyli inaczej mówiąc o niebieskim ocean. Jednocześnie główną oznaką zróżnicowania zarówno produktowego, jak i rynkowego jest wizerunek firmy i jej produktów, jaki mają konsumenci. Kolejnym znakiem są metody, dzięki którym firma zapewnia sobie przewagę nad konkurentami.

W książce Differentiate or Die Jack Trout i Steve Rivkin przedstawiają podstawowe kroki prowadzące do wyróżnienia się. Po pierwsze, musisz znać sytuację na swoim rynku i być świadomym pozycji swojej konkurencji. Po drugie, znajdź pomysł, który jakościowo wyróżniłby firmę lub jej produkt na tle podobnych. Pomysł ten należy następnie skutecznie wdrożyć i zaszczepić w umysłach docelowych odbiorców. Te. firma musi zrozumieć swoją pozycję, pozycje bezpośrednich i pośrednich konkurentów oraz bliskich jej niekonkurentów, na tej podstawie wypracować od nich swoją jakościową różnicę („błękitny ocean”), która następnie głośno deklaruje się na rynku (marka siebie i swoją różnicę (błękitny ocean) ocean), poinformować o tym, wyjaśnić docelowej grupie odbiorców wartość tej różnicy).

„Lepiej być pierwszym, niż udowadniać, że jesteś lepszy” – głosi pierwsza zasada bestsellera J. Trouta „22 niezmienne prawa marketingu”. Eksperci kwestionują jednak ten postulat, tak jak obecnie w jeszcze większym stopniu kwestionują postulaty autorów „Tworzenia strategii błękitnego oceanu”. W większości przypadków takie podejście sprawdza się, gdy produkty marek z tego samego segmentu wykazują między sobą zauważalne różnice. Na przestrzeni ostatnich dwóch lat zaobserwowaliśmy tendencję do stopniowego wyrównywania jakości produktów na wszystkich rynkach. Bez silnej marki i równie ugruntowanej dystrybucji większość konsumentów raczej nie wybierze marki o tej samej jakości co inne, ale za wyższą cenę.

W coraz bardziej konkurencyjnym środowisku firmom coraz trudniej jest znaleźć punkt wyróżniający się podczas budowania strategii marketingowych. Skuteczna realizacja tego zadania w dużej mierze zależy od tego, czy firma potrafi utrwalić w świadomości kupującego obraz lub cechę jakościową produktu. Dziś liderzy po prostu zdemontowali wartości powszechnie akceptowane przez grupę docelową: jakość, niezawodność, prostotę, wyrafinowanie. W tym kontekście warto przytoczyć przykład fińskiej firmy Raisio Group i jej marki owsianek błyskawicznych. Spośród wszystkich pozytywnych cech tego produktu (zdrowotność, przystępna cena, łatwość przygotowania, wysoki smak), przy budowaniu strategii marketingowej wybrano kategorię „szybkość przygotowania”. Hasło „Więcej czasu na komunikację” doskonale wyraża główną ideę pozycjonowania tej marki. Gdyby ten przypadek został rozpatrzony w „Tworzeniu strategii błękitnego oceanu”, zostałby wymieniony jako jeden z najbardziej udanych przykładów stworzenia „błękitnego oceanu”, ponieważ Wcześniej żaden z ich bezpośrednich lub pośrednich konkurentów nie identyfikował „komunikacji” jako swojej przewagi konkurencyjnej, tj. Z wysoce konkurencyjnego obszaru produktów spożywczych kaszki błyskawiczne przeniosły się do sfery komunikacji i wypoczynku, gdzie również znajdują się poza polem konkurencyjnym, ponieważ w tym segmencie rynku nie było jeszcze kaszek.

Klasyczny przykład strategii Rolls-Royce’a pokazuje, jak segmentować rynek i osiągnąć dominującą pozycję w swoim segmencie. Konsumentowi zaoferowano dodatkowe wykończenie samochodu i obsługę posprzedażową, aby zapewnić niezawodność samochodów. W ten sposób powstała stabilna koncepcja produktu jako przedmiotu luksusu, komfortu, zaprojektowanego z myślą o snobizmie kupujących. Warto zauważyć, że Rolls-Royce nieczęsto oferuje innowacyjne rozwiązania techniczne, pozostając w cieniu gigantów motoryzacyjnych. Znów możemy tu mówić o „błękitnym oceanie”, prawda? Ale kiedyś nazywało się to pozycjonowaniem lub różnicowaniem...

Cóż, myślę, że dość jasno i obiektywnie zbadałem koncepcję strategii błękitnego oceanu.

Z tego wszystkiego doszedłem do wniosku, że książka jest dobra, ale jako ekscytująca fikcja biznesowa o utopii biznesowej z więcej niż mglistymi i niejasnymi zaleceniami wykorzystania oklepanego, ale zawsze palącego tematu konkurencji w tonacji „myślenia życzeniowego” .”

Ale znowu, choć to „bajka”, a podane sposoby unikania konkurencji czy walki konkurencyjnej są „wtórne” i oparte na wcześniejszych pracach takich klasyków jak M. Porter, D. Trout i innych, ale to nie jest najważniejsze...

Najważniejsze, że piękne „opakowanie” i łatwość przedstawienia materiału w formie „poważnej bajki dla dorosłych” przyciągnęły uwagę bardzo szerokiego grona czytelników, którzy być może nie czytali ani D. Odpowiednio Trout czy M. Porter autorzy książki odnaleźli swój „błękitny ocean”, sprzedając swoją twórczość nie tylko potencjalnym klientom, ale także miłośnikom lekkiej lektury, ezoteryki itp., wprowadzając w podstawy bardzo szerokie grono czytelników marketingu strategicznego, różnicowania i pozycjonowania, marketingu kreatywnego w formie „dla manekinów”, nie dając czytelnikom takich odczuć.

Co więcej, „zaawansowani” czytelnicy mogli cieszyć się łatwą lekturą i powtarzaniem tego, czego nauczyli się z dzieł klasycznych, w nowej formie. Cokolwiek powiesz, „powtarzanie jest matką nauki”!

Mimo całej tej luki w maści, książkę tę można uznać za beczkę miodu, ponieważ całkiem dobrze przedstawia znane wcześniej metody i pomysły, ale w pięknej i zrozumiałej formie. Autorów nie można nazwać „twórcami”, ale ich „dostrojenie” pomysłów i stworzenie pięknego mitu „o rzekach mlecznych i brzegach galaretek” zasługuje na pochwałę.

Idea błękitnego oceanu nie jest wcale nowa i była w tej czy innej formie poruszana przez wielu specjalistów ds. marketingu. Ale to właśnie ta nazwa utkwiła ludziom w pamięci, zamiast „nowych nisz”, „wolnych komórek”, „wolnych segmentów”. I brzmi to, widzisz, znacznie lepiej. Czym zatem jest strategia błękitnego oceanu? Kwestię tę szczegółowo omówiono w książce pod tym samym tytułem autorstwa Chana Kima i Renee Mauborgne.
Autorzy uważają wszystkie rynki za szkarłatne, tj. wysoce konkurencyjny (kojarzący się z krwawymi bitwami na niezwykle konkurencyjnych rynkach) i niebieski, tj. wolny, głęboki, gdzie nie ma nikogo oprócz ciebie.

Jaka jest idea błękitnego oceanu i tego, że jesteś najmądrzejszy? Oczywiste jest, że każdy chce znaleźć taki ocean. Dlaczego niektórym się to udaje, podczas gdy inni coraz bardziej ugrzęźli w konkurencyjnych wojnach? Rzecz w tym, że trzeba odejść od utartych poglądów i ocenić sytuację całościowo, z zewnątrz.
No na przykład w książce bardzo spodobał mi się przykład z winami. Wino, jak wiadomo, jest szlachetnym napojem i niewiele osób potrafi go naprawdę docenić. Oceniając wino, zwracają uwagę na rok, odmianę winogron, posmak, aromat i wiele innych czynników. A jeśli wziąć pod uwagę, że odmian każdego rodzaju jest też sporo… w sumie łatwiej jest pić piwo.
Jedna firma zdecydowała się właśnie na to – wyprodukowała proste wino składające się z kilku rodzajów, w prostych, jasnych butelkach. Teraz kupujący nie musiał długo chodzić między alejkami, od jednej odmiany i producenta do drugiego. Wzięli jeden z dwóch rodzajów (słodki lub wytrawny) i udali się do kasy.
Aby stworzyć nowy błękitny ocean, musisz dobrze zrozumieć skalę wartości konsumenta i pozycję każdego konkurenta. Aby lepiej zrozumieć tę sytuację, rozważmy hipotetyczny przykład.
Załóżmy, że naszym zadaniem jest odnalezienie błękitnego oceanu na rynku usług poligraficznych naszego miasta. Przede wszystkim należy podkreślić kluczowe wartości klienta:

• szybkość realizacji zamówienia;
• jakość wydruku;
• informacje o statusie zamówienia;
• przejrzystość płatności;
• - cena;
• pracować z klientem;
• proces zatwierdzania układu;
• Zapewnienie jakości.

Załóżmy, że na rynku jest kilku konkurentów (często podobnych konkurentów stosujących tę samą strategię można połączyć w jedną grupę).
Każdą z cech można podzielić na skale (wysoka/średnia/niska), a na tym wykresie można wyświetlić konkurentów. Będzie to wyglądać mniej więcej tak:

Te. Każdemu z naszych konkurentów przyznajemy oceny w oparciu o te parametry i przyglądamy się dostępnym niszom. Jak widać, w tej chwili na tym rynku nikt nie zajmuje się pilnymi, niedrogimi zamówieniami. Jednocześnie kalkulacje nie są przejrzyste, a klienci nie znają statusu zamówienia, dopóki nie będzie ono w pełni gotowe. To mógłby być nasz błękitny ocean. Najważniejsze jest nie tylko deklarowanie tych wartości, ale także przekazywanie ich naszym klientom i faktyczne ich wdrażanie.
Jak widać na przykładzie, nie ma w tym nic skomplikowanego. Najważniejsze jest dobrze narysowana mapa konkurencji i realna ocena Twoich wartości w oczach klientów. Jeśli masz wątpliwości lub spekulacje, wykonaj dodatkowe badania. Po prostu nie zadawaj pytań zamkniętych. Pozwól swojemu klientowi mówić. Prawdopodobnie powie Ci, gdzie szukać.
Inną opcją jest przyjrzenie się powiązanym obszarom: co można stamtąd pożyczyć? A może jak zastosować swoje osiągnięcia na swoim rynku (wino jak piwo).
Oczywiście należy wszystko kalkulować, a nie spieszyć się z każdą wolną niszą (np. nisza z towarami niskiej jakości i bardzo drogimi jest prawdopodobnie darmowa. Ale czy jest popyt na takie towary?). Innymi słowy, strategia błękitnego oceanu pokazuje możliwości. A ich realizacja leży całkowicie na Twoich barkach.
Mam nadzieję, że ten artykuł pomoże Ci w podjęciu decyzji o strategii i odnalezieniu błękitnego oceanu.
Nawiasem mówiąc, książkę dla Rosjan możesz kupić tutaj.