Kultura Toyoty
Serce i dusza stylu Toyoty
Jeffrey K. Liker

Michał Hoseus
McGraw – Hill

Nowy Jork Chicago San Francisco Lizbona Londyn
Madryt Meksyk Citi Mediolan Nowe Delhi San Juan Seul
Singapur Sydney Toronto

Opublikowano przy pomocy Centrum Orgprom
Tłumaczenie M. Samsonowa
Redaktor naukowy E. Baszkardin
Redaktor uruchomienia S. Turco
Menadżer projektu A. Połownikowa
Redaktor techniczny N. Lisitsyna
Korektor E. Aksenova
Układ komputera M. Potaszkin, A. Fominow

© McGraw-Hill, 2008
© Tłumaczenie. Centrum Orgprom LLC, 2011
© Wydanie w języku rosyjskim, projekt. Alpina LLC, 2011
© Wydanie elektroniczne. Alpina Publisher LLC, 2012

Przedmowa do wydania rosyjskiego

Drodzy przyjaciele, koledzy, towarzysze i towarzysze broni! Trzymasz w rękach długo oczekiwaną pracę, która rzuca światło na mało zbadany i praktycznie nieoświetlony obszar wiedzy. Podobnie jak druga strona Księżyca, o istnieniu którego wielu nie myślało, choć zakładało, że istnieje, Lean Management czy Lean Manufacturing odnosi się do słabo uzasadnionych zjawisk, których natura przez długi czas pozostawała nieujawniona lub była interpretowana poziom szamanizmu. Moim zdaniem badania Jeffreya Likera i Michaela Hoseusa z punktu widzenia współczesnego zarządzania naukowego są równoznaczne z rewolucyjnymi odkryciami Galileusza, Newtona, Einsteina, Ciołkowskiego…
Jak wynika z szeregu badań, część (do 8-10%) krajowych przedsiębiorstw w mniejszym lub większym stopniu praktykuje produkcję odchudzoną. Ale jednocześnie ponad połowa (60%) menedżerów albo nie wie, albo ma bardzo niejasne pojęcie o tym, co to jest. To prawda, że ​​​​około połowa pozostałych uważa, że ​​​​wie wszystko lub prawie wszystko na ten temat, ale jeszcze w żaden sposób nie udowodniła swojej wiedzy. Tak naprawdę co najmniej 80%, a nawet 90–95% rosyjskich liderów biznesu nie do końca rozumie istotę Lean Manufacturing i nie akceptuje kluczowych postulatów tej przełomowej koncepcji. A jeśli deklarują przestrzeganie tej metody, to tylko dlatego, że dziś modne jest mówienie o tym „Księżycu”, studiowanie go, rysowanie, pisanie o nim itp. itd. itd. W przeciwieństwie do nas, w gospodarkach rozwiniętych więcej połowa towarzystwa kadra kierownicza (od 60%) nie tylko wie o Lean Manufacturing, ale także aktywnie wykorzystuje tę metodę. Nic więc dziwnego, że pod względem wydajności pracy pozostajemy w tyle za tymi gospodarkami – i to mniej więcej o tyle, o ile tego typu zarządzanie jest w naszym kraju rzadsze. Istnieją wszelkie powody, aby uważać nieznajomość lub niezrozumienie zasad odchudzonej produkcji za wadę w edukacji rosyjskich menedżerów.
Niestety, czasami przechwalamy się swoim brakiem wykształcenia: „Co to za sekta – Lin, oni wymyślili różne rzeczy! Trzeba pracować dobrze i odpowiedzialnie, a nie ma co straszyć obcymi słowami. To nie Japończycy polecieli w kosmos. Ale tu mamy...” Szkoda, że ​​to (lub coś podobnego) słyszy od 5 do 20% liderów biznesu.

Tutaj musimy uzgodnić warunki. Lean - z angielskiego Lean - wysportowany, szczupły, smukły, bez toksyn, bez tłuszczu. Celem i założeniami metodologii Lean jest zaangażowanie całego personelu w doskonalenie procesów w celu ciągłego ich doskonalenia i zwiększania efektywności, poprzez efektywny rozwój i maksymalne wykorzystanie potencjału ludzkiego, w oparciu o wzajemny szacunek właścicieli, kierownictwa i pracowników.
Termin ten został wprowadzony ponad ćwierć wieku temu w USA do definiowania innowacyjnej koncepcji zarządzania i w tej formie wszedł do większości języków, w tym europejskich. Lean Thinking – Lean Thinking, Lean Management. Według czołowych krajowych ekspertów bardziej przydatne jest zapożyczenie tego terminu bezpośrednio w drodze transliteracji, ponieważ nie odnotowano żadnych udanych prób tłumaczenia. Opcja tłumaczenia „lean produkcja” naszym zdaniem nie oddaje pełni koncepcji, a ponadto często jest postrzegana na poziomie skojarzeniowym jako działanie czysto utylitarne, dalekie od znaczenia, jakie ma w Toyocie. Rozważmy na przykład propozycję jednego z uczestników działań usprawniających, aby „oszczędzać” zapasy, oszczędzać na zakupach – szukać zardzewiałych śrub i nakrętek w trawie: „Jest ich tutaj dużo, więc połóżmy je używać."
Dla porównania spróbuj przetłumaczyć słowa „innowacja”, „modernizacja”, „klaster”, „samochód”, „komputer” na język rosyjski... Ani jednego rodzimego rosyjskiego słowa, wszystko jest zapożyczone, ale nikogo nie obchodzi, co zostało pożyczone - te słowa stały się dla nas rodzime. Myślę, że tak będzie i z Lean i Kaizen – obecnie trwa proces wprowadzania tych terminów do codziennego użytku zarządzania.

Dla tych z Was, drodzy czytelnicy, którzy przez ostatnie osiem lat posmakowali „wdrażania Lean Manufacturing” lub „wdrażania Lean”, którzy wiedzą, że kluczem jest tu pierwsze słowo, że proces „wdrażania” to proces „przebić kolano” lub coś podobnego, ta książka pomoże ci w końcu zrozumieć, co było przyczyną niezadowalających wyników, licznych „wiosek potiomkinowskich”, a czasem całkowitego fiaska. Tym, którzy nie przeszli jeszcze tej cierniowej ścieżki, książka pokaże, jak nie powtórzyć licznych błędów swoich poprzedników.
Jak pokonać opór personelu? Jest tylko jeden sposób – musimy zrozumieć naturę tego oporu i zapobiec jego pierwotnej przyczynie: bez nacisku nie będzie oporu, nie będzie „realizacji” – nie będzie odrzucenia. Jak zamienić energię potencjalną oporu na energię kinetyczną zmiany, początkowo obracając wektor we właściwym kierunku? Czy to naprawdę możliwe? Może zamiast słowa „realizacja” powinniśmy użyć terminów „budowa”, „transformacja”, „rozwój”? Właśnie zamieniłem słowo - i już czujesz różnicę? I ważne jest, aby Twoje działania nie zaprzeczały słowom, ale wypełniały je odpowiednią treścią.
Przyzwyczailiśmy się do pięknych haseł o wartości ludzkiego potencjału, ale rzadko myślimy o tym, co się za nim kryje. Tutaj, przy wejściu do zakładu, widnieją wspaniałe słowa, że ​​„pracownicy są najcenniejszą wartością”. Czytamy i cieszymy się - wszystko się zgadza. Idziemy do warsztatu i - mój Boże! – ile jest naruszeń tego wspaniałego hasła! Tutaj miejsce pracy jest skonfigurowane z naruszeniami bezpieczeństwa. Pracownik popełnił błąd i ukrywa uszkodzoną część, dopóki nie zobaczą tego przełożeni. Oto klient starający się o odszkodowanie za zdarzenie ubezpieczeniowe, a kierownik firmy ubezpieczeniowej rutynowo go „wysadza w powietrze”. Dlaczego? Może kierownik sklepu jest wrogim szpiegiem lub protegowanym konkurencji? A może menadżer ubezpieczeniowy jest przebiegły, dążąc do własnego celu? Wszystko jest znacznie głębsze. Zarządzanie niemal każdym przedsiębiorstwem od czasów sowieckich opierało się na kulturze dualizmu: jedno piszemy, myślimy drugie, robimy trzecie. Zbyt mało jest przedsiębiorstw, w których wszystkie powyższe elementy się pokrywają.
Liker przypomina nam o konieczności łączenia tego, co widzimy, z tym, co się dzieje, dopasowywania zachowań i reakcji ludzi na odchylenia i problemy z tym, co o tym myślą. Główną dewizą Toyoty jest ścisłe trzymanie się wszystkich haseł: wzajemny szacunek kierownictwa i załogi, wspólna praca nad problemami i błędami, skupianie się na przyczynach i nie szukanie winowajców. Tutaj poszukiwanie i rozwiązywanie problemów jest powodem badań naukowych, z hipotezami i eksperymentami, z prawem do popełniania błędów i gwarantowaną ochroną.
Zbyt często w pogoni za rezultatami wprowadzamy pracę na akord (stymulującą nie najlepsze cechy ludzkie), świadomie dystansując się od problemów i ograniczając ich rozwiązywanie i zapobieganie do znalezienia i ukarania odpowiedzialnych. Jakiś porządek w jaskini! I nic dziwnego, że czasami menedżerowie takich przedsiębiorstw twierdzą, że wdrożyli już „odchudzoną produkcję”. Co muszą pokonać? Krok od „nie chcę wiedzieć, nie jest nam to potrzebne” do „wiem, że to jest potrzebne, coś o tym słyszałem, próbuję to wdrożyć” – już to zrobili. Następnym krokiem jest rozpoznanie luki między „wiem” a „rozumiem”, następnie między „rozumiem” a „mogę”, następnie między „mogę” a „robię” i wreszcie przejście od „rozumiem” Robię, co mogę i kiedy mam czas” na „Żyję według tego i nie pozwalam na najmniejsze odstępstwo”.
Podjęcie tych kroków i przejście na kolejny poziom jest trudne, a czasem niemożliwe, bez znalezienia odpowiedzi na kluczowe pytania: jak dobrać kadrę, która będzie podzielać cele i kulturę firmy? Jak stworzyć kulturę, w której niemożliwe jest zachowanie sprzeczne z duchem kaizen? Jak osiągnąć ciągłą wartość dodaną w procesie pozyskiwania talentów? Jak zapewnić zbieżność celów firmy i pracowników? W oparciu o jakie zasady i kryteria zarządzasz talentami? Jak budować kompetencje, aby pracownicy i firma widzieli i rozumieli swoje perspektywy oraz działali wspólnie? Co jest najważniejsze w nowej kulturze? Jakimi cechami, jakimi zachowaniami i przekonaniami się charakteryzuje? Po jakich przejawach zewnętrznych można rozpoznać firmę, w której wprowadzono technikę Lean? W co wierzą pracownicy takich firm i jak zachowują się w niepewnych sytuacjach?
Odpowiedzi na wszystkie te pytania możesz znaleźć sam. Jednak ta książka zapewnia nieocenioną okazję do zaoszczędzenia czasu na „wymyślaniu koła na nowo”, pozostawiając miejsce na interpretacje i wersje podstawowych praw kultury Lean, które może sformułować każdy myślący lider. Cóż, „klucz do początku”. Witamy w „nowym testamencie” naukowego zarządzania XXI wieku!
Aleksiej Baranow,
Prezes grupy firm „Orgprom”

Część I Czym jest kultura Toyoty?

Jeśli zbierze się ludzi, z których każdy maksymalnie wywiąże się ze swoich obowiązków, ich możliwości będą rosły nie w postępie arytmetycznym, ale w postępie geometrycznym.

Kiichiro Toyoda, założyciel Toyota Motor Company

Rozdział 1 Kultura korporacyjna Toyoty jest podstawową częścią jej DNA

Proces uczenia się Systemu Produkcyjnego Toyoty można uznać za niekończący się. Chyba sama tego doskonale nie rozumiem, mimo że przepracowałam w tej firmie 43 lata!

Katsuaki Watanabe, prezes Toyota Motor Corporation

Dlaczego Lean i Six Sigma nie wystarczą?

Jeśli poprosimy osobę dobrze znającą system Toyoty o wizytę i ocenę dowolnego przedsiębiorstwa pod kątem zgodności z koncepcją Lean Manufacturing, otrzyma ona bardzo niską ocenę, ponieważ ekspert będzie zwracał przede wszystkim uwagę nie na wykresy raportu Six Sigma i imponujące oszczędności danych liczbowych, ale jak postępują prace w gembie – czy występują przerwy w przepływie (czy są jakieś odpady), czy istnieją duże obszary napraw (wskazuje to na niską jakość), czy przestrzegane są standardowe procedury operacyjne, czy produkcja opiera się na czasie taktu , to pracownicy hali produkcyjnej zaangażowani w codzienną pracę nad rozwiązywaniem problemów itp.
Toyota od samego początku wierzyła, że ​​kluczem do sukcesu jest inwestycja w kapitał ludzki. System Produkcyjny Toyoty opiera się na kulturze korporacyjnej — sposobie myślenia i zachowania ludzi, który jest głęboko zakorzeniony w filozofii i zasadach firmy. Koncentrujemy się na szacunku do ludzi i ciągłym doskonaleniu.
Kiedy Toyota rozpoczyna produkcję w nowym kraju, dokładnie bada lokalne warunki i dostosowuje do nich swoją kulturę korporacyjną. W szczególności zajęło to piętnaście lat fabryce Toyoty w Georgetown w stanie Kentucky w USA. Wiele firm jest sfrustrowanych faktem, że błyskawiczne działania kaizen i projekty Six Sigma dają jedynie krótkoterminowe i niestabilne rezultaty. Próbują znaleźć to, co przegapili, dlatego ta książka opisuje i bada DNA Systemu Produkcyjnego Toyoty.

Czym jest kultura korporacyjna (to jest to, co mamy w głowach)

Ludzie zazwyczaj bardzo różnie rozumieją kulturę korporacyjną. A zrozumienie tego, co dzieje się w ludzkich głowach, nie jest łatwe. Badacze identyfikują trzy poziomy kultury korporacyjnej.
1) Artefakty i zachowanie. To właśnie można zaobserwować na poziomie powierzchni – przedmioty, fizyczny układ miejsca pracy, zachowania ludzi w różnych sytuacjach, dokumenty pisane. Ale to tylko wierzchołek góry lodowej.
Ryż. 1.1. Trzy poziomy kultury korporacyjnej

2) Normy i wartości. Normy to zasady postępowania akceptowane przez wszystkich. Wartości to zasady, według których działają ludzie. Na przykład jedną z podstawowych wartości Toyoty jest umiejętność ciągłej identyfikacji problemów i doskonalenia systemu.
3) Podstawowe przekonania. Co tak naprawdę myślimy o naturze organizacji i naszej w nich roli? Czy wierzymy, że rolą pracownika jest wniesienie jak największego wkładu w sukces swojej organizacji? Czy uważamy, że kierownictwo ma własne interesy, które są sprzeczne z naszymi i dlatego musimy każdego dnia walczyć o swoje prawa? Czy wierzymy, że praca to tylko sposób na zarobienie pieniędzy na życie, czy też sposób na przyczynienie się do dobrobytu społeczeństwa? Bardzo często nasze przekonania tkwią w podświadomości i są trudne do sformułowania. W przypadku niektórych nawet nie podejrzewamy i nie mówimy: „Taka jest natura ludzka”.

Co roku fabryki Toyoty odwiedzają tysiące ludzi, obserwując pracę na poziomie artefaktów i zachowań pracowników. Oto przykładowy zestaw pytań, które goście zadali w fabryce Toyoty w Georgetown w USA:
Jakie nagrody pieniężne otrzymują pracownicy za wytwarzanie produktów wysokiej jakości?
Jak określasz wyniki pracy i jakich wskaźników używasz?
Jaki jest wskaźnik absencji?
Czy pracownicy sprzeciwiają się pracy w godzinach nadliczbowych, zwłaszcza jeśli nie zostali o tym uprzedzeni?
W jaki sposób Toyota udaje się otrzymywać tak wiele sugestii od pracowników?

Chociaż oficjalny system nagród i kar niewątpliwie budzi zainteresowanie, odpowiada tylko na część pytań. Pytania zadawane przez gości mówią nam więcej o ich postrzeganiu kultury produkcji niż o Toyocie! Zdaliśmy sobie sprawę, że odwiedzający mieli własne przekonania, że ​​jedynym sposobem osiągnięcia pożądanego zachowania pracowników są formalne systemy nagród i kar. Trudno im sobie wyobrazić, że ktoś może coś zrobić, jeśli nie jest to w żaden sposób udokumentowane i nie ma nagrody pieniężnej ani przynajmniej dodatkowych punktów za indywidualną certyfikację. W Toyocie istnieje praktyka przyznawania małych nagród na poziomie załogi i potencjalnie większych korzyści zapewnianych każdemu, jeśli zakład lub firma jako całość będzie dobrze działać. Oznacza to, że Toyota stara się rozwijać u pracowników wysoki poziom własności i zrozumienia, że ​​ich los zależy od sukcesu firmy. W Toyocie stopień zgodności pomiędzy wartościami osobistymi a postawami dotyczącymi zagadnień produkcyjnych jest znacznie wyższy niż obserwowany w innych firmach.
Kultura produkcji Toyoty zakłada, że ​​menedżerowie są liderami i ich obowiązkiem jest szkolenie pracowników. Nie widać tego podczas wizyty w przedsiębiorstwie, a przecież to właśnie jest najważniejsza część pracy menadżera. Takiej konsekwencji w szkoleniu i socjalizacji przemysłowej pracowników oraz ogromnego wolumenu pracy w zakresie szkoleń nie zaobserwowaliśmy w żadnej firmie na świecie poza Toyotą.

Ludzie są duszą i sercem kultury korporacyjnej Toyoty

Kultura korporacyjna jest zjawiskiem wielopoziomowym, zakorzenionym w głębokich i nie zawsze świadomych przekonaniach. Te podstawy kulturowe różnią się w zależności od kraju i mogą zarówno zwiększyć, jak i zmniejszyć zdolność firmy do uczenia się na przykładzie Toyoty. Kultura japońska opiera się na myśleniu długoterminowym i kolektywizmie, gdzie jednostka jest podporządkowana grupie, podczas gdy w kulturach zachodnich jest odwrotnie, czyli dominuje myślenie sytuacyjne i indywidualizm. Nie oznacza to jednak, że japońska kultura korporacyjna nie jest odpowiednia dla krajów zachodnich, po prostu różni się od kultury zachodniej i ma odrębną specyfikę.
Często zadaje się nam pytanie: Czy firma spoza Japonii może nauczyć się czegoś od Toyoty, biorąc pod uwagę, że kultura korporacyjna Toyoty jest tak głęboko zakorzeniona w kulturze japońskiej? Przez większość swojego istnienia Toyota działała wyłącznie w Japonii i nie dokumentowała swoich praktyk operacyjnych na piśmie. Ludzie po prostu pracowali i socjalizowali się w określony sposób, a nowi pracownicy byli stopniowo wprowadzani w nową kulturę pracy poprzez swoje działania i szkolenia. Tradycje, postawy i metody wywodzące się od Ojców Założycieli były przekazywane ustnie, nie tworzono żadnych pisemnych procedur operacyjnych ani instrukcji. Jednak wraz z rozwojem firmy konieczne stało się rozszerzenie jej metod organizacyjnych nie tylko na inne przedsiębiorstwa w Japonii, jej dostawców i klientów, ale także na przedsiębiorstwa Toyoty w innych krajach. Aby to zrobić, konieczne było pisemne opisanie systemu Toyoty. Stworzenie takiego dokumentu pod przewodnictwem ówczesnego prezesa Toyoty Fujio Cho zajęło prawie dziesięć lat. Dokument ten, nazwany „Toyota Way 2001”, był owocem gorącej debaty, powstało około dwudziestu wersji, aż zdecydowano się na ostatnią; uznano, że ta wersja obejmuje jedynie to, co można opisać od 2001 r., ale sam system nadal ewoluuje. Dokument ten składa się z 13 stron i zawiera wyjaśnienie zasad przedstawionych na ryc. 1.2.
Toyota wyjaśnia te zasady w następujący sposób.
4) Wyzwanie. Tworzymy długoterminową wizję i odważnie i kreatywnie rozwiązujemy problemy, aby urzeczywistnić nasze marzenia.
5) Kaizen. Stale doskonalimy nasze procesy operacyjne, stale dążąc do innowacji i rozwoju.
6) Genchi genbutsu. Uważamy, że gdy pojawią się problemy, należy osobiście zbadać miejsce ich wystąpienia i zrobić to możliwie najszybciej.
7) Szacunek. Szanujemy innych, dokładamy wszelkich starań, aby się rozumieć, brać odpowiedzialność i budować system wzajemnego zaufania.
8) Praca zespołowa. Stymulujemy rozwój osobisty i zawodowy, dzielimy się istniejącymi możliwościami rozwoju i maksymalizujemy indywidualne i zbiorowe wyniki.

Pod każdą z pięciu podstawowych zasad kryją się szczegółowe koncepcje, przykładowo w ramach zasady „kaizen” można wyróżnić trzy podkategorie: zaangażowanie w ciągłe doskonalenie i innowacyjne myślenie, budowanie szczupłych systemów i struktur oraz stymulowanie organizacyjnego uczenia się. Co ciekawe, podkategoria „budowanie systemów i struktur typu Lean” znajduje się dopiero na trzecim poziomie od góry w modelu Toyoty i nie jest jej centralnym elementem.

Ryż. 1.2. Filozofia Toyoty 2001

Głównym problemem przy rozbudowie firmy i pracy w innych krajach jest absolutna odmowa pójścia na jakiekolwiek kompromisy w kwestiach filozofii Toyoty. Toyota wierzy, że bez silnej kultury we wszystkich częściach firmy i we wszystkich krajach na całym świecie utraci przewagę konkurencyjną.

Dogłębna analiza kultury

Pytanie, które światowej klasy japońskie metody zarządzania można eksportować do innych krajów, zajmuje teoretyków i biznesmenów od dziesięcioleci. Książka Remade in America odpowiada na to pytanie w następujący sposób: hybrydowa kultura korporacyjna, która wyłoniła się z japońskiej w Stanach Zjednoczonych, nie jest dokładną kopią kultury japońskiej firmy, chociaż może być bardzo skuteczna.
W rzeczywistości systemy angażujące ludzi są bardzo złożone i sam system informatyczny czy komunikacyjny nie jest w stanie zmienić całego procesu. Aby w procesie nastąpiła zmiana, ludzie muszą się zmienić, a przekonania i wartości danej osoby są zakorzenione w jej kulturze.
Nawet to samo narzędzie lub metoda może mieć bardzo różne znaczenia w różnych kontekstach kulturowych. Przyjrzyjmy się, co to może oznaczać dla kadry kierowniczej, która chce uczyć się od Toyoty, jak pokonać konkurencję. Być może zatrudnią konsultantów i odwiedzą fabryki Toyoty, gdzie zobaczą wiele ciekawych rzeczy. Zobaczą czystą, dobrze zorganizowaną produkcję, w której wszystkie materiały i narzędzia są starannie rozmieszczone na swoich miejscach, a straty spowodowane ruchem są minimalne; pracownicy wyraźnie rozumieją swoje obowiązki i bezbłędnie przestrzegają dyscypliny. Ale czy można to wszystko po prostu przenieść na naszą własną produkcję, charakteryzującą się inną kulturą produkcji? Czy system spotka się z odrzuceniem, jak to ma miejsce w przypadku przeszczepienia komuś narządów innej osoby? Zamiast być potężnym narzędziem doskonalenia, nowe podejście zapewni kierownictwu więcej możliwości udzielania nagan i karania pracowników. W takich przypadkach odchudzony system produkcji zaczyna powodować jedynie irytację. Toyocie nie udało się także przenieść oryginalnej kultury japońskiej do swoich fabryk w innych krajach. Rezultatem zawsze była nowa kultura, coś w rodzaju mieszanki, chociaż Toyota zawsze upierała się, że udało jej się zachować podstawowe zasady swojej kultury korporacyjnej.
Przekraczając granice państw, powstają dodatkowe poziomy kultury korporacyjnej – kultura danej miejscowości, kultura organizacji, podziału i kultura indywidualna. Poziomy te przedstawiono na rys. 1.3.

Ryż. 1.3. Poziomy kultury

Konkretne przedsiębiorstwo istnieje zarówno w kontekście kultury korporacyjnej przedsiębiorstwa, jak i w kontekście kultury lokalnej i narodowej. System produkcyjny Toyoty w zakładzie w Georgetown w stanie Kentucky będzie nieco inny niż w zakładzie w Princeton w stanie Indiana. Różnią się lokalizacje, historia i ludzie przedsiębiorstwa, byli i obecni menedżerowie, którzy odcisnęli piętno na kulturze produkcji.
Jako część firmy Toyota, przedsiębiorstwa amerykańskie i japońskie mają własną kulturę, różniącą się od innych firm, czy to w Kentucky, czy w Indianie. Nazywamy tę kulturę kulturą organizacyjną Toyoty. Wychowanie, przekonania i wartości ludzi są różne, ale Toyota nie musi zmuszać wszystkich, aby myśleli tak samo. Dla Toyoty ważne jest, aby istniały pewne podstawowe wartości i przekonania, które odnoszą się do pracy w Toyocie i aby wszyscy pracownicy je podzielali.
Błędem byłoby sugerowanie, że Toyocie udało się wypracować ujednoliconą kulturę produkcji nawet w ramach jednego przedsiębiorstwa. Subkultury naturalnie powstają w przedsiębiorstwie. Na przykład subkultura menedżerów na poziomie sklepu różni się od subkultury pracowników działów personalnych. Menedżerowie mają inną subkulturę niż subkultura pracowników itp.
Toyota robi wiele, aby rozwinąć wspólną kulturę produkcji, nawet pomiędzy halą produkcyjną a służbami administracyjnymi. Na przykład pracownicy HR zazwyczaj przez jakiś czas pracują jako kierownicy hali produkcyjnej. Nie jest typowe dla Toyoty spędzanie większości czasu przy komputerze, co izoluje ją od pracowników firmy tworzących wartość dodaną.
Osiągnięcie spójności na różnych poziomach kultury firmy jest trudne i zawsze stanowiło wyzwanie dla Toyoty podczas jej ekspansji zagranicznej. To zajmuje lata. Kiedy Gary Convis był prezesem Toyota Manufacturing w Kentucky, zapytano go, ile czasu potrzeba, aby zewnętrzny menedżer stał się prawdziwym menedżerem Toyoty. Powiedział: „Około 10 lat”. Stosunkowo łatwo jest nauczyć się obowiązków zawodowych, wymagań technicznych, wymagań jakościowych i procesowych oraz tego, co powiedzieć, ale zupełnie inną sprawą jest zachowywanie się przez cały czas prawidłowo. Szczególnie w stresujących sytuacjach ludzie mają tendencję do wpadania w wyrobione wcześniej wzorce zachowań – branie wszystkiego za gardło, jak to się mówi, lub praktykowanie „mikrozarządzania”. Toyota nie próbuje wychowywać robotów; Dąży do rozwoju pracowników, którzy na co dzień potrafią rozwiązywać problemy, optymalizować pracę na hali produkcyjnej, angażować się w kaizen i wspierać innowacyjność - a wszystko to w ramach kultury firmy polegającej na ciągłym doskonaleniu i szacunku do ludzi.

Problemy transferu kultury przez granice państw

Wschód – Zachód: różne sposoby myślenia

Psychologowie poznawczy badają w szczególności różnice między Wschodem i Zachodem w zakresie sposobu myślenia przedstawicieli cywilizacji Wschodu i Zachodu. Badania te ukazały istotne podobieństwa w sposobie myślenia przedstawicieli różnych krajów Wschodu, takich jak Japonia, Korea, Chiny, Singapur, oraz jego różnice w sposobie myślenia na Zachodzie.
W tym sensie Japonia dobrze wpisuje się w paradygmat kultur wschodnich, gdzie nacisk kładzie się na harmonię, przynależność do zespołu, ale jednocześnie na samokontrolę. Jak wiadomo, wiele firm wykorzystuje obecnie tak zwane „wydarzenia kaizen”, czyli pięciodniowe wydarzenia w celu „usunięcia wąskiego gardła”. Podobne podejście stosowane jest w Toyocie, gdzie nazywa się to jisuken – „dobrowolne samokształcenie”. Korzysta się ze specjalnie przeszkolonego koordynatora, zwanego sensei. Zadaje grupie jedynie trudne pytania i często sam odmawia odpowiedzi, gdy grupa chce znać „właściwą odpowiedź”. Członkowie grupy muszą mieć własną motywację do doskonalenia się poprzez uczestnictwo w tego typu zajęciach, a sensei jedynie ich prowadzi i doradza w tym procesie. Osiągnięte wyniki są istotne jako odzwierciedlenie osiągnięć w edukacji, a nie jako uzasadnienie kosztów przeprowadzenia wydarzenia.

7. Kultura korporacyjna Toyoty

Rozważmy przykład pomyślnie ukształtowanej kultury korporacyjnej w Toyocie.

Sukces Toyoty nie zależy od konkretnych metod, ale od cech kultury zarządzania firmy: skupienia się na nienagannej jakości przy rozsądnych kosztach, wzajemnym zaufaniu między kierownictwem a pracownikami, bezpośrednim i widocznym udziale menedżerów w rozwiązywaniu problemów produkcyjnych i rozwoju personelu.

Firmy motoryzacyjne na całym świecie wprowadzają elementy Systemu Produkcyjnego Toyoty, jednak w większości przypadków rezultaty nie są zgodne z oczekiwaniami. Kierując się imponującymi sukcesami Toyoty – odzwierciedlonymi w jej kapitalizacji rynkowej, która w marcu 2005 r. była prawie dwukrotnie większa niż w przypadku Forda, GM i DaimlerChryslera razem wziętych – wielu producentów skopiowało niektóre z najbardziej widocznych elementów jej systemu produkcyjnego. Jednak niewiele firm konsekwentnie osiągnęło taką samą efektywność operacyjną jak Toyota (patrz tabela 1). Dlaczego? Być może głównym powodem jest to, że firmy wyolbrzymiają znaczenie różnych narzędzi i technik Toyoty – choć są one ważne, stanowią one jedynie sposób na rozwiązanie konkretnych problemów. Skupmy się na prawdziwym źródle sukcesu Toyoty, czyli na jej wyjątkowej kulturze zarządzania.

Pięć kluczowych czynników kultury korporacyjnej Toyoty

Jeśli wdrożenie zewnętrznych atrybutów Systemu Produkcyjnego Toyoty nie będzie poparte niezbędną infrastrukturą zarządzania, stylem i kulturą zarządzania, wówczas próby przejścia na produkcję odchudzoną najprawdopodobniej zakończą się niepowodzeniem. To właśnie te czynniki „kulturowe”, wspólne dla wszystkich przedsiębiorstw Toyoty (patrz tabela nr 2), odróżniają firmę od innych producentów samochodów.

1. Długoterminowa koncentracja na osiąganiu nienagannej jakości przy rozsądnych kosztach i tworzeniu atmosfery wzajemnego szacunku pomiędzy menadżerami i pracownikami. Założyciele i obecne kierownictwo Toyoty przywiązują dużą wagę do środowiska i roli firmy w społeczeństwie.

3. 2 Menedżerowie znajdują najlepsze rozwiązanie problemu, osobiście go analizując na miejscu. W ten sposób tworzą organizację uczącą się. Menedżerowie muszą być nauczycielami, mentorami, wzorami do naśladowania, zachętami i zawsze stawiać poprzeczkę wysoko. Menedżerowie muszą zachęcać pracowników pierwszej linii, aby dobrze wykonywali określone zadania biznesowe. Ambitne cele są szczegółowe i schodzą z najwyższych szczebli organizacji na niższe, a wsparcie i inicjatywy niezbędne do osiągnięcia tych celów pochodzą z dołu, od zwykłych pracowników. Dalsze ulepszenia są łatwiejsze do wdrożenia dzięki standaryzacji. Menedżerowie mają do dyspozycji szczegółowe, ustandaryzowane procedury. Podejmują decyzje o ulepszeniach w oparciu o konsensus: dyskusje prowadzone są na podstawie raportów sporządzonych na arkuszu A3, w którym zapisywane są wszystkie propozycje ulepszeń.

Najbardziej wszechstronną definicją całości tych pięciu składników kultury zarządzania jest „metoda Toyoty”. To właśnie zaangażowanie w Drogę Toyoty – a nie liczne narzędzia i techniki rozwiązywania problemów – pomogło firmie stać się drugim co do wielkości sprzedawcą samochodów na świecie. Co więcej, kierownictwo Toyoty wcale nie uważa tych narzędzi i technik za zasadniczo ważne elementy systemu produkcyjnego firmy. Postrzegane są jako tymczasowe rozwiązania konkretnych problemów i dlatego traktowane są raczej jako środki zaradcze, gdyż przy ich pomocy nie da się znaleźć ostatecznego rozwiązania. Aby uzyskać najpełniejszy obraz kultury korporacyjnej Toyoty, konieczne jest szczegółowe zbadanie wszystkich pięciu podstawowych elementów.

7.1 Odpowiedzialność społeczna, zaangażowanie w jakość

Jest to podstawowa zasada, główne kryterium, według którego porównywane są wszystkie ważne decyzje kierownictwa firmy. Społeczna odpowiedzialność Toyoty znajduje odzwierciedlenie w jej zaangażowaniu w oferowanie produktów wysokiej jakości po rozsądnych cenach. Na przykład północnoamerykański oddział firmy stara się przyczyniać do wzrostu gospodarki USA, stabilności i dobrobytu wszystkich osób zaangażowanych w działalność firmy (w tym dostawców) oraz ogólnego rozwoju Toyoty.

Podobny język można znaleźć w dokumentach politycznych większości międzynarodowych korporacji, ale Toyota przestrzega tych zasad bardziej konsekwentnie niż inne. Istnieje wiele przykładów tego. Załóżmy, że kierownictwo firmy oficjalnie zażądało od twórców sedana Lexusa, aby ich nowy pomysł nie miał nic wspólnego z „pożeraczami benzyny”, którzy podlegają podwyższonym podatkom w Stanach Zjednoczonych. Nie wszyscy konkurenci Toyoty nadal są w stanie tworzyć mocne, ale „czyste” samochody. Firma jako jedna z pierwszych w branży stworzyła także nowy, przyjazny środowisku pojazd z hybrydowym silnikiem benzynowo-elektrycznym. Toyota intensywnie inwestuje w rozwój innych ekologicznych technologii pojazdów, w tym wodorowych ogniw paliwowych oraz silników wysokoprężnych i benzynowych z bezpośrednim wtryskiem. Graniczące z fanatyzmem zaangażowanie Toyoty w produkcję niezawodnych, bezpiecznych, trwałych i ekonomicznych „czystych” samochodów wynika również z silnego poczucia odpowiedzialności korporacyjnej, która zaspokaja potrzeby zarówno klientów (ze względu na niskie koszty operacyjne i wysoką wartość odsprzedaży), jak i społeczeństwa. ogólne (ponieważ firma w ten sposób rozwiązuje problemy społeczne związane z czystym powietrzem, oszczędnością energii itp.).

To zaangażowanie w przestrzeganie tych zasad znajduje odzwierciedlenie w sposobie, w jaki Toyota współpracuje ze swoimi dostawcami. Kiedyś na przykład fabryka Toyoty, aby obniżyć koszty, zaproponowała odmowę usług dostawcy dwóch kluczowych komponentów i rozpoczęcie ich własnej produkcji. Pomysł był bardzo atrakcyjny, gdyż obiecywał szybkie zwroty oraz dodatkowe korzyści w zakresie zarządzania jakością i zapasami. Zarząd odrzucił jednak ten pomysł: firma nie tylko nie zrezygnowała z outsourcingu, ale także zapoznała dostawcę z wynikami swoich badań, które przeprowadzono w celu zidentyfikowania możliwości redukcji kosztów. Dzięki temu dostawca nie stracił pracy i obniżył koszty. Co więcej, Toyota wkrótce podpisała z nim umowę na dostawę komponentów do kolejnego modelu. Tym samym firma potwierdziła swoje zaangażowanie w znalezienie rozwiązania, które będzie korzystne dla wszystkich interesariuszy. W rzeczywistości Toyota jako pierwsza podzieliła się swoją wiedzą z dostawcami, aby pomóc im zwiększyć produktywność i obniżyć koszty. Na przykład w USA Toyota stworzyła strukturę zapewniającą wsparcie techniczne dostawcom. W ten sposób Toyota wzmacnia ducha współpracy i zaufania, które kultywowała przez ostatnie dziesięciolecia. Świadczy o tym w szczególności fakt, że dostawcy niezmiennie nazywają firmę jednym z najlepszych partnerów biznesowych.

7.2 „Zobacz na własne oczy”: menedżerowie wychodzą na pierwszy plan

Jedną z koncepcji zarządzania Toyoty można z grubsza przetłumaczyć na język rosyjski jako „zobaczyć na własne oczy”. Zgodnie z nią menedżerowie powinni zapoznać się z rzeczywistą sytuacją bezpośrednio na miejscu zdarzenia. W dużych korporacjach decyzje często podejmowane są „na odległość”, jednak Toyota uważa, że ​​nie da się uzyskać prawdziwego obrazu problemu, nie widząc wszystkiego na własne oczy (patrz tabela nr 3). Po przybyciu na miejsce kierownik zachęca osoby pracujące na budowie do pracy zespołowej, pomaga im radą i inspiruje swoim przykładem. Wzmacnia to kulturę ciągłego uczenia się w firmie, gdyż sama obecność menedżera gwarantuje, że zwykli pracownicy wezmą aktywny udział w rozwiązaniu problemu, dojdą do sedna i zrobią wszystko, aby rozwiązać problem.

Przykłady praktycznego zastosowania tej koncepcji dowodzą efektywności posiadania menedżera na czele. W jednym z montowni w Europie podczas mocowania kolumny kierowniczej urwały się gwinty śrub. Początkowo po prostu wymieniano śruby, a usterkę tłumaczono jako uszkodzenie powstałe w transporcie.

Jednak awarie zdarzały się wielokrotnie na tej samej linii montażowej. W kilku samochodach znaleziono śruby z podobnymi uszkodzeniami. Ale w japońskich przedsiębiorstwach, w których montowano te same samochody, nic takiego się nie wydarzyło, co oznacza, że ​​​​firma zdecydowała, że ​​​​wszystko jest kwestią operacji montażowych.

Jednak pomimo wszelkich wysiłków problemu nie udało się rozwiązać. Kierownik spędził na linii montażowej ponad godzinę, osobiście dokręcając śruby i obserwując poczynania pracowników. W rezultacie zdał sobie sprawę, że źródłem problemu było naruszenie łańcucha wymiarowego, które powstało na skutek stosowania różnych form stemplowania w Europie i Japonii, tj. Winny był projekt, a nie jakość wykonania.

Początkowo kierownictwo, opierając się na informacjach z drugiej ręki, zmuszało pracowników do skupienia się na montażu. Jednak już na miejscu menadżer był przekonany, że diagnoza nieobecności była błędna i skierował wysiłki zespołu we właściwym kierunku.

W rezultacie problem został naprawiony. Dzięki temu incydencie kierownicy zakładów utwierdzili się w przekonaniu, że gdy na linii wystąpią awarie, muszą najpierw zobaczyć wszystko na własne oczy, a dopiero potem szukać rozwiązania problemu.

Wdrożenie Lean Manufacturing często kończy się niepowodzeniem, ponieważ system jest postrzegany jako mechanistyczny, zbiór procedur i technologii. Autorzy książki pokazują, że kluczem do sukcesu Toyoty jest szczególne podejście do ludzi, połączenie najwyższych wymagań zarządczych i szacunku dla każdego pracownika. Takiej kultury nie da się zaszczepić w ciągu kilku szkoleń, a bez specjalnej kultury nie da się zbudować szczupłej produkcji. Książka po raz pierwszy opisuje główne elementy kultury korporacyjnej Toyoty – jej główną „tajną broń”. Książka pomoże Ci dowiedzieć się, jak dostosować kulturę Toyoty do potrzeb Twojej firmy, zachowując jednocześnie jej główną podstawę – dążenie do doskonałości. Książka będzie przydatna przede wszystkim dla menedżerów wyższego szczebla firm zainteresowanych doskonaleniem kultury korporacyjnej.

* * *

Podany fragment wprowadzający książki Kultura korporacyjna Toyoty: lekcje dla innych firm (Michael Joseus, 2012) dostarczane przez naszego partnera księgowego – firmę Lits.

Część I Czym jest kultura Toyoty?

Jeśli zbierze się ludzi, z których każdy maksymalnie wywiąże się ze swoich obowiązków, ich możliwości będą rosły nie w postępie arytmetycznym, ale w postępie geometrycznym.

Kiichiro Toyoda, założyciel Toyota Motor Company

Rozdział 1 Kultura korporacyjna Toyoty jest podstawową częścią jej DNA

Proces uczenia się Systemu Produkcyjnego Toyoty można uznać za niekończący się. Chyba sama tego doskonale nie rozumiem, mimo że przepracowałam w tej firmie 43 lata!

Katsuaki Watanabe, prezes Toyota Motor Corporation

Dlaczego Lean i Six Sigma nie wystarczą?

Jeśli poprosimy osobę dobrze znającą system Toyoty o wizytę i ocenę dowolnego przedsiębiorstwa pod kątem zgodności z koncepcją Lean Manufacturing, otrzyma ona bardzo niską ocenę, ponieważ ekspert będzie zwracał przede wszystkim uwagę nie na wykresy raportu Six Sigma i imponujące oszczędności danych liczbowych, ale jak postępują prace w gembie – czy występują przerwy w przepływie (czy są jakieś odpady), czy istnieją duże obszary napraw (wskazuje to na niską jakość), czy przestrzegane są standardowe procedury operacyjne, czy produkcja opiera się na czasie taktu , to pracownicy hali produkcyjnej zaangażowani w codzienną pracę nad rozwiązywaniem problemów itp.

Toyota od samego początku wierzyła, że ​​kluczem do sukcesu jest inwestycja w kapitał ludzki. System Produkcyjny Toyoty opiera się na kulturze korporacyjnej — sposobie myślenia i zachowania ludzi, który jest głęboko zakorzeniony w filozofii i zasadach firmy. Koncentrujemy się na szacunku do ludzi i ciągłym doskonaleniu.

Kiedy Toyota rozpoczyna produkcję w nowym kraju, dokładnie bada lokalne warunki i dostosowuje do nich swoją kulturę korporacyjną. W szczególności zajęło to piętnaście lat fabryce Toyoty w Georgetown w stanie Kentucky w USA. Wiele firm jest sfrustrowanych faktem, że błyskawiczne działania kaizen i projekty Six Sigma dają jedynie krótkoterminowe i niestabilne rezultaty. Próbują znaleźć to, co przegapili, dlatego ta książka opisuje i bada DNA Systemu Produkcyjnego Toyoty.

Czym jest kultura korporacyjna (to jest to, co mamy w głowach)

Ludzie zazwyczaj bardzo różnie rozumieją kulturę korporacyjną. A zrozumienie tego, co dzieje się w ludzkich głowach, nie jest łatwe. Badacze identyfikują trzy poziomy kultury korporacyjnej.

1) Artefakty i zachowanie. To właśnie można zaobserwować na poziomie powierzchni – przedmioty, fizyczny układ miejsca pracy, zachowania ludzi w różnych sytuacjach, dokumenty pisane. Ale to tylko wierzchołek góry lodowej.

Ryż. 1.1. Trzy poziomy kultury korporacyjnej

2) Normy i wartości. Normy to zasady postępowania akceptowane przez wszystkich. Wartości to zasady, według których działają ludzie. Na przykład jedną z podstawowych wartości Toyoty jest umiejętność ciągłej identyfikacji problemów i doskonalenia systemu.

3) Podstawowe przekonania. Co tak naprawdę myślimy o naturze organizacji i naszej w nich roli? Czy wierzymy, że rolą pracownika jest wniesienie jak największego wkładu w sukces swojej organizacji? Czy uważamy, że kierownictwo ma własne interesy, które są sprzeczne z naszymi i dlatego musimy każdego dnia walczyć o swoje prawa? Czy wierzymy, że praca to tylko sposób na zarobienie pieniędzy na życie, czy też sposób na przyczynienie się do dobrobytu społeczeństwa? Bardzo często nasze przekonania tkwią w podświadomości i są trudne do sformułowania. W przypadku niektórych nawet nie podejrzewamy i nie mówimy: „Taka jest natura ludzka”.

Co roku fabryki Toyoty odwiedzają tysiące ludzi, obserwując pracę na poziomie artefaktów i zachowań pracowników. Oto przykładowy zestaw pytań, które goście zadali w fabryce Toyoty w Georgetown w USA:

Jakie nagrody pieniężne otrzymują pracownicy za wytwarzanie produktów wysokiej jakości?

Jak określasz wyniki pracy i jakich wskaźników używasz?

Jaki jest wskaźnik absencji?

Czy pracownicy sprzeciwiają się pracy w godzinach nadliczbowych, zwłaszcza jeśli nie zostali o tym uprzedzeni?

W jaki sposób Toyota udaje się otrzymywać tak wiele sugestii od pracowników?

Chociaż oficjalny system nagród i kar niewątpliwie budzi zainteresowanie, odpowiada tylko na część pytań. Pytania zadawane przez gości mówią nam więcej o ich postrzeganiu kultury produkcji niż o Toyocie! Zdaliśmy sobie sprawę, że odwiedzający mieli własne przekonania, że ​​jedynym sposobem osiągnięcia pożądanego zachowania pracowników są formalne systemy nagród i kar. Trudno im sobie wyobrazić, że ktoś może coś zrobić, jeśli nie jest to w żaden sposób udokumentowane i nie ma nagrody pieniężnej ani przynajmniej dodatkowych punktów za indywidualną certyfikację. W Toyocie istnieje praktyka przyznawania małych nagród na poziomie załogi i potencjalnie większych korzyści zapewnianych każdemu, jeśli zakład lub firma jako całość będzie dobrze działać. Oznacza to, że Toyota stara się rozwijać u pracowników wysoki poziom własności i zrozumienia, że ​​ich los zależy od sukcesu firmy. W Toyocie stopień zgodności pomiędzy wartościami osobistymi a postawami dotyczącymi zagadnień produkcyjnych jest znacznie wyższy niż obserwowany w innych firmach.

Kultura produkcji Toyoty zakłada, że ​​menedżerowie są liderami i ich obowiązkiem jest szkolenie pracowników. Nie widać tego podczas wizyty w przedsiębiorstwie, a przecież to właśnie jest najważniejsza część pracy menadżera. Takiej konsekwencji w szkoleniu i socjalizacji przemysłowej pracowników oraz ogromnego wolumenu pracy w zakresie szkoleń nie zaobserwowaliśmy w żadnej firmie na świecie poza Toyotą.

Ludzie są duszą i sercem kultury korporacyjnej Toyoty

Kultura korporacyjna jest zjawiskiem wielopoziomowym, zakorzenionym w głębokich i nie zawsze świadomych przekonaniach. Te podstawy kulturowe różnią się w zależności od kraju i mogą zarówno zwiększyć, jak i zmniejszyć zdolność firmy do uczenia się na przykładzie Toyoty. Kultura japońska opiera się na myśleniu długoterminowym i kolektywizmie, gdzie jednostka jest podporządkowana grupie, podczas gdy w kulturach zachodnich jest odwrotnie, czyli dominuje myślenie sytuacyjne i indywidualizm. Nie oznacza to jednak, że japońska kultura korporacyjna nie jest odpowiednia dla krajów zachodnich, po prostu różni się od kultury zachodniej i ma odrębną specyfikę.

Często zadaje się nam pytanie: Czy firma spoza Japonii może nauczyć się czegoś od Toyoty, biorąc pod uwagę, że kultura korporacyjna Toyoty jest tak głęboko zakorzeniona w kulturze japońskiej? Przez większość swojego istnienia Toyota działała wyłącznie w Japonii i nie dokumentowała swoich praktyk operacyjnych na piśmie. Ludzie po prostu pracowali i socjalizowali się w określony sposób, a nowi pracownicy byli stopniowo wprowadzani w nową kulturę pracy poprzez swoje działania i szkolenia. Tradycje, postawy i metody wywodzące się od Ojców Założycieli były przekazywane ustnie, nie tworzono żadnych pisemnych procedur operacyjnych ani instrukcji. Jednak wraz z rozwojem firmy konieczne stało się rozszerzenie jej metod organizacyjnych nie tylko na inne przedsiębiorstwa w Japonii, jej dostawców i klientów, ale także na przedsiębiorstwa Toyoty w innych krajach. Aby to zrobić, konieczne było pisemne opisanie systemu Toyoty. Stworzenie takiego dokumentu pod przewodnictwem ówczesnego prezesa Toyoty Fujio Cho zajęło prawie dziesięć lat. Dokument ten, nazwany „Toyota Way 2001”, był owocem gorącej debaty, powstało około dwudziestu wersji, aż zdecydowano się na ostatnią; uznano, że ta wersja obejmuje jedynie to, co można opisać od 2001 r., ale sam system nadal ewoluuje. Dokument ten składa się z 13 stron i zawiera wyjaśnienie zasad przedstawionych na ryc. 1.2.

Toyota wyjaśnia te zasady w następujący sposób.

4) Wyzwanie. Tworzymy długoterminową wizję i odważnie i kreatywnie rozwiązujemy problemy, aby urzeczywistnić nasze marzenia.

5) Kaizen. Stale doskonalimy nasze procesy operacyjne, stale dążąc do innowacji i rozwoju.

6) Genchi genbutsu. Uważamy, że gdy pojawią się problemy, należy osobiście zbadać miejsce ich wystąpienia i zrobić to możliwie najszybciej.

7) Szacunek. Szanujemy innych, dokładamy wszelkich starań, aby się rozumieć, brać odpowiedzialność i budować system wzajemnego zaufania.

8) Praca zespołowa. Stymulujemy rozwój osobisty i zawodowy, dzielimy się istniejącymi możliwościami rozwoju i maksymalizujemy indywidualne i zbiorowe wyniki.

Pod każdą z pięciu podstawowych zasad kryją się szczegółowe koncepcje, przykładowo w ramach zasady „kaizen” można wyróżnić trzy podkategorie: zaangażowanie w ciągłe doskonalenie i innowacyjne myślenie, budowanie szczupłych systemów i struktur oraz stymulowanie organizacyjnego uczenia się. Co ciekawe, podkategoria „budowanie systemów i struktur typu Lean” znajduje się dopiero na trzecim poziomie od góry w modelu Toyoty i nie jest jej centralnym elementem.

Ryż. 1.2. Filozofia Toyoty 2001

Głównym problemem przy rozbudowie firmy i pracy w innych krajach jest absolutna odmowa pójścia na jakiekolwiek kompromisy w kwestiach filozofii Toyoty. Toyota wierzy, że bez silnej kultury we wszystkich częściach firmy i we wszystkich krajach na całym świecie utraci przewagę konkurencyjną.

Dogłębna analiza kultury

Pytanie, które światowej klasy japońskie metody zarządzania można eksportować do innych krajów, zajmuje teoretyków i biznesmenów od dziesięcioleci. Książka Remade in America odpowiada na to pytanie w następujący sposób: hybrydowa kultura korporacyjna, która wyłoniła się z japońskiej w Stanach Zjednoczonych, nie jest dokładną kopią kultury japońskiej firmy, chociaż może być bardzo skuteczna.

W rzeczywistości systemy angażujące ludzi są bardzo złożone i sam system informatyczny czy komunikacyjny nie jest w stanie zmienić całego procesu. Aby w procesie nastąpiła zmiana, ludzie muszą się zmienić, a przekonania i wartości danej osoby są zakorzenione w jej kulturze.

Nawet to samo narzędzie lub metoda może mieć bardzo różne znaczenia w różnych kontekstach kulturowych. Przyjrzyjmy się, co to może oznaczać dla kadry kierowniczej, która chce uczyć się od Toyoty, jak pokonać konkurencję. Być może zatrudnią konsultantów i odwiedzą fabryki Toyoty, gdzie zobaczą wiele ciekawych rzeczy. Zobaczą czystą, dobrze zorganizowaną produkcję, w której wszystkie materiały i narzędzia są starannie rozmieszczone na swoich miejscach, a straty spowodowane ruchem są minimalne; pracownicy wyraźnie rozumieją swoje obowiązki i bezbłędnie przestrzegają dyscypliny. Ale czy można to wszystko po prostu przenieść na naszą własną produkcję, charakteryzującą się inną kulturą produkcji? Czy system spotka się z odrzuceniem, jak to ma miejsce w przypadku przeszczepienia komuś narządów innej osoby? Zamiast być potężnym narzędziem doskonalenia, nowe podejście zapewni kierownictwu więcej możliwości udzielania nagan i karania pracowników. W takich przypadkach odchudzony system produkcji zaczyna powodować jedynie irytację. Toyocie nie udało się także przenieść oryginalnej kultury japońskiej do swoich fabryk w innych krajach. Rezultatem zawsze była nowa kultura, coś w rodzaju mieszanki, chociaż Toyota zawsze upierała się, że udało jej się zachować podstawowe zasady swojej kultury korporacyjnej.

Przekraczając granice państw, powstają dodatkowe poziomy kultury korporacyjnej – kultura danej miejscowości, kultura organizacji, podziału i kultura indywidualna. Poziomy te przedstawiono na rys. 1.3.

Ryż. 1.3. Poziomy kultury

Konkretne przedsiębiorstwo istnieje zarówno w kontekście kultury korporacyjnej przedsiębiorstwa, jak i w kontekście kultury lokalnej i narodowej. System produkcyjny Toyoty w zakładzie w Georgetown w stanie Kentucky będzie nieco inny niż w zakładzie w Princeton w stanie Indiana. Różnią się lokalizacje, historia i ludzie przedsiębiorstwa, byli i obecni menedżerowie, którzy odcisnęli piętno na kulturze produkcji.

Jako część firmy Toyota, przedsiębiorstwa amerykańskie i japońskie mają własną kulturę, różniącą się od innych firm, czy to w Kentucky, czy w Indianie. Nazywamy tę kulturę kulturą organizacyjną Toyoty. Wychowanie, przekonania i wartości ludzi są różne, ale Toyota nie musi zmuszać wszystkich, aby myśleli tak samo. Dla Toyoty ważne jest, aby istniały pewne podstawowe wartości i przekonania, które odnoszą się do pracy w Toyocie i aby wszyscy pracownicy je podzielali.

Błędem byłoby sugerowanie, że Toyocie udało się wypracować ujednoliconą kulturę produkcji nawet w ramach jednego przedsiębiorstwa. Subkultury naturalnie powstają w przedsiębiorstwie. Na przykład subkultura menedżerów na poziomie sklepu różni się od subkultury pracowników działów personalnych. Menedżerowie mają inną subkulturę niż subkultura pracowników itp.

Toyota robi wiele, aby rozwinąć wspólną kulturę produkcji, nawet pomiędzy halą produkcyjną a służbami administracyjnymi. Na przykład pracownicy HR zazwyczaj przez jakiś czas pracują jako kierownicy hali produkcyjnej. Nie jest typowe dla Toyoty spędzanie większości czasu przy komputerze, co izoluje ją od pracowników firmy tworzących wartość dodaną.

Osiągnięcie spójności na różnych poziomach kultury firmy jest trudne i zawsze stanowiło wyzwanie dla Toyoty podczas jej ekspansji zagranicznej. To zajmuje lata. Kiedy Gary Convis był prezesem Toyota Manufacturing w Kentucky, zapytano go, ile czasu potrzeba, aby zewnętrzny menedżer stał się prawdziwym menedżerem Toyoty. Powiedział: „Około 10 lat”. Stosunkowo łatwo jest nauczyć się obowiązków zawodowych, wymagań technicznych, wymagań jakościowych i procesowych oraz tego, co powiedzieć, ale zupełnie inną sprawą jest zachowywanie się przez cały czas prawidłowo. Szczególnie w stresujących sytuacjach ludzie mają tendencję do wpadania w wyrobione wcześniej wzorce zachowań – branie wszystkiego za gardło, jak to się mówi, lub praktykowanie „mikrozarządzania”. Toyota nie próbuje wychowywać robotów; Dąży do rozwoju pracowników, którzy na co dzień potrafią rozwiązywać problemy, optymalizować pracę na hali produkcyjnej, angażować się w kaizen i wspierać innowacyjność - a wszystko to w ramach kultury firmy polegającej na ciągłym doskonaleniu i szacunku do ludzi.

Problemy transferu kultury przez granice państw

Wschód – Zachód: różne sposoby myślenia

Psychologowie poznawczy badają w szczególności różnice między Wschodem i Zachodem w zakresie sposobu myślenia przedstawicieli cywilizacji Wschodu i Zachodu. Badania te ukazały istotne podobieństwa w sposobie myślenia przedstawicieli różnych krajów Wschodu, takich jak Japonia, Korea, Chiny, Singapur, oraz jego różnice w sposobie myślenia na Zachodzie.

W tym sensie Japonia dobrze wpisuje się w paradygmat kultur wschodnich, gdzie nacisk kładzie się na harmonię, przynależność do zespołu, ale jednocześnie na samokontrolę. Jak wiadomo, wiele firm wykorzystuje obecnie tak zwane „wydarzenia kaizen”, czyli pięciodniowe wydarzenia w celu „usunięcia wąskiego gardła”. Podobne podejście stosowane jest w Toyocie, gdzie nazywa się to jisuken – „dobrowolne samokształcenie”. Korzysta się ze specjalnie przeszkolonego koordynatora, zwanego sensei. Zadaje grupie jedynie trudne pytania i często sam odmawia odpowiedzi, gdy grupa chce znać „właściwą odpowiedź”. Członkowie grupy muszą mieć własną motywację do doskonalenia się poprzez uczestnictwo w tego typu zajęciach, a sensei jedynie ich prowadzi i doradza w tym procesie. Osiągnięte wyniki są istotne jako odzwierciedlenie osiągnięć w edukacji, a nie jako uzasadnienie kosztów przeprowadzenia wydarzenia.

Wyniki badań percepcji poznawczej przedstawicieli Wschodu i Zachodu odzwierciedlają następujące różnice:

Jeśli chodzi o uwagę i percepcję, przedstawiciele Wschodu są bardziej skupieni na otoczeniu, a wśród przedstawicieli Zachodu na przedmiotach, przy czym ci pierwsi mają większą tendencję do identyfikowania powiązań między zdarzeniami niż ci drudzy;

Przedstawiciele Zachodu częściej niż przedstawiciele Wschodu wierzą w możliwość kontrolowania środowiska;

Tam, gdzie ludzie Zachodu widzą stabilność, ludzie Wschodu widzą zmianę;

Wyjaśniając przyczyny zdarzeń, przedstawiciele Zachodu koncentrują się na przedmiotach, natomiast przedstawiciele Wschodu uwzględniają w swoim zakresie środowisko;

Przedstawiciele Zachodu chętniej niż przedstawiciele Wschodu sięgają po logikę formalną i odwołują się do niej w rozważaniach nad wydarzeniami.

Różnice te są fundamentalne, a znajomość ich pomoże wyjaśnić, dlaczego ludzie Zachodu postrzegają odchudzoną produkcję bardziej jako zestaw narzędzi do zarządzania środowiskiem produkcyjnym i osiągania mierzalnych wyników, a Toyotę – jako pomysły na doskonalenie i usprawnianie procesów, które w istocie hipoteza i wymaga jeszcze sprawdzenia w praktyce. Dlatego przeprowadzają dużą liczbę eksperymentów na rzeczywistych procesach, stale monitorują wyniki i uczą się na nich.

Problemy zmiany kultury organizacyjnej w firmach

Niestety wiele zachodnich firm wdrażających koncepcję Lean Manufacturing rozumie ten proces jedynie jako „dodawanie narzędzi” do zestawu narzędzi redukcji kosztów lub „wdrażanie Lean Manufacturing”. Podejście to odzwierciedla szereg trendów w kulturze zachodniej:

Orientacja krótkoterminowa;

Wiara w możliwość kontrolowania środowiska, w przeciwieństwie do wschodniej tendencji do dostosowywania się do środowiska, która jest postrzegana jako mniej przewidywalna i zarządzalna;

Zachodnia tendencja do używania logiki do rozumienia i przewidywania wydarzeń, w przeciwieństwie do bardziej holistycznego i intuicyjnego podejścia Wschodu.

Dlatego zachodnie firmy często uważają osiągnięcia Toyoty za konsekwencję spełnienia zestawu jasno określonych, a zatem łatwych do przeniesienia narzędzi i celów (na przykład zmniejszenie kosztów i poziomu zapasów). Właściwie nie ma nic złego w korzystaniu z narzędzi doskonalenia procesów w celu osiągnięcia konkretnych rezultatów – takie jest właśnie znaczenie kaizen w Toyocie. Jednakże Toyota rozumie, że gdy pojawiają się problemy, zawsze musimy wziąć pod uwagę szerszy kontekst kulturowy, który może sprawić, że problemy się powtórzą.

Przypadek 1: „Schrzaniłem sprawę” (z doświadczeń współautora Mike'a Joseusa na linii montażowej fabryki Camry w Toyota City w Japonii)

Jako lider zespołu zostałem wysłany na miesiąc do fabryki w Tsutsumi, aby zdobyć doświadczenie w pracy na linii montażowej i osobiście zapoznać się z jednym z procesów. Brygadzista powiedział nam, że nikt nie jest w stanie wykonać tego zadania w miesiąc, ale bardzo chciałem im udowodnić, że się mylą. Moja praca na linii montażowej polegała na zamontowaniu uszczelki w studni podwozia. Któregoś dnia mój klucz udarowy poślizgnął się i ostra końcówka zarysowała wnętrze wnęki. Nawet sapnąłem ze zdziwienia, rozejrzałem się i zdałem sobie sprawę, że nikt tego nie zauważył. Jak wiadomo na przenośniku znajduje się „linka awaryjna”, za którą pociągając można zatrzymać cały przenośnik. Poinstruowano nas, że w przypadku wystąpienia lub wykrycia jakiejkolwiek usterki należy zatrzymać przenośnik. To była chwila prawdy. Moją pierwszą reakcją było udawanie, że nic się nie stało, bo najprawdopodobniej nikt by nie zauważył rysy i nikt nie zrozumiałby, że to moja wina.

Dręczyło mnie jednak sumienie, a dodatkowo chciałem sprawdzić, jak poważnie firma podchodzi do swoich żądań przyznania się do własnych błędów. Więc pociągnąłem za linkę, przyjechał do mnie majster, aby rozwiązać problem, a także pokazał mi, jak trzymać klucz palcem, aby nie powtórzyło się to w przyszłości. Wcale nie wydawał się zły, że zrobiłem to zadrapanie.

Po południu odbyliśmy małe spotkanie, podczas którego lider zespołu poinformował nas o kwestiach bezpieczeństwa i jakości oraz wysłuchał obaw członków załogi.

Rozmowa była po japońsku, więc nic nie zrozumiałem, dopóki nie usłyszałem „Mike-san”. Stałem się czujny i zacząłem uważnie słuchać. Wśród japońskich słów usłyszałem słowo podobne do angielskiego: „scratch, Scratch”… Zgadza się, zostałem złapany, teraz mnie kopną… Ale nagle cała grupa odwróciła się do mnie , wszyscy uśmiechnęli się i klasnęli w dłonie. Kiedy się rozeszli, wszyscy zaczęli mnie klepać po plecach i ściskać rękę. Byłem zdumiony. Potem wyjaśniłem za pośrednictwem tłumacza, co się stało, a on potwierdził, że pochwalono mnie za popełnienie błędu i przyznanie się do niego. Nie będę kłamać, byłem bardzo dumny. Jak myślisz, co zrobię, jeśli popełnię błąd w przyszłości?

Tak naprawdę firmy próbujące wdrożyć Lean Manufacturing często nie rozumieją wagi zmiany kultury korporacyjnej i nie doceniają zmian w tym obszarze. Wierzymy, że właśnie dlatego niewiele firm nauczyło się czegokolwiek od Toyoty. Kultura korporacyjna zorientowana na wyniki hamuje zmiany i dlatego musi się zmienić.

Powiedzmy sobie jasno: Toyota to także ludzie, a ludzie są niedoskonali

W swojej codziennej pracy Toyota stara się, aby pozytywne elementy jej kultury korporacyjnej stały się codziennością. I robi to bardzo dobrze. Menedżerowie wyższego szczebla starają się rozwijać kulturę produkcji zgodną z zasadami korporacyjnymi. Rozumieją, że zajmie to dziesięciolecia, a nie miesiące.

Niestety świat jest niedoskonały i trudny do zarządzania. Zawsze będą odstępstwa od systemu, szczególnie jeśli jest to system ludzki. Tak jest w przypadku Toyoty, ale ciekawie będzie zobaczyć, jak radzi sobie z odstępstwami od zasad.

Kluczowe punkty, które mogą być przydatne dla Twojej firmy

1) System korporacyjny Toyoty to unikalne połączenie kultury japońskiej, specyficznej kultury obszarów rolniczych prefektury Aichi, przywództwa rodziny Toyoda, wpływu amerykańskich ekspertów i specyficznej ewolucji grupy Toyota.

2) Toyota prowadziła agresywną politykę globalizacji, ale robiła to bardzo organicznie, łącząc to z wewnętrznym rozwojem, starając się utrzymać kulturę Toyoty we wszystkich przedsiębiorstwach za granicą.

3) Toyota miała trudności z przeniesieniem swojej kultury produkcji, która zawiera wiele wyraźnie japońskich elementów, do innych krajów o zupełnie innych kulturach narodowych.

4) Kultura zachodnia, ze swoim silnym indywidualizmem, brakiem długoterminowego myślenia i odmiennym podejściem do związków przyczynowo-skutkowych, stawia szczególne wyzwania dla Systemu Produkcyjnego Toyoty.

5) Toyota nauczyła się z własnego doświadczenia, że ​​nie będzie iść na kompromis w sprawie niektórych elementów swojego systemu, przenosząc te elementy do innych krajów.

6) Toyota w dalszym ciągu lepiej rozumie, w jaki sposób uczyć pracowników w innych krajach swojego systemu korporacyjnego poprzez specjalne programy szkoleniowe, mentoring w miejscu pracy i silne, konsekwentne przywództwo.

7) Sukces Toyoty w przenoszeniu swojego systemu produkcyjnego do innych krajów daje nadzieję innym firmom, że im też się to uda.

8) System produkcyjny Toyoty ewoluuje wraz z rozwojem firmy, stawianiem czoła nowym wyzwaniom i globalizacją, ale Toyota nie jest tak doskonała, jak mogłoby się wydawać.

Rozdział 2 Model systemów ludzkich

Najdłużej żyją firmy, które zrozumiały, co wyjątkowego mogą dać światu, którym nie zależy na rozwoju czy pieniądzach, ale na doskonałości, szacunku dla ludzi i zdolności do dawania ludziom radości. Te cechy są czasami nazywane duszą.

Charles Handy, autor zarządzania, filozof

JAK Toyota uratowała się przed bankructwem – biorąc pod uwagę i wykorzystując czynnik kultury produkcji

Obecnie wiele firm, gdy nadchodzi kryzys, zwraca się w stronę odchudzonej produkcji. Szybko zmieniający się rynek globalny wymaga od organizacji szybkiego reagowania, aby wyprzedzić konkurencję. Przetrwają tylko ci, którzy reagują szybko i umiejętnie. Ale co ma z tym wspólnego Toyota? Niektórzy twierdzą, że było to łatwiejsze dla Toyoty, ponieważ po zakończeniu II wojny światowej jej firma stale się rozwijała i niezmiennie przynosiła zyski. Czy Toyota byłaby w stanie trzymać się swoich wzniosłych i wspaniałych zasad, gdyby groziła jej bankructwo?

Jednak pod koniec lat czterdziestych, wkrótce po założeniu firmy, Toyota przeszła kryzys. Japońska gospodarka była w depresji, ludzie nie kupowali samochodów, Toyota przeżywała bardzo trudne chwile, konieczne było znalezienie rezerw finansowych, aby utrzymać firmę na rynku. Banki domagały się cięć kosztów poprzez zwalnianie pracowników, w przeciwnym razie groziły zamknięciem firmy. Ale Kiichiro Toyoda, założyciel firmy samochodowej, wyszedł z sytuacji w duchu Toyoty.

Najpierw zebrał pracowników, wyjaśnił sytuację finansową Toyoty i powiedział im, że aby przetrwać, firma musi zredukować zatrudnienie o 1500 pracowników. Pan Toyoda zapytał pracowników, czy są osoby, które mogłyby dobrowolnie odejść i bez konieczności przymusowych zwolnień zebrał odpowiednią liczbę chętnych. Wziął wówczas na siebie osobistą odpowiedzialność za losy firmy (choć jako założyciel i właściciel tylko części udziałów nie miał wpływu na sytuację) i dobrowolnie złożył rezygnację. Z jego punktu widzenia zawiódł firmę i ludzi; Jak mógłby wówczas zarządzać firmą i wykorzystywać jej fundusze?

W szczytowym momencie kryzysu pan Toyoda spotkał się z wyższą kadrą kierowniczą, aby omówić przyszłość firmy i podjąć decyzje, które położą podwaliny pod kulturę pracy. Razem zobowiązali się do przestrzegania następujących zasad.

1) Toyota nie zrezygnuje z prowadzenia biznesu i zrobi wszystko, co konieczne, aby stać się dobrze prosperującą firmą samochodową i nadal przyczyniać się do rozwoju japońskiej gospodarki.

2) Relacje pomiędzy zarządem a zespołem firmy będą opierać się na wzajemnym zaufaniu.

3) Zespół i kierownictwo będą współpracować, aby zwiększyć produktywność i osiągnąć wzajemne dobro oraz poprawić warunki pracy.

Wszystkie późniejsze działania Kiichiro Toyody potwierdziły powagę jego zamiarów stworzenia kultury korporacyjnej firmy. Do podstawowych zasad Toyoty od chwili jej powstania należy zasada, że ​​praca w Toyocie to nie tylko sposób na zarabianie pieniędzy. Jest to wzajemna inwestycja firmy i pracownika w długoterminowe partnerstwo, której celem jest rozwój obu stron procesu. Toyota jest organizacją uczącą się, która wyciągnęła głębokie wnioski z tej katastrofy. Kiedy Kiichiro Toyoda odszedł na emeryturę, jego miejsce zajął jego kuzyn Eiji Toyoda, a pozostali przywódcy zgodzili się na dwa przyszłe zobowiązania.

1) Nie dopuszczą do sytuacji, w której będą musieli ponownie zwalniać pracowników. Zobowiązanie to wiązało się z koniecznością podjęcia działań zapobiegawczych, takich jak utworzenie rezerwy gotówkowej (około 30 miliardów dolarów) na wypadek trudnych czasów.

2) Będą bardzo ostrożni przy zatrudnianiu pracowników na pełny etat, aby uniknąć zwolnień w przypadku złego funkcjonowania firmy. Wiązało się to z koniecznością prowadzenia bardzo ostrożnej polityki personalnej i powszechnego korzystania z pracowników tymczasowych w celu łagodzenia szczytów podczas wahań rynkowych.

Bardzo często Lean Manufacturing rozumiana jest jedynie jako eliminacja marnotrawstwa w procesach. Ale straty są eliminowane przez ludzi, a ludzie sami nie są stratami. Toyota zrozumiała to bardzo wyraźnie.

Dwa krytyczne strumienie wartości: produkt i ludzie

Nie można naruszyć rdzenia kultury korporacyjnej Toyoty.

Kultura korporacyjna Toyoty jest ważną częścią DNA firmy, umożliwiając jej zrównoważony rozwój w wielu krajach, unikając jednocześnie potencjalnych zagrożeń wynikających z erozji jej zasad. W centrum tego modelu znajduje się strumień wartości pracowników i należy to zrozumieć, chcąc zrozumieć przyczyny bezprecedensowego sukcesu Toyoty. Naszym zdaniem sukces ten wynika z podejścia, jakie Toyota przyjmuje do swoich pracowników, szkoląc ich nie tylko w miejscu pracy, ale także dogłębnej analizie problemów, a także zaszczepiając przywiązanie do wartości korporacyjnych Toyoty.

Jeśli nie ma strumienia wartości pracownika

Koncepcja strumienia wartości stała się już najczęściej stosowanym narzędziem w wielu organizacjach, gdyż pozwala ujawnić wszelkie straty i nakreślić sposoby ich eliminacji.

Metodologię tę można zastosować na poziomie koncepcyjnym, aby zrozumieć strumień wartości pracownika. Zwykle okazuje się, że gdy produkt jest wytwarzany, większość czasu spędza się na jego przemieszczaniu lub oczekiwaniu w kolejce do przetworzenia. A gdybyśmy mogli zmapować całą historię pracy danej osoby, począwszy od momentu jej przybycia do firmy? Dla naszych celów zakładamy, że pracownik zwiększa swoją wartość wtedy, gdy uczy się lub rozwiązuje problemy. Okresy te można oznaczyć komórkami „przeróbek”, a wszystkie godziny, w których dana osoba nie uczy się, można oznaczyć trójkątami rezerw, tj. jest to „strata”. Osoba może wykonywać zadania produkcyjne, ale na potrzeby dokumentowania strumienia wartości pracownika, jeśli nie uczy się i nie rozwija, taki czas można uznać za stratę czasu. Można przypuszczać, że w większości przypadków będą one zaliczane do strat. Rzeczywiście, większość z nas spędza dużo czasu na rutynowej pracy, marnując go na przerwy i siedząc na nieefektywnych spotkaniach. To samo prawdopodobnie dotyczy Toyoty, ale wierzymy, że Toyota poświęca znacznie więcej czasu na naukę i rozwój tworzący wartość dodaną niż inne firmy. Nawet w hali produkcyjnej, gdzie pracownicy wykonują rutynowe prace produkcyjne, spędzają dużo czasu na uczeniu się umiejętności z tym związanych lub bardziej złożonych operacji. Uczą się nowych umiejętności, takich jak rozwiązywanie problemów i praca zespołowa, i mają okazję regularnie wykorzystywać te umiejętności w praktyce. Dowiadują się także wiele o bezpieczeństwie i mają szansę zostać brygadzistą.

W Toyocie dość często używany jest termin „system”. Strumień wartości produktu i strumień wartości człowieka są ze sobą ściśle powiązane, tworząc system reprezentujący DNA systemu korporacyjnego Toyoty.

Metodologia rozwiązywania problemów integruje dwa strumienie wartości

Trudno przecenić znaczenie technik rozwiązywania problemów dla kultury korporacyjnej Toyoty. Pełni kluczową funkcję łączenia strumieni wartości produktu i pracownika. Bez praktycznego, ciągłego procesu rozwiązywania problemów w każdej firmie będzie luka w transformacji Lean.

Kluczem do sukcesu jest posiadanie systemu produkcyjnego, który identyfikuje problemy i systemu ludzkiego, który rozwija ludzi, którzy starają się identyfikować i rozwiązywać problemy (patrz rysunek 2.1.). Wymaga to ludzi potrafiących myśleć w interesie zespołu, którzy są nie tylko kompetentni i przeszkoleni w identyfikowaniu i rozwiązywaniu problemów, ale także ufają liderom grupy, nie boją się identyfikować problemów i mają motywację do ich rozwiązywania.

Do środka na rys. Pokładamy wzajemne zaufanie w Tabeli 2.1, ponieważ jest ona niezbędna do stworzenia środowiska zachęcającego do rozwiązywania problemów i motywującego do tego. W dokumencie Toyota Philosophy 2001 znajduje się sekcja zatytułowana „Zapewnianie uczenia się w organizacji”, która stwierdza:

Błędy postrzegamy jako szansę na naukę. Zamiast obwiniać daną osobę, podejmujemy działania naprawcze i informujemy o sytuacji wszystkich, którzy mogą tego potrzebować. Szkolenie to ciągły proces obejmujący całą firmę, podczas którego menedżerowie motywują i szkolą podwładnych; bardziej doświadczeni robią to samo z początkującymi; a członkowie zespołu na wszystkich poziomach dzielą się między sobą wiedzą.

Model systemów ludzkich

Poza strumieniem wartości pracownika: cel, wyniki i zasoby

Zgodnie z modelem systemowym każda organizacja musi posiadać jasną wizję swojego celu, a Toyota pod tym względem może być przykładem jasnej wizji celu, a taką wizję powszechnie podziela kadra kierownicza firmy. Różne jednostki biznesowe Toyoty mają zestaw misji, które zmieniają się od czasu do czasu, a każda z nich konsekwentnie utrzymuje następujące podstawowe elementy:

Twórz dodatkową wartość dla klientów i społeczeństwa;

Przyczynianie się do rozwoju gospodarczego terytorium i kraju, w którym prowadzona jest działalność;

Wzmocnij stabilność i dobre samopoczucie członków zespołu;

Przyczynianie się do rozwoju Toyoty jako firmy.

Ryż. 2.1. Rozwiązywanie problemów integruje przepływ produktów i pracowników

Oczywiste jest, że organizacja komercyjna dąży do osiągnięcia zysku, a im większy zysk, tym lepiej. Jednak zapewnienie napływu zysków nie wstrzymuje zadań Toyoty. Toyota myśli długoterminowo, w której zysk jest gwarancją długoterminowego wspólnego dobrobytu wszystkich zainteresowanych, tj. zarówno firmy, jak i społeczności, w której działa, ale także uznaje, że zysk jest wynikiem przewagi konkurencyjnej. Przewaga konkurencyjna ma miejsce, gdy firma przoduje w tworzeniu wartości dodanej dla społeczeństwa, a aby to osiągnąć, strumień wartości ludzkiej musi produkować wykwalifikowanych ludzi wytwarzających produkty wysokiej jakości przy niskich kosztach i na czas.

Zasoby kultury korporacyjnej Toyoty to:

System zasad ogólnych;

Wartości;

Związki partnerskie;

Zasady systemu produkcyjnego;

Kwalifikacje zawodowe;

Odpowiednie zasoby ludzkie.

Toyota nigdy nie ufa swojemu działowi HR w kwestii zatrudniania i szkolenia własnego personelu. Dobór i szkolenie personelu w dużej mierze opierają się na szerszej kulturze korporacyjnej firmy.

Procesy ludzkie i codzienne praktyki zarządzania

Istnieje kilka systemów rozwijania pracowników oddanych ideałom Toyoty. I nie jest to wyłącznie zadanie działu HR, który odpowiada za sporządzanie planów studiów. Natomiast Toyota ma tradycję szkoleń w miejscu pracy prowadzonych przez doświadczonych mentorów. Nowo przyjęci pracownicy zanurzeni są w istniejącym systemie produkcyjnym, uczestniczą w zajęciach grupowych w czystym i bezpiecznym środowisku, intensywnie komunikują się pod okiem liderów, którzy pomagają i uczą:

1) praca w grupach w celu rozwiązywania problemów;

2) utrzymywanie porządku w miejscu pracy i przestrzeganie zasad bezpieczeństwa;

3) dwustronne metody komunikacji i zarządzania wizualnego;

4) przywództwo jako sposób na zapewnienie warunków tym, którzy tworzą wartość.

Ryż. 2.2. Model systemów ludzkich

Procesy organizacyjne i rola działu HR

Po zmapowaniu przyszłego stanu strumienia wartości należy określić, które systemy organizacyjne będą obsługiwać ten strumień. W przeważającej części organizacja takich systemów leży w gestii działu HR.

Oprócz utrzymywania bazy danych personelu i polityki personalnej w Toyocie dział zasobów ludzkich jest odpowiedzialny za znacznie więcej i jest jednym z najbardziej wpływowych działów firmy. Menedżerowie HR zazwyczaj wchodzą na te stanowiska w drodze rotacji z działów produkcyjnych, dzięki czemu rozumieją procesy tworzenia wartości dodanej. Dział HR interesuje się wszystkimi problemami pojawiającymi się w działach, począwszy od poziomu brygady. Nikt nie może otrzymać awansu bez zgody specjalistów HR. Dział HR nie tylko zapewnia wykorzystanie wytycznych aplikacyjnych, ale jest także bezpośrednio zaangażowany w planowanie kariery wszystkich pracowników.

Dział HR koordynuje takie procesy organizacyjne jak:

1) zapewnienie zaangażowania pracowników w wartości korporacyjne i stosowanie narzędzi służących utrzymaniu miejsc pracy;

2) zapewnienie uczciwej i spójnej polityki i praktyk personalnych;

3) rozwijanie liderów i nagradzanie podejścia zespołowego;

4) hoshin kanri (wdrożenie polityki).

Ten model to nie magiczna różdżka – w Toyocie to codzienność

Toyota słynie z systemu produkcyjnego, a firmy na całym świecie starają się wdrożyć taki system w swoich organizacjach. W przeważającej części wyniki są w niektórych obszarach całkiem przyzwoite, ale ogólnie są rozczarowujące. Przedsiębiorstwa tracą coś, co można nazwać silnym „systemem ludzi”, który dla Toyoty jest kluczowym czynnikiem osiągnięcia konkurencyjności. Systemy techniczne i społeczne współpracują ze sobą, tworząc kulturę korporacyjną polegającą na wspólnym rozwiązywaniu problemów. Narzędzia takiego systemu korporacyjnego mają na celu ujawnianie problemów, a systemy ludzkie mają na celu przyciąganie, rozwój i angażowanie pracowników w rozwiązywanie tych problemów. Model Systemu Ludzkiego nie jest wprawdzie magicznym narzędziem, ale opisuje interakcję wszystkich czynników tworzących kulturę korporacyjną Toyoty.

Rozdział 3 System produkcyjny Toyoty + Warunki lokalne + Cel = Sukces

Biznes, który tylko zarabia pieniądze, to zły biznes.

Henry Ford, pionierski producent samochodów

Jaki jest cel firmy biznesowej? Po co pracownicy idą do pracy? Na te podstawowe pytania znajdują się bardzo oczywiste odpowiedzi. Firmę i pracownika łączy osobisty, egoistyczny interes. Tradycyjni ekonomiści, począwszy od Adama Smitha, zakładali, że zarówno kierownictwo, jak i pracownicy odnoszą korzyści z takiej współpracy biznesowej. Z drugiej strony marksiści wierzą, że kapitalistyczna firma wyzyskuje jedynie pracownika, a relacje między szefem a pracownikiem z definicji wiążą się z konfliktem.

Kierownictwo Toyoty ma poglądy znacznie różniące się od poglądów przodków ekonomii, wierząc, że oprócz powodów finansowych istnieją inne istotne powody istnienia firmy i tego, dlaczego pracownicy przychodzą do pracy. Zapytaj pracowników Toyoty na dowolnym szczeblu, czego oczekują od swojej pracy, a odpowiedzi będą bardzo podobne (wyniki pokazano na rysunku 3.1).

Ryż. 3.1. Dobrobyt zbudowany na wzajemności tworzy partnerską sytuację pomiędzy firmą a jej pracownikiem

Cele firmy i pracowników łączy chęć długoterminowego wspólnego dobra, ale jak widać, każda ze stron ma cele daleko wykraczające poza chęć otrzymania pieniędzy.

Celem Toyoty jest uzyskanie od pracowników jak największego wkładu w dobrobyt firmy, w zamian otrzymują oni wszystkie obiecane im korzyści.

Przykład budowania relacji pomiędzy zarządem a związkiem zawodowym można znaleźć w wywiadzie z Kiyoshim Furutą, który został mianowany dyrektorem HR w NUMMI, wspólnym przedsięwzięciu Toyoty i General Motors w Kalifornii w USA. On mówi:

Każdą kwestię omawialiśmy wielokrotnie. Najpierw spisaliśmy wspólny protokół woli. Określono w nim takie podstawowe kwestie, jak standardy produkcji i potrzeba wzajemnego zaufania (ten ostatni punkt był najtrudniejszy). Jeżeli związki zawodowe chciałyby doprowadzić do konfrontacji, wolelibyśmy, żeby była ona skierowana przeciwko kierownictwu, a nie przeciwko wzajemnemu zaufaniu. Kierownictwo, związki zawodowe i pracownicy mają swoje obowiązki. Związki zawodowe mają obowiązek współpracować z zarządem w celu poprawy produktywności – jest to podstawowa zasada. W zamian zapewniliśmy, że gdy pojawi się trudna sytuacja, jako pierwsza ucierpi kierownictwo, a nie pracownicy. W przypadku przedłużających się trudności finansowych w pierwszej kolejności obniżone zostaną wynagrodzenia kadry kierowniczej. Następnie przeniesiemy to, co zostało zlecone na zewnątrz, do własnej produkcji i dopiero wtedy będziemy myśleć o redukcji etatów. W żadnych okolicznościach nie gwarantujemy bezpieczeństwa pracy. Związki zawodowe zgodziły się na takie warunki współpracy, aby zwiększyć produktywność.

Wkrótce po rozpoczęciu pracy sprzedaż spadła o 30%, ale pan Furuta dotrzymał słowa i kierownictwo nie zwolniło ani jednego pracownika. Dołożyła wszelkich starań, aby wdrożyć ulepszenia, a nawet otrzymała dotację rządową na szkolenie pracowników.

Dzięki temu firma zyskała lojalnego pracownika na długie lata. Wkrótce warunki rynkowe uległy poprawie i Toyota nie musiała szukać nowych pracowników i ich szkolić. Miała już lojalną i przeszkoloną kadrę, która ufała ich firmie. Miało to wpływ nie tylko na to przedsiębiorstwo, ale na całą firmę i wszystkie przedsiębiorstwa Toyoty na świecie.

Wnioski po pierwszej części

Na początku Toyota była małą firmą samochodową, która walczyła o przetrwanie, ale zawsze dążyła do więcej. Wszystko zaczęło się od marzenia Sakiichi Toyody, który chciał, aby jego syn Kiichiro zrobił coś znaczącego dla społeczeństwa. Początkowo była to firma rodzinna, której korzenie sięgają małej społeczności rolniczej daleko od Tokio. Oszczędność i oszczędność jako cechy charakteru mieszkańców prefektury Aichi są znane w całej Japonii i znajdują odzwierciedlenie w Toyocie w postaci pasji do eliminowania marnotrawstwa. W miarę rozwoju Toyoty liderzy włożyli swoje pomysły i ciężką pracę w stworzenie wyjątkowej kultury produkcyjnej, którą najlepiej można opisać jako organizację uczącą się. System produkcyjny Toyoty jest jednym z rezultatów procesu uczenia się, ale pod powierzchnią systemu kryje się fundament filozofii, która jest obecnie opisywana poprzez koncepcje szacunku dla ludzi i ciągłego doskonalenia.

Zaczęliśmy tę książkę od opisu teorii kultury pracy, która wyróżnia trzy poziomy: to, co widoczne na powierzchni, to, co wyznają przywódcy organizacji, oraz głębsze zasady, które wydają się tak oczywiste, że zwykli członkowie organizacji mogą i nie będzie w stanie ich jasno sformułować.

Jeffrey Liker, Michael Joseus

Kultura korporacyjna Toyoty: lekcje dla innych firm

Kultura Toyoty

Serce i dusza stylu Toyoty

Jeffrey K. Liker

Nowy Jork Chicago San Francisco Lizbona Londyn

Madryt Meksyk Citi Mediolan Nowe Delhi San Juan Seul

Singapur Sydney Toronto

Opublikowano przy pomocy Centrum Orgprom

Tłumaczenie M. Samsonowa

Redaktor naukowy E. Baszkardin

Redaktor uruchomienia S. Turco

Menadżer projektu A. Połownikowa

Redaktor techniczny N. Lisitsyna

Korektor E. Aksenova

Układ komputera M. Potaszkin, A. Fominow

© McGraw-Hill, 2008

© Tłumaczenie. Centrum Orgprom LLC, 2011

© Wydanie w języku rosyjskim, projekt. Alpina LLC, 2011

© Wydanie elektroniczne. Alpina Publisher LLC, 2012

Przedmowa do wydania rosyjskiego

Drodzy przyjaciele, koledzy, towarzysze i towarzysze broni! Trzymasz w rękach długo oczekiwaną pracę, która rzuca światło na mało zbadany i praktycznie nieoświetlony obszar wiedzy. Podobnie jak druga strona Księżyca, o istnieniu którego wielu nie myślało, choć zakładało, że istnieje, Lean Management czy Lean Manufacturing odnosi się do słabo uzasadnionych zjawisk, których natura przez długi czas pozostawała nieujawniona lub była interpretowana poziom szamanizmu. Moim zdaniem badania Jeffreya Likera i Michaela Hoseusa z punktu widzenia współczesnego zarządzania naukowego są równoznaczne z rewolucyjnymi odkryciami Galileusza, Newtona, Einsteina, Ciołkowskiego…

Jak wynika z szeregu badań, część (do 8-10%) krajowych przedsiębiorstw w mniejszym lub większym stopniu praktykuje produkcję odchudzoną. Ale jednocześnie ponad połowa (60%) menedżerów albo nie wie, albo ma bardzo niejasne pojęcie o tym, co to jest. To prawda, że ​​​​około połowa pozostałych uważa, że ​​​​wie wszystko lub prawie wszystko na ten temat, ale jeszcze w żaden sposób nie udowodniła swojej wiedzy. Tak naprawdę co najmniej 80%, a nawet 90–95% rosyjskich liderów biznesu nie do końca rozumie istotę Lean Manufacturing i nie akceptuje kluczowych postulatów tej przełomowej koncepcji. A jeśli deklarują przestrzeganie tej metody, to tylko dlatego, że dziś modne jest mówienie o tym „Księżycu”, studiowanie go, rysowanie, pisanie o nim itp. itd. itd. W przeciwieństwie do nas, w gospodarkach rozwiniętych więcej połowa towarzystwa kadra kierownicza (od 60%) nie tylko wie o Lean Manufacturing, ale także aktywnie wykorzystuje tę metodę. Nic więc dziwnego, że pod względem wydajności pracy pozostajemy w tyle za tymi gospodarkami – i to mniej więcej o tyle, o ile tego typu zarządzanie jest w naszym kraju rzadsze. Istnieją wszelkie powody, aby uważać nieznajomość lub niezrozumienie zasad odchudzonej produkcji za wadę w edukacji rosyjskich menedżerów.

Niestety, czasami przechwalamy się swoim brakiem wykształcenia: „Co to za sekta – Lin, oni wymyślili różne rzeczy! Trzeba pracować dobrze i odpowiedzialnie, a nie ma co straszyć obcymi słowami. To nie Japończycy polecieli w kosmos. Ale tu mamy...” Szkoda, że ​​to (lub coś podobnego) słyszy od 5 do 20% liderów biznesu.

Tutaj musimy uzgodnić warunki. Lean - z angielskiego Lean - wysportowany, szczupły, smukły, bez toksyn, bez tłuszczu. Celem i założeniami metodologii Lean jest zaangażowanie całego personelu w doskonalenie procesów w celu ciągłego ich doskonalenia i zwiększania efektywności, poprzez efektywny rozwój i maksymalne wykorzystanie potencjału ludzkiego, w oparciu o wzajemny szacunek właścicieli, kierownictwa i pracowników.

Termin ten został wprowadzony ponad ćwierć wieku temu w USA do definiowania innowacyjnej koncepcji zarządzania i w tej formie wszedł do większości języków, w tym europejskich. Lean Thinking – Lean Thinking, Lean Management. Według czołowych krajowych ekspertów bardziej przydatne jest zapożyczenie tego terminu bezpośrednio w drodze transliteracji, ponieważ nie odnotowano żadnych udanych prób tłumaczenia. Opcja tłumaczenia „lean produkcja” naszym zdaniem nie oddaje pełni koncepcji, a ponadto często jest postrzegana na poziomie skojarzeniowym jako działanie czysto utylitarne, dalekie od znaczenia, jakie ma w Toyocie. Rozważmy na przykład propozycję jednego z uczestników działań usprawniających, aby „oszczędzać” zapasy, oszczędzać na zakupach – szukać zardzewiałych śrub i nakrętek w trawie: „Jest ich tutaj dużo, więc połóżmy je używać."

Dla porównania spróbuj przetłumaczyć słowa „innowacja”, „modernizacja”, „klaster”, „samochód”, „komputer” na język rosyjski... Ani jednego rodzimego rosyjskiego słowa, wszystko jest zapożyczone, ale nikogo nie obchodzi, co zostało pożyczone - te słowa stały się dla nas rodzime. Myślę, że tak będzie i z Lean i Kaizen – obecnie trwa proces wprowadzania tych terminów do codziennego użytku zarządzania.

Dla tych z Was, drodzy czytelnicy, którzy przez ostatnie osiem lat posmakowali „wdrażania Lean Manufacturing” lub „wdrażania Lean”, którzy wiedzą, że kluczem jest tu pierwsze słowo, że proces „wdrażania” to proces „przebić kolano” lub coś podobnego, ta książka pomoże ci w końcu zrozumieć, co było przyczyną niezadowalających wyników, licznych „wiosek potiomkinowskich”, a czasem całkowitego fiaska. Tym, którzy nie przeszli jeszcze tej cierniowej ścieżki, książka pokaże, jak nie powtórzyć licznych błędów swoich poprzedników.

Jak pokonać opór personelu? Jest tylko jeden sposób – musimy zrozumieć naturę tego oporu i zapobiec jego pierwotnej przyczynie: bez nacisku nie będzie oporu, nie będzie „realizacji” – nie będzie odrzucenia. Jak zamienić energię potencjalną oporu na energię kinetyczną zmiany, początkowo obracając wektor we właściwym kierunku? Czy to naprawdę możliwe? Może zamiast słowa „realizacja” powinniśmy użyć terminów „budowa”, „transformacja”, „rozwój”? Właśnie zamieniłem słowo - i już czujesz różnicę? I ważne jest, aby Twoje działania nie zaprzeczały słowom, ale wypełniały je odpowiednią treścią.

Przyzwyczailiśmy się do pięknych haseł o wartości ludzkiego potencjału, ale rzadko myślimy o tym, co się za nim kryje. Tutaj, przy wejściu do zakładu, widnieją wspaniałe słowa, że ​​„pracownicy są najcenniejszą wartością”. Czytamy i cieszymy się - wszystko się zgadza. Idziemy do warsztatu i - mój Boże! – ile jest naruszeń tego wspaniałego hasła! Tutaj miejsce pracy jest skonfigurowane z naruszeniami bezpieczeństwa. Pracownik popełnił błąd i ukrywa uszkodzoną część, dopóki nie zobaczą tego przełożeni. Oto klient starający się o odszkodowanie za zdarzenie ubezpieczeniowe, a kierownik firmy ubezpieczeniowej rutynowo go „wysadza w powietrze”. Dlaczego? Może kierownik sklepu jest wrogim szpiegiem lub protegowanym konkurencji? A może menadżer ubezpieczeniowy jest przebiegły, dążąc do własnego celu? Wszystko jest znacznie głębsze. Zarządzanie niemal każdym przedsiębiorstwem od czasów sowieckich opierało się na kulturze dualizmu: jedno piszemy, myślimy drugie, robimy trzecie. Zbyt mało jest przedsiębiorstw, w których wszystkie powyższe elementy się pokrywają.

Liker przypomina nam o konieczności łączenia tego, co widzimy, z tym, co się dzieje, dopasowywania zachowań i reakcji ludzi na odchylenia i problemy z tym, co o tym myślą. Główną dewizą Toyoty jest ścisłe trzymanie się wszystkich haseł: wzajemny szacunek kierownictwa i załogi, wspólna praca nad problemami i błędami, skupianie się na przyczynach i nie szukanie winowajców. Tutaj poszukiwanie i rozwiązywanie problemów jest powodem badań naukowych, z hipotezami i eksperymentami, z prawem do popełniania błędów i gwarantowaną ochroną.

Zbyt często w pogoni za rezultatami wprowadzamy pracę na akord (stymulującą nie najlepsze cechy ludzkie), świadomie dystansując się od problemów i ograniczając ich rozwiązywanie i zapobieganie do znalezienia i ukarania odpowiedzialnych. Jakiś porządek w jaskini! I nic dziwnego, że czasami menedżerowie takich przedsiębiorstw twierdzą, że wdrożyli już „odchudzoną produkcję”. Co muszą pokonać? Krok od „nie chcę wiedzieć, nie jest nam to potrzebne” do „wiem, że to jest potrzebne, coś o tym słyszałem, próbuję to wdrożyć” – już to zrobili. Następnym krokiem jest rozpoznanie luki między „wiem” a „rozumiem”, następnie między „rozumiem” a „mogę”, następnie między „mogę” a „robię” i wreszcie przejście od „rozumiem” Robię, co mogę i kiedy mam czas” na „Żyję według tego i nie pozwalam na najmniejsze odstępstwo”.

Podjęcie tych kroków i przejście na kolejny poziom jest trudne, a czasem niemożliwe, bez znalezienia odpowiedzi na kluczowe pytania: jak dobrać kadrę, która będzie podzielać cele i kulturę firmy? Jak stworzyć kulturę, w której niemożliwe jest zachowanie sprzeczne z duchem kaizen? Jak osiągnąć ciągłą wartość dodaną w procesie pozyskiwania talentów? Jak zapewnić zbieżność celów firmy i pracowników? W oparciu o jakie zasady i kryteria zarządzasz talentami? Jak budować kompetencje, aby pracownicy i firma widzieli i rozumieli swoje perspektywy oraz działali wspólnie? Co jest najważniejsze w nowej kulturze? Jakimi cechami, jakimi zachowaniami i przekonaniami się charakteryzuje? Po jakich przejawach zewnętrznych można rozpoznać firmę, w której wprowadzono technikę Lean? W co wierzą pracownicy takich firm i jak zachowują się w niepewnych sytuacjach?

Odpowiedzi na wszystkie te pytania możesz znaleźć sam. Jednak ta książka zapewnia nieocenioną okazję do zaoszczędzenia czasu na „wymyślaniu koła na nowo”, pozostawiając miejsce na interpretacje i wersje podstawowych praw kultury Lean, które może sformułować każdy myślący lider. Cóż, „klucz do początku”. Witamy w „nowym testamencie” naukowego zarządzania XXI wieku!

Aleksiej Baranow,

Prezes grupy firm „Orgprom”

Część I Czym jest kultura Toyoty?

Jeśli zbierze się ludzi, z których każdy maksymalnie wywiąże się ze swoich obowiązków, ich możliwości będą rosły nie w postępie arytmetycznym, ale w postępie geometrycznym.

Kiichiro Toyoda, założyciel Toyota Motor Company

Rozdział 1 Kultura korporacyjna Toyoty jest podstawową częścią jej DNA

Proces uczenia się Systemu Produkcyjnego Toyoty można uznać za niekończący się. Chyba sama tego doskonale nie rozumiem, mimo że przepracowałam w tej firmie 43 lata!

Katsuaki Watanabe, prezes Toyota Motor Corporation

Dlaczego Lean i Six Sigma nie wystarczą?

Jeśli poprosimy osobę dobrze znającą system Toyoty o wizytę i ocenę dowolnego przedsiębiorstwa pod kątem zgodności z koncepcją Lean Manufacturing, otrzyma ona bardzo niską ocenę, ponieważ ekspert będzie zwracał przede wszystkim uwagę nie na wykresy raportu Six Sigma i imponujące oszczędności danych liczbowych, ale jak postępują prace w gembie – czy występują przerwy w przepływie (czy są jakieś odpady), czy istnieją duże obszary napraw (wskazuje to na niską jakość), czy przestrzegane są standardowe procedury operacyjne, czy produkcja opiera się na czasie taktu , to pracownicy hali produkcyjnej zaangażowani w codzienną pracę nad rozwiązywaniem problemów itp.

Toyota od samego początku wierzyła, że ​​kluczem do sukcesu jest inwestycja w kapitał ludzki. System Produkcyjny Toyoty opiera się na kulturze korporacyjnej — sposobie myślenia i zachowania ludzi, który jest głęboko zakorzeniony w filozofii i zasadach firmy. Koncentrujemy się na szacunku do ludzi i ciągłym doskonaleniu.

Kiedy Toyota rozpoczyna produkcję w nowym kraju, dokładnie bada lokalne warunki i dostosowuje do nich swoją kulturę korporacyjną. W szczególności zajęło to piętnaście lat fabryce Toyoty w Georgetown w stanie Kentucky w USA. Wiele firm jest sfrustrowanych faktem, że błyskawiczne działania kaizen i projekty Six Sigma dają jedynie krótkoterminowe i niestabilne rezultaty. Próbują znaleźć to, co przegapili, dlatego ta książka opisuje i bada DNA Systemu Produkcyjnego Toyoty.

Czym jest kultura korporacyjna (to jest to, co mamy w głowach)

Ludzie zazwyczaj bardzo różnie rozumieją kulturę korporacyjną. A zrozumienie tego, co dzieje się w ludzkich głowach, nie jest łatwe. Badacze identyfikują trzy poziomy kultury korporacyjnej.

1) Artefakty i zachowanie. To właśnie można zaobserwować na poziomie powierzchni – przedmioty, fizyczny układ miejsca pracy, zachowania ludzi w różnych sytuacjach, dokumenty pisane. Ale to tylko wierzchołek góry lodowej.

Ryż. 1.1. Trzy poziomy kultury korporacyjnej

2) Normy i wartości. Normy to zasady postępowania akceptowane przez wszystkich. Wartości to zasady, według których działają ludzie. Na przykład jedną z podstawowych wartości Toyoty jest umiejętność ciągłej identyfikacji problemów i doskonalenia systemu.

3) Podstawowe przekonania. Co tak naprawdę myślimy o naturze organizacji i naszej w nich roli? Czy wierzymy, że rolą pracownika jest wniesienie jak największego wkładu w sukces swojej organizacji? Czy uważamy, że kierownictwo ma własne interesy, które są sprzeczne z naszymi i dlatego musimy każdego dnia walczyć o swoje prawa? Czy wierzymy, że praca to tylko sposób na zarobienie pieniędzy na życie, czy też sposób na przyczynienie się do dobrobytu społeczeństwa? Bardzo często nasze przekonania tkwią w podświadomości i są trudne do sformułowania. W przypadku niektórych nawet nie podejrzewamy i nie mówimy: „Taka jest natura ludzka”.

Co roku fabryki Toyoty odwiedzają tysiące ludzi, obserwując pracę na poziomie artefaktów i zachowań pracowników. Oto przykładowy zestaw pytań, które goście zadali w fabryce Toyoty w Georgetown w USA:

Jakie nagrody pieniężne otrzymują pracownicy za wytwarzanie produktów wysokiej jakości?

Jak określasz wyniki pracy i jakich wskaźników używasz?

Jaki jest wskaźnik absencji?

Czy pracownicy sprzeciwiają się pracy w godzinach nadliczbowych, zwłaszcza jeśli nie zostali o tym uprzedzeni?

W jaki sposób Toyota udaje się otrzymywać tak wiele sugestii od pracowników?

Chociaż oficjalny system nagród i kar niewątpliwie budzi zainteresowanie, odpowiada tylko na część pytań. Pytania zadawane przez gości mówią nam więcej o ich postrzeganiu kultury produkcji niż o Toyocie! Zdaliśmy sobie sprawę, że odwiedzający mieli własne przekonania, że ​​jedynym sposobem osiągnięcia pożądanego zachowania pracowników są formalne systemy nagród i kar. Trudno im sobie wyobrazić, że ktoś może coś zrobić, jeśli nie jest to w żaden sposób udokumentowane i nie ma nagrody pieniężnej ani przynajmniej dodatkowych punktów za indywidualną certyfikację. W Toyocie istnieje praktyka przyznawania małych nagród na poziomie załogi i potencjalnie większych korzyści zapewnianych każdemu, jeśli zakład lub firma jako całość będzie dobrze działać. Oznacza to, że Toyota stara się rozwijać u pracowników wysoki poziom własności i zrozumienia, że ​​ich los zależy od sukcesu firmy. W Toyocie stopień zgodności pomiędzy wartościami osobistymi a postawami dotyczącymi zagadnień produkcyjnych jest znacznie wyższy niż obserwowany w innych firmach.

Kultura produkcji Toyoty zakłada, że ​​menedżerowie są liderami i ich obowiązkiem jest szkolenie pracowników. Nie widać tego podczas wizyty w przedsiębiorstwie, a przecież to właśnie jest najważniejsza część pracy menadżera. Takiej konsekwencji w szkoleniu i socjalizacji przemysłowej pracowników oraz ogromnego wolumenu pracy w zakresie szkoleń nie zaobserwowaliśmy w żadnej firmie na świecie poza Toyotą.

Ludzie są duszą i sercem kultury korporacyjnej Toyoty

Kultura korporacyjna jest zjawiskiem wielopoziomowym, zakorzenionym w głębokich i nie zawsze świadomych przekonaniach. Te podstawy kulturowe różnią się w zależności od kraju i mogą zarówno zwiększyć, jak i zmniejszyć zdolność firmy do uczenia się na przykładzie Toyoty. Kultura japońska opiera się na myśleniu długoterminowym i kolektywizmie, gdzie jednostka jest podporządkowana grupie, podczas gdy w kulturach zachodnich jest odwrotnie, czyli dominuje myślenie sytuacyjne i indywidualizm. Nie oznacza to jednak, że japońska kultura korporacyjna nie jest odpowiednia dla krajów zachodnich, po prostu różni się od kultury zachodniej i ma odrębną specyfikę.

Często zadaje się nam pytanie: Czy firma spoza Japonii może nauczyć się czegoś od Toyoty, biorąc pod uwagę, że kultura korporacyjna Toyoty jest tak głęboko zakorzeniona w kulturze japońskiej? Przez większość swojego istnienia Toyota działała wyłącznie w Japonii i nie dokumentowała swoich praktyk operacyjnych na piśmie. Ludzie po prostu pracowali i socjalizowali się w określony sposób, a nowi pracownicy byli stopniowo wprowadzani w nową kulturę pracy poprzez swoje działania i szkolenia. Tradycje, postawy i metody wywodzące się od Ojców Założycieli były przekazywane ustnie, nie tworzono żadnych pisemnych procedur operacyjnych ani instrukcji. Jednak wraz z rozwojem firmy konieczne stało się rozszerzenie jej metod organizacyjnych nie tylko na inne przedsiębiorstwa w Japonii, jej dostawców i klientów, ale także na przedsiębiorstwa Toyoty w innych krajach. Aby to zrobić, konieczne było pisemne opisanie systemu Toyoty. Stworzenie takiego dokumentu pod przewodnictwem ówczesnego prezesa Toyoty Fujio Cho zajęło prawie dziesięć lat. Dokument ten, nazwany „Toyota Way 2001”, był owocem gorącej debaty, powstało około dwudziestu wersji, aż zdecydowano się na ostatnią; uznano, że ta wersja obejmuje jedynie to, co można opisać od 2001 r., ale sam system nadal ewoluuje. Dokument ten składa się z 13 stron i zawiera wyjaśnienie zasad przedstawionych na ryc. 1.2.

Toyota wyjaśnia te zasady w następujący sposób.

4) Wyzwanie. Tworzymy długoterminową wizję i odważnie i kreatywnie rozwiązujemy problemy, aby urzeczywistnić nasze marzenia.

5) Kaizen. Stale doskonalimy nasze procesy operacyjne, stale dążąc do innowacji i rozwoju.

6) Genchi genbutsu. Uważamy, że gdy pojawią się problemy, należy osobiście zbadać miejsce ich wystąpienia i zrobić to możliwie najszybciej.

7) Szacunek. Szanujemy innych, dokładamy wszelkich starań, aby się rozumieć, brać odpowiedzialność i budować system wzajemnego zaufania.

8) Praca zespołowa. Stymulujemy rozwój osobisty i zawodowy, dzielimy się istniejącymi możliwościami rozwoju i maksymalizujemy indywidualne i zbiorowe wyniki.

Pod każdą z pięciu podstawowych zasad kryją się szczegółowe koncepcje, przykładowo w ramach zasady „kaizen” można wyróżnić trzy podkategorie: zaangażowanie w ciągłe doskonalenie i innowacyjne myślenie, budowanie szczupłych systemów i struktur oraz stymulowanie organizacyjnego uczenia się. Co ciekawe, podkategoria „budowanie systemów i struktur typu Lean” znajduje się dopiero na trzecim poziomie od góry w modelu Toyoty i nie jest jej centralnym elementem.

Ryż. 1.2. Filozofia Toyoty 2001

Głównym problemem przy rozbudowie firmy i pracy w innych krajach jest absolutna odmowa pójścia na jakiekolwiek kompromisy w kwestiach filozofii Toyoty. Toyota wierzy, że bez silnej kultury we wszystkich częściach firmy i we wszystkich krajach na całym świecie utraci przewagę konkurencyjną.

Dogłębna analiza kultury

Pytanie, które światowej klasy japońskie metody zarządzania można eksportować do innych krajów, zajmuje teoretyków i biznesmenów od dziesięcioleci. Książka Remade in America odpowiada na to pytanie w następujący sposób: hybrydowa kultura korporacyjna, która wyłoniła się z japońskiej w Stanach Zjednoczonych, nie jest dokładną kopią kultury japońskiej firmy, chociaż może być bardzo skuteczna.

W rzeczywistości systemy angażujące ludzi są bardzo złożone i sam system informatyczny czy komunikacyjny nie jest w stanie zmienić całego procesu. Aby w procesie nastąpiła zmiana, ludzie muszą się zmienić, a przekonania i wartości danej osoby są zakorzenione w jej kulturze.

Nawet to samo narzędzie lub metoda może mieć bardzo różne znaczenia w różnych kontekstach kulturowych. Przyjrzyjmy się, co to może oznaczać dla kadry kierowniczej, która chce uczyć się od Toyoty, jak pokonać konkurencję. Być może zatrudnią konsultantów i odwiedzą fabryki Toyoty, gdzie zobaczą wiele ciekawych rzeczy. Zobaczą czystą, dobrze zorganizowaną produkcję, w której wszystkie materiały i narzędzia są starannie rozmieszczone na swoich miejscach, a straty spowodowane ruchem są minimalne; pracownicy wyraźnie rozumieją swoje obowiązki i bezbłędnie przestrzegają dyscypliny. Ale czy można to wszystko po prostu przenieść na naszą własną produkcję, charakteryzującą się inną kulturą produkcji? Czy system spotka się z odrzuceniem, jak to ma miejsce w przypadku przeszczepienia komuś narządów innej osoby? Zamiast być potężnym narzędziem doskonalenia, nowe podejście zapewni kierownictwu więcej możliwości udzielania nagan i karania pracowników. W takich przypadkach odchudzony system produkcji zaczyna powodować jedynie irytację. Toyocie nie udało się także przenieść oryginalnej kultury japońskiej do swoich fabryk w innych krajach. Rezultatem zawsze była nowa kultura, coś w rodzaju mieszanki, chociaż Toyota zawsze upierała się, że udało jej się zachować podstawowe zasady swojej kultury korporacyjnej.

Przekraczając granice państw, powstają dodatkowe poziomy kultury korporacyjnej – kultura danej miejscowości, kultura organizacji, podziału i kultura indywidualna. Poziomy te przedstawiono na rys. 1.3.

Ryż. 1.3. Poziomy kultury

Konkretne przedsiębiorstwo istnieje zarówno w kontekście kultury korporacyjnej przedsiębiorstwa, jak i w kontekście kultury lokalnej i narodowej. System produkcyjny Toyoty w zakładzie w Georgetown w stanie Kentucky będzie nieco inny niż w zakładzie w Princeton w stanie Indiana. Różnią się lokalizacje, historia i ludzie przedsiębiorstwa, byli i obecni menedżerowie, którzy odcisnęli piętno na kulturze produkcji.

Jako część firmy Toyota, przedsiębiorstwa amerykańskie i japońskie mają własną kulturę, różniącą się od innych firm, czy to w Kentucky, czy w Indianie. Nazywamy tę kulturę kulturą organizacyjną Toyoty. Wychowanie, przekonania i wartości ludzi są różne, ale Toyota nie musi zmuszać wszystkich, aby myśleli tak samo. Dla Toyoty ważne jest, aby istniały pewne podstawowe wartości i przekonania, które odnoszą się do pracy w Toyocie i aby wszyscy pracownicy je podzielali.

Błędem byłoby sugerowanie, że Toyocie udało się wypracować ujednoliconą kulturę produkcji nawet w ramach jednego przedsiębiorstwa. Subkultury naturalnie powstają w przedsiębiorstwie. Na przykład subkultura menedżerów na poziomie sklepu różni się od subkultury pracowników działów personalnych. Menedżerowie mają inną subkulturę niż subkultura pracowników itp.

Toyota robi wiele, aby rozwinąć wspólną kulturę produkcji, nawet pomiędzy halą produkcyjną a służbami administracyjnymi. Na przykład pracownicy HR zazwyczaj przez jakiś czas pracują jako kierownicy hali produkcyjnej. Nie jest typowe dla Toyoty spędzanie większości czasu przy komputerze, co izoluje ją od pracowników firmy tworzących wartość dodaną.

Osiągnięcie spójności na różnych poziomach kultury firmy jest trudne i zawsze stanowiło wyzwanie dla Toyoty podczas jej ekspansji zagranicznej. To zajmuje lata. Kiedy Gary Convis był prezesem Toyota Manufacturing w Kentucky, zapytano go, ile czasu potrzeba, aby zewnętrzny menedżer stał się prawdziwym menedżerem Toyoty. Powiedział: „Około 10 lat”. Stosunkowo łatwo jest nauczyć się obowiązków zawodowych, wymagań technicznych, wymagań jakościowych i procesowych oraz tego, co powiedzieć, ale zupełnie inną sprawą jest zachowywanie się przez cały czas prawidłowo. Szczególnie w stresujących sytuacjach ludzie mają tendencję do wpadania w wyrobione wcześniej wzorce zachowań – branie wszystkiego za gardło, jak to się mówi, lub praktykowanie „mikrozarządzania”. Toyota nie próbuje wychowywać robotów; Dąży do rozwoju pracowników, którzy na co dzień potrafią rozwiązywać problemy, optymalizować pracę na hali produkcyjnej, angażować się w kaizen i wspierać innowacyjność - a wszystko to w ramach kultury firmy polegającej na ciągłym doskonaleniu i szacunku do ludzi.

Problemy transferu kultury przez granice państw

Wschód – Zachód: różne sposoby myślenia

Psychologowie poznawczy badają w szczególności różnice między Wschodem i Zachodem w zakresie sposobu myślenia przedstawicieli cywilizacji Wschodu i Zachodu. Badania te ukazały istotne podobieństwa w sposobie myślenia przedstawicieli różnych krajów Wschodu, takich jak Japonia, Korea, Chiny, Singapur, oraz jego różnice w sposobie myślenia na Zachodzie.

W tym sensie Japonia dobrze wpisuje się w paradygmat kultur wschodnich, gdzie nacisk kładzie się na harmonię, przynależność do zespołu, ale jednocześnie na samokontrolę. Jak wiadomo, wiele firm wykorzystuje obecnie tak zwane „wydarzenia kaizen”, czyli pięciodniowe wydarzenia w celu „usunięcia wąskiego gardła”. Podobne podejście stosowane jest w Toyocie, gdzie nazywa się to jisuken – „dobrowolne samokształcenie”. Korzysta się ze specjalnie przeszkolonego koordynatora, zwanego sensei. Zadaje grupie jedynie trudne pytania i często sam odmawia odpowiedzi, gdy grupa chce znać „właściwą odpowiedź”. Członkowie grupy muszą mieć własną motywację do doskonalenia się poprzez uczestnictwo w tego typu zajęciach, a sensei jedynie ich prowadzi i doradza w tym procesie. Osiągnięte wyniki są istotne jako odzwierciedlenie osiągnięć w edukacji, a nie jako uzasadnienie kosztów przeprowadzenia wydarzenia.

Wyniki badań percepcji poznawczej przedstawicieli Wschodu i Zachodu odzwierciedlają następujące różnice:

Jeśli chodzi o uwagę i percepcję, przedstawiciele Wschodu są bardziej skupieni na otoczeniu, a wśród przedstawicieli Zachodu na przedmiotach, przy czym ci pierwsi mają większą tendencję do identyfikowania powiązań między zdarzeniami niż ci drudzy;

Przedstawiciele Zachodu częściej niż przedstawiciele Wschodu wierzą w możliwość kontrolowania środowiska;

Tam, gdzie ludzie Zachodu widzą stabilność, ludzie Wschodu widzą zmianę;

Wyjaśniając przyczyny zdarzeń, przedstawiciele Zachodu koncentrują się na przedmiotach, natomiast przedstawiciele Wschodu uwzględniają w swoim zakresie środowisko;

Przedstawiciele Zachodu chętniej niż przedstawiciele Wschodu sięgają po logikę formalną i odwołują się do niej w rozważaniach nad wydarzeniami.

Różnice te są fundamentalne, a znajomość ich pomoże wyjaśnić, dlaczego ludzie Zachodu postrzegają odchudzoną produkcję bardziej jako zestaw narzędzi do zarządzania środowiskiem produkcyjnym i osiągania mierzalnych wyników, a Toyotę – jako pomysły na doskonalenie i usprawnianie procesów, które w istocie hipoteza i wymaga jeszcze sprawdzenia w praktyce. Dlatego przeprowadzają dużą liczbę eksperymentów na rzeczywistych procesach, stale monitorują wyniki i uczą się na nich.

Problemy zmiany kultury organizacyjnej w firmach

Niestety wiele zachodnich firm wdrażających koncepcję Lean Manufacturing rozumie ten proces jedynie jako „dodawanie narzędzi” do zestawu narzędzi redukcji kosztów lub „wdrażanie Lean Manufacturing”. Podejście to odzwierciedla szereg trendów w kulturze zachodniej:

Orientacja krótkoterminowa;

Wiara w możliwość kontrolowania środowiska, w przeciwieństwie do wschodniej tendencji do dostosowywania się do środowiska, która jest postrzegana jako mniej przewidywalna i zarządzalna;

Zachodnia tendencja do używania logiki do rozumienia i przewidywania wydarzeń, w przeciwieństwie do bardziej holistycznego i intuicyjnego podejścia Wschodu.

Dlatego zachodnie firmy często uważają osiągnięcia Toyoty za konsekwencję spełnienia zestawu jasno określonych, a zatem łatwych do przeniesienia narzędzi i celów (na przykład zmniejszenie kosztów i poziomu zapasów). Właściwie nie ma nic złego w korzystaniu z narzędzi doskonalenia procesów w celu osiągnięcia konkretnych rezultatów – takie jest właśnie znaczenie kaizen w Toyocie. Jednakże Toyota rozumie, że gdy pojawiają się problemy, zawsze musimy wziąć pod uwagę szerszy kontekst kulturowy, który może sprawić, że problemy się powtórzą.

Przypadek 1: „Schrzaniłem sprawę” (z doświadczeń współautora Mike'a Joseusa na linii montażowej fabryki Camry w Toyota City w Japonii)

Jako lider zespołu zostałem wysłany na miesiąc do fabryki w Tsutsumi, aby zdobyć doświadczenie w pracy na linii montażowej i osobiście zapoznać się z jednym z procesów. Brygadzista powiedział nam, że nikt nie jest w stanie wykonać tego zadania w miesiąc, ale bardzo chciałem im udowodnić, że się mylą. Moja praca na linii montażowej polegała na zamontowaniu uszczelki w studni podwozia. Któregoś dnia mój klucz udarowy poślizgnął się i ostra końcówka zarysowała wnętrze wnęki. Nawet sapnąłem ze zdziwienia, rozejrzałem się i zdałem sobie sprawę, że nikt tego nie zauważył. Jak wiadomo na przenośniku znajduje się „linka awaryjna”, za którą pociągając można zatrzymać cały przenośnik. Poinstruowano nas, że w przypadku wystąpienia lub wykrycia jakiejkolwiek usterki należy zatrzymać przenośnik. To była chwila prawdy. Moją pierwszą reakcją było udawanie, że nic się nie stało, bo najprawdopodobniej nikt by nie zauważył rysy i nikt nie zrozumiałby, że to moja wina.

Dręczyło mnie jednak sumienie, a dodatkowo chciałem sprawdzić, jak poważnie firma podchodzi do swoich żądań przyznania się do własnych błędów. Więc pociągnąłem za linkę, przyjechał do mnie majster, aby rozwiązać problem, a także pokazał mi, jak trzymać klucz palcem, aby nie powtórzyło się to w przyszłości. Wcale nie wydawał się zły, że zrobiłem to zadrapanie.

Po południu odbyliśmy małe spotkanie, podczas którego lider zespołu poinformował nas o kwestiach bezpieczeństwa i jakości oraz wysłuchał obaw członków załogi.

Rozmowa była po japońsku, więc nic nie zrozumiałem, dopóki nie usłyszałem „Mike-san”. Stałem się czujny i zacząłem uważnie słuchać. Wśród japońskich słów usłyszałem słowo podobne do angielskiego: „scratch, Scratch”… Zgadza się, zostałem złapany, teraz mnie kopną… Ale nagle cała grupa odwróciła się do mnie , wszyscy uśmiechnęli się i klasnęli w dłonie. Kiedy się rozeszli, wszyscy zaczęli mnie klepać po plecach i ściskać rękę. Byłem zdumiony. Potem wyjaśniłem za pośrednictwem tłumacza, co się stało, a on potwierdził, że pochwalono mnie za popełnienie błędu i przyznanie się do niego. Nie będę kłamać, byłem bardzo dumny. Jak myślisz, co zrobię, jeśli popełnię błąd w przyszłości?

Tak naprawdę firmy próbujące wdrożyć Lean Manufacturing często nie rozumieją wagi zmiany kultury korporacyjnej i nie doceniają zmian w tym obszarze. Wierzymy, że właśnie dlatego niewiele firm nauczyło się czegokolwiek od Toyoty. Kultura korporacyjna zorientowana na wyniki hamuje zmiany i dlatego musi się zmienić.

Powiedzmy sobie jasno: Toyota to także ludzie, a ludzie są niedoskonali

W swojej codziennej pracy Toyota stara się, aby pozytywne elementy jej kultury korporacyjnej stały się codziennością. I robi to bardzo dobrze. Menedżerowie wyższego szczebla starają się rozwijać kulturę produkcji zgodną z zasadami korporacyjnymi. Rozumieją, że zajmie to dziesięciolecia, a nie miesiące.

Niestety świat jest niedoskonały i trudny do zarządzania. Zawsze będą odstępstwa od systemu, szczególnie jeśli jest to system ludzki. Tak jest w przypadku Toyoty, ale ciekawie będzie zobaczyć, jak radzi sobie z odstępstwami od zasad.

1) System korporacyjny Toyoty to unikalne połączenie kultury japońskiej, specyficznej kultury obszarów rolniczych prefektury Aichi, przywództwa rodziny Toyoda, wpływu amerykańskich ekspertów i specyficznej ewolucji grupy Toyota.

2) Toyota prowadziła agresywną politykę globalizacji, ale robiła to bardzo organicznie, łącząc to z wewnętrznym rozwojem, starając się utrzymać kulturę Toyoty we wszystkich przedsiębiorstwach za granicą.

3) Toyota miała trudności z przeniesieniem swojej kultury produkcji, która zawiera wiele wyraźnie japońskich elementów, do innych krajów o zupełnie innych kulturach narodowych.

4) Kultura zachodnia, ze swoim silnym indywidualizmem, brakiem długoterminowego myślenia i odmiennym podejściem do związków przyczynowo-skutkowych, stawia szczególne wyzwania dla Systemu Produkcyjnego Toyoty.

5) Toyota nauczyła się z własnego doświadczenia, że ​​nie będzie iść na kompromis w sprawie niektórych elementów swojego systemu, przenosząc te elementy do innych krajów.

6) Toyota w dalszym ciągu lepiej rozumie, w jaki sposób uczyć pracowników w innych krajach swojego systemu korporacyjnego poprzez specjalne programy szkoleniowe, mentoring w miejscu pracy i silne, konsekwentne przywództwo.

7) Sukces Toyoty w przenoszeniu swojego systemu produkcyjnego do innych krajów daje nadzieję innym firmom, że im też się to uda.

8) System produkcyjny Toyoty ewoluuje wraz z rozwojem firmy, stawianiem czoła nowym wyzwaniom i globalizacją, ale Toyota nie jest tak doskonała, jak mogłoby się wydawać.

Rozdział 2 Model systemów ludzkich

Najdłużej żyją firmy, które zrozumiały, co wyjątkowego mogą dać światu, którym nie zależy na rozwoju czy pieniądzach, ale na doskonałości, szacunku dla ludzi i zdolności do dawania ludziom radości. Te cechy są czasami nazywane duszą.

JAK Toyota uratowała się przed bankructwem – biorąc pod uwagę i wykorzystując czynnik kultury produkcji

Obecnie wiele firm, gdy nadchodzi kryzys, zwraca się w stronę odchudzonej produkcji. Szybko zmieniający się rynek globalny wymaga od organizacji szybkiego reagowania, aby wyprzedzić konkurencję. Przetrwają tylko ci, którzy reagują szybko i umiejętnie. Ale co ma z tym wspólnego Toyota? Niektórzy twierdzą, że było to łatwiejsze dla Toyoty, ponieważ po zakończeniu II wojny światowej jej firma stale się rozwijała i niezmiennie przynosiła zyski. Czy Toyota byłaby w stanie trzymać się swoich wzniosłych i wspaniałych zasad, gdyby groziła jej bankructwo?

Jednak pod koniec lat czterdziestych, wkrótce po założeniu firmy, Toyota przeszła kryzys. Japońska gospodarka była w depresji, ludzie nie kupowali samochodów, Toyota przeżywała bardzo trudne chwile, konieczne było znalezienie rezerw finansowych, aby utrzymać firmę na rynku. Banki domagały się cięć kosztów poprzez zwalnianie pracowników, w przeciwnym razie groziły zamknięciem firmy. Ale Kiichiro Toyoda, założyciel firmy samochodowej, wyszedł z sytuacji w duchu Toyoty.

Najpierw zebrał pracowników, wyjaśnił sytuację finansową Toyoty i powiedział im, że aby przetrwać, firma musi zredukować zatrudnienie o 1500 pracowników. Pan Toyoda zapytał pracowników, czy są osoby, które mogłyby dobrowolnie odejść i bez konieczności przymusowych zwolnień zebrał odpowiednią liczbę chętnych. Wziął wówczas na siebie osobistą odpowiedzialność za losy firmy (choć jako założyciel i właściciel tylko części udziałów nie miał wpływu na sytuację) i dobrowolnie złożył rezygnację. Z jego punktu widzenia zawiódł firmę i ludzi; Jak mógłby wówczas zarządzać firmą i wykorzystywać jej fundusze?

W szczytowym momencie kryzysu pan Toyoda spotkał się z wyższą kadrą kierowniczą, aby omówić przyszłość firmy i podjąć decyzje, które położą podwaliny pod kulturę pracy. Razem zobowiązali się do przestrzegania następujących zasad.

1) Toyota nie zrezygnuje z prowadzenia biznesu i zrobi wszystko, co konieczne, aby stać się dobrze prosperującą firmą samochodową i nadal przyczyniać się do rozwoju japońskiej gospodarki.

2) Relacje pomiędzy zarządem a zespołem firmy będą opierać się na wzajemnym zaufaniu.

3) Zespół i kierownictwo będą współpracować, aby zwiększyć produktywność i osiągnąć wzajemne dobro oraz poprawić warunki pracy.

Wszystkie późniejsze działania Kiichiro Toyody potwierdziły powagę jego zamiarów stworzenia kultury korporacyjnej firmy. Do podstawowych zasad Toyoty od chwili jej powstania należy zasada, że ​​praca w Toyocie to nie tylko sposób na zarabianie pieniędzy. Jest to wzajemna inwestycja firmy i pracownika w długoterminowe partnerstwo, której celem jest rozwój obu stron procesu. Toyota jest organizacją uczącą się, która wyciągnęła głębokie wnioski z tej katastrofy. Kiedy Kiichiro Toyoda odszedł na emeryturę, jego miejsce zajął jego kuzyn Eiji Toyoda, a pozostali przywódcy zgodzili się na dwa przyszłe zobowiązania.

1) Nie dopuszczą do sytuacji, w której będą musieli ponownie zwalniać pracowników. Zobowiązanie to wiązało się z koniecznością podjęcia działań zapobiegawczych, takich jak utworzenie rezerwy gotówkowej (około 30 miliardów dolarów) na wypadek trudnych czasów.

2) Będą bardzo ostrożni przy zatrudnianiu pracowników na pełny etat, aby uniknąć zwolnień w przypadku złego funkcjonowania firmy. Wiązało się to z koniecznością prowadzenia bardzo ostrożnej polityki personalnej i powszechnego korzystania z pracowników tymczasowych w celu łagodzenia szczytów podczas wahań rynkowych.

Bardzo często Lean Manufacturing rozumiana jest jedynie jako eliminacja marnotrawstwa w procesach. Ale straty są eliminowane przez ludzi, a ludzie sami nie są stratami. Toyota zrozumiała to bardzo wyraźnie.

Dwa krytyczne strumienie wartości: produkt i ludzie

Nie można naruszyć rdzenia kultury korporacyjnej Toyoty.

Kultura korporacyjna Toyoty jest ważną częścią DNA firmy, umożliwiając jej zrównoważony rozwój w wielu krajach, unikając jednocześnie potencjalnych zagrożeń wynikających z erozji jej zasad. W centrum tego modelu znajduje się strumień wartości pracowników i należy to zrozumieć, chcąc zrozumieć przyczyny bezprecedensowego sukcesu Toyoty. Naszym zdaniem sukces ten wynika z podejścia, jakie Toyota przyjmuje do swoich pracowników, szkoląc ich nie tylko w miejscu pracy, ale także dogłębnej analizie problemów, a także zaszczepiając przywiązanie do wartości korporacyjnych Toyoty.

Jeśli nie ma strumienia wartości pracownika

Koncepcja strumienia wartości stała się już najczęściej stosowanym narzędziem w wielu organizacjach, gdyż pozwala ujawnić wszelkie straty i nakreślić sposoby ich eliminacji.

Metodologię tę można zastosować na poziomie koncepcyjnym, aby zrozumieć strumień wartości pracownika. Zwykle okazuje się, że gdy produkt jest wytwarzany, większość czasu spędza się na jego przemieszczaniu lub oczekiwaniu w kolejce do przetworzenia. A gdybyśmy mogli zmapować całą historię pracy danej osoby, począwszy od momentu jej przybycia do firmy? Dla naszych celów zakładamy, że pracownik zwiększa swoją wartość wtedy, gdy uczy się lub rozwiązuje problemy. Okresy te można oznaczyć komórkami „przeróbek”, a wszystkie godziny, w których dana osoba nie uczy się, można oznaczyć trójkątami rezerw, tj. jest to „strata”. Osoba może wykonywać zadania produkcyjne, ale na potrzeby dokumentowania strumienia wartości pracownika, jeśli nie uczy się i nie rozwija, taki czas można uznać za stratę czasu. Można przypuszczać, że w większości przypadków będą one zaliczane do strat. Rzeczywiście, większość z nas spędza dużo czasu na rutynowej pracy, marnując go na przerwy i siedząc na nieefektywnych spotkaniach. To samo prawdopodobnie dotyczy Toyoty, ale wierzymy, że Toyota poświęca znacznie więcej czasu na naukę i rozwój tworzący wartość dodaną niż inne firmy. Nawet w hali produkcyjnej, gdzie pracownicy wykonują rutynowe prace produkcyjne, spędzają dużo czasu na uczeniu się umiejętności z tym związanych lub bardziej złożonych operacji. Uczą się nowych umiejętności, takich jak rozwiązywanie problemów i praca zespołowa, i mają okazję regularnie wykorzystywać te umiejętności w praktyce. Dowiadują się także wiele o bezpieczeństwie i mają szansę zostać brygadzistą.

W Toyocie dość często używany jest termin „system”. Strumień wartości produktu i strumień wartości człowieka są ze sobą ściśle powiązane, tworząc system reprezentujący DNA systemu korporacyjnego Toyoty.

Metodologia rozwiązywania problemów integruje dwa strumienie wartości

Trudno przecenić znaczenie technik rozwiązywania problemów dla kultury korporacyjnej Toyoty. Pełni kluczową funkcję łączenia strumieni wartości produktu i pracownika. Bez praktycznego, ciągłego procesu rozwiązywania problemów w każdej firmie będzie luka w transformacji Lean.

Kluczem do sukcesu jest posiadanie systemu produkcyjnego, który identyfikuje problemy i systemu ludzkiego, który rozwija ludzi, którzy starają się identyfikować i rozwiązywać problemy (patrz rysunek 2.1.). Wymaga to ludzi potrafiących myśleć w interesie zespołu, którzy są nie tylko kompetentni i przeszkoleni w identyfikowaniu i rozwiązywaniu problemów, ale także ufają liderom grupy, nie boją się identyfikować problemów i mają motywację do ich rozwiązywania.

Do środka na rys. Pokładamy wzajemne zaufanie w Tabeli 2.1, ponieważ jest ona niezbędna do stworzenia środowiska zachęcającego do rozwiązywania problemów i motywującego do tego. W dokumencie Toyota Philosophy 2001 znajduje się sekcja zatytułowana „Zapewnianie uczenia się w organizacji”, która stwierdza:

Błędy postrzegamy jako szansę na naukę. Zamiast obwiniać daną osobę, podejmujemy działania naprawcze i informujemy o sytuacji wszystkich, którzy mogą tego potrzebować. Szkolenie to ciągły proces obejmujący całą firmę, podczas którego menedżerowie motywują i szkolą podwładnych; bardziej doświadczeni robią to samo z początkującymi; a członkowie zespołu na wszystkich poziomach dzielą się między sobą wiedzą.

Model systemów ludzkich

Poza strumieniem wartości pracownika: cel, wyniki i zasoby

Zgodnie z modelem systemowym każda organizacja musi posiadać jasną wizję swojego celu, a Toyota pod tym względem może być przykładem jasnej wizji celu, a taką wizję powszechnie podziela kadra kierownicza firmy. Różne jednostki biznesowe Toyoty mają zestaw misji, które zmieniają się od czasu do czasu, a każda z nich konsekwentnie utrzymuje następujące podstawowe elementy:

Twórz dodatkową wartość dla klientów i społeczeństwa;

Przyczynianie się do rozwoju gospodarczego terytorium i kraju, w którym prowadzona jest działalność;

Wzmocnij stabilność i dobre samopoczucie członków zespołu;

Przyczynianie się do rozwoju Toyoty jako firmy.

Ryż. 2.1. Rozwiązywanie problemów integruje przepływ produktów i pracowników

Oczywiste jest, że organizacja komercyjna dąży do osiągnięcia zysku, a im większy zysk, tym lepiej. Jednak zapewnienie napływu zysków nie wstrzymuje zadań Toyoty. Toyota myśli długoterminowo, w której zysk jest gwarancją długoterminowego wspólnego dobrobytu wszystkich zainteresowanych, tj. zarówno firmy, jak i społeczności, w której działa, ale także uznaje, że zysk jest wynikiem przewagi konkurencyjnej. Przewaga konkurencyjna ma miejsce, gdy firma przoduje w tworzeniu wartości dodanej dla społeczeństwa, a aby to osiągnąć, strumień wartości ludzkiej musi produkować wykwalifikowanych ludzi wytwarzających produkty wysokiej jakości przy niskich kosztach i na czas.

Zasoby kultury korporacyjnej Toyoty to:

System zasad ogólnych;

Wartości;

Związki partnerskie;

Zasady systemu produkcyjnego;

Kwalifikacje zawodowe;

Odpowiednie zasoby ludzkie.

Toyota nigdy nie ufa swojemu działowi HR w kwestii zatrudniania i szkolenia własnego personelu. Dobór i szkolenie personelu w dużej mierze opierają się na szerszej kulturze korporacyjnej firmy.

Procesy ludzkie i codzienne praktyki zarządzania

Istnieje kilka systemów rozwijania pracowników oddanych ideałom Toyoty. I nie jest to wyłącznie zadanie działu HR, który odpowiada za sporządzanie planów studiów. Natomiast Toyota ma tradycję szkoleń w miejscu pracy prowadzonych przez doświadczonych mentorów. Nowo przyjęci pracownicy zanurzeni są w istniejącym systemie produkcyjnym, uczestniczą w zajęciach grupowych w czystym i bezpiecznym środowisku, intensywnie komunikują się pod okiem liderów, którzy pomagają i uczą:

1) praca w grupach w celu rozwiązywania problemów;

2) utrzymywanie porządku w miejscu pracy i przestrzeganie zasad bezpieczeństwa;

3) dwustronne metody komunikacji i zarządzania wizualnego;

4) przywództwo jako sposób na zapewnienie warunków tym, którzy tworzą wartość.

Ryż. 2.2. Model systemów ludzkich

Procesy organizacyjne i rola działu HR

Po zmapowaniu przyszłego stanu strumienia wartości należy określić, które systemy organizacyjne będą obsługiwać ten strumień. W przeważającej części organizacja takich systemów leży w gestii działu HR.

Oprócz utrzymywania bazy danych personelu i polityki personalnej w Toyocie dział zasobów ludzkich jest odpowiedzialny za znacznie więcej i jest jednym z najbardziej wpływowych działów firmy. Menedżerowie HR zazwyczaj wchodzą na te stanowiska w drodze rotacji z działów produkcyjnych, dzięki czemu rozumieją procesy tworzenia wartości dodanej. Dział HR interesuje się wszystkimi problemami pojawiającymi się w działach, począwszy od poziomu brygady. Nikt nie może otrzymać awansu bez zgody specjalistów HR. Dział HR nie tylko zapewnia wykorzystanie wytycznych aplikacyjnych, ale jest także bezpośrednio zaangażowany w planowanie kariery wszystkich pracowników.

Dział HR koordynuje takie procesy organizacyjne jak:

1) zapewnienie zaangażowania pracowników w wartości korporacyjne i stosowanie narzędzi służących utrzymaniu miejsc pracy;

2) zapewnienie uczciwej i spójnej polityki i praktyk personalnych;

3) rozwijanie liderów i nagradzanie podejścia zespołowego;

4) hoshin kanri (wdrożenie polityki).

Ten model to nie magiczna różdżka – w Toyocie to codzienność

Toyota słynie z systemu produkcyjnego, a firmy na całym świecie starają się wdrożyć taki system w swoich organizacjach. W przeważającej części wyniki są w niektórych obszarach całkiem przyzwoite, ale ogólnie są rozczarowujące. Przedsiębiorstwa tracą coś, co można nazwać silnym „systemem ludzi”, który dla Toyoty jest kluczowym czynnikiem osiągnięcia konkurencyjności. Systemy techniczne i społeczne współpracują ze sobą, tworząc kulturę korporacyjną polegającą na wspólnym rozwiązywaniu problemów. Narzędzia takiego systemu korporacyjnego mają na celu ujawnianie problemów, a systemy ludzkie mają na celu przyciąganie, rozwój i angażowanie pracowników w rozwiązywanie tych problemów. Model Systemu Ludzkiego nie jest wprawdzie magicznym narzędziem, ale opisuje interakcję wszystkich czynników tworzących kulturę korporacyjną Toyoty.

Rozdział 3 System produkcyjny Toyoty + Warunki lokalne + Cel = Sukces

Biznes, który tylko zarabia pieniądze, to zły biznes.

Cel – dlaczego tu jesteśmy?

Jaki jest cel firmy biznesowej? Po co pracownicy idą do pracy? Na te podstawowe pytania znajdują się bardzo oczywiste odpowiedzi. Firmę i pracownika łączy osobisty, egoistyczny interes. Tradycyjni ekonomiści, począwszy od Adama Smitha, zakładali, że zarówno kierownictwo, jak i pracownicy odnoszą korzyści z takiej współpracy biznesowej. Z drugiej strony marksiści wierzą, że kapitalistyczna firma wyzyskuje jedynie pracownika, a relacje między szefem a pracownikiem z definicji wiążą się z konfliktem.

Kierownictwo Toyoty ma poglądy znacznie różniące się od poglądów przodków ekonomii, wierząc, że oprócz powodów finansowych istnieją inne istotne powody istnienia firmy i tego, dlaczego pracownicy przychodzą do pracy. Zapytaj pracowników Toyoty na dowolnym szczeblu, czego oczekują od swojej pracy, a odpowiedzi będą bardzo podobne (wyniki pokazano na rysunku 3.1).

Ryż. 3.1. Dobrobyt zbudowany na wzajemności tworzy partnerską sytuację pomiędzy firmą a jej pracownikiem

Cele firmy i pracowników łączy chęć długoterminowego wspólnego dobra, ale jak widać, każda ze stron ma cele daleko wykraczające poza chęć otrzymania pieniędzy.

Celem Toyoty jest uzyskanie od pracowników jak największego wkładu w dobrobyt firmy, w zamian otrzymują oni wszystkie obiecane im korzyści.

Przykład budowania relacji pomiędzy zarządem a związkiem zawodowym można znaleźć w wywiadzie z Kiyoshim Furutą, który został mianowany dyrektorem HR w NUMMI, wspólnym przedsięwzięciu Toyoty i General Motors w Kalifornii w USA. On mówi:

Każdą kwestię omawialiśmy wielokrotnie. Najpierw spisaliśmy wspólny protokół woli. Określono w nim takie podstawowe kwestie, jak standardy produkcji i potrzeba wzajemnego zaufania (ten ostatni punkt był najtrudniejszy). Jeżeli związki zawodowe chciałyby doprowadzić do konfrontacji, wolelibyśmy, żeby była ona skierowana przeciwko kierownictwu, a nie przeciwko wzajemnemu zaufaniu. Kierownictwo, związki zawodowe i pracownicy mają swoje obowiązki. Związki zawodowe mają obowiązek współpracować z zarządem w celu poprawy produktywności – jest to podstawowa zasada. W zamian zapewniliśmy, że gdy pojawi się trudna sytuacja, jako pierwsza ucierpi kierownictwo, a nie pracownicy. W przypadku przedłużających się trudności finansowych w pierwszej kolejności obniżone zostaną wynagrodzenia kadry kierowniczej. Następnie przeniesiemy to, co zostało zlecone na zewnątrz, do własnej produkcji i dopiero wtedy będziemy myśleć o redukcji etatów. W żadnych okolicznościach nie gwarantujemy bezpieczeństwa pracy. Związki zawodowe zgodziły się na takie warunki współpracy, aby zwiększyć produktywność.

Wkrótce po rozpoczęciu pracy sprzedaż spadła o 30%, ale pan Furuta dotrzymał słowa i kierownictwo nie zwolniło ani jednego pracownika. Dołożyła wszelkich starań, aby wdrożyć ulepszenia, a nawet otrzymała dotację rządową na szkolenie pracowników.

Dzięki temu firma zyskała lojalnego pracownika na długie lata. Wkrótce warunki rynkowe uległy poprawie i Toyota nie musiała szukać nowych pracowników i ich szkolić. Miała już lojalną i przeszkoloną kadrę, która ufała ich firmie. Miało to wpływ nie tylko na to przedsiębiorstwo, ale na całą firmę i wszystkie przedsiębiorstwa Toyoty na świecie.

Wnioski po pierwszej części

Na początku Toyota była małą firmą samochodową, która walczyła o przetrwanie, ale zawsze dążyła do więcej. Wszystko zaczęło się od marzenia Sakiichi Toyody, który chciał, aby jego syn Kiichiro zrobił coś znaczącego dla społeczeństwa. Początkowo była to firma rodzinna, której korzenie sięgają małej społeczności rolniczej daleko od Tokio. Oszczędność i oszczędność jako cechy charakteru mieszkańców prefektury Aichi są znane w całej Japonii i znajdują odzwierciedlenie w Toyocie w postaci pasji do eliminowania marnotrawstwa. W miarę rozwoju Toyoty liderzy włożyli swoje pomysły i ciężką pracę w stworzenie wyjątkowej kultury produkcyjnej, którą najlepiej można opisać jako organizację uczącą się. System produkcyjny Toyoty jest jednym z rezultatów procesu uczenia się, ale pod powierzchnią systemu kryje się fundament filozofii, która jest obecnie opisywana poprzez koncepcje szacunku dla ludzi i ciągłego doskonalenia.

Zaczęliśmy tę książkę od opisu teorii kultury pracy, która wyróżnia trzy poziomy: to, co widoczne na powierzchni, to, co wyznają przywódcy organizacji, oraz głębsze zasady, które wydają się tak oczywiste, że zwykli członkowie organizacji mogą i nie będzie w stanie ich jasno sformułować.

Część II Strumień wartości wykwalifikowanego pracownika

Część 2 bada strumień wartości kluczowych ludzi w czteroetapowym procesie: przyciąganie, rozwój, umożliwianie i inspirowanie. Należy przyciągnąć ludzi o odpowiednich cechach, aby można było ich włączyć do Systemu Produkcyjnego Toyoty, należy ich rozwijać jako specjalistów do wykonywania swojej pracy, należy ich angażować w proces, aby przyczyniać się do jego ciągłego doskonalenia, i wreszcie muszą być zainspirowani do zostania oddanymi pracownikami firmy i godnymi członkami społeczeństwa.

Strumień wartości pracowników kieruje się zasadami „just in time”, „produkcja w odpowiedniej ilości”, „dostawa we właściwe miejsce i we właściwym czasie”. Jak w przypadku każdego procesu w Toyocie, po stworzeniu standardu stosowany jest cykl PDCA. Czasami wprowadzane są zmiany i tworzony jest nowy standard. Nie ma procesów doskonałych, one zawsze ewoluują, jest to szczególnie zauważalne w Toyocie, która stale się rozwija, otwierając produkcję w innych krajach i badając cechy innych kultur.

Rozdział 4 Przyciąganie kompetentnych i dających się wyszkolić ludzi

Potrzebuję wielu ludzi, którzy mają nieskończoną zdolność niewiedzy, czego nie da się zrobić.

Henry Ford, pionierski producent samochodów

W przeciwieństwie do zwykłego, tradycyjnego podejścia do zatrudniania pracowników, podejście Toyoty polega na tym, że zatrudniają pracownika na całe życie. Dlatego podejście do zatrudniania jest niezwykle poważne. Rola działu HR jest bardzo duża, tylko on może wyrazić zgodę na zatrudnienie pracownika. Zatrudnienie pracownika na wolne stanowisko pracy ma miejsce, jednak ponieważ pracownik jest zatrudniany na całe życie, stanowisko początkowe nie odgrywa decydującej roli. Zatrudniając inżynierów, Toyota określa, ilu inżynierów o różnych specjalizacjach będzie potrzebnych, na podstawie perspektyw rozwoju firmy i obsadzenia wakatów. Na przykład podjęto decyzję o zatrudnieniu 50 inżynierów elektryków, 60 inżynierów mechaników i 20 inżynierów chemików. Zwracają się do najlepszych uczelni i wybierają najlepszych absolwentów, którzy spełniają kryteria kultury korporacyjnej Toyoty. Następnie inżynierowie pracują i studiują przez kilka lat na stanowiskach inżynierii ogólnej (na przykład projektowanie CAD), zanim wybiorą wąską specjalizację. Oznacza to, że Toyota nie zatrudnia inżynierów na konkretne stanowisko - zatrudnia inżyniera na przyszłość, następnie inwestuje w jego szkolenie, tworząc nowego inżyniera i decyduje, gdzie dokładnie będzie on pracował.

Model rekrutacji „lejkowy” – wielu kandydatów, niewielu zaakceptowanych

Ponieważ Toyota jest bardzo wybredna, takie podejście wydaje się logiczne. Czynnikiem pomagającym przyciągnąć dużą liczbę kandydatów już na początku procesu rekrutacyjnego jest wysoka reputacja firmy, poziom wynagrodzeń i pakiet świadczeń, być może najlepszy w branży motoryzacyjnej, i taki stan utrzymuje się już od 20 lat. Podejście Toyoty do swoich pracowników jest typowe, wyrażone w stwierdzeniu: „Ludzie są jedynym aktywem, który od momentu przejęcia zyskuje na wartości. Wszystkie inne aktywa zaczynają tracić na wartości od momentu zakupu.”

Wniosek

W Systemie Produkcyjnym Toyoty przyciąganie, selekcja i testowanie ludzi (od przeciętnego pracownika po prezesa) jest kluczową częścią strumienia wartości pracowników i rozwoju kultury korporacyjnej Toyoty.

Kluczowe punkty, które mogą być przydatne dla Twojej firmy

1. Dział HR odpowiada za jednolity proces rekrutacji w całej firmie, dbając o to, aby osoby o odpowiednich kwalifikacjach trafiały do ​​pracy we właściwej liczbie i we właściwym czasie.

2. Istnieje odpowiedni proces zamieszczania ogłoszeń o pracę, oceny i selekcji kandydatów, oparty na jasnym opisie obowiązków, odpowiedzialności i kwalifikacji.

3. Kandydat proszony jest o wykazanie się podstawową wiedzą w teście pisemnym (lub internetowym), zaliczenie ćwiczeń praktycznych mających na celu ocenę cech behawioralnych oraz odbycie próbnego stanowiska pracy.

4. Istnieje jasno opracowany program wprowadzenia pracownika na nowe stanowisko oraz opracowany został harmonogram zajęć mający na celu zapoznanie kandydatów ze wszystkimi głównymi zapisami polityki wewnętrznej firmy, procedurami i wymaganiami. Szkolenia i socjalizacja w Toyocie rozpoczynają się już podczas selekcji.

5. Istnieje system gromadzenia danych i monitorowania efektywności całego systemu w celu organizacji działań zmierzających do jego doskonalenia.

Rozdział 5 Rozwój kompetentnych i zdolnych pracowników

Nie wystarczy próbować; Najpierw musisz wiedzieć, co robić, a potem próbować.

Edwards Deming, guru jakości

Toyota szkoli swoich pracowników w taki sam sposób, w jaki chirurdzy są szkoleni do obsługi.

Czy po tym, jak Toyota wykonała świetną robotę, przyciągając i wybierając kandydatów, może sobie pozwolić na umieszczenie ich w ponurej atmosferze nudy i czekanie, aż zabłysną najlepsi? Byłby to wysoce nieefektywny sposób wykorzystania strumienia wartości pracownika. Przez dziesięciolecia Toyota wypracowała silną i skuteczną kulturę korporacyjną, w której pracownicy nieustannie dążą do doskonalenia procesów. Toyota gromadziła fragmenty danych o tym, jak wykonywano każdą operację, jak ludzie współpracowali, komunikowali się i rozwiązywali problemy.

W Toyocie pracownika często porównuje się do chirurga. Tylko pracownicy naprawdę dodają wartość do produktu, dlatego wszyscy pozostali pracownicy muszą dołożyć wszelkich starań, aby zapewnić im materiały, narzędzia, informacje i wszystko inne, czego potrzebują do wykonywania swojej pracy.

Wszyscy nowi pracownicy zatrudnieni w Toyocie przechodzą dobrze rozwinięty proces orientacji w miejscu pracy i wchodzą do miejsca pracy, gdzie są intensywnie szkoleni we wszystkich umiejętnościach niezbędnych do wykonywania odpowiednich czynności. Muszą dołączyć do zespołu jako pełnoprawni pracownicy, którzy potrafią fachowo i terminowo wykonywać swoją pracę. Oznacza to, że każdą operację muszą wykonać dokładnie według opracowanego standardu i zmieścić się w terminie. Dla menedżera oznacza to prawidłową ocenę sytuacji podczas wykonywania zadań, koordynację działań oraz podział obowiązków i informacji pomiędzy znaczną liczbę pracowników oraz dbanie o realizację zadań zgodnie z harmonogramem. W Toyocie nie istnieje pojęcie „niewykwalifikowanej siły roboczej”. Ci, którzy używają takiego terminu, po prostu nie zadali sobie trudu zbadania operacji związanych z procesem i nie ustalili, jak wykonać te operacje na wysokim, profesjonalnym poziomie. Po prostu skazują ludzi na pracę w źle zaprojektowanych i niestabilnych procesach.

Pierwsze kroki: poznanie pracy

Dział HR organizuje dla pracownika pięciotygodniowy okres wprowadzający, po którym zostaje on przeniesiony do swojego działu. Celem programu orientacyjnego jest wprowadzenie nowego pracownika w atmosferę i kulturę pracy Toyoty. Jeśli spojrzymy na harmonogram tego procesu, zobaczymy, że na zapoznanie się z podstawowymi zasadami przeznaczono zaledwie trzy dni. Wszystkie pięć tygodni jest rozplanowanych godzinowo, tak aby czas pracowników był wykorzystany efektywnie, a nowicjusz miał świadomość, że on i jego czas są cenni dla firmy. W produkcji zapoznanie się jest jednocześnie początkowym etapem trzymiesięcznego okresu próbnego. Harmonogram jest wydawany każdemu pracownikowi i oczekuje się od niego codziennego raportowania z jego realizacji. Proces randkowania obejmuje następujące elementy.

Przygotowanie fizyczne do warunków pracy– pracownicy odwiedzają nowoczesne centrum fitness, gdzie pod okiem doświadczonych instruktorów wykonują ćwiczenia, które pozwalają im szybko dostosować się do obciążeń, rozwijając wytrzymałość i zręczność niezbędną przy wykonywaniu zadań produkcyjnych.

Zapoznanie z polityką firmy i podstawowymi procedurami produkcyjnymi– Przedstawiciele wyższej kadry zarządzającej osobiście witają nowych pracowników i wyjaśniają im, jak ważna jest każda osoba dla sukcesu firmy.

Produkcja– po okresie orientacyjnym służba zarządzania personelem przenosi pracownika na produkcję, gdzie zostaje on przeszkolony w zakresie konkretnych operacji.

Szkolenie z zakresu operacji produkcyjnych

Szkolenie prowadzi brygadzista i lider grupy. Jednakże Toyota stosuje różne podejścia i różne rodzaje szkoleń do różnych celów, a wszystkie podejścia są starannie zaprojektowane.

Ryż. 5.1. Sposoby rozwoju zasobów ludzkich

Toyota nie jest oczywiście instytucją edukacyjną, dlaczego więc kładzie tak duży nacisk na szkolenia? Naszym zdaniem na ten aspekt kultury produkcyjnej Toyoty wpływają następujące czynniki.

1. Założyciele Toyoty wywodzą się ze społeczności rolniczej. Rolnicy wiedzą, że ich przyszłość zależy od tego, jak dobrze nauczą rzemiosła następne pokolenia.

2. Tradycyjnie wysoka wartość studiowania w społeczeństwie japońskim. Ubogi w zasoby kraj położony na małej wyspie w naturalny sposób przywiązuje dużą wagę do rozwoju zasobów ludzkich.

3. Japończycy zawsze starali się ulepszyć każde rzemiosło i umiejętność. Wystarczy spojrzeć na doskonałość lalek wyprodukowanych w Japonii, na staranność przy projektowaniu japońskiego ogrodu czy przygotowaniu pokoju hotelowego, aby docenić ten aspekt japońskiej kultury.

4. Praktyka monozukuri – sztuka wytwarzania (produkcja). Termin ten jest często używany w Toyocie z szacunkiem, podkreślając, że monozukuri jest sercem firmy. Stąd w Japonii popularne są ogólnopolskie konkursy zawodowe, np. ze spawalnictwa, szybkości zmiany narzędzi w prasie i innych umiejętności zawodowych.

Toyota kładzie największy nacisk na uczenie się w miejscu pracy poprzez działanie.

Trening w klasie

W czasach Taiichi Ohno nauka w klasie nie była popularna, ale obecnie stopniowo zyskuje na znaczeniu. Stare metody szkolenia z pomocą sensei stają się coraz mniej przydatne, gdyż w związku z gwałtownym rozwojem firmy brakuje sensei. Ponadto szkolenie w klasie jest pod wieloma względami skuteczniejsze, ponieważ pozwala na przetworzenie większej ilości materiału i umożliwienie uczestnikom udzielenia odpowiedzi na pytania, których nie zapewniało tradycyjne szkolenie Toyoty. Choć panuje opinia, że ​​korzystanie ze szkoleń stacjonarnych jest erozją tradycji firmy.

Spersonalizowane opcje treningowe

Pracownicy mają możliwość odbycia zindywidualizowanych szkoleń, stanowiących uzupełnienie tego, co Toyota oferuje w swoim standardowym programie. Przykładem takich indywidualnych możliwości studiowania może być udział w projektach takich jak „Bezpieczeństwo Pracy”, w specjalnej grupie ds. redukcji kosztów. Ponadto każdy pracownik może przejść szkolenie, aby zostać liderem koła jakości poza godzinami pracy. Kurs trwa osiem godzin i daje prawo do prowadzenia własnego koła jakości. Jest to doskonała okazja do rozwinięcia umiejętności przywódczych, komunikacyjnych i rozwiązywania problemów.

Innym przykładem są kursy na studia licencjackie z zakresu inżynierii lub licencjackie z rozwoju organizacyjnego, które prowadzone są np. w TMMK, we współpracy z pięcioma uczelniami, zarówno w siedzibie przedsiębiorstwa, jak i w Internecie. W zależności od wyników studiów uczestnikom kursu przysługuje zwrot do 100% kosztów studiów.

Rozwój pracowników w miejscu pracy

Tego typu szkolenia w Toyocie są chyba najważniejszym obowiązkiem wszystkich menedżerów, a Toyota podchodzi do nich na poziomie systemowym. Toyota woli termin „rozwój”, ponieważ koncepcja ta wykracza poza „uczenie się”. Rozwój polega na nabywaniu umiejętności nie tylko prowadzenia działań i planowania, ale także krytycznego myślenia o swojej pracy, wypracowywania nowych standardów, podnoszenia efektywności i jakości oraz szkolenia innych.

Trening umiejętności podstawowych

Przed pójściem do pracy i rozpoczęciem nauki rzeczywistych operacji, pracownik uczestniczy w zadaniach szkoleniowych, które są podobne do rzeczywistej pracy i w tempie, które stopniowo zwiększa się do tempa pracownika. Te zadania szkoleniowe są realizowane w centrum szkoleniowym znanym jako Globalne Centrum Produkcyjne i są standardem we wszystkich krajach, w których Toyota jest obecna. Szkolenia prowadzone są z wykorzystaniem materiałów audiowizualnych w językach narodowych. Szkolenie odbywa się według tego samego programu w dowolnym miejscu na świecie, a wszelkie zmiany i aktualizacje materiału wprowadzane są w ciągu 24 godzin.

Operacje standardowe i ich podział

W większości firm jeden z najbliższych współpracowników nowicjusza otrzymuje zadanie nauczenia go, jak pracować, a ten mentor sam decyduje, jak i czego uczyć.

Ponieważ jednak operacje nie są ustandaryzowane, uczeń przyswaja je w formie, w jakiej jemu pokazano. Standardowe operacje są podstawą do stworzenia powtarzalnego procesu. Są także podstawą do nauki. W Toyocie standardowa operacja jest obecnie najlepszym sposobem wykonania danej operacji i dopóki nie zostanie znaleziony i potwierdzony lepszy sposób.

Aby ujednolicić działania, one i otaczające je procesy muszą być stabilne.

Metoda instruktażu pracy

Rozwój pracownika w miejscu pracy rozpoczyna się od przeszkolenia członka zespołu w zakresie podstawowych operacji. Metoda ta wywodzi się z Toyoty i opiera się na metodologii stosowanej w Stanach Zjednoczonych, zwanej Training Within Industry (TWI).

Ryż. 5.2. Szkolenie produkcyjne w Toyocie

Teraz proces ten nazywa się „Szkoleniem przemysłowym w Toyocie”. Opiera się na dwóch głównych elementach – materiałach edukacyjnych i metodzie edukacyjnej. Obydwa elementy zaprojektowano w oparciu o słynny cykl PDCA Edwardsa Deminga. W skrócie można je przedstawić następująco.

1. Instrukcja pracy – szczegółowy dokument opisujący sposób wykonania operacji, będący głównym materiałem dydaktycznym (zwykle jedna strona na lekcję). Dokument składa się z:

a) kamienie milowe – działania niezbędne do pomyślnego zakończenia elementu operacji;

b) punkty kluczowe – punkty operacji, od których zależy jej powodzenie lub niepowodzenie. Kluczowe punkty odnoszą się do takich pojęć, jak jakość, produktywność, koszty i ochrona pracy. Są to także te elementy, które ułatwiają wykonanie operacji (na przykład percepcja, techniki, doświadczenie, metody, czas i specjalna wiedza);

c) uzasadnienie – co się stanie, jeśli zignoruje się kluczowe punkty? Dlaczego są tak obserwowane? Jaki jest powód?

2. Metoda nauczania:

a) przygotować ucznia;

b) rozładować napięcie;

c) sformułować operację (używając standardowego opisu operacji);

d) zapytać, co pracownik już wie na temat operacji;

e) zainteresować pracownika studiowaniem operacji;

f) ustawić pracownika tak, aby mógł wygodnie obserwować wykonywanie operacji;

g) pokazać operację.

3. Zademonstruj działanie trzykrotnie.

a) Zademonstrować i wyjaśnić w kolejności jeden element i jego główne elementy (za pierwszym razem).

b) Skoncentruj się na każdym kluczowym punkcie (drugi raz).

c) Uzasadnij każdy główny krok i kluczowy punkt (trzeci raz).

d) Instruuj jasno, wyczerpująco i cierpliwie.

e) Pozwól pracownikowi spróbować wykonać operację.

4. Robotnik wykonuje operację czterokrotnie.

a) Pracownik wykonuje operację po cichu i sam poprawia swoje błędy (po raz pierwszy).

b) Pracownik wyjaśnia każdy element i główny krok podczas ponownego wykonywania operacji (po raz drugi).

c) Pracownik wyjaśnia każdy kluczowy punkt podczas ponownego wykonywania operacji (trzeci raz).

d) Pracownik wyjaśnia uzasadnienie (czwarty raz).

e) Pracownik kontynuuje wykonywanie operacji, dopóki nie będziesz pewien, że dobrze ją opanował.

f) Zapewnij pomoc.

5. Pracownik wykonuje operację samodzielnie, ale w obecności nauczyciela.

a) Wyznacz osobę, do której pracownik może zwrócić się o pomoc.

b) Okresowo monitoruj pracownika.

c) Zachęcaj pracownika do zadawania pytań.

d) Zapewnij dodatkowy coaching i stopniowo zmniejszaj poziom wsparcia.

Szkolenia na różnych poziomach

Powyżej omówiliśmy szkolenie personelu liniowego, ale rozważymy także kwestie szkolenia menedżerów średniego i wyższego szczebla. W miarę awansowania w hierarchii obowiązki służbowe stają się mniej jasno określone i mniej powtarzalne, ale podstawy metodologii szkoleń zawodowych Toyoty pozostają takie same.

Aby zrozumieć strategię szkolenia i rozwoju pracowników Toyoty, konieczne jest rozróżnienie ról i funkcji na każdym poziomie organizacji. Wyróżnia się cztery takie poziomy: członek zespołu, brygadzista/lider zespołu, menadżer, dyrektor generalny/wiceprezes (ryc. 5.3). Na każdym poziomie menedżerowie korzystają z własnego zestawu narzędzi i mają specyficzny zakres pracy dla tego poziomu, ale wszystkie poziomy są ze sobą powiązane procesem rozwiązywania problemów.

Szkolenie brygadzistów i liderów grup

Fundamentem całej organizacji są standardowe działania na każdym poziomie, dla każdej osoby i każdego procesu. Jeżeli wystąpią odstępstwa od standardowych działań, majster lub lider zespołu musi interweniować i jak każdy pracownik wykorzystać swoje umiejętności rozwiązywania problemów, aby przywrócić proces do normy. Mając to na uwadze, szkolenia dla pracowników pierwszej linii, brygadzistów i liderów zespołów prowadzone są z naciskiem na organizację miejsca pracy, przestrzeganie standardów operacyjnych, Metodę Pracy Toyoty, rozwiązywanie problemów i rozwiązywanie problemów.

Ryż. 5.3. Strategia szkoleń i rozwoju w Toyocie: role, nacisk i narzędzia

Jeśli zostaną określone role i obowiązki każdego szczebla i pracownika, Toyota w bardzo prosty sposób najpierw szkoli pracownika w jego roli, a następnie przechodzi na wyższy poziom itd. Jednocześnie umiejętności i wiedza, niezbędne doświadczenie, Określane są projekty, które pracownik musi wykonać itp., aby przejść na kolejny poziom.

Szkolenie na poziomie menadżerskim

W większości przypadków najlepsi menedżerowie w Toyocie wywodzą się z liderów zespołów. Przykładowo w zakładzie w Georgetown w USA menedżerowie przydzielili każdej osobie na kilka lat stałego koordynatora z Japonii, który jako mentor uczył swojego podopiecznego prowadzenia biznesu zgodnie z zasadami Toyoty. Koordynator dosłownie deptał menadżerowi po piętach, nieustannie pytając, co menadżer myśli o tej czy innej sprawie, pouczając i żądając, aby spojrzał na sytuację inaczej niż był przyzwyczajony.

Była to zaleta zakładu w Georgetown jako nowego zakładu. Tam, gdzie mamy do czynienia z ugruntowaną strukturą i organizacją, przechodząc na produkcję odchudzoną, musimy stawić czoła złym nawykom pracy. Okazało się to wyzwaniem dla Toyoty, ponieważ szybko rozszerzyła swoją działalność na inne kraje. Kiedy fabryki zaczęły działać w Chinach, Indiach i Rosji, Toyota miała zaledwie garstkę specjalistów, których mogła wysłać do Stanów Zjednoczonych w charakterze koordynatorów.

Z tego powodu coraz szerzej stosowane są programy szkoleniowe i coachingowe.

Rotacja menedżerów i „cross-training” („opanowanie zawodów pokrewnych”)

Toyota rotuje ludzi na wszystkich poziomach organizacji, jest to ważne narzędzie rozwoju. Uważa się, że rotacja stanowisk pracy jest skutecznym sposobem szkolenia menedżerów zarówno w zakresie wiedzy technicznej, jak i umiejętności przywódczych i interpersonalnych. Nierzadko przydziela się kierownika montażu do działu księgowości, a kierownika HR do zarządzania produkcją.

Zasada rotacji menedżerów jest w Toyocie wysoko ceniona - prawie każdy, kto awansował na poziom dyrektora generalnego, koniecznie przeszedł rotację i pracował jako menedżer w co najmniej dwóch innych obszarach.

Szkolenie dyrektora generalnego i wiceprezesa

Szkolenie wyższej kadry menedżerskiej odbywa się według tych samych zasad, co szkolenie pozostałych menedżerów. Oczekuje się od nich także, że będą się uczyć przez całą karierę zawodową. Rotacja odbywa się także na szczeblu wiceprezesów. Na przykład Don Jackson, starszy wiceprezes fabryki samochodów ciężarowych w San Antonio w Teksasie, rozpoczął karierę w Toyocie w Georgetown, gdzie awansował ze stanowiska specjalistycznego na dyrektora ds. jakości, a następnie na wiceprezesa ds. produkcji. Następnie został przeniesiony do Teksasu i powierzono mu odpowiedzialność za uruchomienie nowego zakładu. Na tym stanowisku odpowiadał za całość spraw związanych z zatrudnianiem i szkoleniem menadżerów i w pewnym sensie za całą organizację. Jednocześnie kontynuuje swój rozwój dzięki doświadczeniu zdobytemu w nowym zakładzie oraz szkoleniom bezpośrednio u japońskiego prezesa firmy. Don zdobył znaczną część swojej wiedzy na temat Systemu Produkcyjnego Toyoty poprzez bezpośrednie doświadczenie dzięki mentoringowi ze strony japońskich koordynatorów i będzie przekazywał tę wiedzę swoim podwładnym bezpośrednio poprzez osobisty kontakt. Oprócz takich nieformalnych form szkoleń istnieje program szkoleniowy dla menedżerów.

Instytut Toyoty w Japonii opracowuje kursy szkoleniowe z zakresu zarządzania i kształci certyfikowanych trenerów, którzy mogą prowadzić szkolenia w swoich krajach. Przykładem takich kursów jest kurs „Wdrażanie systemu produkcyjnego Toyoty w organizacji”, którego celem jest przeszkolenie kadry kierowniczej wyższego szczebla w zakresie postrzegania całościowego obrazu organizacji i stosowania narzędzi oceny organizacji pod kątem zgodności z normami.

Obejmuje to następujące tematy:

Strategia oparta na zasadach i wartościach Toyoty;

Etyka pracy i odpowiedzialność społeczna;

System przywództwa, logika i motywy podejmowania decyzji przez wyższą kadrę kierowniczą oraz rola każdego działu w organizacji;

Wdrażanie zasady Hoshin Kanri;

Tworzenie wartości poprzez rozwój pracowników;

Tworzenie wartości poprzez doskonalenie procesów produkcyjnych i współpracę z dostawcami;

Codzienne wyniki pracy i decyzje zarządcze;

Benchmarking, rozpowszechnianie i wykorzystanie informacji.

Zgodnie z metodą szkoleniową Toyoty każda kategoria szkolenia definiuje standard, z którym należy porównać obecną sytuację. Po ustaleniu standardów menedżerowie udają się do swoich miejsc pracy i oceniają sytuację według zaproponowanych wskaźników. Następnie wracają do nauki i omawiają wyniki w grupie. Ale publiczność służy jedynie do omawiania informacji, koordynowania zadań i przekazywania informacji zwrotnych. Rzeczywista praca wykonywana jest w głównym miejscu pracy kierownika.

Toyota opracowała standardy dotyczące wszystkich aspektów edukacji i szkoleń na każdym poziomie organizacji. Nowa orientacja pracowników obejmuje szkolenie w zakresie wartości firmy, trening fizyczny, szkolenie w zakresie podstawowych umiejętności i wiedzy na temat odpowiedniego procesu produkcyjnego. Szkolenia w zakresie podstawowych umiejętności są koordynowane w firmach na całym świecie, w ramach których gromadzone są najlepsze praktyki i rozpowszechniane za pośrednictwem filmów wideo w Internecie. Chociaż obecnie udział szkoleń stacjonarnych jest większy niż kiedykolwiek wcześniej, na wszystkich stanowiskach nadal kładzie się nacisk na uczenie się w miejscu pracy.

Rozdział 6 Angażowanie kompetentnych i zmotywowanych pracowników w ciągłe doskonalenie

Jest na to lepszy sposób. Znajdź go.

Tomasz Edison

Czy technika rozwiązywania problemów jest odpowiedzią na wszystkie pytania?

Nie ma jednego uniwersalnego rozwiązania problemów w Systemie Produkcyjnym Toyoty, ale techniki rozwiązywania problemów są jak najbardziej zbliżone do tego celu. Kiedy do Taiichi Ohno przybył student, aby studiować System Produkcyjny Toyoty, pierwszą rzeczą, jaką zrobił Ohno, było udzielenie mu lekcji rozwiązywania problemów. Czasem dosłownie wciągało uczniów do sklepu i zmuszało do stania w kredowym kręgu, obserwowania procesów i próbowania zrozumienia istniejących problemów. Taiichi Ono zawsze pytał ekspertów, dlaczego pracują nad tym konkretnym problemem, a nie jakimkolwiek innym. W rzeczywistości metoda, którą Ono stosował na co dzień podczas pracy w warsztacie, nazywała się „praktycznym rozwiązywaniem problemów”.

Niedawno Toyota dokonała przełomu i wprowadziła nową metodę rozwiązywania problemów, mając na celu sformalizowanie istniejących praktyk i stworzenie jednej metodologii, która łączy kilka istniejących. Techniki rozwiązywania problemów są postrzegane jako kluczowa część kultury korporacyjnej Toyoty, dlatego pan Cho, wiceprezes zarządu Toyota Worldwide Network, osobiście przedstawił nowy standard praktyk biznesowych Toyoty.

Metoda Nowej Toyoty to ujednolicone podejście do rozwiązywania problemów, ale podobnie jak w przypadku standardowych działań, standard nie ogranicza kreatywności, ale służy jej rozwijaniu. Na ryc. 6.1. pokazuje istotę tej nowej metody Toyoty.

Ryż. 6.1. Nowa metoda Toyoty – ulepszony proces rozwiązywania problemów

Codzienne i niemal ciągłe rozwiązywanie problemów jest kluczowym czynnikiem sukcesu Toyoty.

W Toyocie wszyscy są zajęci rozwiązywaniem problemów

Pierwszym krokiem każdego nowego pracownika lub pracownika przenoszonego jest przyzwyczajenie się do nowej pracy. Muszą zdobyć niezbędną wiedzę i umiejętności, aby wykonywać konkretną pracę, ale w Toyocie to dopiero początek. Pełnoprawny członek zespołu Toyoty musi przedstawiać sugestie mające na celu ulepszenie operacji.

Wracając do kultury azjatyckiej i sposobu myślenia w Toyocie, który ukształtował się w głębi tej kultury, musimy pamiętać, że podstawą wszelkich ocen jest założenie, że człowiek nigdy nie może dokładnie wiedzieć, co wydarzy się w przyszłości. Świat jest dynamiczny i złożony, a my wszyscy musimy nauczyć się go rozumieć i dostosowywać do otoczenia.

Dlaczego nie zatrudnić członka zespołu do prac inżynieryjnych i zyskać dwóch pracowników w cenie jednego?

Podstawowe przekonania: procesy ludzkie i techniczne są ze sobą powiązane i dynamiczne, dlatego wstępne projekty mają jedynie charakter orientacyjny i podlegają ciągłemu doskonaleniu przez wszystkich członków zespołu

Wyniki: wysoki stopień zaangażowania w faktyczny proces na wszystkich poziomach zapewnia ciągłe wzmacnianie systemu i wysoki stopień zgodności oczekiwań z rzeczywistością

Ryż. 6.2. Kultura korporacyjna ciągłego doskonalenia w Toyocie

Aby tak się stało, konieczne jest wykonanie następujących czynności (patrz rys. 6.2).

1) Inżynierowie, otrzymując dane od pracowników bezpośrednio zaangażowanych w proces, robią wszystko, co w ich mocy, aby zorganizować proces z uwzględnieniem rozwiązania problemów z przeszłości.

2) Członkowie zespołu mają obowiązek monitorować odchylenia od normy (za pomocą pomocy wizualnych).

3) Należy określić procedury mające na celu natychmiastowe zapobieganie przedostawaniu się usterek do kolejnych operacji.

4) Okresowo analizuj problemy, które pojawiły się w określonym czasie i opracowuj środki zaradcze w celu wyeliminowania źródła problemów - zanim problemy zdążą wyrządzić znaczną szkodę.

5) Liderzy muszą opracować proces pozwalający na znalezienie większych problemów systemowych i osiągnięcie lepszych wyników.

Ryż. 6.3. Odgórna kultura komunikacji i działań korygujących

Tabela 6.1. Podejście do ciągłego doskonalenia w Toyocie

Na ryc. 6.3 przedstawia schemat tradycyjnego podejścia do rozwiązywania problemów. Przy takim podejściu zakłada się, że sterowany system jest zbiorem procesów statycznych i przy pomocy odpowiednich manipulacji można osiągnąć pożądany rezultat. Najwyższe kierownictwo decyduje się na osiągnięcie celu (kierując się analizą danych) i w tym celu wydaje polecenia. Menedżerowie średniego szczebla współpracując ze specjalistami technicznymi szukają rozwiązań problemów i wydają podwładnym polecenia, aby pracowali według nowego schematu i korzystali z nowych technologii. Oczekuje się, że menedżerowie niższego szczebla przeszkolą pracowników w zakresie nowego procesu i zmotywują ich. Mówimy „zgodnie z oczekiwaniami”, ponieważ szkolenie jest zwykle trudne, wyniki nie są osiągane, a postawę pracowników można wyrazić zwrotem „Znowu zaczynamy…”.

Punktem wyjścia wszelkich poważnych wysiłków na rzecz zmiany istniejącej kultury pracy poprzez indywidualne rozwiązywanie problemów musi być bezpośrednie powiązanie wizji z jej realizacją na wszystkich poziomach organizacji. Toyota opracowała szczegółowe procedury identyfikowania i rozwiązywania problemów oraz budowania na ich podstawie organizacji uczącej się. Tabela 6.1 zawiera listę tych kroków i metod.

1. Inżynierowie i zespoły pilotażowe tworzą wstępne standardy w oparciu o wnioski wyciągnięte z problemów z przeszłości.

Inżynierowie zaczynają opracowywać standardowe operacje

Kiedy w już istniejącym zakładzie zostaje uruchomiony nowy zakład lub nowy model samochodu, projektanci odpowiadają za rozwój produktu i technologii jego produkcji. Następnie przenoszą odpowiedzialność za utrzymanie płynności produkcji na zakład. Toyota jest przede wszystkim firmą produkcyjną i wszystkim jej inżynierom wpaja się przekonanie, że przede wszystkim muszą wspierać produkcję. Wsparcie to rozpoczyna się już na wczesnych etapach rozwoju nowego pojazdu poprzez proces zwany równoległym projektowaniem produktu i rozwojem technologii produkcji. Dostępnych jest wiele narzędzi programowych i Toyota korzysta z nich wszystkich, ale kluczowymi graczami pozostają osoby posiadające wiedzę na temat poprzednich modeli, w tym te, które brały udział w faktycznym montażu. W Japonii Toyota każdej wiosny zatrudnia nowych inżynierów. Wszyscy przechodzą 2-3 miesięczny staż na produkcji jako zwykli pracownicy. Ponadto przez kilka miesięcy pracują jako sprzedawcy samochodów, aby z pierwszej ręki dowiedzieć się, czym interesuje się kupujący. Następnie inżynier przydzielany jest do działu projektowego i przydzielany jest mu mentor. Mentoring polega na powierzaniu młodemu inżynierowi trudnego zadania, takiego jak zaprojektowanie złożonego urządzenia, i obserwowaniu, jak sobie radzi. Jeśli zwraca się do właściwych ludzi i zadaje właściwe pytania, to dobry znak.

Inżynierowie ds. rozwoju produktów podlegają działowi badań i rozwoju (R&D), a inżynierowie produkcji – działowi produkcji. Zwykle ich biura zlokalizowane są bezpośrednio przy zakładzie, bliżej produkcji. Inżynierowie produkcji ściśle współpracują z inżynierami procesu. Angażują się już na najwcześniejszych etapach rozwoju produktu i wprowadzają go do produkcji.

Wnioski wyciągnięte z doświadczenia są rejestrowane na listach kontrolnych prowadzonych wspólnie przez twórców produktów i technologów. Starszy inżynier odpowiedzialny za każdą część samochodu prowadzi taką listę kontrolną i aktualizuje ją po zakończeniu każdego programu. Listy kontrolne są przechowywane w bazie know-how, ale proces jest nadal taki sam – każdy szczegół, nad którym przeprowadzono prace, jest wprowadzany do komputera. W ten sposób wiedza jest gromadzona i może zostać wykorzystana w każdym nowym programie.

Zespół pilotażowy - sposób na zaangażowanie i rozwój członków zespołu

Kluczową częścią kultury Toyoty jest delegowanie odpowiedzialności za rozwój technologii produkcyjnej zespołowi, który wykonuje daną pracę. Zatem np. w przypadku wprowadzenia znaczących zmian w istniejącym modelu lub wprowadzenia na rynek nowego, brygadzista lub jeden z członków zespołu zostaje zwolniony z podstawowych obowiązków (najczęściej w związku z wprowadzanymi przez zespół ulepszeniami) i reprezentuje zespół na zespół odpowiedzialny za wprowadzenie na rynek nowego modelu. Taki zespół nazywa się pilotem. Przedstawiciel zespołu współpracuje z inżynierami procesu, a pomaga im reszta grupy. Tego rodzaju wczesne prace projektowe wymagające dużego zaangażowania są powszechne nie tylko w przypadku standardowych operacji, ale także w przypadku ulepszeń. Ulepszenia polegają głównie na propozycjach eliminacji wszelkiego rodzaju strat. Na przykład uruchomienie produkcji modelu Camry z 2006 roku odbyło się najpłynniej w historii przedsiębiorstwa. Przestój podczas przejścia do produkcji nowego modelu wyniósł zaledwie trzy godziny, a jakość pierwszych zmontowanych samochodów nowego modelu była lepsza niż w innych przypadkach przejścia.

2. Zespoły pracują według standardów i identyfikują odchylenia, nie szukając winnych

Bez normy nie ma problemu

W Toyocie standardy i standaryzacja są przedmiotem systematycznego doskonalenia. Najbardziej widoczne standardy kojarzą się z systemem 5S. Często Toyota wyśle ​​przedstawiciela do jednego ze swoich dostawców i poprosi go o wdrożenie 5S w swoich miejscach pracy, zanim wspólnie podejmą jakąkolwiek inicjatywę.

Znaczenie tej pracy polega nie tylko na kształtowaniu standardów wizualnych, ale także (i to jest ważniejsze) na podkreślaniu wagi utrzymywania podstawowej dyscypliny. W przedsiębiorstwach Toyoty program 5S wykorzystywany jest także jako narzędzie szkoleniowe i podkreślające znaczenie standaryzacji.

Ryż. 6.4. Standardy wizualne znajdują się w centrum systemu 5S

Przykładowo na produkcji szafki z materiałami eksploatacyjnymi zorganizowane są według metody 5S – członkowie zespołu zawsze wiedzą, gdzie kupić rękawiczki i zatyczki do uszu, szafki lśnią czystością i są wyposażone w odpowiednie oznaczenia. Stosują także system mini-kanban, czyli dla każdego towaru określone są minimalne i maksymalne ilości każdego materiału. Przykładowo, jeżeli minimalną liczbę rękawiczek określono na dziesięć par, a pracownik bierze dziesiątą, to zgodnie z normą musi wziąć kartę zamówienia i włożyć ją do odpowiedniego pudełka.

Standaryzowana praca jest podstawą doskonalenia zespołu

Zasada standaryzacji pracy jest często błędnie rozumiana w kontekście transformacji Lean. Często słyszymy opinie, że standaryzacja działań ma za zadanie zamienić ludzi w roboty i odebrać im zdolność myślenia. Jest jednak odwrotnie – w kulturze Toyoty standaryzacja pracy jest punktem wyjścia do doskonalenia.

Co się stanie, jeśli każdy członek zespołu będzie wykonywał operacje inaczej? Każdy może zasugerować jakąś poprawę. Ale każdy wykonuje operacje z różnymi prędkościami. I każdy ma swoje własne problemy z jakością. Czy będą mieli systematyczne podejście do kaizen? Każdy opanowuje umiejętności na swój sposób i nie zawsze poprawnie. Ale nawet jeśli metoda wykonania operacji jest bardzo dobra, nikt się o tym nie dowie. Czy takie ulepszenie dałoby autorowi satysfakcję, gdyby nie doprowadziło do poprawy produktywności produktu lub procesu, a jedynie zaoszczędziło operatorowi trochę czasu?

Stosowanie standardów nie oznacza, że ​​będą one takie same we wszystkich przedsiębiorstwach

Proces kaizen Toyoty obejmuje koncepcję „yokoten” – rozmnażania lub rozmnażania roślin przez sadzonki. Jak zauważa jeden z pracowników Toyoty, „w Yokoten chodzi o dzielenie się najlepszymi praktykami. Ale są na to różne sposoby. W Ameryce Północnej mamy NAPJM (konsorcjum producentów północnoamerykańskich i japońskich). Co trzy miesiące organizują spotkania w różnych fabrykach. Każdy dział opowiada o swojej pracy i dzieli się swoim doświadczeniem. Ale nie ma przymusu. Pozwalamy przedstawicielom zakładów sami decydować, czego użyją. Korporacja nie może nakazać komuś, żeby zrobił to czy tamto, ponieważ byłoby to sprzeczne z korporacyjnym sposobem rozwiązywania problemów.

Zadaniem członków zespołu jest identyfikacja problemów

Pierwszym krokiem w procesie ciągłego doskonalenia jest identyfikacja problemów, a wszyscy członkowie zespołu muszą nie tylko chcieć, ale także potrafić zwracać uwagę na problemy.

Tradycyjne postrzeganie problemów w kulturze Zachodu w porównaniu z ich postrzeganiem w kulturze korporacyjnej Toyoty przedstawia tabela 6.2.

Tabela 6.2. Porównanie tradycyjnego spojrzenia na problemy z poglądem Toyoty

Toyota postrzega problem po prostu jako fakt – odstępstwo od normy. Pierwsze wyjaśnienie jest takie, że w systemie wystąpiła awaria, a główną przyczynę można ustalić, pytając pięć razy „Dlaczego?”. System nie ulegnie poprawie, jeśli osoby wykonujące pracę nie będą zgłaszać problemów, dlatego pracownicy nie powinni bać się przyznać, że problemy są.

Wiadomo, że kultura kształtuje się stopniowo i wymaga czasu. Ewoluuje w dużej mierze w oparciu o doświadczenie i zależy od zasad korporacyjnych i działań menedżerów. Liderzy Toyoty byli już naturalnie przedstawicielami kultury japońskiej, w której lider pełni przede wszystkim rolę nauczyciela. Od nauczyciela oczekuje się cierpliwości, umiejętności dawania przykładu zachowania swoim uczniom i ciągłego poszukiwania okazji do bycia mentorem. Bardzo ważne było, aby liderzy Toyoty nie poszli na kompromis w identyfikowaniu problemów i podczas pracy poza Japonią. Odegrało to dużą rolę we wdrażaniu Systemu Produkcyjnego Toyoty w Stanach Zjednoczonych. Przyszłość firmy zależała od tego, czy ten aspekt kultury produkcyjnej Toyoty uda się powielić w innych krajach.

3. Załogi ograniczają zakłócenia w produkcji poprzez „sytuacyjne” rozwiązywanie problemów.

Toyota uważa rozwiązywanie problemów za podstawową działalność na wszystkich poziomach organizacji. Rozważane są dwa rodzaje rozwiązywania problemów – metoda „sytuacyjna” stosowana jest w przypadku napotkania indywidualnych problemów stanowiących odstępstwo od standardu, który należy utrzymać, oraz metoda dostosowania celu stosowana w celu ustalenia nowego standardu. Metodę sytuacyjną można zilustrować na następującym przykładzie: jeśli ustawisz termostat na określoną temperaturę, to gdy się przegrzeje, wyłączy grzanie, a podczas chłodzenia włączy, aż temperatura będzie równa zadanej jeden. Wartość temperatury docelowej nie jest kwestionowana. Metoda dostosowania celu polega na omówieniu wartości zadanej temperatury, zmieniając którą możemy ulepszyć system.

Gdy w pracy pojawi się problem, należy go najpierw zlokalizować, ograniczyć jego wpływ na produkcję, co pozwoli na normalną pracę, następnie zadbać o to, aby móc pracować do końca dnia, a także zapewnić aby ustalony standard został utrzymany przez cały następny dzień. Czasami metodę rozwiązywania problemów sytuacyjnych nazywa się „wspierającym kaizen”.

System Sugestii Toyoty wspiera metodę rozwiązywania problemów sytuacyjnych

System sugestii Toyoty słynie z tego, że angażuje ogromną liczbę osób, które mogą pomóc w osiągnięciu znacznych oszczędności. Dość często zdarza się, że zakład TMMK składa rocznie ponad 90 000 propozycji i 90% z nich zostaje zrealizowanych. Nie wszystkie z nich są znaczące, ale kierownictwo jest skłonne zaakceptować wszystko, co nie powoduje oczywistej szkody.

System sugestii Toyoty nie jest skrzynką sugestii, do której pracownicy wrzucają swoje notatki, które należy przesłać kierownictwu, które musi wdrożyć sugestie i wypłacić pracownikom wynagrodzenie. Takie systemy powodują jedynie rozczarowanie po obu stronach.

W kulturze korporacyjnej Toyoty system sugestii jest prowadzony przez samych pracowników. Jeśli pracownik ma propozycję, wypełnia jednostronicowy formularz, w którym jasno, w przystępnej formie opisuje problem, pożądany stan lub cel do osiągnięcia. Opisuje możliwe przyczyny tego problemu i podkreśla główną. Po zidentyfikowaniu pierwotnej przyczyny może zaproponować środki zaradcze oraz określić ich koszty, wykonalność i skuteczność. Następnie buduje prognozę wyników wdrożenia proponowanych działań, opisuje metody standaryzacji oraz dodatkowe środki konsolidujące wdrożenie. Następnie udaje się do brygadzisty i proponuje swój plan, a także strategię projektu „pilotażowego” lub testowania swojej propozycji. Brygadzista albo zapoznaje się z sytuacją i zatwierdza podejście pracownika w ramach procesu rozwiązywania problemu, wyraża zgodę na wypróbowanie propozycji lub wyjaśnia danej osobie metodę rozwiązywania problemów Toyoty.

Jeśli test wypadnie pomyślnie, pracownik potwierdza oszczędności w jednostkach kluczowych zasobów, np. oszczędność czasu. Jeśli pracownik usprawnił proces, np. przeniósł stojak lub zbudował półkę, aby ułatwić odbiór części i zaoszczędzić dwie sekundy, może przejść do instrukcji systemu sugestii i obliczyć kwotę, jaka mu się należy. Następnie wypełnia formularz propozycji, który wskazuje, że wdrożenie zostało zakończone i w odpowiedniej kolumnie wpisuje określoną kwotę wynagrodzenia.

Brygadzista potwierdza realizację, wyniki, fakt standaryzacji w zespole na wszystkie zmiany i zatwierdza wniosek o płatność. Formularz trafia do działu HR, który odpowiada za płatności i przeprowadza wyrywkowe kontrole realizacji. Po zatwierdzeniu następuje wypłata wynagrodzenia.

Chociaż członkowie załogi otrzymują wynagrodzenie finansowe za sugestie, system Toyoty różni się od innych, które płacą za pomysły. W większości przypadków są to niewielkie kwoty za małe oferty, które stopniowo rosną do dużych nagród, nawet samochodu. Za zaoszczędzenie dwóch sekund czasu nagroda najprawdopodobniej wyniesie 20–25 dolarów. Jeśli zauważysz jakieś zagrożenie bezpieczeństwa i je wyeliminujesz, nagroda będzie mniej więcej taka sama. Za oszczędności rzędu dziesiątek tysięcy dolarów nagroda wyniesie około 100 dolarów.

4. Zespoły podnoszą standardy poprzez „ustalanie” metody rozwiązywania problemów.

Zazwyczaj zlecenie aktywacji przewodu andonowego przez pracownika natychmiast eliminuje problem. Lider zespołu otrzymuje wyniki operacji i określa, które problemy należy eskalować do następnego poziomu rozwiązania. Niektóre przypadki automatycznie prowadzą do bardziej szczegółowego przeglądu problemu, np. wypadek przy pracy lub poważny problem z jakością.

Metodę „ustalenia” problemu można zastosować w odpowiedzi na trudności w spełnieniu normy, dlatego istnieje potrzeba jej rewizji. Na przykład poziom bufora zapasów jest ustawiony zbyt nisko i należy go podnieść. Ulepszenia technologiczne mogą wymagać zmian w standardach operacyjnych, co samo w sobie jest „naprawczą” metodą rozwiązywania problemów.

Nie musi to koniecznie oznaczać, że zespół przejdzie przez cały proces rozwiązywania problemu, który może zająć kilka tygodni, łącznie z wypełnieniem formularza A3. Może to być tak proste, jak obserwacja operacji, porównanie jej ze standardową operacją i uzgodnienie zmiany między zespołem a liderem zespołu.

W innych przypadkach ustalenie sposobu rozwiązania problemu stosuje się wtedy, gdy bieżąca sytuacja jest już stabilna, ale duch ciągłego doskonalenia wymaga wyznaczenia nowego celu. Kiedy wyznacza się nowy cel, ustala się nowy standard, pojawia się rozbieżność między stanem obecnym a przyszłym, wymagająca nowego cyklu rozwiązywania problemów. Rodzaje rozwiązywania problemów etapami przedstawiono na ryc. 6.5. Najpierw trzeba osiągnąć standard, co może wymagać rozwiązania pewnych problemów. Metoda sytuacyjnego rozwiązywania problemów jest następnie wykorzystywana do osiągnięcia standardu, przezwyciężenia niepowodzeń i zapewnienia jego utrzymania. Następnie stosuje się metodę „ustalania” rozwiązywania problemów, aby osiągnąć standard wyższego poziomu. Zazwyczaj ta sekwencja zdarzeń jest powtarzana przez dłuższy okres, chociaż w przypadku konkretnego przypadku awarii można niezależnie zastosować doraźne rozwiązywanie problemów, aby powrócić do standardu, a nie koniecznie do pracy nad zmianami.

Ryż. 6.5. Trzy etapy rozwiązywania problemów

Wszystkie trzy poziomy są ważne, chociaż większość problemów rozwiązuje się nadal na pierwszym poziomie, na poziomie zgodności z normą. Nie oznacza to jednak, że problemy na tym poziomie są proste – w wielu przypadkach niezwykle trudno jest znaleźć pierwotną przyczynę naruszenia normy.

5. Szerokie podejście do rozwiązywania problemów jest drogą do doskonalenia systemu

Ciągłe doskonalenie odbywa się w całej organizacji i na wszystkich poziomach działalności, przez wszystkich pracowników i w odpowiedzi na różnorodne potrzeby. Wszyscy stosują ten sam proces i terminologię w odniesieniu do różnych sytuacji, chociaż ogólnie rzecz biorąc, za szersze kwestie systemowe odpowiadają menedżerowie.

Czasami termin „ciągłe doskonalenie” jest rozumiany zbyt wąsko – jedynie jako niewielkie zmiany w poszczególnych operacjach na poziomie warsztatu. W Toyocie ciągłe doskonalenie oznacza angażowanie wszystkich ludzi na wszystkich poziomach w identyfikowanie możliwości doskonalenia. Mogą one obejmować zarówno duże, systemowe ulepszenia, jak i stopniowe, małe ulepszenia w miejscu pracy. Co więcej, wszystkie zmiany, od małych do dużych, dokonywane są według tego samego schematu rozwiązywania problemów, choć duże zmiany wymagają bardziej sformalizowanego podejścia, obejmującego zbieranie danych, analizę i wykorzystanie raportów w formie A3 i przeprowadzane są głównie przez przedstawicieli wyższej kadry kierowniczej, podczas gdy grupy robocze skupiają się na mniejszych, lokalnych ulepszeniach. Jednocześnie koła jakości umożliwiają im udział w większych projektach kaizen, wykraczających poza pojedyncze procesy.

Role i obowiązki na różnych poziomach organizacji przedstawia tabela 6.4, chociaż w rzeczywistości role są bardziej rozmyte i w rozwiązywaniu problemów na wszystkich poziomach mogą uczestniczyć wszyscy pracownicy.

W firmach, w których pracownicy są ściśle przydzieleni do jednego stanowiska, nie są skłonni do omawiania ulepszeń w innych operacjach, ponieważ nie mają z nimi żadnego związku. Ponadto, rozmawiając o własnej pracy, przyjmują postawę obronną: „Znam się na swojej pracy i nie musisz mi mówić, jak ją wykonywać”. Wniosek jest następujący: „Przyzwyczaiłem się do pracy w ten sposób i wiem, jak ułatwić tę pracę, ale nie chcę, żebyś się wtrącał i wszystko mi zrujnował”. Jednak wraz z rotacją specjalistów znacznie wzrasta zainteresowanie omawianiem poszczególnych operacji w zespole i taki „protekcjonizm” jest coraz mniej powszechny.

Zmiany dokonywane na poziomie operacyjnym mogą dotyczyć np. sposobu podawania części, montażu narzędzi, różnego rodzaju mechanizacji. Większość tych mniejszych projektów można zatwierdzić i ukończyć na poziomie załogi. W razie potrzeby można zaangażować usługi naprawcze, które wykonuje brygadzista. Nie oznacza to jednak, że nie mogą uczestniczyć w pozostałych dwóch poziomach doskonalenia. Najwyższym poziomem rozwiązywania problemów w firmie jest proces Hoshin Kanri, który zostanie omówiony szerzej w Rozdziale 15.

Tabela 6.3. Podział odpowiedzialności za rozwiązywanie problemów według poziomów

Liderzy zespołów i inżynierowie rozwiązują określone problemy związane z zarządzaniem procesami i operacjami. Przykładem problemu z zarządzaniem operacjami może być niedobór części na linii.

Jednak w Toyocie liderzy zespołów mogą również pracować nad rozwiązywaniem problemów na poziomie systemu. Przykładem problemu na poziomie systemowym może być organizacja trasy dostawy materiałów w celu uniknięcia zakłóceń w godzinach szczytowego obciążenia. Chociaż jest to problem dla grupy transportowej, lider grupy może uczestniczyć w jej pracy. Na jeszcze wyższym poziomie liderzy grup mogą uczestniczyć w procesie planowania rocznego (proces hoshin), ale głównie w ustalaniu celów doskonalenia swojej grupy i opracowywaniu codziennych planów.

Praca z ludźmi i coaching na poziomie brygadzisty i lidera zespołu to kluczowy element pracy menedżera. Bardzo często odbywa się to nieformalnie, gdy pojawiają się problemy, ale istnieje również sformalizowany system przeprowadzania tego procesu. Na przykład Toyota posiada proces audytu wewnętrznego, podczas którego na każdą zmianę odbieranych jest pięć samochodów, a inspektorzy dokładnie sprawdzają je pod kątem usterek.

Jisuken – wydarzenie kaizen, czyli sposób na rozwój liderów

Wydarzenia Kaizen stały się powszechnym narzędziem wdrażania koncepcji Lean Manufacturing. Zazwyczaj organizowane są w formie pięciodniowych wydarzeń ze szkoleniem w poniedziałek, analizą i rozwiązywaniem problemów we wtorek; wdrożenie rozwiązań i eksperymentów - w środę i czwartek, a prezentacja wyników - w piątek. Działania doskonalące są dość powszechne w Toyocie. W wielu firmach wydarzenia kaizen stały się głównym narzędziem wdrażania Lean Manufacturing. Niektóre organizacje biorą nawet pod uwagę wydarzenia kaizen przy ocenie skuteczności wdrażania koncepcji odchudzonej produkcji i wykorzystują oszczędności w dolarach jako argument, gdy demonstrują zarządowi sukces we wdrażaniu koncepcji odchudzonej produkcji.

W Toyocie wydarzenia kaizen prowadzone są przede wszystkim w celu rozwoju liderów i zaszczepiania umiejętności rozwiązywania problemów. Naturalnym produktem ubocznym jest poprawa wskaźników produkcji. Ostatnio wydarzenia te zaczęto nazywać jisuken, co oznacza „dobrowolne samokształcenie”.

Na początku lat 2000. Łańcuch dostaw Toyoty zaczął wykazywać oznaki osłabienia ze względu na szybko rosnący popyt. Toyota wykorzystała tę sytuację jako dodatkową okazję do zaszczepienia swoim menedżerom umiejętności zarządzania. Wszyscy menedżerowie zostali wysłani do lokalizacji dostawców na dwa tygodnie, aby wziąć udział w wydarzeniach jisuken. W pierwszym tygodniu skupili się na doskonaleniu poszczególnych procesów. Toyota i menedżerowie dostawców pracowali ramię w ramię, przeprowadzali ankiety wśród członków zespołów, identyfikowali straty i wprowadzali ulepszenia.

W drugim tygodniu przeprowadzili szkolenie z jisuken dla zarządzania przedsiębiorstwem, na którym omówili szersze zagadnienia związane z zarządzaniem przedsiębiorstwem produkcyjnym – system kaizen.

Liderzy zachęcają i rozwijają kaizen poprzez przywództwo, budowanie zaufania i utrzymywanie dyscypliny.

W wielu firmach obserwujemy atmosferę braku zaufania, gdzie kierunek strategiczny jest dziełem specjalnej grupy technologów i „ekspertów menedżerów”, którzy muszą przemyśleć wszystkie operacje i narzucić swoje pomysły wykonawcom. Podejście to stanowiło podstawę teorii naukowego zarządzania Fredericka Taylora na początku XX wieku. Wierzył, że inżynierowie potrafią znaleźć najlepsze rozwiązanie każdego problemu. Takie podejście tworzy kulturę korporacyjną „my kontra oni” opisaną w poprzednim rozdziale. Następnie słychać skargi, że ulepszenia, których nauczono pracowników, nie są wzmacniane. Ponieważ pracownicy warsztatu nie mają poczucia własności, konsolidacja i doskonalenie może nastąpić jedynie siłą, przy stałym monitorowaniu i stosowaniu nagród i kar, co zapewnia utrzymanie proponowanego standardu na wymaganym poziomie.

Tego rodzaju kultura korporacyjna nadal istnieje w wielu organizacjach, nawet tych, które rozpoczęły transformację Lean. Jednocześnie dużo mówi się o tak przydatnych narzędziach jak Six Sigma, niektóre organizacje gonią za liczbą czarnych i zielonych pasów oraz liczbą zrealizowanych projektów. Tworzone są zespoły ekspertów, które mają rozwiązywać wszystkie pojawiające się problemy. Zadajemy im pytanie: „Wolicie, żeby problemy rozwiązywali kilku ekspertów, czy żeby robiła to cała armia ludzi w Waszej organizacji?”

Nie da się szybko wykształcić pracowników, którzy skutecznie rozwiązują problemy, nawet jeśli zastosuje się wszystkie opisane metody. Proces ten charakteryzuje się ciągłą walką i wymaga ciężkiej pracy. Mike Joseus pamięta lekcje, których nauczyli go japońscy trenerzy:

Nasza produkcja działała na pełnych obrotach, jednak nie byliśmy w stanie w pełni zaspokoić zapotrzebowania, dlatego dołożono wszelkich starań, aby plan został zrealizowany. Pewnego dnia sprzęt uległ awarii i przenośnik zatrzymał się na 10 minut. Grupie mechaników i inżynierów udało się uruchomić linię, a my zaczęliśmy omawiać sytuację metodą pięciu „dlaczego”, gdy otrzymaliśmy informację o awarii innego sprzętu, co doprowadziło do ponownego zatrzymania przenośnika. Jako „supermenedżer” chciałem jak najszybciej pojechać na miejsce wypadku, aby wszystko uporządkować (tj. „ugasić pożar”). Mój japoński mentor dosłownie złapał mnie za rękaw i kazał zostać i udać się z ekipą mechaników i inżynierów do naszej siedziby, aby wykonać pełny cykl rozwiązywania problemów metodą A3. „Ale produkcja jest tego warta” – błagałem go. „Nic, nic” – powiedział. „Dotarcie do pierwotnej przyczyny awarii jest ważniejsze niż znalezienie tymczasowego rozwiązania. Pozwól komuś innemu zająć się linią, a Ty będziesz szukać pierwotnej przyczyny niepowodzeń”. Psychicznie było to bardzo trudne.

Dlatego każdy problem w Toyocie jest postrzegany jako szansa na nauczenie się, jak rozwiązywać problemy.

Cykl ciągłego doskonalenia przechodzi od standaryzacji do ciągłego doskonalenia, powtarzając się raz po raz, a czynność ta jest bardzo trudna dla pracowników Toyoty, ale korzystają oni z tego podejścia także w życiu osobistym. W następnym rozdziale przyjrzymy się, jak członkowie zespołu przenoszą praktyki kaizen z miejsca pracy do życia osobistego i społecznego.

Kluczowe punkty, które mogą być przydatne dla Twojej firmy

1. Dla wszystkich operacji opracowywane są standardy i metody standaryzowane, a do identyfikacji odstępstw od normy stosuje się metody wizualne.

2. Stosowane są metody identyfikacji problemów, rejestrowane są ulepszenia i uwzględniane w nowych standardach.

3. Członkowie zespołu na co dzień angażują się w rozwiązywanie problemów, co należy do ich obowiązków służbowych.

4. Pracownicy wszystkich szczebli uczą się technik rozwiązywania problemów, zawsze poprzez działanie.

5. Istnieje system dokumentowania i wymiany doświadczeń w zakresie stosowania najlepszych praktyk w całej organizacji, chociaż najlepsze praktyki nie są egzekwowane, a wręcz przeciwnie, stosowane bardzo selektywnie i dostosowywane do każdego przypadku z osobna.

6. Istnieją systemy wsparcia, takie jak koła jakości i system składania wniosków, które zachęcają członków zespołu do rozwiązywania problemów i wprowadzania ulepszeń.

7. Proces kaizen i związane z nim uczenie się na głębszym poziomie kulturowym są często ważniejsze niż konkretne rezultaty osiągnięte podczas projektów i działań.

8. Wdrażane są zarówno małe ulepszenia procesów, jak i duże ulepszenia systemu, ale duża liczba małych jest ceniona bardziej niż mała liczba dużych.

Rozdział 7 Kultywowanie zaangażowania w firmę, rodzinę i społeczność

Indywidualne zaangażowanie w pracę grupową decyduje o sukcesie pracy w zespole, w firmie, w społeczeństwie, w cywilizacji.

Vince Lombardi, trener piłki nożnej

Co oznacza przywiązanie do Toyoty?

Toyota stara się rozwijać nie tylko sposób myślenia swoich pracowników. Nie mniej ważne są uczucia. Od samego początku Toyota postrzegała siebie nie tylko jako firmę zarabiającą pieniądze, ale także instytucję społeczną. Uznaje swoją rolę w życiu swoich pracowników, w życiu społeczności wokół swoich przedsiębiorstw i w społeczeństwie jako całości.

Wyjątkowego poczucia połączenia ciężkiej pracy, zaufania do jednostki i zaangażowania w firmę, jakie takie podejście tworzy u pracowników, trudno znaleźć gdziekolwiek indziej w branży. Menedżerowie Toyoty, którzy zostali okradzieni przez konkurencję, rzadko znajdują tak sprzyjające środowisko gdziekolwiek indziej.

Na tym etapie rozwoju strumienia wartości pracowników Toyota rozwija osoby, które wykonują standardowe czynności, doskonalą standardy poprzez rozwiązywanie problemów i czują się częścią zespołu. Wydawałoby się, czego jeszcze potrzebuje Toyota?

Stymuluj rozwój osobisty i zawodowy pracowników

W swojej książce The Toyota Way Jeffrey Liker zauważył, że podejście Toyoty do pracowników charakteryzuje się chęcią szacunku, wyznaczania ambitnych celów oraz promowania rozwoju osobistego i zawodowego. W kulturze korporacyjnej Toyoty szanowanie pracowników oznacza dążenie do promowania wzrostu i osiągania ich pełnego potencjału. Osoba nie jest skłonna do rozwoju, jeśli nie martwi się zbytnio rutynową pracą i nie ma ambitnych celów do osiągnięcia. Jeśli Toyota prosi inżyniera o dokończenie projektu mającego na celu obniżenie kosztów produkcji o 70%, wyznacza cel, dla którego jednostka musi „dać z siebie wszystko”, a to prowadzi do osobistego rozwoju.

Któregoś dnia przy piwie i sushi Jeff Liker rozmawiał o tym z jednym z menadżerów Toyoty i zapytał go, czy odczuwa zbyt dużą presję związaną z ciągłym powierzaniem mu trudnych zadań. Menedżer odpowiedział, że rzeczywiście stale odczuwa tę presję, ale mimo to, kiedy osiąga swój cel, pojawia się poczucie satysfakcji i dzięki temu praca w Toyocie jest ciekawa.

W książce Tao Toyoty omówiono japońską zasadę hansei, co oznacza „odbicie”. Jest to bardziej koncepcja zaczerpnięta z kultury japońskiej, a nie tylko zasada Toyoty. Hansei składa się z trzech kluczowych elementów:

1. Osoba musi zrozumieć, że istnieje rozbieżność między oczekiwaniami a tym, co zostało osiągnięte, i być przygotowanym na negatywne konsekwencje.

2. Osoba musi dobrowolnie przyjąć osobistą odpowiedzialność i odczuwać głęboki żal w przypadku popełnienia błędu.

3. Osoba musi wybrać konkretny sposób działania w celu poprawy.

W kulturze produkcyjnej Toyoty hansei jest postrzegane jako istotny element kaizen. Siłą napędową kaizen jest wewnętrzne pragnienie poprawy. Człowiek nie jest zadowolony z obecnego stanu rzeczy i stawia sobie za cel jego poprawę. Co więcej, nawet pomyślne osiągnięcie celu nie oznacza, że ​​proces stał się teraz w 100% idealny. Po zastanowieniu zawsze możesz nauczyć się nowych, przydatnych lekcji dla siebie.

Czerwona linia w historii Toyoty to zasada mówiąca o tym, jak ważne jest, aby nie bać się ubrudzić sobie rąk. Założyciel Toyota Motor Company, Kiichiro Toyoda, nie ufał inżynierom, „którzy nie musieli zmywać brudu z rąk przed jedzeniem”. Gary Convis wyjaśnia, jak Toyota ceni sobie pracę w warsztacie i przyczynianie się do tworzenia wartości jako członek zespołu:

Sukces grupy jest zawsze ważniejszy niż sukces jednostki. Pracownicy muszą to zrozumieć. Trzeba stawiać „my” przed „ja”… Toyota nie jest miejscem, w którym wskazane jest duże ego. Jeśli masz zbyt duże ego, nie zrobisz kariery w Toyocie.

Znaczenie rodziny i społeczeństwa

Zaskakujące jest, że Toyota jako firma jest tak skupiona na wynikach, redukcji kosztów i zwiększaniu produktywności, że poświęca tyle wysiłku i energii na budowanie trwałych relacji ze społecznościami, w których zlokalizowane są jej fabryki. Dział public relations w Georgetown jest dobrym przykładem troski Toyoty o swoich pracowników i ich rodziny, mimo że inwestycje te są trudne do oszacowania. Jedynym celem jest pomoc członkom zespołu w potrzebie. Dział public relations jest działem niezależnym od działu kadr, ma własnego szefa i pięcioosobową kadrę. Jedynym celem działu jest realizacja zadania opisanego powyżej.

Obejmuje to np. zadania takie jak znalezienie mieszkania członkom rodzin pracowników, którzy nie mieszkają w danym mieście, jeśli przyjadą odwiedzić chore dziecko; udzielanie nieoprocentowanych pożyczek pracownikom, których domy zostały zniszczone w wyniku pożaru lub powodzi; pomoc w organizacji pogrzebów członków rodzin pracowników; świadczenia innych świadczeń socjalnych. Może się wydawać, że za to wszystko odpowiada dział HR, ale praca tego działu wykracza poza to, sprawiając, że doświadczenie pracownika jest tak osobiste, jak pracownik odwiedzający dom pogrzebowy lub osobę chorą.

Jeden z pracowników wydziału wspomina przypadek śmierci członka rodziny pracownika. Wcześniej pracownik ten był niemiły wobec firmy, ale pod koniec pogrzebu ze łzami w oczach powiedział obecnemu pracownikowi działu, że jego stosunek do firmy radykalnie się zmienił. Jak widać, osobiste podejście do człowieka często pomaga w uzyskaniu pozytywnego nastawienia do firmy znacznie lepiej niż jakiekolwiek inne działania.

Toyota ocenia dojrzałość firm poprzez poziom rozwoju swoich relacji wewnętrznych i zewnętrznych. Firma niedojrzała skupia się wyłącznie na sobie i swoich zyskach, natomiast firma bardziej dojrzała patrzy na siebie w szerszym kontekście. Proces ten zilustrowano na rys. 7.1.

Ryż. 7.1. Poszerzenie zasięgu wartości Toyoty

Fakt, że Toyota rozszerza swoje wartości na zewnątrz, stwarza sytuację korzystną dla wszystkich zaangażowanych stron. Bardzo często odnoszące sukcesy firmy, takie jak Toyota, są oskarżane o posiadanie ukrytych motywów, gdy firmy te pomagają społeczeństwu. Mówi się im: „Świadczą usługi społeczeństwu jedynie po to, by zdobyć punkty polityczne”, „Dbają o środowisko tylko dlatego, że pomaga im to w biznesie”. Toyota odpowiada na taką krytykę, powołując się na swój cel, odzwierciedlony w kulturze korporacyjnej firmy: „Wzajemny, trwały dobrobyt”. Toyota nie zaprzecza, że ​​zmierza w stronę swojego korporacyjnego celu, ale robi znacznie więcej, dzieląc się swoim sukcesem ze wszystkimi interesariuszami.

Rola firmy w życiu pracownika i jego rodziny różni się znacząco w Japonii i Stanach Zjednoczonych, szczególnie jeśli chodzi o oczekiwania wobec pracownika. Na przykład w Japonii powszechną praktyką jest, że nowi pracownicy po raz pierwszy mieszkają w akademikach, a następnie przeprowadzają się do mieszkań będących własnością firmy. Istnieją również korporacyjne placówki medyczne i centra fitness. Firma aktywnie angażuje się w wiele aspektów życia pracowników poza firmą. Oczekuje się, że pracownicy będą pracować dużo w godzinach nadliczbowych, a wielu z nich musi często podróżować w interesach w kraju i za granicą. Jednocześnie zmuszeni są żyć z dala od swoich rodzin.

Japońscy pracownicy wysłani do pracy w TMMK w Stanach Zjednoczonych zdali sobie sprawę, że Amerykanie są bardziej przywiązani do swoich rodzin i mają wyraźniejszy rozdział między pracą a życiem osobistym. Dlatego Toyota w Stanach Zjednoczonych zaczęła robić wiele rzeczy z naciskiem na rodzinę, co nie jest dla niej typowe w Japonii. Oto niektóre dodatkowe usługi, które Toyota świadczyła pracownikom w USA:

Placówki dla dzieci na terenie firmy;

Rodzinne centra fitness z pełną gamą sprzętu i warunków do tenisa, baseballu, koszykówki;

Elastyczny grafik pracy dla pracowników biurowych;

Skrócony czas pracy pracowników z małymi dziećmi;

Zapewnienie pracy członkom rodzin pracowników w okresie letnim lub w czasie wolnym;

Pikniki rodzinne w lokalnym parku.

Społeczność (praca na terenie, na którym zlokalizowane jest przedsiębiorstwo)

Toyota identyfikuje dwa rodzaje uczestnictwa społeczności w najbliższej okolicy. Pierwszą z nich jest bezpośrednia pomoc pieniężna, jeżeli przedsiębiorstwo uzna to za stosowne. Drugim jest zachęcanie pracowników do wykorzystywania swojego czasu i zdolności dla dobra społeczeństwa.

Inwestując pieniądze i inne zasoby, Toyota aktywnie unika bycia w centrum uwagi opinii publicznej. Wbrew poglądom krytyków, którzy twierdzą, że Toyota dąży do zdobycia wpływów politycznych, Toyota za wszelką cenę stara się unikać wpływania na lokalną politykę. Toyota stara się utrzymywać dobre relacje z otoczeniem, pozostając jednocześnie w dużej mierze niewidoczna.

Jak utrzymać zespół przeszkolonych pracowników

Przyciąganie i zatrzymywanie najlepszych i najzdolniejszych to motto wielu firm. W przypadku Toyoty to motto można rozszerzyć do: „Przyciągaj, rozwijaj i zatrzymuj najlepszych i najzdolniejszych”.

Wyniki Toyoty w zakresie retencji można najlepiej zrozumieć, przyglądając się trzem kategoriom osób: 1) pracownikom produkcyjnym; 2) brygadziści i kierownicy średniego szczebla; 3) wyższa kadra kierownicza.

1. W chwili pisania tej książki (2008) udział redukcji wśród pracowników produkcyjnych w branży w przedsiębiorstwach północnoamerykańskich wynosił 2,5%, podczas gdy w Toyocie TMMK było to 1,7%.

2. Liderzy zespołów, zastępcy menedżerów i sami menedżerowie Toyoty są bardzo poszukiwani na rynku pracy jako konsultanci Lean i specjaliści ds. transformacji Lean dla przedsiębiorstw przechodzących transformację Lean. Pomimo tego, że zapotrzebowanie na specjalistów znających zasady Lean Manufacturing stale rośnie, Toyocie udaje się zatrzymać 98% pracowników w tej kategorii. Wolą lojalność wobec zasad od wyższych wynagrodzeń.

3. W grupie kadry kierowniczej wyższego szczebla rotacja personelu jest również wyjątkowo niska, zwłaszcza wśród osób, które utworzyły kierownictwo w Toyocie. Kiedy Toyota rozpoczynała działalność w Kentucky, miała umowę ze stanem, że będzie zatrudniać 95 procent swoich pracowników w Kentucky i tylko 5 procent spoza stanu, ponieważ potrzebowała pracowników z przemysłu samochodowego. Był okres, kiedy było szczególnie duże zapotrzebowanie na menadżerów – specjalistów od Lean Production i w tym okresie problemem była rotacja kadr w tej grupie w TMMK. Jednak po tym problemy zostały rozwiązane i obecnie udział redukcji personelu wynosi mniej niż 1%.

Toyota wierzyła, że ​​strumień wartości pracownika zaspokoi potrzeby firmy, okazało się jednak, że w grę wchodziły jednocześnie dwa czynniki, które skomplikowały sytuację: odpływ liderów z Toyoty do innych organizacji oraz wzrost potrzeb wewnętrznych w związku z budowę nowych przedsiębiorstw w Stanach Zjednoczonych. Liczba pracowników Toyoty w USA wzrosła z kilku tysięcy na początku lat 90. do 40 000 osób w roku 2008

Toyota zaczęła aktywnie szukać menedżerów na zewnątrz, dlatego w szczególności TMMK zatrudniło wielu menedżerów z General Motors i Forda, którzy wykazali się niezbędnym zestawem kompetencji w swojej pracy. Liderzy ci byli w stanie zasymilować się z kulturą Toyoty, choć wymagało to od nich ciężkiej pracy, „nauczenia się systemu” oraz wykazania się swoją wiedzą i umiejętnościami w praktyce.

Lojalnych pracowników Toyoty można pozyskać poza Japonią

Często jesteśmy pytani: czy system może działać w firmach spoza Japonii? Oczywiście System Produkcyjny Toyoty powstał w Japonii i w dużej mierze odzwierciedla japońską kulturę. W pewnym sensie jest ono obce Zachodowi. Z drugiej strony są przykłady Amerykanów, którzy są bardzo oddani sposobom Toyoty i doskonale wpisują się w jej kulturę produkcyjną. To właśnie można powiedzieć o tych ludziach. Oni:

Bardzo pasjonują się swoją pracą;

Pewni swoich umiejętności;

Nabył wyjątkowe umiejętności rozwiązywania problemów i doskonalenia procesów;

Posiadać szereg „miękkich” umiejętności pracy w zespole – słuchania, opowiadania, koordynowania, stymulowania, wspierania, pozytywnego rozwiązywania konfliktów;

Uważają się za część Toyoty i są dumni, że mogą pracować dla tak wyjątkowego przedsiębiorstwa;

Mają tendencję do refleksji nad sobą i swoimi słabościami oraz dążenia do samodoskonalenia;

Uważają za swój obowiązek uczyć innych tego, czego sami nauczyli się w Toyocie, zarówno w pracy, jak i w czasie wolnym.

Wniosek

Strumień wartości pracownika to ciągły cykl, który rozwija możliwości, pewność siebie i zaangażowanie danej osoby w firmę. Sukces pracownika jest równoznaczny z sukcesem firmy i odwrotnie. Toyota nie jest zadowolona z bycia firmą odnoszącą sukcesy. Toyota rozważa dojrzałość każdej firmy w oparciu nie tylko o jej wkład w sukces finansowy, ale także o jej wkład w członków swojego zespołu, społeczność, w której zlokalizowana jest firma, oraz w ochronę środowiska. Ocenia także stopień zaangażowania pracowników w firmę. Toyota rzuca wyzwanie wszystkim pracownikom, aby doskonalili umiejętności rozwiązywania problemów, rozwijali umiejętność obiektywnej oceny faktów, usprawniali procesy i wykorzystywali umiejętności nabyte w firmie w życiu osobistym i społecznym.

Kluczowe punkty, które mogą być przydatne dla Twojej firmy

1) Najwyższym stopniem rozwoju pracownika jest oddanie ideałom Toyoty, jej wartościom oraz zastosowanie zdobytej wiedzy w życiu osobistym i publicznym.

2) Prawdziwy przepływ tworzenia wykwalifikowanych pracowników nie jest procesem liniowym, ale raczej procesem przypominającym spiralę, której zakręty się powtarzają i prowadzą do coraz głębszego zrozumienia i większego zaangażowania w ideały firmy.

3) W USA Toyota stosuje system wspierający równowagę między życiem zawodowym a prywatnym, w którym rodzina pracownika jest uważana za część zespołu. Dokonano tego w celu dostosowania się do kultury amerykańskiej.

4) Istnieją systemy zarówno finansowego udziału w lokalnych działaniach charytatywnych, jak i systemy osobistego zaangażowania pracowników Toyoty.

5) Usprawnienia w zakresie ochrony środowiska znajdują się na liście kluczowych wskaźników efektywności (KPI) i są obowiązkowe dla wszystkich oddziałów firmy.

Wnioski dotyczące części II

Kultura Toyoty to ciągły cykl przeglądu i aktualizacji systemów opisanych powyżej. Biorąc pod uwagę znaczące inwestycje, jakie Toyota dokonuje w rozwój swoich pracowników, jasne jest, że Toyota dąży do osiągnięcia 100% zaangażowania pracowników w firmę i oczekuje, że będą oni zatrudnieni na całe życie.

Odwiedzający obiekty Toyoty zauważają coś niezwykłego, na przykład to, że jest tam bardzo czysto, a pracownicy są przyjaźni i zaangażowani w swoją pracę. Może się to wydawać zaskakujące, biorąc pod uwagę monotonię pracy. Kiedy operacje powtarzają się co 55 sekund, wydaje się, że mózg powinien się całkowicie wyłączyć. Odwiedzający nie widzi jednak całej wieloletniej pracy, jaką włożono z pracownikami, aby ukształtować ich stosunek do firmy i swojej pracy. Inwestycja w taką pracę opłaca się obu stronom.

Dla Toyoty w Japonii jasne jest, że długoterminowe inwestycje w pracowników nie wchodzą w grę. Jest to ważne dla utrzymania konkurencyjności w przyszłości i leży w gestii kierownictwa. Na ryc. II. 1 pokazuje, że za tym czy innym działaniem, widocznym gołym okiem, kryje się głębokie zrozumienie podstawowych wartości człowieka i jego pozytywnego nastawienia do firmy. Te „wschodnie” zasady zostały wpojone Amerykanom i stanowią podstawę kultury produkcyjnej firmy, która powinna istnieć wszędzie tam, gdzie działa.

Ryż. II. 1. Analiza kultury korporacyjnej

Część III Procesy wspierające ludzi

Gdybyśmy mieli jednym słowem wyrazić powód, dla którego ludzkość nie uświadomiła sobie jeszcze i nigdy nie zrozumie swojego potencjału, byłoby to słowo „spotkania”.

Dave Berry , felietonista i satyryk

U podstaw Systemu Produkcyjnego Toyoty leży zasada kształtowania pracowników zaangażowanych w ciągłe doskonalenie sposobu wykonywania swojej pracy. Proces kształtowania takich pracowników nazywamy „pracowniczym strumieniem wartości”. Rozwój pracowników nie odbywa się w izolacji. Istnieje wiele czynników, które działają w sposób ciągły:

Grupy robocze zapewniające ciągłą naukę i zespołowe rozwiązywanie problemów;

Czyste i bezpieczne miejsce pracy zapewniające komfort fizyczny i psychiczny, co pozwala członkom zespołu skoncentrować się na rozwiązywaniu ważniejszych problemów produkcyjnych;

Komunikacja w obie strony, dostarczanie informacji zwrotnej zarówno członkom zespołu, jak i liderom, umożliwiając im doskonalenie siebie i procesów;

Przywództwo „służebne” (zasada przywództwa służebnego), które wspiera, kształci i jest otwarte na komunikację.

„Procesy wsparcia człowieka” pomagają członkowi zespołu uczyć się w pracy, bezpiecznie wykonywać swoją pracę i rozwiązywać problemy.

W Toyocie taka pomoc pochodzi przede wszystkim od brygadzisty i kolegów z zespołu. To, że cały system Toyoty budowany jest z myślą o ciągłej pomocy i rozwoju pracownika, wynika z kilku powodów.

1) Po wyeliminowaniu nadmiernych zapasów ujawnia się cała seria problemów, które wcześniej nie zostały rozwiązane. Często są to bardzo poważne problemy prowadzące do przestojów w produkcji. Presja wywierana na wszystkich pracowników wzrasta, ponieważ muszą oni pracować w bardziej złożonych warunkach, które wymagają wysokiego stopnia organizacji, często ryzykownych decyzji i większej precyzji we wszystkich działaniach. W takich warunkach pomoc współpracowników i zespołu staje się bardzo znacząca.

2) W Toyocie dominuje pogląd, że zespół zawsze lepiej rozwiązuje problem niż jednostka – ponieważ zespół może wymyślić więcej pomysłów i znaleźć więcej rozwiązań. Rolą lidera w zespole jest koordynacja dyskusji o problemach, monitorowanie dalszych działań i rozwijanie umiejętności rozwiązywania problemów wśród członków zespołu.

3) Pracownicy rozwijają się w Toyocie, ucząc się od swoich kolegów, brygadzistów i liderów grup. Ci ostatni przechodzą specjalne szkolenie w zakresie metod nauczania zawodu i mają obowiązek szkolić członków swoich zespołów.

4) Pracownicy lubią społeczne podejście do pracy - są mniej zmotywowani, jeśli muszą pracować w izolacji, a system selekcji pracowników Toyoty pomaga w rekrutacji tych pracowników, którzy są bardziej skłonni do pracy w grupach.

Panuje przekonanie, że praca w zespołach jest mniej wydajna i efektywna, że ​​nawet proste zadania stają się nadmiernie złożone, a ich rozwiązywanie spowalnia koordynacja, jednak Toyota stara się zwiększać efektywność zespołów, w szczególności poprzez tworzenie kultury jasno określonych ról i podział obowiązków.

Rozdział 8 Grupy robocze i zespołowe rozwiązywanie problemów

Nie ma wątpliwości, że mała grupa myślących i zaangażowanych ludzi może zmienić świat. Właściwie tylko w ten sposób nastąpiły zmiany.

Margaret Mead, antropolog

Zespoły i grupy robocze to podstawowe jednostki struktury organizacyjnej Toyoty.

Toyota słynie ze swojej zdolności do pracy z zespołami, począwszy od załóg i kół jakości po „modułowe zespoły programistów” zajmujące się rozwojem produktu. Praca zespołowa wydaje się być jednym z tych „sekretów”, obok technik rozwiązywania problemów, które charakteryzują Toyotę. Nie jest to jednak panaceum rozwiązujące wszystkie problemy transformacji zgodnie z zasadami Lean Manufacturing.

Istnieją różne opinie na temat pracy zespołowej. Z jednej strony mówienie czegokolwiek negatywnego na temat pracy w zespołach uważane jest za niemal bluźniercze, z drugiej strony panuje opinia, że ​​taka praca jest źródłem wielu marnotrawstw i nieefektywności oraz sprowadza rolę jednostki do pewnego rodzaju przeciętny.

Toyota zdaje sobie sprawę, że praca grupowa i spotkania mogą stać się nieskuteczne i sprawić, że poszczególne osoby będą mniej skuteczne. Dlatego podejmowane są działania zaradcze, do których zalicza się np. szkolenie menedżerów w zakresie koordynowania procesów i rozwiązywania problemów w zespołach. Można śmiało powiedzieć, że system produkcyjny Toyoty nie funkcjonowałby tak dobrze bez wysokowydajnych zespołów w hali produkcyjnej.

Warto rozważyć dwie główne role, jakie mogą pełnić zespoły. Jednym z nich jest wspieranie ludzi w wykonywaniu ich pracy, a drugim rozwiązywanie problemów w celu usprawnienia procesów.

Grupy robocze wykonują codzienną pracę i przy okazji szukają możliwości ciągłego doskonalenia sposobu wykonywania pracy. Są częścią struktury organizacyjnej firmy i są częścią hierarchii. Podczas warsztatów małe grupy składające się z pięciu do siedmiu osób zgłaszają się do brygadzisty, a kilka takich zespołów podlega liderowi grupy. Biura projektowe mają podobną strukturę – niewielka grupa inżynierów podlega głównemu inżynierowi.

Zespoły rozwiązujące problemy często tworzone są tymczasowo i zazwyczaj nie mają odzwierciedlenia w schemacie organizacyjnym firmy. Są to specjalne grupy, koła jakości, tymczasowe zespoły interdyscyplinarne tworzone w celu rozwiązywania konkretnych problemów oraz stałe komitety. Najczęściej dotyczą problemów, których rozwiązanie wymaga pokonywania barier organizacyjnych, np. problemów z przejściem materiałów przez etapy tłoczenia, spawania i montażu.

Te dwie grupy nie wykluczają się wzajemnie. Grupy robocze również spotykają się, rozwiązują problemy, a czasami działają jako grupy rozwiązujące problemy. A niektóre grupy rozwiązujące problemy mogą działać niemal stale, jak np. grupy pilotażowe przygotowujące się do produkcji nowego samochodu.

Istnieje jeszcze trzeci typ zespołu – tzw. „grupy nieformalne”. Nie są częścią oficjalnej struktury i zrzeszają ludzi opartych na zainteresowaniach, takich jak fani sportu czy miłośnicy zabytkowych samochodów. Niektóre grupy nieformalne mogą wydawać się szkodliwe dla organizacji, np. związek zawodowy może stanowić pewne zagrożenie dla niestabilnych firm.

Dla Toyoty wszystkie te grupy mają ogromne znaczenie. Jednostki muszą mieć poczucie przynależności, a małe grupy, zarówno formalne, jak i nieformalne, mogą pełnić tę ważną funkcję.

Struktura organizacyjna Toyoty: płaska struktura i optymalny schemat zarządzania

Kiedy mówimy o strukturze organizacyjnej, często wyobrażamy sobie hierarchię i system mobilizacji pracowników w celu osiągnięcia pożądanych wskaźników produkcji przy najniższych kosztach. W Toyocie praca zespołowa oznacza rozwiązywanie problemów za pomocą połączeń poziomych. Dla Toyoty stworzenie idealnej struktury organizacyjnej oznacza:

Zapewnienie pełnego zrozumienia celów organizacji przez wszystkich pracowników, przede wszystkim menedżerów;

Zapewnienie funkcji integracyjnej pomiędzy różnymi działami, działami, grupami itp.;

Organizowanie współpracy specjalistów funkcjonalnych w taki sposób, aby mogli oni pogłębiać swoją wiedzę specjalistyczną i podnosić standardy w swojej specjalności;

Zapewnienie szybkiego podejmowania decyzji i sprawnego przepływu informacji;

Zapewnienie osiągnięcia średnio- i długoterminowych celów biznesowych.

Toyota dąży do zbudowania stosunkowo płaskiej struktury organizacyjnej przy zachowaniu wielkości zespołu pozwalającej na skuteczne rozwiązywanie problemów. Za stratę uznaje się sytuację, w której grupa zmuszona jest przejść o jeden lub dwa poziomy wyżej lub zwrócić się do służb konserwacyjnych lub inżynieryjnych w sprawach, w których sama posiada wystarczające kompetencje. Jest to wyraźna zaleta płaskiej struktury organizacyjnej. Kolejną zaletą jest przepływ informacji. Im mniej poziomów musi przejść informacja, tym szybciej dociera i tym mniej jest zniekształceń.

Ryż. 8.1. Idealny schemat zarządzania brygadą

Typowe działy korporacyjne, takie jak działy kadr, zapewnienia jakości czy działy projektowe, również muszą głęboko zagłębić się w pracę zespołów i stale pomagać im w tworzeniu wartości dla klienta. W tym celu istnieje wiele systemów.

Co ciekawe, istnieje wiele różnic między tą strukturą a strukturami większości organizacji:

1) rola brygadzisty w Toyocie nie jest nigdzie indziej obserwowana;

2) służby wsparcia jedynie przekazują pracownikom zasady firmy i nie pomagają na co dzień działom, co obserwujemy w Toyocie;

3) menedżerowie niższego szczebla w innych organizacjach rozwiązują dotkliwe problemy, utrzymują dyscyplinę i ucieleśniają wolę kierownictwa, zamiast zapewniać członkom zespołu przywództwo, coaching, szkolenia i pomoc w planowaniu.

Dla Toyoty ważne jest posiadanie struktury zarządzania, która zapewnia niezbędne zaufanie i coaching, a jednocześnie pozwala na szybkie podejmowanie decyzji i szybki transfer informacji. Osiąga się to dzięki trzem funkcjom Toyoty:

1) zastosowanie matrycowej struktury organizacyjnej;

2) system podejmowania decyzji oparty na jasnych standardach podejmowania decyzji oraz jasno określonej roli i funkcji brygadzisty;

3) Zgodnie ze standardem Toyoty brygadziści powinni spędzać 50% czasu na linii, uczestnicząc w procesie, a pozostałe 50% poza linią, reagując na zatrzymania linii, zapewniając coaching, pomagając członkom zespołu i rozwiązując problemy.

Notatka. CHK – członek zespołu

Ryż. 8.2. Zespoły i grupy robocze to podstawowe jednostki w strukturze Toyoty

Jak funkcjonują grupy robocze

Strukturę grup roboczych opisano szczegółowo w książce „Practicing the Toyota Way: A Guide to Implementing Toyota Management Principles”.

Zawiera pięciostronicową tabelę zawierającą listę typowych zadań wykonywanych przez członka zespołu, brygadzistę i lidera zespołu w ciągu dnia pracy, a także szczegółowy obraz formalnych ról i obowiązków.

Obrazowym przykładem jest jeden z brygadzistów z fabryki TMMK, który przez pięć lat pracował w firmie na tym stanowisku na linii montażu paneli narzędziowych.

Kobieta, która dołączyła do Toyoty jako prosty pracownik, nauczyła się wszystkich operacji, za które odpowiadał zespół, a jednocześnie wykazała się cechami przywódczymi. Następnie kształciła się na brygadzistę i była zachwycona Toyotą i jej systemem produkcyjnym, który jest ogólnie typowy dla brygadzisty w tej firmie. Opowiada, jak w sytuacjach awaryjnych brygadziści szybko reagowali, podejmowali różne funkcje, których wymagała sytuacja, jak lider grupy, „szef”, przychodził z pomocą i sam przeprowadzał montaż na linii montażowej. Jakość zawsze była na pierwszym miejscu, nawet w czasie kryzysu, obowiązywały ustalone zasady, system zarządzania wizualnego działał i pomagał ustalić kolejność działań, nie było paniki i „gaszenia pożaru”, wszyscy członkowie zespołu byli dobrze przeszkoleni w zakresie przeprowadzajcie wszystkie procedury i współpracujcie, nawet rezygnując z przerw.

Każdy brygadzista Toyoty mógłby opowiadać takie historie. Są to dni, które pozostają w pamięci na całe życie i dla człowieka staje się jasne, dlaczego chce pracować w Toyocie. Takie sytuacje jednoczą zespół i wzbudzają zaufanie wśród współpracowników. Dla Toyoty jest to wynik, który opłaca inwestycję w ludzi.

Kilka typów grup rozwiązujących problemy

Oprócz zespołów, które wykonują wymaganą codzienną pracę, istnieje kilka innych typów grup, które spotykają się na spotkaniach lub wspólnie rozwiązują problemy. Przykłady różnych grup i ich obszarów działania:

Grupy robocze (zespoły);

zespoły koła jakości;

Różne komitety produkcyjne (zespoły);

Zespoły liderów grup;

Zespoły fabryczne;

Zespoły kontynentalne;

Zespoły międzynarodowe.

Zespoły projektowe są również powszechnym narzędziem w Toyocie. W skład takich zespołów wchodzą przedstawiciele różnych części organizacji, których zadaniem jest wdrażanie usprawnień. Najlepszym przykładem może być zespół pilotażowy, który wprowadził na rynek nowy model samochodu. Projektanci, technolodzy, przedstawiciele produkcji (stopień brygadzisty), przedstawiciele usług jakościowych, dostawcy spotykają się, aby wprowadzić na rynek nowy model, od koncepcji do produkcji. Stare podejście polegało na przekazaniu projektu do produkcji do zatwierdzenia po zakończeniu etapu projektowania, co wiązało się z wieloma przeróbkami i zmianami technicznymi.

Różne grupy organizują różnorodne spotkania. Tabela 8.1 przedstawia większość typów spotkań odbywających się w fabryce Toyoty TMMK w USA.

Jak działają grupy rozwiązujące problemy (przykład)

Podobnie jak w przypadku grup roboczych, abstrakcyjne opisy nie oddają tego, czym zajmuje się zespół rozwiązujący problemy w Toyocie. Zespoły rozwiązujące problemy są starannie dobierane, przeszkolone w zakresie technik rozwiązywania problemów, a następnie ściśle przestrzegają wszystkich procedur. Jako przykład weźmiemy przykładowy projekt koła jakości i będziemy go śledzić od początku do końca. Wyniki pracy koła jakości podsumowuje się zwykle w raporcie A3.

Uczestnictwo w kołach jakości jest dobrowolne. Jedna osoba lub mała grupa musi rozpoznać tę potrzebę i chcieć zorganizować projekt ulepszeń. Muszą formalnie poprosić o wsparcie i stwierdzić potrzebę, aby sponsor z kierownictwa zapewnił kierunek, umożliwił gromadzenie danych i zapewnił niezbędne zasoby do wdrożenia środków zaradczych. Zespoły wyznaczają lidera, który musi przejść specjalne przeszkolenie w zakresie koordynacji zespołu i technik rozwiązywania problemów Toyoty. W tym przypadku liderem koła jakości po raz pierwszy w swojej karierze została Renee Brown. Pracowała w lokalnym sklepie z narzędziami jako menadżer klienta i dołączyła do Toyoty pod koniec 1999 roku jako pracownik tymczasowy, zanim w 2002 roku została pracownikiem pełnoetatowym w dziale montażu. Następnie Rene zaproponowano nową rolę w dziale montażu. Chociaż Renee jest podekscytowana wzrostem tych liczb i kluczowych wskaźników wydajności, twierdzi, że największą satysfakcję daje jej praca z kimś i widzenie blasku w oczach tej osoby, gdy zdaje sobie sprawę, że może coś zmienić. Oczywiście to doświadczenie pozwoliło Rene dowiedzieć się znacznie więcej o Toyocie i zyskać głębsze zrozumienie rozwiązywania problemów. W wyniku pracy w kręgach jakości przeniosła się na wyższy poziom strumienia wartości pracowników i zwiększyła swoją wartość dla Toyoty.

Tabela 8.1. Przykładowe spotkania w zakładach TMMK (USA)

Z życia jednego koła jakości (z narracją Renee Brown)

Chciałem nauczyć się czegoś nowego i dlatego wziąłem udział w kole jakości. Mój zespół przeprowadził operację, podczas której doszło do obrażeń; pomyśleliśmy, że możemy w jakiś sposób poprawić sytuację. Podczas wykonywania tej konkretnej pracy ludzie doznali kontuzji barków, a my otrzymaliśmy pozwolenie na utworzenie koła jakości i zbadanie problemu. Na zmianę wykonywaliśmy tę operację i obserwowaliśmy się nawzajem; Wyciągnęliśmy z każdego to, co najlepsze i stworzyliśmy nowy standard, który zapobiega kontuzjom. Następnie obserwowaliśmy operację, aby upewnić się, że rzeczywiście rozwiązaliśmy problem. Pozytywny wpływ na zdrowie naszego zespołu sprawił, że spodobała mi się idea kół jakości i stwierdziłem, że chcę spróbować swoich sił w roli lidera.

Potem montaż zwiększał tempo produkcji nowego modelu Avalona i pojawił się problem z montażem tylnego wzmacniacza (metalowej części do której montowany jest zderzak). Aby wbić części w maszynę, trzeba było użyć młotka (patrz rysunek 8.4), co oznaczało zignorowanie pierwotnej przyczyny problemu. Kilku członków zespołu z różnych linii zebrało się i omówili tę kwestię, a ktoś zasugerował utworzenie kręgu w celu rozwiązania problemu. Wzięliśmy chłopaków z istniejącej grupy o nazwie „Super Five”, dodaliśmy kilku kolejnych i nieoficjalnie staliśmy się „Super Seven”. Oprócz mnie w naszym zespole znaleźli się Crystal Brewer, Steve Denis, Chris Harris, Carl Hogg, Dave Gafford i Marvin Robbins.

Rozpoczęliśmy proces rozwiązywania problemu od jaśniejszego zdefiniowania go. Problem został obiektywnie opisany w następujący sposób:

442 razy dziennie spotykaliśmy się z nieprawidłowym osadzeniem tylnego wzmacniacza Avalon;

Proces ten spowodował jedną poważną kontuzję;

Musiałem odrzucić siedem tylnych świateł kosztujących 323,28 dolarów;

Przenośnik był zatrzymywany za pomocą linki andon średnio 650 razy na zmianę.

Postawiliśmy sobie za cel zmniejszenie liczby przypadków złego montażu tylnego wzmacniacza o 90% w ciągu najbliższych trzech miesięcy. Tutaj zastosowaliśmy technikę genchi genbutsu. Wszyscy poszliśmy obserwować proces, aby na własne oczy zobaczyć, co się dzieje. Po zaobserwowaniu problemu u źródła byliśmy w stanie stworzyć diagram typu rybiej ości (diagram przyczynowo-skutkowy) pokazujący możliwe przyczyny (patrz rysunek 8.3), a następnie zaczęliśmy zawężać możliwe przyczyny do liczby, nad którą mogliśmy pracować .

Ryż. 8.3. Badania przyczyn

Zawęziliśmy możliwe przyczyny do pięciu, które chcieliśmy zbadać, tak aby każdy członek zespołu musiał przyjrzeć się jednej z nich: udać się, sprawdzić i ustalić, czy to była pierwotna przyczyna (patrz tabela 8.2). Do moich obowiązków należało sprawdzenie, czy spełniono normę oraz zapewnienie, że wszyscy operatorzy zostali odpowiednio przeszkoleni i w ten sam sposób postępowali zgodnie z prawidłową procedurą instalacji. Wszystko było w porządku i przeszliśmy do następnej możliwej przyczyny. Tym razem cały zespół najpierw zbadał wsporniki części, która jest mocowana do korpusu, a do niej przymocowany jest już tylny wzmacniacz. Tutaj potrzebowaliśmy pomocy, dlatego zwróciliśmy się do zespołu inżynierów produkcji, który odpowiadał za jakość przychodzących części; Zrobili pomiary i okazało się, że z zamkami wszystko w porządku.

Tabela 8.2. Matryca badania możliwych przyczyn

Wartości kolumny „Ocena” to: 0 – akceptowalny, 1 – wymaga poprawy, X – wynik zły.

Następnie Marvin miał za zadanie sprawdzić, czy tylny wzmacniacz nie jest źle ustawiony. Aby to sprawdzić, współpracował z grupą kontrolną. Wzmacniacz umieszczono w urządzeniu sterującym, a pomiary ponownie wykazały, że wszystko jest w porządku. Nie byliśmy pewni, co dalej robić, więc poprosiliśmy doradcę Koła Jakości o więcej pomysłów. Lider naszej grupy był naszym doradcą; zasugerował, abyśmy wrócili do zespawania korpusu i sprawdzenia, jak części pasują do siebie. Dla nas, montażystów, było to jak wejście do innego świata, ale Steve i Crystal i tak poszli i „szli po linii w przeciwnym kierunku”, aż zobaczyli, gdzie wspornik jest przyspawany do korpusu. Sprawdzili część i znaleźli problem – dolny panel nadwozia był poza tolerancją.

Próbując znaleźć sposób na rozwiązanie tego problemu, odkryli inny problem. Sam wspornik na dolnym panelu nadwozia również nie spełniał standardów. Sworznie wspornika były źle ustawione, więc każda kolejna część, która była do nich przymocowana, również była źle ustawiona. Kiedy zaczęli się dowiadywać, gdzie ta część została przyspawana do nadwozia, majster powiedział: „Ta część w ogóle tu nie jest produkowana, dostajemy ją od dostawcy”. Zespół wziął więc próbkę wspornika i udał się do zespołu inżynierów produkcji odpowiedzialnego za jakość części. Inżynier John McCoy udał się nawet do dostawców, aby wszystko sprawdzić. Odkrył, że sworznie prowadzące formy dostawcy nie były wyrównane, co spowodowało niewspółosiowość kołków. Przeanalizowaliśmy łańcuch pięciu pytań „dlaczego”, aby upewnić się, że znaleźliśmy pierwotną przyczynę i okazało się, że nam się udało (patrz rysunek 8.4).

Ryż. 8.4. Analiza przyczyn metodą pięciu „dlaczego”.

Współpracowaliśmy z Johnem, aby dowiedzieć się, co robić. Opracowaliśmy trzy główne środki zaradcze, które dostawca musiał zastosować. Sam sworzeń był wysoki i podatny na zginanie, dlatego zdecydowaliśmy się zwiększyć jego grubość o 0,2 mm, aby ograniczyć ruchy. Postanowiono także zmniejszyć otwór, w który wchodzi kołek, tak aby kołek nie mógł się przesuwać. Na koniec dostawca wdrożył program konserwacji zapobiegawczej, aby zapewnić zgodność form z normami, a nawet przesyłał nam cotygodniowe i miesięczne dzienniki na poparcie tego programu (patrz rysunek 8.5).

Ryż. 8,5.Środki zaradcze

John, ja i dostawca rozwiązaliśmy problem dostarczania wysokiej jakości części na linię i używania pozostałych części o niskiej jakości. Środki zaradcze zadziałały doskonale (patrz rysunek 8.8) i odłożyliśmy młotek z powrotem do szafki narzędziowej. Liczba problemów z montażem wzmacniacza drastycznie spadła, z 400 do mniej niż 20 dziennie. W wyniku tej operacji ludzie nie odnieśli już obrażeń, nie odrzucano już tylnych świateł, a liczba przystanków na linii andon spadła z prawie 1500 do niecałych 1000 razy dziennie. Zespół był bardzo zadowolony, ponieważ sami przeprowadziliśmy dochodzenie niezbędne do zidentyfikowania problemu. Pozostali członkowie zespołu, którzy pracowali nad tym procesem, również to docenili. Chociaż sprzedawca był bezpośrednio zaangażowany we wdrażanie środków zaradczych, gdyby nie my, nigdy nie dowiedziałby się o problemie ani nie pracował nad nim.

Ryż. 8.6. wyniki

Chcieliśmy zdobyć platynową nagrodę, aby pojechać do Japonii i reprezentować tam nasz zakład, ale nagrodę tę otrzymał inny zespół. Zdobyliśmy złoto. W pewnym momencie zespół był zawiedziony, że nie zdobyliśmy platyny, ale nie na długo. Zespół był bardzo podekscytowany, ponieważ zrobiliśmy różnicę. Nie tylko pozbyliśmy się młotka, ale bezpośrednio wpłynęliśmy na kluczowe wskaźniki wydajności naszej grupy i naszego zakładu. Chcieliśmy to kontynuować i w ciągu ostatnich dwóch lat rozwiązaliśmy jeszcze pięć problemów i zdobyliśmy srebrną i dwie brązowe nagrody.

Notatki

Liker J., Mayer D. Praktykowanie sposobu Toyoty: Przewodnik po wdrażaniu zasad zarządzania Toyoty. – M.: Wydawnictwo Alpina, 2009.

Koniec bezpłatnego okresu próbnego.

Jeffrey Liker, Michael Joseus

Kultura korporacyjna Toyoty: lekcje dla innych firm

Kultura Toyoty

Serce i dusza stylu Toyoty

Jeffrey K. Liker

Nowy Jork Chicago San Francisco Lizbona Londyn

Madryt Meksyk Citi Mediolan Nowe Delhi San Juan Seul

Singapur Sydney Toronto

Opublikowano przy pomocy Centrum Orgprom

Tłumaczenie M. Samsonowa

Redaktor naukowy E. Baszkardin

Redaktor uruchomienia S. Turco

Menadżer projektu A. Połownikowa

Redaktor techniczny N. Lisitsyna

Korektor E. Aksenova

Układ komputera M. Potaszkin, A. Fominow

© McGraw-Hill, 2008

© Tłumaczenie. Centrum Orgprom LLC, 2011

© Wydanie w języku rosyjskim, projekt. Alpina LLC, 2011

© Wydanie elektroniczne. Alpina Publisher LLC, 2012

Przedmowa do wydania rosyjskiego

Drodzy przyjaciele, koledzy, towarzysze i towarzysze broni! Trzymasz w rękach długo oczekiwaną pracę, która rzuca światło na mało zbadany i praktycznie nieoświetlony obszar wiedzy. Podobnie jak druga strona Księżyca, o istnieniu którego wielu nie myślało, choć zakładało, że istnieje, Lean Management czy Lean Manufacturing odnosi się do słabo uzasadnionych zjawisk, których natura przez długi czas pozostawała nieujawniona lub była interpretowana poziom szamanizmu. Moim zdaniem badania Jeffreya Likera i Michaela Hoseusa z punktu widzenia współczesnego zarządzania naukowego są równoznaczne z rewolucyjnymi odkryciami Galileusza, Newtona, Einsteina, Ciołkowskiego…

Jak wynika z szeregu badań, część (do 8-10%) krajowych przedsiębiorstw w mniejszym lub większym stopniu praktykuje produkcję odchudzoną. Ale jednocześnie ponad połowa (60%) menedżerów albo nie wie, albo ma bardzo niejasne pojęcie o tym, co to jest. To prawda, że ​​​​około połowa pozostałych uważa, że ​​​​wie wszystko lub prawie wszystko na ten temat, ale jeszcze w żaden sposób nie udowodniła swojej wiedzy. Tak naprawdę co najmniej 80%, a nawet 90–95% rosyjskich liderów biznesu nie do końca rozumie istotę Lean Manufacturing i nie akceptuje kluczowych postulatów tej przełomowej koncepcji. A jeśli deklarują przestrzeganie tej metody, to tylko dlatego, że dziś modne jest mówienie o tym „Księżycu”, studiowanie go, rysowanie, pisanie o nim itp. itd. itd. W przeciwieństwie do nas, w gospodarkach rozwiniętych więcej połowa towarzystwa kadra kierownicza (od 60%) nie tylko wie o Lean Manufacturing, ale także aktywnie wykorzystuje tę metodę. Nic więc dziwnego, że pod względem wydajności pracy pozostajemy w tyle za tymi gospodarkami – i to mniej więcej o tyle, o ile tego typu zarządzanie jest w naszym kraju rzadsze. Istnieją wszelkie powody, aby uważać nieznajomość lub niezrozumienie zasad odchudzonej produkcji za wadę w edukacji rosyjskich menedżerów.

Niestety, czasami przechwalamy się swoim brakiem wykształcenia: „Co to za sekta – Lin, oni wymyślili różne rzeczy! Trzeba pracować dobrze i odpowiedzialnie, a nie ma co straszyć obcymi słowami. To nie Japończycy polecieli w kosmos. Ale tu mamy...” Szkoda, że ​​to (lub coś podobnego) słyszy od 5 do 20% liderów biznesu.

Tutaj musimy uzgodnić warunki. Lean - z angielskiego Lean - wysportowany, szczupły, smukły, bez toksyn, bez tłuszczu. Celem i założeniami metodologii Lean jest zaangażowanie całego personelu w doskonalenie procesów w celu ciągłego ich doskonalenia i zwiększania efektywności, poprzez efektywny rozwój i maksymalne wykorzystanie potencjału ludzkiego, w oparciu o wzajemny szacunek właścicieli, kierownictwa i pracowników.

Termin ten został wprowadzony ponad ćwierć wieku temu w USA do definiowania innowacyjnej koncepcji zarządzania i w tej formie wszedł do większości języków, w tym europejskich. Lean Thinking – Lean Thinking, Lean Management. Według czołowych krajowych ekspertów bardziej przydatne jest zapożyczenie tego terminu bezpośrednio w drodze transliteracji, ponieważ nie odnotowano żadnych udanych prób tłumaczenia. Opcja tłumaczenia „lean produkcja” naszym zdaniem nie oddaje pełni koncepcji, a ponadto często jest postrzegana na poziomie skojarzeniowym jako działanie czysto utylitarne, dalekie od znaczenia, jakie ma w Toyocie. Rozważmy na przykład propozycję jednego z uczestników działań usprawniających, aby „oszczędzać” zapasy, oszczędzać na zakupach – szukać zardzewiałych śrub i nakrętek w trawie: „Jest ich tutaj dużo, więc połóżmy je używać."

Dla porównania spróbuj przetłumaczyć słowa „innowacja”, „modernizacja”, „klaster”, „samochód”, „komputer” na język rosyjski... Ani jednego rodzimego rosyjskiego słowa, wszystko jest zapożyczone, ale nikogo nie obchodzi, co zostało pożyczone - te słowa stały się dla nas rodzime. Myślę, że tak będzie i z Lean i Kaizen – obecnie trwa proces wprowadzania tych terminów do codziennego użytku zarządzania.

Dla tych z Was, drodzy czytelnicy, którzy przez ostatnie osiem lat posmakowali „wdrażania Lean Manufacturing” lub „wdrażania Lean”, którzy wiedzą, że kluczem jest tu pierwsze słowo, że proces „wdrażania” to proces „przebić kolano” lub coś podobnego, ta książka pomoże ci w końcu zrozumieć, co było przyczyną niezadowalających wyników, licznych „wiosek potiomkinowskich”, a czasem całkowitego fiaska. Tym, którzy nie przeszli jeszcze tej cierniowej ścieżki, książka pokaże, jak nie powtórzyć licznych błędów swoich poprzedników.

Jak pokonać opór personelu? Jest tylko jeden sposób – musimy zrozumieć naturę tego oporu i zapobiec jego pierwotnej przyczynie: bez nacisku nie będzie oporu, nie będzie „realizacji” – nie będzie odrzucenia. Jak zamienić energię potencjalną oporu na energię kinetyczną zmiany, początkowo obracając wektor we właściwym kierunku? Czy to naprawdę możliwe? Może zamiast słowa „realizacja” powinniśmy użyć terminów „budowa”, „transformacja”, „rozwój”? Właśnie zamieniłem słowo - i już czujesz różnicę? I ważne jest, aby Twoje działania nie zaprzeczały słowom, ale wypełniały je odpowiednią treścią.

Przyzwyczailiśmy się do pięknych haseł o wartości ludzkiego potencjału, ale rzadko myślimy o tym, co się za nim kryje. Tutaj, przy wejściu do zakładu, widnieją wspaniałe słowa, że ​​„pracownicy są najcenniejszą wartością”. Czytamy i cieszymy się - wszystko się zgadza. Idziemy do warsztatu i - mój Boże! – ile jest naruszeń tego wspaniałego hasła! Tutaj miejsce pracy jest skonfigurowane z naruszeniami bezpieczeństwa. Pracownik popełnił błąd i ukrywa uszkodzoną część, dopóki nie zobaczą tego przełożeni. Oto klient starający się o odszkodowanie za zdarzenie ubezpieczeniowe, a kierownik firmy ubezpieczeniowej rutynowo go „wysadza w powietrze”. Dlaczego? Może kierownik sklepu jest wrogim szpiegiem lub protegowanym konkurencji? A może menadżer ubezpieczeniowy jest przebiegły, dążąc do własnego celu? Wszystko jest znacznie głębsze. Zarządzanie niemal każdym przedsiębiorstwem od czasów sowieckich opierało się na kulturze dualizmu: jedno piszemy, myślimy drugie, robimy trzecie. Zbyt mało jest przedsiębiorstw, w których wszystkie powyższe elementy się pokrywają.

Liker przypomina nam o konieczności łączenia tego, co widzimy, z tym, co się dzieje, dopasowywania zachowań i reakcji ludzi na odchylenia i problemy z tym, co o tym myślą. Główną dewizą Toyoty jest ścisłe trzymanie się wszystkich haseł: wzajemny szacunek kierownictwa i załogi, wspólna praca nad problemami i błędami, skupianie się na przyczynach i nie szukanie winowajców. Tutaj poszukiwanie i rozwiązywanie problemów jest powodem badań naukowych, z hipotezami i eksperymentami, z prawem do popełniania błędów i gwarantowaną ochroną.

Zbyt często w pogoni za rezultatami wprowadzamy pracę na akord (stymulującą nie najlepsze cechy ludzkie), świadomie dystansując się od problemów i ograniczając ich rozwiązywanie i zapobieganie do znalezienia i ukarania odpowiedzialnych. Jakiś porządek w jaskini! I nic dziwnego, że czasami menedżerowie takich przedsiębiorstw twierdzą, że wdrożyli już „odchudzoną produkcję”. Co muszą pokonać? Krok od „nie chcę wiedzieć, nie jest nam to potrzebne” do „wiem, że to jest potrzebne, coś o tym słyszałem, próbuję to wdrożyć” – już to zrobili. Następnym krokiem jest rozpoznanie luki między „wiem” a „rozumiem”, następnie między „rozumiem” a „mogę”, następnie między „mogę” a „robię” i wreszcie przejście od „rozumiem” Robię, co mogę i kiedy mam czas” na „Żyję według tego i nie pozwalam na najmniejsze odstępstwo”.

Podjęcie tych kroków i przejście na kolejny poziom jest trudne, a czasem niemożliwe, bez znalezienia odpowiedzi na kluczowe pytania: jak dobrać kadrę, która będzie podzielać cele i kulturę firmy? Jak stworzyć kulturę, w której niemożliwe jest zachowanie sprzeczne z duchem kaizen? Jak osiągnąć ciągłą wartość dodaną w procesie pozyskiwania talentów? Jak zapewnić zbieżność celów firmy i pracowników? W oparciu o jakie zasady i kryteria zarządzasz talentami? Jak budować kompetencje, aby pracownicy i firma widzieli i rozumieli swoje perspektywy oraz działali wspólnie? Co jest najważniejsze w nowej kulturze? Jakimi cechami, jakimi zachowaniami i przekonaniami się charakteryzuje? Po jakich przejawach zewnętrznych można rozpoznać firmę, w której wprowadzono technikę Lean? W co wierzą pracownicy takich firm i jak zachowują się w niepewnych sytuacjach?

Odpowiedzi na wszystkie te pytania możesz znaleźć sam. Jednak ta książka zapewnia nieocenioną okazję do zaoszczędzenia czasu na „wymyślaniu koła na nowo”, pozostawiając miejsce na interpretacje i wersje podstawowych praw kultury Lean, które może sformułować każdy myślący lider. Cóż, „klucz do początku”. Witamy w „nowym testamencie” naukowego zarządzania XXI wieku!

Aleksiej Baranow,

Prezes grupy firm „Orgprom”

Część I Czym jest kultura Toyoty?

Jeśli zbierze się ludzi, z których każdy maksymalnie wywiąże się ze swoich obowiązków, ich możliwości będą rosły nie w postępie arytmetycznym, ale w postępie geometrycznym.

Kiichiro Toyoda, założyciel Toyota Motor Company

Rozdział 1 Kultura korporacyjna Toyoty jest podstawową częścią jej DNA

Proces uczenia się Systemu Produkcyjnego Toyoty można uznać za niekończący się. Chyba sama tego doskonale nie rozumiem, mimo że przepracowałam w tej firmie 43 lata!

Katsuaki Watanabe, prezes Toyota Motor Corporation

Dlaczego Lean i Six Sigma nie wystarczą?

Jeśli poprosimy osobę dobrze znającą system Toyoty o wizytę i ocenę dowolnego przedsiębiorstwa pod kątem zgodności z koncepcją Lean Manufacturing, otrzyma ona bardzo niską ocenę, ponieważ ekspert będzie zwracał przede wszystkim uwagę nie na wykresy raportu Six Sigma i imponujące oszczędności danych liczbowych, ale jak postępują prace w gembie – czy występują przerwy w przepływie (czy są jakieś odpady), czy istnieją duże obszary napraw (wskazuje to na niską jakość), czy przestrzegane są standardowe procedury operacyjne, czy produkcja opiera się na czasie taktu , to pracownicy hali produkcyjnej zaangażowani w codzienną pracę nad rozwiązywaniem problemów itp.

Toyota od samego początku wierzyła, że ​​kluczem do sukcesu jest inwestycja w kapitał ludzki. System Produkcyjny Toyoty opiera się na kulturze korporacyjnej — sposobie myślenia i zachowania ludzi, który jest głęboko zakorzeniony w filozofii i zasadach firmy. Koncentrujemy się na szacunku do ludzi i ciągłym doskonaleniu.

Kiedy Toyota rozpoczyna produkcję w nowym kraju, dokładnie bada lokalne warunki i dostosowuje do nich swoją kulturę korporacyjną. W szczególności zajęło to piętnaście lat fabryce Toyoty w Georgetown w stanie Kentucky w USA. Wiele firm jest sfrustrowanych faktem, że błyskawiczne działania kaizen i projekty Six Sigma dają jedynie krótkoterminowe i niestabilne rezultaty. Próbują znaleźć to, co przegapili, dlatego ta książka opisuje i bada DNA Systemu Produkcyjnego Toyoty.

Czym jest kultura korporacyjna (to jest to, co mamy w głowach)

Ludzie zazwyczaj bardzo różnie rozumieją kulturę korporacyjną. A zrozumienie tego, co dzieje się w ludzkich głowach, nie jest łatwe. Badacze identyfikują trzy poziomy kultury korporacyjnej.

1) Artefakty i zachowanie. To właśnie można zaobserwować na poziomie powierzchni – przedmioty, fizyczny układ miejsca pracy, zachowania ludzi w różnych sytuacjach, dokumenty pisane. Ale to tylko wierzchołek góry lodowej.

Ryż. 1.1. Trzy poziomy kultury korporacyjnej

2) Normy i wartości. Normy to zasady postępowania akceptowane przez wszystkich. Wartości to zasady, według których działają ludzie. Na przykład jedną z podstawowych wartości Toyoty jest umiejętność ciągłej identyfikacji problemów i doskonalenia systemu.

3) Podstawowe przekonania. Co tak naprawdę myślimy o naturze organizacji i naszej w nich roli? Czy wierzymy, że rolą pracownika jest wniesienie jak największego wkładu w sukces swojej organizacji? Czy uważamy, że kierownictwo ma własne interesy, które są sprzeczne z naszymi i dlatego musimy każdego dnia walczyć o swoje prawa? Czy wierzymy, że praca to tylko sposób na zarobienie pieniędzy na życie, czy też sposób na przyczynienie się do dobrobytu społeczeństwa? Bardzo często nasze przekonania tkwią w podświadomości i są trudne do sformułowania. W przypadku niektórych nawet nie podejrzewamy i nie mówimy: „Taka jest natura ludzka”.

Co roku fabryki Toyoty odwiedzają tysiące ludzi, obserwując pracę na poziomie artefaktów i zachowań pracowników. Oto przykładowy zestaw pytań, które goście zadali w fabryce Toyoty w Georgetown w USA:

Jakie nagrody pieniężne otrzymują pracownicy za wytwarzanie produktów wysokiej jakości?

Jak określasz wyniki pracy i jakich wskaźników używasz?

Jaki jest wskaźnik absencji?

Czy pracownicy sprzeciwiają się pracy w godzinach nadliczbowych, zwłaszcza jeśli nie zostali o tym uprzedzeni?

W jaki sposób Toyota udaje się otrzymywać tak wiele sugestii od pracowników?

Chociaż oficjalny system nagród i kar niewątpliwie budzi zainteresowanie, odpowiada tylko na część pytań. Pytania zadawane przez gości mówią nam więcej o ich postrzeganiu kultury produkcji niż o Toyocie! Zdaliśmy sobie sprawę, że odwiedzający mieli własne przekonania, że ​​jedynym sposobem osiągnięcia pożądanego zachowania pracowników są formalne systemy nagród i kar. Trudno im sobie wyobrazić, że ktoś może coś zrobić, jeśli nie jest to w żaden sposób udokumentowane i nie ma nagrody pieniężnej ani przynajmniej dodatkowych punktów za indywidualną certyfikację. W Toyocie istnieje praktyka przyznawania małych nagród na poziomie załogi i potencjalnie większych korzyści zapewnianych każdemu, jeśli zakład lub firma jako całość będzie dobrze działać. Oznacza to, że Toyota stara się rozwijać u pracowników wysoki poziom własności i zrozumienia, że ​​ich los zależy od sukcesu firmy. W Toyocie stopień zgodności pomiędzy wartościami osobistymi a postawami dotyczącymi zagadnień produkcyjnych jest znacznie wyższy niż obserwowany w innych firmach.

Kultura produkcji Toyoty zakłada, że ​​menedżerowie są liderami i ich obowiązkiem jest szkolenie pracowników. Nie widać tego podczas wizyty w przedsiębiorstwie, a przecież to właśnie jest najważniejsza część pracy menadżera. Takiej konsekwencji w szkoleniu i socjalizacji przemysłowej pracowników oraz ogromnego wolumenu pracy w zakresie szkoleń nie zaobserwowaliśmy w żadnej firmie na świecie poza Toyotą.

Ludzie są duszą i sercem kultury korporacyjnej Toyoty

Kultura korporacyjna jest zjawiskiem wielopoziomowym, zakorzenionym w głębokich i nie zawsze świadomych przekonaniach. Te podstawy kulturowe różnią się w zależności od kraju i mogą zarówno zwiększyć, jak i zmniejszyć zdolność firmy do uczenia się na przykładzie Toyoty. Kultura japońska opiera się na myśleniu długoterminowym i kolektywizmie, gdzie jednostka jest podporządkowana grupie, podczas gdy w kulturach zachodnich jest odwrotnie, czyli dominuje myślenie sytuacyjne i indywidualizm. Nie oznacza to jednak, że japońska kultura korporacyjna nie jest odpowiednia dla krajów zachodnich, po prostu różni się od kultury zachodniej i ma odrębną specyfikę.

Często zadaje się nam pytanie: Czy firma spoza Japonii może nauczyć się czegoś od Toyoty, biorąc pod uwagę, że kultura korporacyjna Toyoty jest tak głęboko zakorzeniona w kulturze japońskiej? Przez większość swojego istnienia Toyota działała wyłącznie w Japonii i nie dokumentowała swoich praktyk operacyjnych na piśmie. Ludzie po prostu pracowali i socjalizowali się w określony sposób, a nowi pracownicy byli stopniowo wprowadzani w nową kulturę pracy poprzez swoje działania i szkolenia. Tradycje, postawy i metody wywodzące się od Ojców Założycieli były przekazywane ustnie, nie tworzono żadnych pisemnych procedur operacyjnych ani instrukcji. Jednak wraz z rozwojem firmy konieczne stało się rozszerzenie jej metod organizacyjnych nie tylko na inne przedsiębiorstwa w Japonii, jej dostawców i klientów, ale także na przedsiębiorstwa Toyoty w innych krajach. Aby to zrobić, konieczne było pisemne opisanie systemu Toyoty. Stworzenie takiego dokumentu pod przewodnictwem ówczesnego prezesa Toyoty Fujio Cho zajęło prawie dziesięć lat. Dokument ten, nazwany „Toyota Way 2001”, był owocem gorącej debaty, powstało około dwudziestu wersji, aż zdecydowano się na ostatnią; uznano, że ta wersja obejmuje jedynie to, co można opisać od 2001 r., ale sam system nadal ewoluuje. Dokument ten składa się z 13 stron i zawiera wyjaśnienie zasad przedstawionych na ryc. 1.2.

Toyota wyjaśnia te zasady w następujący sposób.

4) Wyzwanie. Tworzymy długoterminową wizję i odważnie i kreatywnie rozwiązujemy problemy, aby urzeczywistnić nasze marzenia.

5) Kaizen. Stale doskonalimy nasze procesy operacyjne, stale dążąc do innowacji i rozwoju.

6) Genchi genbutsu. Uważamy, że gdy pojawią się problemy, należy osobiście zbadać miejsce ich wystąpienia i zrobić to możliwie najszybciej.

7) Szacunek. Szanujemy innych, dokładamy wszelkich starań, aby się rozumieć, brać odpowiedzialność i budować system wzajemnego zaufania.

8) Praca zespołowa. Stymulujemy rozwój osobisty i zawodowy, dzielimy się istniejącymi możliwościami rozwoju i maksymalizujemy indywidualne i zbiorowe wyniki.

Pod każdą z pięciu podstawowych zasad kryją się szczegółowe koncepcje, przykładowo w ramach zasady „kaizen” można wyróżnić trzy podkategorie: zaangażowanie w ciągłe doskonalenie i innowacyjne myślenie, budowanie szczupłych systemów i struktur oraz stymulowanie organizacyjnego uczenia się. Co ciekawe, podkategoria „budowanie systemów i struktur typu Lean” znajduje się dopiero na trzecim poziomie od góry w modelu Toyoty i nie jest jej centralnym elementem.

Ryż. 1.2. Filozofia Toyoty 2001

Głównym problemem przy rozbudowie firmy i pracy w innych krajach jest absolutna odmowa pójścia na jakiekolwiek kompromisy w kwestiach filozofii Toyoty. Toyota wierzy, że bez silnej kultury we wszystkich częściach firmy i we wszystkich krajach na całym świecie utraci przewagę konkurencyjną.

Dogłębna analiza kultury

Pytanie, które światowej klasy japońskie metody zarządzania można eksportować do innych krajów, zajmuje teoretyków i biznesmenów od dziesięcioleci. Książka Remade in America odpowiada na to pytanie w następujący sposób: hybrydowa kultura korporacyjna, która wyłoniła się z japońskiej w Stanach Zjednoczonych, nie jest dokładną kopią kultury japońskiej firmy, chociaż może być bardzo skuteczna.

W rzeczywistości systemy angażujące ludzi są bardzo złożone i sam system informatyczny czy komunikacyjny nie jest w stanie zmienić całego procesu. Aby w procesie nastąpiła zmiana, ludzie muszą się zmienić, a przekonania i wartości danej osoby są zakorzenione w jej kulturze.

Nawet to samo narzędzie lub metoda może mieć bardzo różne znaczenia w różnych kontekstach kulturowych. Przyjrzyjmy się, co to może oznaczać dla kadry kierowniczej, która chce uczyć się od Toyoty, jak pokonać konkurencję. Być może zatrudnią konsultantów i odwiedzą fabryki Toyoty, gdzie zobaczą wiele ciekawych rzeczy. Zobaczą czystą, dobrze zorganizowaną produkcję, w której wszystkie materiały i narzędzia są starannie rozmieszczone na swoich miejscach, a straty spowodowane ruchem są minimalne; pracownicy wyraźnie rozumieją swoje obowiązki i bezbłędnie przestrzegają dyscypliny. Ale czy można to wszystko po prostu przenieść na naszą własną produkcję, charakteryzującą się inną kulturą produkcji? Czy system spotka się z odrzuceniem, jak to ma miejsce w przypadku przeszczepienia komuś narządów innej osoby? Zamiast być potężnym narzędziem doskonalenia, nowe podejście zapewni kierownictwu więcej możliwości udzielania nagan i karania pracowników. W takich przypadkach odchudzony system produkcji zaczyna powodować jedynie irytację. Toyocie nie udało się także przenieść oryginalnej kultury japońskiej do swoich fabryk w innych krajach. Rezultatem zawsze była nowa kultura, coś w rodzaju mieszanki, chociaż Toyota zawsze upierała się, że udało jej się zachować podstawowe zasady swojej kultury korporacyjnej.

Przekraczając granice państw, powstają dodatkowe poziomy kultury korporacyjnej – kultura danej miejscowości, kultura organizacji, podziału i kultura indywidualna. Poziomy te przedstawiono na rys. 1.3.

Ryż. 1.3. Poziomy kultury

Konkretne przedsiębiorstwo istnieje zarówno w kontekście kultury korporacyjnej przedsiębiorstwa, jak i w kontekście kultury lokalnej i narodowej. System produkcyjny Toyoty w zakładzie w Georgetown w stanie Kentucky będzie nieco inny niż w zakładzie w Princeton w stanie Indiana. Różnią się lokalizacje, historia i ludzie przedsiębiorstwa, byli i obecni menedżerowie, którzy odcisnęli piętno na kulturze produkcji.

Jako część firmy Toyota, przedsiębiorstwa amerykańskie i japońskie mają własną kulturę, różniącą się od innych firm, czy to w Kentucky, czy w Indianie. Nazywamy tę kulturę kulturą organizacyjną Toyoty. Wychowanie, przekonania i wartości ludzi są różne, ale Toyota nie musi zmuszać wszystkich, aby myśleli tak samo. Dla Toyoty ważne jest, aby istniały pewne podstawowe wartości i przekonania, które odnoszą się do pracy w Toyocie i aby wszyscy pracownicy je podzielali.

Błędem byłoby sugerowanie, że Toyocie udało się wypracować ujednoliconą kulturę produkcji nawet w ramach jednego przedsiębiorstwa. Subkultury naturalnie powstają w przedsiębiorstwie. Na przykład subkultura menedżerów na poziomie sklepu różni się od subkultury pracowników działów personalnych. Menedżerowie mają inną subkulturę niż subkultura pracowników itp.

Toyota robi wiele, aby rozwinąć wspólną kulturę produkcji, nawet pomiędzy halą produkcyjną a służbami administracyjnymi. Na przykład pracownicy HR zazwyczaj przez jakiś czas pracują jako kierownicy hali produkcyjnej. Nie jest typowe dla Toyoty spędzanie większości czasu przy komputerze, co izoluje ją od pracowników firmy tworzących wartość dodaną.

Osiągnięcie spójności na różnych poziomach kultury firmy jest trudne i zawsze stanowiło wyzwanie dla Toyoty podczas jej ekspansji zagranicznej. To zajmuje lata. Kiedy Gary Convis był prezesem Toyota Manufacturing w Kentucky, zapytano go, ile czasu potrzeba, aby zewnętrzny menedżer stał się prawdziwym menedżerem Toyoty. Powiedział: „Około 10 lat”. Stosunkowo łatwo jest nauczyć się obowiązków zawodowych, wymagań technicznych, wymagań jakościowych i procesowych oraz tego, co powiedzieć, ale zupełnie inną sprawą jest zachowywanie się przez cały czas prawidłowo. Szczególnie w stresujących sytuacjach ludzie mają tendencję do wpadania w wyrobione wcześniej wzorce zachowań – branie wszystkiego za gardło, jak to się mówi, lub praktykowanie „mikrozarządzania”. Toyota nie próbuje wychowywać robotów; Dąży do rozwoju pracowników, którzy na co dzień potrafią rozwiązywać problemy, optymalizować pracę na hali produkcyjnej, angażować się w kaizen i wspierać innowacyjność - a wszystko to w ramach kultury firmy polegającej na ciągłym doskonaleniu i szacunku do ludzi.

Problemy transferu kultury przez granice państw

Wschód – Zachód: różne sposoby myślenia

Psychologowie poznawczy badają w szczególności różnice między Wschodem i Zachodem w zakresie sposobu myślenia przedstawicieli cywilizacji Wschodu i Zachodu. Badania te ukazały istotne podobieństwa w sposobie myślenia przedstawicieli różnych krajów Wschodu, takich jak Japonia, Korea, Chiny, Singapur, oraz jego różnice w sposobie myślenia na Zachodzie.

W tym sensie Japonia dobrze wpisuje się w paradygmat kultur wschodnich, gdzie nacisk kładzie się na harmonię, przynależność do zespołu, ale jednocześnie na samokontrolę. Jak wiadomo, wiele firm wykorzystuje obecnie tak zwane „wydarzenia kaizen”, czyli pięciodniowe wydarzenia w celu „usunięcia wąskiego gardła”. Podobne podejście stosowane jest w Toyocie, gdzie nazywa się to jisuken – „dobrowolne samokształcenie”. Korzysta się ze specjalnie przeszkolonego koordynatora, zwanego sensei. Zadaje grupie jedynie trudne pytania i często sam odmawia odpowiedzi, gdy grupa chce znać „właściwą odpowiedź”. Członkowie grupy muszą mieć własną motywację do doskonalenia się poprzez uczestnictwo w tego typu zajęciach, a sensei jedynie ich prowadzi i doradza w tym procesie. Osiągnięte wyniki są istotne jako odzwierciedlenie osiągnięć w edukacji, a nie jako uzasadnienie kosztów przeprowadzenia wydarzenia.

Wyniki badań percepcji poznawczej przedstawicieli Wschodu i Zachodu odzwierciedlają następujące różnice:

Jeśli chodzi o uwagę i percepcję, przedstawiciele Wschodu są bardziej skupieni na otoczeniu, a wśród przedstawicieli Zachodu na przedmiotach, przy czym ci pierwsi mają większą tendencję do identyfikowania powiązań między zdarzeniami niż ci drudzy;

Przedstawiciele Zachodu częściej niż przedstawiciele Wschodu wierzą w możliwość kontrolowania środowiska;

Tam, gdzie ludzie Zachodu widzą stabilność, ludzie Wschodu widzą zmianę;

Wyjaśniając przyczyny zdarzeń, przedstawiciele Zachodu koncentrują się na przedmiotach, natomiast przedstawiciele Wschodu uwzględniają w swoim zakresie środowisko;

Przedstawiciele Zachodu chętniej niż przedstawiciele Wschodu sięgają po logikę formalną i odwołują się do niej w rozważaniach nad wydarzeniami.

Różnice te są fundamentalne, a znajomość ich pomoże wyjaśnić, dlaczego ludzie Zachodu postrzegają odchudzoną produkcję bardziej jako zestaw narzędzi do zarządzania środowiskiem produkcyjnym i osiągania mierzalnych wyników, a Toyotę – jako pomysły na doskonalenie i usprawnianie procesów, które w istocie hipoteza i wymaga jeszcze sprawdzenia w praktyce. Dlatego przeprowadzają dużą liczbę eksperymentów na rzeczywistych procesach, stale monitorują wyniki i uczą się na nich.

Problemy zmiany kultury organizacyjnej w firmach

Niestety wiele zachodnich firm wdrażających koncepcję Lean Manufacturing rozumie ten proces jedynie jako „dodawanie narzędzi” do zestawu narzędzi redukcji kosztów lub „wdrażanie Lean Manufacturing”. Podejście to odzwierciedla szereg trendów w kulturze zachodniej:

Orientacja krótkoterminowa;

Wiara w możliwość kontrolowania środowiska, w przeciwieństwie do wschodniej tendencji do dostosowywania się do środowiska, która jest postrzegana jako mniej przewidywalna i zarządzalna;

Zachodnia tendencja do używania logiki do rozumienia i przewidywania wydarzeń, w przeciwieństwie do bardziej holistycznego i intuicyjnego podejścia Wschodu.

Dlatego zachodnie firmy często uważają osiągnięcia Toyoty za konsekwencję spełnienia zestawu jasno określonych, a zatem łatwych do przeniesienia narzędzi i celów (na przykład zmniejszenie kosztów i poziomu zapasów). Właściwie nie ma nic złego w korzystaniu z narzędzi doskonalenia procesów w celu osiągnięcia konkretnych rezultatów – takie jest właśnie znaczenie kaizen w Toyocie. Jednakże Toyota rozumie, że gdy pojawiają się problemy, zawsze musimy wziąć pod uwagę szerszy kontekst kulturowy, który może sprawić, że problemy się powtórzą.

Przypadek 1: „Schrzaniłem sprawę” (z doświadczeń współautora Mike'a Joseusa na linii montażowej fabryki Camry w Toyota City w Japonii)

Jako lider zespołu zostałem wysłany na miesiąc do fabryki w Tsutsumi, aby zdobyć doświadczenie w pracy na linii montażowej i osobiście zapoznać się z jednym z procesów. Brygadzista powiedział nam, że nikt nie jest w stanie wykonać tego zadania w miesiąc, ale bardzo chciałem im udowodnić, że się mylą. Moja praca na linii montażowej polegała na zamontowaniu uszczelki w studni podwozia. Któregoś dnia mój klucz udarowy poślizgnął się i ostra końcówka zarysowała wnętrze wnęki. Nawet sapnąłem ze zdziwienia, rozejrzałem się i zdałem sobie sprawę, że nikt tego nie zauważył. Jak wiadomo na przenośniku znajduje się „linka awaryjna”, za którą pociągając można zatrzymać cały przenośnik. Poinstruowano nas, że w przypadku wystąpienia lub wykrycia jakiejkolwiek usterki należy zatrzymać przenośnik. To była chwila prawdy. Moją pierwszą reakcją było udawanie, że nic się nie stało, bo najprawdopodobniej nikt by nie zauważył rysy i nikt nie zrozumiałby, że to moja wina.

Dręczyło mnie jednak sumienie, a dodatkowo chciałem sprawdzić, jak poważnie firma podchodzi do swoich żądań przyznania się do własnych błędów. Więc pociągnąłem za linkę, przyjechał do mnie majster, aby rozwiązać problem, a także pokazał mi, jak trzymać klucz palcem, aby nie powtórzyło się to w przyszłości. Wcale nie wydawał się zły, że zrobiłem to zadrapanie.

Po południu odbyliśmy małe spotkanie, podczas którego lider zespołu poinformował nas o kwestiach bezpieczeństwa i jakości oraz wysłuchał obaw członków załogi.

Rozmowa była po japońsku, więc nic nie zrozumiałem, dopóki nie usłyszałem „Mike-san”. Stałem się czujny i zacząłem uważnie słuchać. Wśród japońskich słów usłyszałem słowo podobne do angielskiego: „scratch, Scratch”… Zgadza się, zostałem złapany, teraz mnie kopną… Ale nagle cała grupa odwróciła się do mnie , wszyscy uśmiechnęli się i klasnęli w dłonie. Kiedy się rozeszli, wszyscy zaczęli mnie klepać po plecach i ściskać rękę. Byłem zdumiony. Potem wyjaśniłem za pośrednictwem tłumacza, co się stało, a on potwierdził, że pochwalono mnie za popełnienie błędu i przyznanie się do niego. Nie będę kłamać, byłem bardzo dumny. Jak myślisz, co zrobię, jeśli popełnię błąd w przyszłości?

Tak naprawdę firmy próbujące wdrożyć Lean Manufacturing często nie rozumieją wagi zmiany kultury korporacyjnej i nie doceniają zmian w tym obszarze. Wierzymy, że właśnie dlatego niewiele firm nauczyło się czegokolwiek od Toyoty. Kultura korporacyjna zorientowana na wyniki hamuje zmiany i dlatego musi się zmienić.

Powiedzmy sobie jasno: Toyota to także ludzie, a ludzie są niedoskonali

W swojej codziennej pracy Toyota stara się, aby pozytywne elementy jej kultury korporacyjnej stały się codziennością. I robi to bardzo dobrze. Menedżerowie wyższego szczebla starają się rozwijać kulturę produkcji zgodną z zasadami korporacyjnymi. Rozumieją, że zajmie to dziesięciolecia, a nie miesiące.

Niestety świat jest niedoskonały i trudny do zarządzania. Zawsze będą odstępstwa od systemu, szczególnie jeśli jest to system ludzki. Tak jest w przypadku Toyoty, ale ciekawie będzie zobaczyć, jak radzi sobie z odstępstwami od zasad.

1) System korporacyjny Toyoty to unikalne połączenie kultury japońskiej, specyficznej kultury obszarów rolniczych prefektury Aichi, przywództwa rodziny Toyoda, wpływu amerykańskich ekspertów i specyficznej ewolucji grupy Toyota.

2) Toyota prowadziła agresywną politykę globalizacji, ale robiła to bardzo organicznie, łącząc to z wewnętrznym rozwojem, starając się utrzymać kulturę Toyoty we wszystkich przedsiębiorstwach za granicą.

3) Toyota miała trudności z przeniesieniem swojej kultury produkcji, która zawiera wiele wyraźnie japońskich elementów, do innych krajów o zupełnie innych kulturach narodowych.

4) Kultura zachodnia, ze swoim silnym indywidualizmem, brakiem długoterminowego myślenia i odmiennym podejściem do związków przyczynowo-skutkowych, stawia szczególne wyzwania dla Systemu Produkcyjnego Toyoty.

5) Toyota nauczyła się z własnego doświadczenia, że ​​nie będzie iść na kompromis w sprawie niektórych elementów swojego systemu, przenosząc te elementy do innych krajów.

6) Toyota w dalszym ciągu lepiej rozumie, w jaki sposób uczyć pracowników w innych krajach swojego systemu korporacyjnego poprzez specjalne programy szkoleniowe, mentoring w miejscu pracy i silne, konsekwentne przywództwo.

7) Sukces Toyoty w przenoszeniu swojego systemu produkcyjnego do innych krajów daje nadzieję innym firmom, że im też się to uda.

8) System produkcyjny Toyoty ewoluuje wraz z rozwojem firmy, stawianiem czoła nowym wyzwaniom i globalizacją, ale Toyota nie jest tak doskonała, jak mogłoby się wydawać.

Rozdział 2 Model systemów ludzkich

Najdłużej żyją firmy, które zrozumiały, co wyjątkowego mogą dać światu, którym nie zależy na rozwoju czy pieniądzach, ale na doskonałości, szacunku dla ludzi i zdolności do dawania ludziom radości. Te cechy są czasami nazywane duszą.

JAK Toyota uratowała się przed bankructwem – biorąc pod uwagę i wykorzystując czynnik kultury produkcji

Obecnie wiele firm, gdy nadchodzi kryzys, zwraca się w stronę odchudzonej produkcji. Szybko zmieniający się rynek globalny wymaga od organizacji szybkiego reagowania, aby wyprzedzić konkurencję. Przetrwają tylko ci, którzy reagują szybko i umiejętnie. Ale co ma z tym wspólnego Toyota? Niektórzy twierdzą, że było to łatwiejsze dla Toyoty, ponieważ po zakończeniu II wojny światowej jej firma stale się rozwijała i niezmiennie przynosiła zyski. Czy Toyota byłaby w stanie trzymać się swoich wzniosłych i wspaniałych zasad, gdyby groziła jej bankructwo?

Jednak pod koniec lat czterdziestych, wkrótce po założeniu firmy, Toyota przeszła kryzys. Japońska gospodarka była w depresji, ludzie nie kupowali samochodów, Toyota przeżywała bardzo trudne chwile, konieczne było znalezienie rezerw finansowych, aby utrzymać firmę na rynku. Banki domagały się cięć kosztów poprzez zwalnianie pracowników, w przeciwnym razie groziły zamknięciem firmy. Ale Kiichiro Toyoda, założyciel firmy samochodowej, wyszedł z sytuacji w duchu Toyoty.

Najpierw zebrał pracowników, wyjaśnił sytuację finansową Toyoty i powiedział im, że aby przetrwać, firma musi zredukować zatrudnienie o 1500 pracowników. Pan Toyoda zapytał pracowników, czy są osoby, które mogłyby dobrowolnie odejść i bez konieczności przymusowych zwolnień zebrał odpowiednią liczbę chętnych. Wziął wówczas na siebie osobistą odpowiedzialność za losy firmy (choć jako założyciel i właściciel tylko części udziałów nie miał wpływu na sytuację) i dobrowolnie złożył rezygnację. Z jego punktu widzenia zawiódł firmę i ludzi; Jak mógłby wówczas zarządzać firmą i wykorzystywać jej fundusze?

W szczytowym momencie kryzysu pan Toyoda spotkał się z wyższą kadrą kierowniczą, aby omówić przyszłość firmy i podjąć decyzje, które położą podwaliny pod kulturę pracy. Razem zobowiązali się do przestrzegania następujących zasad.

1) Toyota nie zrezygnuje z prowadzenia biznesu i zrobi wszystko, co konieczne, aby stać się dobrze prosperującą firmą samochodową i nadal przyczyniać się do rozwoju japońskiej gospodarki.

2) Relacje pomiędzy zarządem a zespołem firmy będą opierać się na wzajemnym zaufaniu.

3) Zespół i kierownictwo będą współpracować, aby zwiększyć produktywność i osiągnąć wzajemne dobro oraz poprawić warunki pracy.

Wszystkie późniejsze działania Kiichiro Toyody potwierdziły powagę jego zamiarów stworzenia kultury korporacyjnej firmy. Do podstawowych zasad Toyoty od chwili jej powstania należy zasada, że ​​praca w Toyocie to nie tylko sposób na zarabianie pieniędzy. Jest to wzajemna inwestycja firmy i pracownika w długoterminowe partnerstwo, której celem jest rozwój obu stron procesu. Toyota jest organizacją uczącą się, która wyciągnęła głębokie wnioski z tej katastrofy. Kiedy Kiichiro Toyoda odszedł na emeryturę, jego miejsce zajął jego kuzyn Eiji Toyoda, a pozostali przywódcy zgodzili się na dwa przyszłe zobowiązania.

1) Nie dopuszczą do sytuacji, w której będą musieli ponownie zwalniać pracowników. Zobowiązanie to wiązało się z koniecznością podjęcia działań zapobiegawczych, takich jak utworzenie rezerwy gotówkowej (około 30 miliardów dolarów) na wypadek trudnych czasów.

2) Będą bardzo ostrożni przy zatrudnianiu pracowników na pełny etat, aby uniknąć zwolnień w przypadku złego funkcjonowania firmy. Wiązało się to z koniecznością prowadzenia bardzo ostrożnej polityki personalnej i powszechnego korzystania z pracowników tymczasowych w celu łagodzenia szczytów podczas wahań rynkowych.

Bardzo często Lean Manufacturing rozumiana jest jedynie jako eliminacja marnotrawstwa w procesach. Ale straty są eliminowane przez ludzi, a ludzie sami nie są stratami. Toyota zrozumiała to bardzo wyraźnie.

Dwa krytyczne strumienie wartości: produkt i ludzie

Nie można naruszyć rdzenia kultury korporacyjnej Toyoty.

Kultura korporacyjna Toyoty jest ważną częścią DNA firmy, umożliwiając jej zrównoważony rozwój w wielu krajach, unikając jednocześnie potencjalnych zagrożeń wynikających z erozji jej zasad. W centrum tego modelu znajduje się strumień wartości pracowników i należy to zrozumieć, chcąc zrozumieć przyczyny bezprecedensowego sukcesu Toyoty. Naszym zdaniem sukces ten wynika z podejścia, jakie Toyota przyjmuje do swoich pracowników, szkoląc ich nie tylko w miejscu pracy, ale także dogłębnej analizie problemów, a także zaszczepiając przywiązanie do wartości korporacyjnych Toyoty.

Jeśli nie ma strumienia wartości pracownika

Koncepcja strumienia wartości stała się już najczęściej stosowanym narzędziem w wielu organizacjach, gdyż pozwala ujawnić wszelkie straty i nakreślić sposoby ich eliminacji.

Metodologię tę można zastosować na poziomie koncepcyjnym, aby zrozumieć strumień wartości pracownika. Zwykle okazuje się, że gdy produkt jest wytwarzany, większość czasu spędza się na jego przemieszczaniu lub oczekiwaniu w kolejce do przetworzenia. A gdybyśmy mogli zmapować całą historię pracy danej osoby, począwszy od momentu jej przybycia do firmy? Dla naszych celów zakładamy, że pracownik zwiększa swoją wartość wtedy, gdy uczy się lub rozwiązuje problemy. Okresy te można oznaczyć komórkami „przeróbek”, a wszystkie godziny, w których dana osoba nie uczy się, można oznaczyć trójkątami rezerw, tj. jest to „strata”. Osoba może wykonywać zadania produkcyjne, ale na potrzeby dokumentowania strumienia wartości pracownika, jeśli nie uczy się i nie rozwija, taki czas można uznać za stratę czasu. Można przypuszczać, że w większości przypadków będą one zaliczane do strat. Rzeczywiście, większość z nas spędza dużo czasu na rutynowej pracy, marnując go na przerwy i siedząc na nieefektywnych spotkaniach. To samo prawdopodobnie dotyczy Toyoty, ale wierzymy, że Toyota poświęca znacznie więcej czasu na naukę i rozwój tworzący wartość dodaną niż inne firmy. Nawet w hali produkcyjnej, gdzie pracownicy wykonują rutynowe prace produkcyjne, spędzają dużo czasu na uczeniu się umiejętności z tym związanych lub bardziej złożonych operacji. Uczą się nowych umiejętności, takich jak rozwiązywanie problemów i praca zespołowa, i mają okazję regularnie wykorzystywać te umiejętności w praktyce. Dowiadują się także wiele o bezpieczeństwie i mają szansę zostać brygadzistą.

W Toyocie dość często używany jest termin „system”. Strumień wartości produktu i strumień wartości człowieka są ze sobą ściśle powiązane, tworząc system reprezentujący DNA systemu korporacyjnego Toyoty.

Metodologia rozwiązywania problemów integruje dwa strumienie wartości

Trudno przecenić znaczenie technik rozwiązywania problemów dla kultury korporacyjnej Toyoty. Pełni kluczową funkcję łączenia strumieni wartości produktu i pracownika. Bez praktycznego, ciągłego procesu rozwiązywania problemów w każdej firmie będzie luka w transformacji Lean.

Kluczem do sukcesu jest posiadanie systemu produkcyjnego, który identyfikuje problemy i systemu ludzkiego, który rozwija ludzi, którzy starają się identyfikować i rozwiązywać problemy (patrz rysunek 2.1.). Wymaga to ludzi potrafiących myśleć w interesie zespołu, którzy są nie tylko kompetentni i przeszkoleni w identyfikowaniu i rozwiązywaniu problemów, ale także ufają liderom grupy, nie boją się identyfikować problemów i mają motywację do ich rozwiązywania.

Do środka na rys. Pokładamy wzajemne zaufanie w Tabeli 2.1, ponieważ jest ona niezbędna do stworzenia środowiska zachęcającego do rozwiązywania problemów i motywującego do tego. W dokumencie Toyota Philosophy 2001 znajduje się sekcja zatytułowana „Zapewnianie uczenia się w organizacji”, która stwierdza:

Błędy postrzegamy jako szansę na naukę. Zamiast obwiniać daną osobę, podejmujemy działania naprawcze i informujemy o sytuacji wszystkich, którzy mogą tego potrzebować. Szkolenie to ciągły proces obejmujący całą firmę, podczas którego menedżerowie motywują i szkolą podwładnych; bardziej doświadczeni robią to samo z początkującymi; a członkowie zespołu na wszystkich poziomach dzielą się między sobą wiedzą.

Model systemów ludzkich

Poza strumieniem wartości pracownika: cel, wyniki i zasoby

Zgodnie z modelem systemowym każda organizacja musi posiadać jasną wizję swojego celu, a Toyota pod tym względem może być przykładem jasnej wizji celu, a taką wizję powszechnie podziela kadra kierownicza firmy. Różne jednostki biznesowe Toyoty mają zestaw misji, które zmieniają się od czasu do czasu, a każda z nich konsekwentnie utrzymuje następujące podstawowe elementy:

Twórz dodatkową wartość dla klientów i społeczeństwa;

Przyczynianie się do rozwoju gospodarczego terytorium i kraju, w którym prowadzona jest działalność;

Wzmocnij stabilność i dobre samopoczucie członków zespołu;

Przyczynianie się do rozwoju Toyoty jako firmy.

Ryż. 2.1. Rozwiązywanie problemów integruje przepływ produktów i pracowników

Oczywiste jest, że organizacja komercyjna dąży do osiągnięcia zysku, a im większy zysk, tym lepiej. Jednak zapewnienie napływu zysków nie wstrzymuje zadań Toyoty. Toyota myśli długoterminowo, w której zysk jest gwarancją długoterminowego wspólnego dobrobytu wszystkich zainteresowanych, tj. zarówno firmy, jak i społeczności, w której działa, ale także uznaje, że zysk jest wynikiem przewagi konkurencyjnej. Przewaga konkurencyjna ma miejsce, gdy firma przoduje w tworzeniu wartości dodanej dla społeczeństwa, a aby to osiągnąć, strumień wartości ludzkiej musi produkować wykwalifikowanych ludzi wytwarzających produkty wysokiej jakości przy niskich kosztach i na czas.

Zasoby kultury korporacyjnej Toyoty to:

System zasad ogólnych;

Wartości;

Związki partnerskie;

Zasady systemu produkcyjnego;

Kwalifikacje zawodowe;

Odpowiednie zasoby ludzkie.

Toyota nigdy nie ufa swojemu działowi HR w kwestii zatrudniania i szkolenia własnego personelu. Dobór i szkolenie personelu w dużej mierze opierają się na szerszej kulturze korporacyjnej firmy.

Procesy ludzkie i codzienne praktyki zarządzania

Istnieje kilka systemów rozwijania pracowników oddanych ideałom Toyoty. I nie jest to wyłącznie zadanie działu HR, który odpowiada za sporządzanie planów studiów. Natomiast Toyota ma tradycję szkoleń w miejscu pracy prowadzonych przez doświadczonych mentorów. Nowo przyjęci pracownicy zanurzeni są w istniejącym systemie produkcyjnym, uczestniczą w zajęciach grupowych w czystym i bezpiecznym środowisku, intensywnie komunikują się pod okiem liderów, którzy pomagają i uczą:

1) praca w grupach w celu rozwiązywania problemów;

2) utrzymywanie porządku w miejscu pracy i przestrzeganie zasad bezpieczeństwa;

3) dwustronne metody komunikacji i zarządzania wizualnego;

4) przywództwo jako sposób na zapewnienie warunków tym, którzy tworzą wartość.

Ryż. 2.2. Model systemów ludzkich

Procesy organizacyjne i rola działu HR

Po zmapowaniu przyszłego stanu strumienia wartości należy określić, które systemy organizacyjne będą obsługiwać ten strumień. W przeważającej części organizacja takich systemów leży w gestii działu HR.

Oprócz utrzymywania bazy danych personelu i polityki personalnej w Toyocie dział zasobów ludzkich jest odpowiedzialny za znacznie więcej i jest jednym z najbardziej wpływowych działów firmy. Menedżerowie HR zazwyczaj wchodzą na te stanowiska w drodze rotacji z działów produkcyjnych, dzięki czemu rozumieją procesy tworzenia wartości dodanej. Dział HR interesuje się wszystkimi problemami pojawiającymi się w działach, począwszy od poziomu brygady. Nikt nie może otrzymać awansu bez zgody specjalistów HR. Dział HR nie tylko zapewnia wykorzystanie wytycznych aplikacyjnych, ale jest także bezpośrednio zaangażowany w planowanie kariery wszystkich pracowników.

Dział HR koordynuje takie procesy organizacyjne jak:

1) zapewnienie zaangażowania pracowników w wartości korporacyjne i stosowanie narzędzi służących utrzymaniu miejsc pracy;

2) zapewnienie uczciwej i spójnej polityki i praktyk personalnych;

3) rozwijanie liderów i nagradzanie podejścia zespołowego;

4) hoshin kanri (wdrożenie polityki).

Ten model to nie magiczna różdżka – w Toyocie to codzienność

Toyota słynie z systemu produkcyjnego, a firmy na całym świecie starają się wdrożyć taki system w swoich organizacjach. W przeważającej części wyniki są w niektórych obszarach całkiem przyzwoite, ale ogólnie są rozczarowujące. Przedsiębiorstwa tracą coś, co można nazwać silnym „systemem ludzi”, który dla Toyoty jest kluczowym czynnikiem osiągnięcia konkurencyjności. Systemy techniczne i społeczne współpracują ze sobą, tworząc kulturę korporacyjną polegającą na wspólnym rozwiązywaniu problemów. Narzędzia takiego systemu korporacyjnego mają na celu ujawnianie problemów, a systemy ludzkie mają na celu przyciąganie, rozwój i angażowanie pracowników w rozwiązywanie tych problemów. Model Systemu Ludzkiego nie jest wprawdzie magicznym narzędziem, ale opisuje interakcję wszystkich czynników tworzących kulturę korporacyjną Toyoty.

Rozdział 3 System produkcyjny Toyoty + Warunki lokalne + Cel = Sukces

Biznes, który tylko zarabia pieniądze, to zły biznes.

Cel – dlaczego tu jesteśmy?

Jaki jest cel firmy biznesowej? Po co pracownicy idą do pracy? Na te podstawowe pytania znajdują się bardzo oczywiste odpowiedzi. Firmę i pracownika łączy osobisty, egoistyczny interes. Tradycyjni ekonomiści, począwszy od Adama Smitha, zakładali, że zarówno kierownictwo, jak i pracownicy odnoszą korzyści z takiej współpracy biznesowej. Z drugiej strony marksiści wierzą, że kapitalistyczna firma wyzyskuje jedynie pracownika, a relacje między szefem a pracownikiem z definicji wiążą się z konfliktem.

Kierownictwo Toyoty ma poglądy znacznie różniące się od poglądów przodków ekonomii, wierząc, że oprócz powodów finansowych istnieją inne istotne powody istnienia firmy i tego, dlaczego pracownicy przychodzą do pracy. Zapytaj pracowników Toyoty na dowolnym szczeblu, czego oczekują od swojej pracy, a odpowiedzi będą bardzo podobne (wyniki pokazano na rysunku 3.1).

Ryż. 3.1. Dobrobyt zbudowany na wzajemności tworzy partnerską sytuację pomiędzy firmą a jej pracownikiem

Cele firmy i pracowników łączy chęć długoterminowego wspólnego dobra, ale jak widać, każda ze stron ma cele daleko wykraczające poza chęć otrzymania pieniędzy.

Celem Toyoty jest uzyskanie od pracowników jak największego wkładu w dobrobyt firmy, w zamian otrzymują oni wszystkie obiecane im korzyści.

Przykład budowania relacji pomiędzy zarządem a związkiem zawodowym można znaleźć w wywiadzie z Kiyoshim Furutą, który został mianowany dyrektorem HR w NUMMI, wspólnym przedsięwzięciu Toyoty i General Motors w Kalifornii w USA. On mówi:

Każdą kwestię omawialiśmy wielokrotnie. Najpierw spisaliśmy wspólny protokół woli. Określono w nim takie podstawowe kwestie, jak standardy produkcji i potrzeba wzajemnego zaufania (ten ostatni punkt był najtrudniejszy). Jeżeli związki zawodowe chciałyby doprowadzić do konfrontacji, wolelibyśmy, żeby była ona skierowana przeciwko kierownictwu, a nie przeciwko wzajemnemu zaufaniu. Kierownictwo, związki zawodowe i pracownicy mają swoje obowiązki. Związki zawodowe mają obowiązek współpracować z zarządem w celu poprawy produktywności – jest to podstawowa zasada. W zamian zapewniliśmy, że gdy pojawi się trudna sytuacja, jako pierwsza ucierpi kierownictwo, a nie pracownicy. W przypadku przedłużających się trudności finansowych w pierwszej kolejności obniżone zostaną wynagrodzenia kadry kierowniczej. Następnie przeniesiemy to, co zostało zlecone na zewnątrz, do własnej produkcji i dopiero wtedy będziemy myśleć o redukcji etatów. W żadnych okolicznościach nie gwarantujemy bezpieczeństwa pracy. Związki zawodowe zgodziły się na takie warunki współpracy, aby zwiększyć produktywność.

Wkrótce po rozpoczęciu pracy sprzedaż spadła o 30%, ale pan Furuta dotrzymał słowa i kierownictwo nie zwolniło ani jednego pracownika. Dołożyła wszelkich starań, aby wdrożyć ulepszenia, a nawet otrzymała dotację rządową na szkolenie pracowników.

Dzięki temu firma zyskała lojalnego pracownika na długie lata. Wkrótce warunki rynkowe uległy poprawie i Toyota nie musiała szukać nowych pracowników i ich szkolić. Miała już lojalną i przeszkoloną kadrę, która ufała ich firmie. Miało to wpływ nie tylko na to przedsiębiorstwo, ale na całą firmę i wszystkie przedsiębiorstwa Toyoty na świecie.

Wnioski po pierwszej części

Na początku Toyota była małą firmą samochodową, która walczyła o przetrwanie, ale zawsze dążyła do więcej. Wszystko zaczęło się od marzenia Sakiichi Toyody, który chciał, aby jego syn Kiichiro zrobił coś znaczącego dla społeczeństwa. Początkowo była to firma rodzinna, której korzenie sięgają małej społeczności rolniczej daleko od Tokio. Oszczędność i oszczędność jako cechy charakteru mieszkańców prefektury Aichi są znane w całej Japonii i znajdują odzwierciedlenie w Toyocie w postaci pasji do eliminowania marnotrawstwa. W miarę rozwoju Toyoty liderzy włożyli swoje pomysły i ciężką pracę w stworzenie wyjątkowej kultury produkcyjnej, którą najlepiej można opisać jako organizację uczącą się. System produkcyjny Toyoty jest jednym z rezultatów procesu uczenia się, ale pod powierzchnią systemu kryje się fundament filozofii, która jest obecnie opisywana poprzez koncepcje szacunku dla ludzi i ciągłego doskonalenia.

Zaczęliśmy tę książkę od opisu teorii kultury pracy, która wyróżnia trzy poziomy: to, co widoczne na powierzchni, to, co wyznają przywódcy organizacji, oraz głębsze zasady, które wydają się tak oczywiste, że zwykli członkowie organizacji mogą i nie będzie w stanie ich jasno sformułować.

Część II Strumień wartości wykwalifikowanego pracownika

Część 2 bada strumień wartości kluczowych ludzi w czteroetapowym procesie: przyciąganie, rozwój, umożliwianie i inspirowanie. Należy przyciągnąć ludzi o odpowiednich cechach, aby można było ich włączyć do Systemu Produkcyjnego Toyoty, należy ich rozwijać jako specjalistów do wykonywania swojej pracy, należy ich angażować w proces, aby przyczyniać się do jego ciągłego doskonalenia, i wreszcie muszą być zainspirowani do zostania oddanymi pracownikami firmy i godnymi członkami społeczeństwa.

Strumień wartości pracowników kieruje się zasadami „just in time”, „produkcja w odpowiedniej ilości”, „dostawa we właściwe miejsce i we właściwym czasie”. Jak w przypadku każdego procesu w Toyocie, po stworzeniu standardu stosowany jest cykl PDCA. Czasami wprowadzane są zmiany i tworzony jest nowy standard. Nie ma procesów doskonałych, one zawsze ewoluują, jest to szczególnie zauważalne w Toyocie, która stale się rozwija, otwierając produkcję w innych krajach i badając cechy innych kultur.

Rozdział 4 Przyciąganie kompetentnych i dających się wyszkolić ludzi

Potrzebuję wielu ludzi, którzy mają nieskończoną zdolność niewiedzy, czego nie da się zrobić.

Henry Ford, pionierski producent samochodów

W przeciwieństwie do zwykłego, tradycyjnego podejścia do zatrudniania pracowników, podejście Toyoty polega na tym, że zatrudniają pracownika na całe życie. Dlatego podejście do zatrudniania jest niezwykle poważne. Rola działu HR jest bardzo duża, tylko on może wyrazić zgodę na zatrudnienie pracownika. Zatrudnienie pracownika na wolne stanowisko pracy ma miejsce, jednak ponieważ pracownik jest zatrudniany na całe życie, stanowisko początkowe nie odgrywa decydującej roli. Zatrudniając inżynierów, Toyota określa, ilu inżynierów o różnych specjalizacjach będzie potrzebnych, na podstawie perspektyw rozwoju firmy i obsadzenia wakatów. Na przykład podjęto decyzję o zatrudnieniu 50 inżynierów elektryków, 60 inżynierów mechaników i 20 inżynierów chemików. Zwracają się do najlepszych uczelni i wybierają najlepszych absolwentów, którzy spełniają kryteria kultury korporacyjnej Toyoty. Następnie inżynierowie pracują i studiują przez kilka lat na stanowiskach inżynierii ogólnej (na przykład projektowanie CAD), zanim wybiorą wąską specjalizację. Oznacza to, że Toyota nie zatrudnia inżynierów na konkretne stanowisko - zatrudnia inżyniera na przyszłość, następnie inwestuje w jego szkolenie, tworząc nowego inżyniera i decyduje, gdzie dokładnie będzie on pracował.

Model rekrutacji „lejkowy” – wielu kandydatów, niewielu zaakceptowanych

Ponieważ Toyota jest bardzo wybredna, takie podejście wydaje się logiczne. Czynnikiem pomagającym przyciągnąć dużą liczbę kandydatów już na początku procesu rekrutacyjnego jest wysoka reputacja firmy, poziom wynagrodzeń i pakiet świadczeń, być może najlepszy w branży motoryzacyjnej, i taki stan utrzymuje się już od 20 lat. Podejście Toyoty do swoich pracowników jest typowe, wyrażone w stwierdzeniu: „Ludzie są jedynym aktywem, który od momentu przejęcia zyskuje na wartości. Wszystkie inne aktywa zaczynają tracić na wartości od momentu zakupu.”

Wniosek

W Systemie Produkcyjnym Toyoty przyciąganie, selekcja i testowanie ludzi (od przeciętnego pracownika po prezesa) jest kluczową częścią strumienia wartości pracowników i rozwoju kultury korporacyjnej Toyoty.

Kluczowe punkty, które mogą być przydatne dla Twojej firmy

1. Dział HR odpowiada za jednolity proces rekrutacji w całej firmie, dbając o to, aby osoby o odpowiednich kwalifikacjach trafiały do ​​pracy we właściwej liczbie i we właściwym czasie.

2. Istnieje odpowiedni proces zamieszczania ogłoszeń o pracę, oceny i selekcji kandydatów, oparty na jasnym opisie obowiązków, odpowiedzialności i kwalifikacji.

3. Kandydat proszony jest o wykazanie się podstawową wiedzą w teście pisemnym (lub internetowym), zaliczenie ćwiczeń praktycznych mających na celu ocenę cech behawioralnych oraz odbycie próbnego stanowiska pracy.

4. Istnieje jasno opracowany program wprowadzenia pracownika na nowe stanowisko oraz opracowany został harmonogram zajęć mający na celu zapoznanie kandydatów ze wszystkimi głównymi zapisami polityki wewnętrznej firmy, procedurami i wymaganiami. Szkolenia i socjalizacja w Toyocie rozpoczynają się już podczas selekcji.

5. Istnieje system gromadzenia danych i monitorowania efektywności całego systemu w celu organizacji działań zmierzających do jego doskonalenia.

Rozdział 5 Rozwój kompetentnych i zdolnych pracowników

Nie wystarczy próbować; Najpierw musisz wiedzieć, co robić, a potem próbować.

Edwards Deming, guru jakości

Toyota szkoli swoich pracowników w taki sam sposób, w jaki chirurdzy są szkoleni do obsługi.

Czy po tym, jak Toyota wykonała świetną robotę, przyciągając i wybierając kandydatów, może sobie pozwolić na umieszczenie ich w ponurej atmosferze nudy i czekanie, aż zabłysną najlepsi? Byłby to wysoce nieefektywny sposób wykorzystania strumienia wartości pracownika. Przez dziesięciolecia Toyota wypracowała silną i skuteczną kulturę korporacyjną, w której pracownicy nieustannie dążą do doskonalenia procesów. Toyota gromadziła fragmenty danych o tym, jak wykonywano każdą operację, jak ludzie współpracowali, komunikowali się i rozwiązywali problemy.

W Toyocie pracownika często porównuje się do chirurga. Tylko pracownicy naprawdę dodają wartość do produktu, dlatego wszyscy pozostali pracownicy muszą dołożyć wszelkich starań, aby zapewnić im materiały, narzędzia, informacje i wszystko inne, czego potrzebują do wykonywania swojej pracy.

Wszyscy nowi pracownicy zatrudnieni w Toyocie przechodzą dobrze rozwinięty proces orientacji w miejscu pracy i wchodzą do miejsca pracy, gdzie są intensywnie szkoleni we wszystkich umiejętnościach niezbędnych do wykonywania odpowiednich czynności. Muszą dołączyć do zespołu jako pełnoprawni pracownicy, którzy potrafią fachowo i terminowo wykonywać swoją pracę. Oznacza to, że każdą operację muszą wykonać dokładnie według opracowanego standardu i zmieścić się w terminie. Dla menedżera oznacza to prawidłową ocenę sytuacji podczas wykonywania zadań, koordynację działań oraz podział obowiązków i informacji pomiędzy znaczną liczbę pracowników oraz dbanie o realizację zadań zgodnie z harmonogramem. W Toyocie nie istnieje pojęcie „niewykwalifikowanej siły roboczej”. Ci, którzy używają takiego terminu, po prostu nie zadali sobie trudu zbadania operacji związanych z procesem i nie ustalili, jak wykonać te operacje na wysokim, profesjonalnym poziomie. Po prostu skazują ludzi na pracę w źle zaprojektowanych i niestabilnych procesach.

Pierwsze kroki: poznanie pracy

Dział HR organizuje dla pracownika pięciotygodniowy okres wprowadzający, po którym zostaje on przeniesiony do swojego działu. Celem programu orientacyjnego jest wprowadzenie nowego pracownika w atmosferę i kulturę pracy Toyoty. Jeśli spojrzymy na harmonogram tego procesu, zobaczymy, że na zapoznanie się z podstawowymi zasadami przeznaczono zaledwie trzy dni. Wszystkie pięć tygodni jest rozplanowanych godzinowo, tak aby czas pracowników był wykorzystany efektywnie, a nowicjusz miał świadomość, że on i jego czas są cenni dla firmy. W produkcji zapoznanie się jest jednocześnie początkowym etapem trzymiesięcznego okresu próbnego. Harmonogram jest wydawany każdemu pracownikowi i oczekuje się od niego codziennego raportowania z jego realizacji. Proces randkowania obejmuje następujące elementy.

Przygotowanie fizyczne do warunków pracy– pracownicy odwiedzają nowoczesne centrum fitness, gdzie pod okiem doświadczonych instruktorów wykonują ćwiczenia, które pozwalają im szybko dostosować się do obciążeń, rozwijając wytrzymałość i zręczność niezbędną przy wykonywaniu zadań produkcyjnych.

Zapoznanie z polityką firmy i podstawowymi procedurami produkcyjnymi– Przedstawiciele wyższej kadry zarządzającej osobiście witają nowych pracowników i wyjaśniają im, jak ważna jest każda osoba dla sukcesu firmy.

Produkcja– po okresie orientacyjnym służba zarządzania personelem przenosi pracownika na produkcję, gdzie zostaje on przeszkolony w zakresie konkretnych operacji.

Szkolenie z zakresu operacji produkcyjnych

Szkolenie prowadzi brygadzista i lider grupy. Jednakże Toyota stosuje różne podejścia i różne rodzaje szkoleń do różnych celów, a wszystkie podejścia są starannie zaprojektowane.

Ryż. 5.1. Sposoby rozwoju zasobów ludzkich

Toyota nie jest oczywiście instytucją edukacyjną, dlaczego więc kładzie tak duży nacisk na szkolenia? Naszym zdaniem na ten aspekt kultury produkcyjnej Toyoty wpływają następujące czynniki.

1. Założyciele Toyoty wywodzą się ze społeczności rolniczej. Rolnicy wiedzą, że ich przyszłość zależy od tego, jak dobrze nauczą rzemiosła następne pokolenia.

2. Tradycyjnie wysoka wartość studiowania w społeczeństwie japońskim. Ubogi w zasoby kraj położony na małej wyspie w naturalny sposób przywiązuje dużą wagę do rozwoju zasobów ludzkich.

3. Japończycy zawsze starali się ulepszyć każde rzemiosło i umiejętność. Wystarczy spojrzeć na doskonałość lalek wyprodukowanych w Japonii, na staranność przy projektowaniu japońskiego ogrodu czy przygotowaniu pokoju hotelowego, aby docenić ten aspekt japońskiej kultury.

4. Praktyka monozukuri – sztuka wytwarzania (produkcja). Termin ten jest często używany w Toyocie z szacunkiem, podkreślając, że monozukuri jest sercem firmy. Stąd w Japonii popularne są ogólnopolskie konkursy zawodowe, np. ze spawalnictwa, szybkości zmiany narzędzi w prasie i innych umiejętności zawodowych.

Toyota kładzie największy nacisk na uczenie się w miejscu pracy poprzez działanie.

Trening w klasie

W czasach Taiichi Ohno nauka w klasie nie była popularna, ale obecnie stopniowo zyskuje na znaczeniu. Stare metody szkolenia z pomocą sensei stają się coraz mniej przydatne, gdyż w związku z gwałtownym rozwojem firmy brakuje sensei. Ponadto szkolenie w klasie jest pod wieloma względami skuteczniejsze, ponieważ pozwala na przetworzenie większej ilości materiału i umożliwienie uczestnikom udzielenia odpowiedzi na pytania, których nie zapewniało tradycyjne szkolenie Toyoty. Choć panuje opinia, że ​​korzystanie ze szkoleń stacjonarnych jest erozją tradycji firmy.

Spersonalizowane opcje treningowe

Pracownicy mają możliwość odbycia zindywidualizowanych szkoleń, stanowiących uzupełnienie tego, co Toyota oferuje w swoim standardowym programie. Przykładem takich indywidualnych możliwości studiowania może być udział w projektach takich jak „Bezpieczeństwo Pracy”, w specjalnej grupie ds. redukcji kosztów. Ponadto każdy pracownik może przejść szkolenie, aby zostać liderem koła jakości poza godzinami pracy. Kurs trwa osiem godzin i daje prawo do prowadzenia własnego koła jakości. Jest to doskonała okazja do rozwinięcia umiejętności przywódczych, komunikacyjnych i rozwiązywania problemów.

Innym przykładem są kursy na studia licencjackie z zakresu inżynierii lub licencjackie z rozwoju organizacyjnego, które prowadzone są np. w TMMK, we współpracy z pięcioma uczelniami, zarówno w siedzibie przedsiębiorstwa, jak i w Internecie. W zależności od wyników studiów uczestnikom kursu przysługuje zwrot do 100% kosztów studiów.

Rozwój pracowników w miejscu pracy

Tego typu szkolenia w Toyocie są chyba najważniejszym obowiązkiem wszystkich menedżerów, a Toyota podchodzi do nich na poziomie systemowym. Toyota woli termin „rozwój”, ponieważ koncepcja ta wykracza poza „uczenie się”. Rozwój polega na nabywaniu umiejętności nie tylko prowadzenia działań i planowania, ale także krytycznego myślenia o swojej pracy, wypracowywania nowych standardów, podnoszenia efektywności i jakości oraz szkolenia innych.

Trening umiejętności podstawowych

Przed pójściem do pracy i rozpoczęciem nauki rzeczywistych operacji, pracownik uczestniczy w zadaniach szkoleniowych, które są podobne do rzeczywistej pracy i w tempie, które stopniowo zwiększa się do tempa pracownika. Te zadania szkoleniowe są realizowane w centrum szkoleniowym znanym jako Globalne Centrum Produkcyjne i są standardem we wszystkich krajach, w których Toyota jest obecna. Szkolenia prowadzone są z wykorzystaniem materiałów audiowizualnych w językach narodowych. Szkolenie odbywa się według tego samego programu w dowolnym miejscu na świecie, a wszelkie zmiany i aktualizacje materiału wprowadzane są w ciągu 24 godzin.

Operacje standardowe i ich podział

W większości firm jeden z najbliższych współpracowników nowicjusza otrzymuje zadanie nauczenia go, jak pracować, a ten mentor sam decyduje, jak i czego uczyć.

Ponieważ jednak operacje nie są ustandaryzowane, uczeń przyswaja je w formie, w jakiej jemu pokazano. Standardowe operacje są podstawą do stworzenia powtarzalnego procesu. Są także podstawą do nauki. W Toyocie standardowa operacja jest obecnie najlepszym sposobem wykonania danej operacji i dopóki nie zostanie znaleziony i potwierdzony lepszy sposób.

Aby ujednolicić działania, one i otaczające je procesy muszą być stabilne.

Metoda instruktażu pracy

Rozwój pracownika w miejscu pracy rozpoczyna się od przeszkolenia członka zespołu w zakresie podstawowych operacji. Metoda ta wywodzi się z Toyoty i opiera się na metodologii stosowanej w Stanach Zjednoczonych, zwanej Training Within Industry (TWI).

Ryż. 5.2. Szkolenie produkcyjne w Toyocie

Teraz proces ten nazywa się „Szkoleniem przemysłowym w Toyocie”. Opiera się na dwóch głównych elementach – materiałach edukacyjnych i metodzie edukacyjnej. Obydwa elementy zaprojektowano w oparciu o słynny cykl PDCA Edwardsa Deminga. W skrócie można je przedstawić następująco.

1. Instrukcja pracy – szczegółowy dokument opisujący sposób wykonania operacji, będący głównym materiałem dydaktycznym (zwykle jedna strona na lekcję). Dokument składa się z:

a) kamienie milowe – działania niezbędne do pomyślnego zakończenia elementu operacji;

b) punkty kluczowe – punkty operacji, od których zależy jej powodzenie lub niepowodzenie. Kluczowe punkty odnoszą się do takich pojęć, jak jakość, produktywność, koszty i ochrona pracy. Są to także te elementy, które ułatwiają wykonanie operacji (na przykład percepcja, techniki, doświadczenie, metody, czas i specjalna wiedza);

c) uzasadnienie – co się stanie, jeśli zignoruje się kluczowe punkty? Dlaczego są tak obserwowane? Jaki jest powód?

2. Metoda nauczania:

a) przygotować ucznia;

b) rozładować napięcie;

c) sformułować operację (używając standardowego opisu operacji);

d) zapytać, co pracownik już wie na temat operacji;

e) zainteresować pracownika studiowaniem operacji;

f) ustawić pracownika tak, aby mógł wygodnie obserwować wykonywanie operacji;

g) pokazać operację.

3. Zademonstruj działanie trzykrotnie.

a) Zademonstrować i wyjaśnić w kolejności jeden element i jego główne elementy (za pierwszym razem).

b) Skoncentruj się na każdym kluczowym punkcie (drugi raz).

c) Uzasadnij każdy główny krok i kluczowy punkt (trzeci raz).

d) Instruuj jasno, wyczerpująco i cierpliwie.

e) Pozwól pracownikowi spróbować wykonać operację.

4. Robotnik wykonuje operację czterokrotnie.

a) Pracownik wykonuje operację po cichu i sam poprawia swoje błędy (po raz pierwszy).

b) Pracownik wyjaśnia każdy element i główny krok podczas ponownego wykonywania operacji (po raz drugi).

c) Pracownik wyjaśnia każdy kluczowy punkt podczas ponownego wykonywania operacji (trzeci raz).

d) Pracownik wyjaśnia uzasadnienie (czwarty raz).

e) Pracownik kontynuuje wykonywanie operacji, dopóki nie będziesz pewien, że dobrze ją opanował.

f) Zapewnij pomoc.

5. Pracownik wykonuje operację samodzielnie, ale w obecności nauczyciela.

a) Wyznacz osobę, do której pracownik może zwrócić się o pomoc.

b) Okresowo monitoruj pracownika.

c) Zachęcaj pracownika do zadawania pytań.

d) Zapewnij dodatkowy coaching i stopniowo zmniejszaj poziom wsparcia.

Szkolenia na różnych poziomach

Powyżej omówiliśmy szkolenie personelu liniowego, ale rozważymy także kwestie szkolenia menedżerów średniego i wyższego szczebla. W miarę awansowania w hierarchii obowiązki służbowe stają się mniej jasno określone i mniej powtarzalne, ale podstawy metodologii szkoleń zawodowych Toyoty pozostają takie same.

Aby zrozumieć strategię szkolenia i rozwoju pracowników Toyoty, konieczne jest rozróżnienie ról i funkcji na każdym poziomie organizacji. Wyróżnia się cztery takie poziomy: członek zespołu, brygadzista/lider zespołu, menadżer, dyrektor generalny/wiceprezes (ryc. 5.3). Na każdym poziomie menedżerowie korzystają z własnego zestawu narzędzi i mają specyficzny zakres pracy dla tego poziomu, ale wszystkie poziomy są ze sobą powiązane procesem rozwiązywania problemów.

Szkolenie brygadzistów i liderów grup

Fundamentem całej organizacji są standardowe działania na każdym poziomie, dla każdej osoby i każdego procesu. Jeżeli wystąpią odstępstwa od standardowych działań, majster lub lider zespołu musi interweniować i jak każdy pracownik wykorzystać swoje umiejętności rozwiązywania problemów, aby przywrócić proces do normy. Mając to na uwadze, szkolenia dla pracowników pierwszej linii, brygadzistów i liderów zespołów prowadzone są z naciskiem na organizację miejsca pracy, przestrzeganie standardów operacyjnych, Metodę Pracy Toyoty, rozwiązywanie problemów i rozwiązywanie problemów.

Ryż. 5.3. Strategia szkoleń i rozwoju w Toyocie: role, nacisk i narzędzia

Jeśli zostaną określone role i obowiązki każdego szczebla i pracownika, Toyota w bardzo prosty sposób najpierw szkoli pracownika w jego roli, a następnie przechodzi na wyższy poziom itd. Jednocześnie umiejętności i wiedza, niezbędne doświadczenie, Określane są projekty, które pracownik musi wykonać itp., aby przejść na kolejny poziom.

Szkolenie na poziomie menadżerskim

W większości przypadków najlepsi menedżerowie w Toyocie wywodzą się z liderów zespołów. Przykładowo w zakładzie w Georgetown w USA menedżerowie przydzielili każdej osobie na kilka lat stałego koordynatora z Japonii, który jako mentor uczył swojego podopiecznego prowadzenia biznesu zgodnie z zasadami Toyoty. Koordynator dosłownie deptał menadżerowi po piętach, nieustannie pytając, co menadżer myśli o tej czy innej sprawie, pouczając i żądając, aby spojrzał na sytuację inaczej niż był przyzwyczajony.

Była to zaleta zakładu w Georgetown jako nowego zakładu. Tam, gdzie mamy do czynienia z ugruntowaną strukturą i organizacją, przechodząc na produkcję odchudzoną, musimy stawić czoła złym nawykom pracy. Okazało się to wyzwaniem dla Toyoty, ponieważ szybko rozszerzyła swoją działalność na inne kraje. Kiedy fabryki zaczęły działać w Chinach, Indiach i Rosji, Toyota miała zaledwie garstkę specjalistów, których mogła wysłać do Stanów Zjednoczonych w charakterze koordynatorów.

Z tego powodu coraz szerzej stosowane są programy szkoleniowe i coachingowe.

Rotacja menedżerów i „cross-training” („opanowanie zawodów pokrewnych”)

Toyota rotuje ludzi na wszystkich poziomach organizacji, jest to ważne narzędzie rozwoju. Uważa się, że rotacja stanowisk pracy jest skutecznym sposobem szkolenia menedżerów zarówno w zakresie wiedzy technicznej, jak i umiejętności przywódczych i interpersonalnych. Nierzadko przydziela się kierownika montażu do działu księgowości, a kierownika HR do zarządzania produkcją.

Zasada rotacji menedżerów jest w Toyocie wysoko ceniona - prawie każdy, kto awansował na poziom dyrektora generalnego, koniecznie przeszedł rotację i pracował jako menedżer w co najmniej dwóch innych obszarach.

Szkolenie dyrektora generalnego i wiceprezesa

Szkolenie wyższej kadry menedżerskiej odbywa się według tych samych zasad, co szkolenie pozostałych menedżerów. Oczekuje się od nich także, że będą się uczyć przez całą karierę zawodową. Rotacja odbywa się także na szczeblu wiceprezesów. Na przykład Don Jackson, starszy wiceprezes fabryki samochodów ciężarowych w San Antonio w Teksasie, rozpoczął karierę w Toyocie w Georgetown, gdzie awansował ze stanowiska specjalistycznego na dyrektora ds. jakości, a następnie na wiceprezesa ds. produkcji. Następnie został przeniesiony do Teksasu i powierzono mu odpowiedzialność za uruchomienie nowego zakładu. Na tym stanowisku odpowiadał za całość spraw związanych z zatrudnianiem i szkoleniem menadżerów i w pewnym sensie za całą organizację. Jednocześnie kontynuuje swój rozwój dzięki doświadczeniu zdobytemu w nowym zakładzie oraz szkoleniom bezpośrednio u japońskiego prezesa firmy. Don zdobył znaczną część swojej wiedzy na temat Systemu Produkcyjnego Toyoty poprzez bezpośrednie doświadczenie dzięki mentoringowi ze strony japońskich koordynatorów i będzie przekazywał tę wiedzę swoim podwładnym bezpośrednio poprzez osobisty kontakt. Oprócz takich nieformalnych form szkoleń istnieje program szkoleniowy dla menedżerów.

Instytut Toyoty w Japonii opracowuje kursy szkoleniowe z zakresu zarządzania i kształci certyfikowanych trenerów, którzy mogą prowadzić szkolenia w swoich krajach. Przykładem takich kursów jest kurs „Wdrażanie systemu produkcyjnego Toyoty w organizacji”, którego celem jest przeszkolenie kadry kierowniczej wyższego szczebla w zakresie postrzegania całościowego obrazu organizacji i stosowania narzędzi oceny organizacji pod kątem zgodności z normami.

Obejmuje to następujące tematy:

Strategia oparta na zasadach i wartościach Toyoty;

Etyka pracy i odpowiedzialność społeczna;

System przywództwa, logika i motywy podejmowania decyzji przez wyższą kadrę kierowniczą oraz rola każdego działu w organizacji;

Wdrażanie zasady Hoshin Kanri;

Tworzenie wartości poprzez rozwój pracowników;

Tworzenie wartości poprzez doskonalenie procesów produkcyjnych i współpracę z dostawcami;

Codzienne wyniki pracy i decyzje zarządcze;

Benchmarking, rozpowszechnianie i wykorzystanie informacji.

Zgodnie z metodą szkoleniową Toyoty każda kategoria szkolenia definiuje standard, z którym należy porównać obecną sytuację. Po ustaleniu standardów menedżerowie udają się do swoich miejsc pracy i oceniają sytuację według zaproponowanych wskaźników. Następnie wracają do nauki i omawiają wyniki w grupie. Ale publiczność służy jedynie do omawiania informacji, koordynowania zadań i przekazywania informacji zwrotnych. Rzeczywista praca wykonywana jest w głównym miejscu pracy kierownika.

Toyota opracowała standardy dotyczące wszystkich aspektów edukacji i szkoleń na każdym poziomie organizacji. Nowa orientacja pracowników obejmuje szkolenie w zakresie wartości firmy, trening fizyczny, szkolenie w zakresie podstawowych umiejętności i wiedzy na temat odpowiedniego procesu produkcyjnego. Szkolenia w zakresie podstawowych umiejętności są koordynowane w firmach na całym świecie, w ramach których gromadzone są najlepsze praktyki i rozpowszechniane za pośrednictwem filmów wideo w Internecie. Chociaż obecnie udział szkoleń stacjonarnych jest większy niż kiedykolwiek wcześniej, na wszystkich stanowiskach nadal kładzie się nacisk na uczenie się w miejscu pracy.

Rozdział 6 Angażowanie kompetentnych i zmotywowanych pracowników w ciągłe doskonalenie

Jest na to lepszy sposób. Znajdź go.

Tomasz Edison

Czy technika rozwiązywania problemów jest odpowiedzią na wszystkie pytania?

Nie ma jednego uniwersalnego rozwiązania problemów w Systemie Produkcyjnym Toyoty, ale techniki rozwiązywania problemów są jak najbardziej zbliżone do tego celu. Kiedy do Taiichi Ohno przybył student, aby studiować System Produkcyjny Toyoty, pierwszą rzeczą, jaką zrobił Ohno, było udzielenie mu lekcji rozwiązywania problemów. Czasem dosłownie wciągało uczniów do sklepu i zmuszało do stania w kredowym kręgu, obserwowania procesów i próbowania zrozumienia istniejących problemów. Taiichi Ono zawsze pytał ekspertów, dlaczego pracują nad tym konkretnym problemem, a nie jakimkolwiek innym. W rzeczywistości metoda, którą Ono stosował na co dzień podczas pracy w warsztacie, nazywała się „praktycznym rozwiązywaniem problemów”.

Niedawno Toyota dokonała przełomu i wprowadziła nową metodę rozwiązywania problemów, mając na celu sformalizowanie istniejących praktyk i stworzenie jednej metodologii, która łączy kilka istniejących. Techniki rozwiązywania problemów są postrzegane jako kluczowa część kultury korporacyjnej Toyoty, dlatego pan Cho, wiceprezes zarządu Toyota Worldwide Network, osobiście przedstawił nowy standard praktyk biznesowych Toyoty.

Metoda Nowej Toyoty to ujednolicone podejście do rozwiązywania problemów, ale podobnie jak w przypadku standardowych działań, standard nie ogranicza kreatywności, ale służy jej rozwijaniu. Na ryc. 6.1. pokazuje istotę tej nowej metody Toyoty.

Ryż. 6.1. Nowa metoda Toyoty – ulepszony proces rozwiązywania problemów

Codzienne i niemal ciągłe rozwiązywanie problemów jest kluczowym czynnikiem sukcesu Toyoty.

W Toyocie wszyscy są zajęci rozwiązywaniem problemów

Pierwszym krokiem każdego nowego pracownika lub pracownika przenoszonego jest przyzwyczajenie się do nowej pracy. Muszą zdobyć niezbędną wiedzę i umiejętności, aby wykonywać konkretną pracę, ale w Toyocie to dopiero początek. Pełnoprawny członek zespołu Toyoty musi przedstawiać sugestie mające na celu ulepszenie operacji.

Wracając do kultury azjatyckiej i sposobu myślenia w Toyocie, który ukształtował się w głębi tej kultury, musimy pamiętać, że podstawą wszelkich ocen jest założenie, że człowiek nigdy nie może dokładnie wiedzieć, co wydarzy się w przyszłości. Świat jest dynamiczny i złożony, a my wszyscy musimy nauczyć się go rozumieć i dostosowywać do otoczenia.

Dlaczego nie zatrudnić członka zespołu do prac inżynieryjnych i zyskać dwóch pracowników w cenie jednego?

Podstawowe przekonania: procesy ludzkie i techniczne są ze sobą powiązane i dynamiczne, dlatego wstępne projekty mają jedynie charakter orientacyjny i podlegają ciągłemu doskonaleniu przez wszystkich członków zespołu

Wyniki: wysoki stopień zaangażowania w faktyczny proces na wszystkich poziomach zapewnia ciągłe wzmacnianie systemu i wysoki stopień zgodności oczekiwań z rzeczywistością

Ryż. 6.2. Kultura korporacyjna ciągłego doskonalenia w Toyocie

Aby tak się stało, konieczne jest wykonanie następujących czynności (patrz rys. 6.2).

1) Inżynierowie, otrzymując dane od pracowników bezpośrednio zaangażowanych w proces, robią wszystko, co w ich mocy, aby zorganizować proces z uwzględnieniem rozwiązania problemów z przeszłości.

2) Członkowie zespołu mają obowiązek monitorować odchylenia od normy (za pomocą pomocy wizualnych).

3) Należy określić procedury mające na celu natychmiastowe zapobieganie przedostawaniu się usterek do kolejnych operacji.

4) Okresowo analizuj problemy, które pojawiły się w określonym czasie i opracowuj środki zaradcze w celu wyeliminowania źródła problemów - zanim problemy zdążą wyrządzić znaczną szkodę.

5) Liderzy muszą opracować proces pozwalający na znalezienie większych problemów systemowych i osiągnięcie lepszych wyników.

Ryż. 6.3. Odgórna kultura komunikacji i działań korygujących

Tabela 6.1. Podejście do ciągłego doskonalenia w Toyocie

Na ryc. 6.3 przedstawia schemat tradycyjnego podejścia do rozwiązywania problemów. Przy takim podejściu zakłada się, że sterowany system jest zbiorem procesów statycznych i przy pomocy odpowiednich manipulacji można osiągnąć pożądany rezultat. Najwyższe kierownictwo decyduje się na osiągnięcie celu (kierując się analizą danych) i w tym celu wydaje polecenia. Menedżerowie średniego szczebla współpracując ze specjalistami technicznymi szukają rozwiązań problemów i wydają podwładnym polecenia, aby pracowali według nowego schematu i korzystali z nowych technologii. Oczekuje się, że menedżerowie niższego szczebla przeszkolą pracowników w zakresie nowego procesu i zmotywują ich. Mówimy „zgodnie z oczekiwaniami”, ponieważ szkolenie jest zwykle trudne, wyniki nie są osiągane, a postawę pracowników można wyrazić zwrotem „Znowu zaczynamy…”.

Punktem wyjścia wszelkich poważnych wysiłków na rzecz zmiany istniejącej kultury pracy poprzez indywidualne rozwiązywanie problemów musi być bezpośrednie powiązanie wizji z jej realizacją na wszystkich poziomach organizacji. Toyota opracowała szczegółowe procedury identyfikowania i rozwiązywania problemów oraz budowania na ich podstawie organizacji uczącej się. Tabela 6.1 zawiera listę tych kroków i metod.

1. Inżynierowie i zespoły pilotażowe tworzą wstępne standardy w oparciu o wnioski wyciągnięte z problemów z przeszłości.

Inżynierowie zaczynają opracowywać standardowe operacje

Kiedy w już istniejącym zakładzie zostaje uruchomiony nowy zakład lub nowy model samochodu, projektanci odpowiadają za rozwój produktu i technologii jego produkcji. Następnie przenoszą odpowiedzialność za utrzymanie płynności produkcji na zakład. Toyota jest przede wszystkim firmą produkcyjną i wszystkim jej inżynierom wpaja się przekonanie, że przede wszystkim muszą wspierać produkcję. Wsparcie to rozpoczyna się już na wczesnych etapach rozwoju nowego pojazdu poprzez proces zwany równoległym projektowaniem produktu i rozwojem technologii produkcji. Dostępnych jest wiele narzędzi programowych i Toyota korzysta z nich wszystkich, ale kluczowymi graczami pozostają osoby posiadające wiedzę na temat poprzednich modeli, w tym te, które brały udział w faktycznym montażu. W Japonii Toyota każdej wiosny zatrudnia nowych inżynierów. Wszyscy przechodzą 2-3 miesięczny staż na produkcji jako zwykli pracownicy. Ponadto przez kilka miesięcy pracują jako sprzedawcy samochodów, aby z pierwszej ręki dowiedzieć się, czym interesuje się kupujący. Następnie inżynier przydzielany jest do działu projektowego i przydzielany jest mu mentor. Mentoring polega na powierzaniu młodemu inżynierowi trudnego zadania, takiego jak zaprojektowanie złożonego urządzenia, i obserwowaniu, jak sobie radzi. Jeśli zwraca się do właściwych ludzi i zadaje właściwe pytania, to dobry znak.

Inżynierowie ds. rozwoju produktów podlegają działowi badań i rozwoju (R&D), a inżynierowie produkcji – działowi produkcji. Zwykle ich biura zlokalizowane są bezpośrednio przy zakładzie, bliżej produkcji. Inżynierowie produkcji ściśle współpracują z inżynierami procesu. Angażują się już na najwcześniejszych etapach rozwoju produktu i wprowadzają go do produkcji.

Wnioski wyciągnięte z doświadczenia są rejestrowane na listach kontrolnych prowadzonych wspólnie przez twórców produktów i technologów. Starszy inżynier odpowiedzialny za każdą część samochodu prowadzi taką listę kontrolną i aktualizuje ją po zakończeniu każdego programu. Listy kontrolne są przechowywane w bazie know-how, ale proces jest nadal taki sam – każdy szczegół, nad którym przeprowadzono prace, jest wprowadzany do komputera. W ten sposób wiedza jest gromadzona i może zostać wykorzystana w każdym nowym programie.

Zespół pilotażowy - sposób na zaangażowanie i rozwój członków zespołu

Kluczową częścią kultury Toyoty jest delegowanie odpowiedzialności za rozwój technologii produkcyjnej zespołowi, który wykonuje daną pracę. Zatem np. w przypadku wprowadzenia znaczących zmian w istniejącym modelu lub wprowadzenia na rynek nowego, brygadzista lub jeden z członków zespołu zostaje zwolniony z podstawowych obowiązków (najczęściej w związku z wprowadzanymi przez zespół ulepszeniami) i reprezentuje zespół na zespół odpowiedzialny za wprowadzenie na rynek nowego modelu. Taki zespół nazywa się pilotem. Przedstawiciel zespołu współpracuje z inżynierami procesu, a pomaga im reszta grupy. Tego rodzaju wczesne prace projektowe wymagające dużego zaangażowania są powszechne nie tylko w przypadku standardowych operacji, ale także w przypadku ulepszeń. Ulepszenia polegają głównie na propozycjach eliminacji wszelkiego rodzaju strat. Na przykład uruchomienie produkcji modelu Camry z 2006 roku odbyło się najpłynniej w historii przedsiębiorstwa. Przestój podczas przejścia do produkcji nowego modelu wyniósł zaledwie trzy godziny, a jakość pierwszych zmontowanych samochodów nowego modelu była lepsza niż w innych przypadkach przejścia.

2. Zespoły pracują według standardów i identyfikują odchylenia, nie szukając winnych

Bez normy nie ma problemu

W Toyocie standardy i standaryzacja są przedmiotem systematycznego doskonalenia. Najbardziej widoczne standardy kojarzą się z systemem 5S. Często Toyota wyśle ​​przedstawiciela do jednego ze swoich dostawców i poprosi go o wdrożenie 5S w swoich miejscach pracy, zanim wspólnie podejmą jakąkolwiek inicjatywę.

Znaczenie tej pracy polega nie tylko na kształtowaniu standardów wizualnych, ale także (i to jest ważniejsze) na podkreślaniu wagi utrzymywania podstawowej dyscypliny. W przedsiębiorstwach Toyoty program 5S wykorzystywany jest także jako narzędzie szkoleniowe i podkreślające znaczenie standaryzacji.

Ryż. 6.4. Standardy wizualne znajdują się w centrum systemu 5S

Przykładowo na produkcji szafki z materiałami eksploatacyjnymi zorganizowane są według metody 5S – członkowie zespołu zawsze wiedzą, gdzie kupić rękawiczki i zatyczki do uszu, szafki lśnią czystością i są wyposażone w odpowiednie oznaczenia. Stosują także system mini-kanban, czyli dla każdego towaru określone są minimalne i maksymalne ilości każdego materiału. Przykładowo, jeżeli minimalną liczbę rękawiczek określono na dziesięć par, a pracownik bierze dziesiątą, to zgodnie z normą musi wziąć kartę zamówienia i włożyć ją do odpowiedniego pudełka.

Standaryzowana praca jest podstawą doskonalenia zespołu

Zasada standaryzacji pracy jest często błędnie rozumiana w kontekście transformacji Lean. Często słyszymy opinie, że standaryzacja działań ma za zadanie zamienić ludzi w roboty i odebrać im zdolność myślenia. Jest jednak odwrotnie – w kulturze Toyoty standaryzacja pracy jest punktem wyjścia do doskonalenia.

Co się stanie, jeśli każdy członek zespołu będzie wykonywał operacje inaczej? Każdy może zasugerować jakąś poprawę. Ale każdy wykonuje operacje z różnymi prędkościami. I każdy ma swoje własne problemy z jakością. Czy będą mieli systematyczne podejście do kaizen? Każdy opanowuje umiejętności na swój sposób i nie zawsze poprawnie. Ale nawet jeśli metoda wykonania operacji jest bardzo dobra, nikt się o tym nie dowie. Czy takie ulepszenie dałoby autorowi satysfakcję, gdyby nie doprowadziło do poprawy produktywności produktu lub procesu, a jedynie zaoszczędziło operatorowi trochę czasu?

Stosowanie standardów nie oznacza, że ​​będą one takie same we wszystkich przedsiębiorstwach

Proces kaizen Toyoty obejmuje koncepcję „yokoten” – rozmnażania lub rozmnażania roślin przez sadzonki. Jak zauważa jeden z pracowników Toyoty, „w Yokoten chodzi o dzielenie się najlepszymi praktykami. Ale są na to różne sposoby. W Ameryce Północnej mamy NAPJM (konsorcjum producentów północnoamerykańskich i japońskich). Co trzy miesiące organizują spotkania w różnych fabrykach. Każdy dział opowiada o swojej pracy i dzieli się swoim doświadczeniem. Ale nie ma przymusu. Pozwalamy przedstawicielom zakładów sami decydować, czego użyją. Korporacja nie może nakazać komuś, żeby zrobił to czy tamto, ponieważ byłoby to sprzeczne z korporacyjnym sposobem rozwiązywania problemów.

Zadaniem członków zespołu jest identyfikacja problemów

Pierwszym krokiem w procesie ciągłego doskonalenia jest identyfikacja problemów, a wszyscy członkowie zespołu muszą nie tylko chcieć, ale także potrafić zwracać uwagę na problemy.

Tradycyjne postrzeganie problemów w kulturze Zachodu w porównaniu z ich postrzeganiem w kulturze korporacyjnej Toyoty przedstawia tabela 6.2.

Tabela 6.2. Porównanie tradycyjnego spojrzenia na problemy z poglądem Toyoty

Toyota postrzega problem po prostu jako fakt – odstępstwo od normy. Pierwsze wyjaśnienie jest takie, że w systemie wystąpiła awaria, a główną przyczynę można ustalić, pytając pięć razy „Dlaczego?”. System nie ulegnie poprawie, jeśli osoby wykonujące pracę nie będą zgłaszać problemów, dlatego pracownicy nie powinni bać się przyznać, że problemy są.

Wiadomo, że kultura kształtuje się stopniowo i wymaga czasu. Ewoluuje w dużej mierze w oparciu o doświadczenie i zależy od zasad korporacyjnych i działań menedżerów. Liderzy Toyoty byli już naturalnie przedstawicielami kultury japońskiej, w której lider pełni przede wszystkim rolę nauczyciela. Od nauczyciela oczekuje się cierpliwości, umiejętności dawania przykładu zachowania swoim uczniom i ciągłego poszukiwania okazji do bycia mentorem. Bardzo ważne było, aby liderzy Toyoty nie poszli na kompromis w identyfikowaniu problemów i podczas pracy poza Japonią. Odegrało to dużą rolę we wdrażaniu Systemu Produkcyjnego Toyoty w Stanach Zjednoczonych. Przyszłość firmy zależała od tego, czy ten aspekt kultury produkcyjnej Toyoty uda się powielić w innych krajach.

3. Załogi ograniczają zakłócenia w produkcji poprzez „sytuacyjne” rozwiązywanie problemów.

Toyota uważa rozwiązywanie problemów za podstawową działalność na wszystkich poziomach organizacji. Rozważane są dwa rodzaje rozwiązywania problemów – metoda „sytuacyjna” stosowana jest w przypadku napotkania indywidualnych problemów stanowiących odstępstwo od standardu, który należy utrzymać, oraz metoda dostosowania celu stosowana w celu ustalenia nowego standardu. Metodę sytuacyjną można zilustrować na następującym przykładzie: jeśli ustawisz termostat na określoną temperaturę, to gdy się przegrzeje, wyłączy grzanie, a podczas chłodzenia włączy, aż temperatura będzie równa zadanej jeden. Wartość temperatury docelowej nie jest kwestionowana. Metoda dostosowania celu polega na omówieniu wartości zadanej temperatury, zmieniając którą możemy ulepszyć system.

Gdy w pracy pojawi się problem, należy go najpierw zlokalizować, ograniczyć jego wpływ na produkcję, co pozwoli na normalną pracę, następnie zadbać o to, aby móc pracować do końca dnia, a także zapewnić aby ustalony standard został utrzymany przez cały następny dzień. Czasami metodę rozwiązywania problemów sytuacyjnych nazywa się „wspierającym kaizen”.

System Sugestii Toyoty wspiera metodę rozwiązywania problemów sytuacyjnych

System sugestii Toyoty słynie z tego, że angażuje ogromną liczbę osób, które mogą pomóc w osiągnięciu znacznych oszczędności. Dość często zdarza się, że zakład TMMK składa rocznie ponad 90 000 propozycji i 90% z nich zostaje zrealizowanych. Nie wszystkie z nich są znaczące, ale kierownictwo jest skłonne zaakceptować wszystko, co nie powoduje oczywistej szkody.

System sugestii Toyoty nie jest skrzynką sugestii, do której pracownicy wrzucają swoje notatki, które należy przesłać kierownictwu, które musi wdrożyć sugestie i wypłacić pracownikom wynagrodzenie. Takie systemy powodują jedynie rozczarowanie po obu stronach.

W kulturze korporacyjnej Toyoty system sugestii jest prowadzony przez samych pracowników. Jeśli pracownik ma propozycję, wypełnia jednostronicowy formularz, w którym jasno, w przystępnej formie opisuje problem, pożądany stan lub cel do osiągnięcia. Opisuje możliwe przyczyny tego problemu i podkreśla główną. Po zidentyfikowaniu pierwotnej przyczyny może zaproponować środki zaradcze oraz określić ich koszty, wykonalność i skuteczność. Następnie buduje prognozę wyników wdrożenia proponowanych działań, opisuje metody standaryzacji oraz dodatkowe środki konsolidujące wdrożenie. Następnie udaje się do brygadzisty i proponuje swój plan, a także strategię projektu „pilotażowego” lub testowania swojej propozycji. Brygadzista albo zapoznaje się z sytuacją i zatwierdza podejście pracownika w ramach procesu rozwiązywania problemu, wyraża zgodę na wypróbowanie propozycji lub wyjaśnia danej osobie metodę rozwiązywania problemów Toyoty.

Jeśli test wypadnie pomyślnie, pracownik potwierdza oszczędności w jednostkach kluczowych zasobów, np. oszczędność czasu. Jeśli pracownik usprawnił proces, np. przeniósł stojak lub zbudował półkę, aby ułatwić odbiór części i zaoszczędzić dwie sekundy, może przejść do instrukcji systemu sugestii i obliczyć kwotę, jaka mu się należy. Następnie wypełnia formularz propozycji, który wskazuje, że wdrożenie zostało zakończone i w odpowiedniej kolumnie wpisuje określoną kwotę wynagrodzenia.

Brygadzista potwierdza realizację, wyniki, fakt standaryzacji w zespole na wszystkie zmiany i zatwierdza wniosek o płatność. Formularz trafia do działu HR, który odpowiada za płatności i przeprowadza wyrywkowe kontrole realizacji. Po zatwierdzeniu następuje wypłata wynagrodzenia.

Chociaż członkowie załogi otrzymują wynagrodzenie finansowe za sugestie, system Toyoty różni się od innych, które płacą za pomysły. W większości przypadków są to niewielkie kwoty za małe oferty, które stopniowo rosną do dużych nagród, nawet samochodu. Za zaoszczędzenie dwóch sekund czasu nagroda najprawdopodobniej wyniesie 20–25 dolarów. Jeśli zauważysz jakieś zagrożenie bezpieczeństwa i je wyeliminujesz, nagroda będzie mniej więcej taka sama. Za oszczędności rzędu dziesiątek tysięcy dolarów nagroda wyniesie około 100 dolarów.

4. Zespoły podnoszą standardy poprzez „ustalanie” metody rozwiązywania problemów.

Zazwyczaj zlecenie aktywacji przewodu andonowego przez pracownika natychmiast eliminuje problem. Lider zespołu otrzymuje wyniki operacji i określa, które problemy należy eskalować do następnego poziomu rozwiązania. Niektóre przypadki automatycznie prowadzą do bardziej szczegółowego przeglądu problemu, np. wypadek przy pracy lub poważny problem z jakością.

Metodę „ustalenia” problemu można zastosować w odpowiedzi na trudności w spełnieniu normy, dlatego istnieje potrzeba jej rewizji. Na przykład poziom bufora zapasów jest ustawiony zbyt nisko i należy go podnieść. Ulepszenia technologiczne mogą wymagać zmian w standardach operacyjnych, co samo w sobie jest „naprawczą” metodą rozwiązywania problemów.

Nie musi to koniecznie oznaczać, że zespół przejdzie przez cały proces rozwiązywania problemu, który może zająć kilka tygodni, łącznie z wypełnieniem formularza A3. Może to być tak proste, jak obserwacja operacji, porównanie jej ze standardową operacją i uzgodnienie zmiany między zespołem a liderem zespołu.

W innych przypadkach ustalenie sposobu rozwiązania problemu stosuje się wtedy, gdy bieżąca sytuacja jest już stabilna, ale duch ciągłego doskonalenia wymaga wyznaczenia nowego celu. Kiedy wyznacza się nowy cel, ustala się nowy standard, pojawia się rozbieżność między stanem obecnym a przyszłym, wymagająca nowego cyklu rozwiązywania problemów. Rodzaje rozwiązywania problemów etapami przedstawiono na ryc. 6.5. Najpierw trzeba osiągnąć standard, co może wymagać rozwiązania pewnych problemów. Metoda sytuacyjnego rozwiązywania problemów jest następnie wykorzystywana do osiągnięcia standardu, przezwyciężenia niepowodzeń i zapewnienia jego utrzymania. Następnie stosuje się metodę „ustalania” rozwiązywania problemów, aby osiągnąć standard wyższego poziomu. Zazwyczaj ta sekwencja zdarzeń jest powtarzana przez dłuższy okres, chociaż w przypadku konkretnego przypadku awarii można niezależnie zastosować doraźne rozwiązywanie problemów, aby powrócić do standardu, a nie koniecznie do pracy nad zmianami.

Ryż. 6.5. Trzy etapy rozwiązywania problemów

Wszystkie trzy poziomy są ważne, chociaż większość problemów rozwiązuje się nadal na pierwszym poziomie, na poziomie zgodności z normą. Nie oznacza to jednak, że problemy na tym poziomie są proste – w wielu przypadkach niezwykle trudno jest znaleźć pierwotną przyczynę naruszenia normy.

5. Szerokie podejście do rozwiązywania problemów jest drogą do doskonalenia systemu

Ciągłe doskonalenie odbywa się w całej organizacji i na wszystkich poziomach działalności, przez wszystkich pracowników i w odpowiedzi na różnorodne potrzeby. Wszyscy stosują ten sam proces i terminologię w odniesieniu do różnych sytuacji, chociaż ogólnie rzecz biorąc, za szersze kwestie systemowe odpowiadają menedżerowie.

Czasami termin „ciągłe doskonalenie” jest rozumiany zbyt wąsko – jedynie jako niewielkie zmiany w poszczególnych operacjach na poziomie warsztatu. W Toyocie ciągłe doskonalenie oznacza angażowanie wszystkich ludzi na wszystkich poziomach w identyfikowanie możliwości doskonalenia. Mogą one obejmować zarówno duże, systemowe ulepszenia, jak i stopniowe, małe ulepszenia w miejscu pracy. Co więcej, wszystkie zmiany, od małych do dużych, dokonywane są według tego samego schematu rozwiązywania problemów, choć duże zmiany wymagają bardziej sformalizowanego podejścia, obejmującego zbieranie danych, analizę i wykorzystanie raportów w formie A3 i przeprowadzane są głównie przez przedstawicieli wyższej kadry kierowniczej, podczas gdy grupy robocze skupiają się na mniejszych, lokalnych ulepszeniach. Jednocześnie koła jakości umożliwiają im udział w większych projektach kaizen, wykraczających poza pojedyncze procesy.

Role i obowiązki na różnych poziomach organizacji przedstawia tabela 6.4, chociaż w rzeczywistości role są bardziej rozmyte i w rozwiązywaniu problemów na wszystkich poziomach mogą uczestniczyć wszyscy pracownicy.

W firmach, w których pracownicy są ściśle przydzieleni do jednego stanowiska, nie są skłonni do omawiania ulepszeń w innych operacjach, ponieważ nie mają z nimi żadnego związku. Ponadto, rozmawiając o własnej pracy, przyjmują postawę obronną: „Znam się na swojej pracy i nie musisz mi mówić, jak ją wykonywać”. Wniosek jest następujący: „Przyzwyczaiłem się do pracy w ten sposób i wiem, jak ułatwić tę pracę, ale nie chcę, żebyś się wtrącał i wszystko mi zrujnował”. Jednak wraz z rotacją specjalistów znacznie wzrasta zainteresowanie omawianiem poszczególnych operacji w zespole i taki „protekcjonizm” jest coraz mniej powszechny.

Zmiany dokonywane na poziomie operacyjnym mogą dotyczyć np. sposobu podawania części, montażu narzędzi, różnego rodzaju mechanizacji. Większość tych mniejszych projektów można zatwierdzić i ukończyć na poziomie załogi. W razie potrzeby można zaangażować usługi naprawcze, które wykonuje brygadzista. Nie oznacza to jednak, że nie mogą uczestniczyć w pozostałych dwóch poziomach doskonalenia. Najwyższym poziomem rozwiązywania problemów w firmie jest proces Hoshin Kanri, który zostanie omówiony szerzej w Rozdziale 15.

Tabela 6.3. Podział odpowiedzialności za rozwiązywanie problemów według poziomów

Liderzy zespołów i inżynierowie rozwiązują określone problemy związane z zarządzaniem procesami i operacjami. Przykładem problemu z zarządzaniem operacjami może być niedobór części na linii.

Jednak w Toyocie liderzy zespołów mogą również pracować nad rozwiązywaniem problemów na poziomie systemu. Przykładem problemu na poziomie systemowym może być organizacja trasy dostawy materiałów w celu uniknięcia zakłóceń w godzinach szczytowego obciążenia. Chociaż jest to problem dla grupy transportowej, lider grupy może uczestniczyć w jej pracy. Na jeszcze wyższym poziomie liderzy grup mogą uczestniczyć w procesie planowania rocznego (proces hoshin), ale głównie w ustalaniu celów doskonalenia swojej grupy i opracowywaniu codziennych planów.

Praca z ludźmi i coaching na poziomie brygadzisty i lidera zespołu to kluczowy element pracy menedżera. Bardzo często odbywa się to nieformalnie, gdy pojawiają się problemy, ale istnieje również sformalizowany system przeprowadzania tego procesu. Na przykład Toyota posiada proces audytu wewnętrznego, podczas którego na każdą zmianę odbieranych jest pięć samochodów, a inspektorzy dokładnie sprawdzają je pod kątem usterek.

Jisuken – wydarzenie kaizen, czyli sposób na rozwój liderów

Wydarzenia Kaizen stały się powszechnym narzędziem wdrażania koncepcji Lean Manufacturing. Zazwyczaj organizowane są w formie pięciodniowych wydarzeń ze szkoleniem w poniedziałek, analizą i rozwiązywaniem problemów we wtorek; wdrożenie rozwiązań i eksperymentów - w środę i czwartek, a prezentacja wyników - w piątek. Działania doskonalące są dość powszechne w Toyocie. W wielu firmach wydarzenia kaizen stały się głównym narzędziem wdrażania Lean Manufacturing. Niektóre organizacje biorą nawet pod uwagę wydarzenia kaizen przy ocenie skuteczności wdrażania koncepcji odchudzonej produkcji i wykorzystują oszczędności w dolarach jako argument, gdy demonstrują zarządowi sukces we wdrażaniu koncepcji odchudzonej produkcji.

W Toyocie wydarzenia kaizen prowadzone są przede wszystkim w celu rozwoju liderów i zaszczepiania umiejętności rozwiązywania problemów. Naturalnym produktem ubocznym jest poprawa wskaźników produkcji. Ostatnio wydarzenia te zaczęto nazywać jisuken, co oznacza „dobrowolne samokształcenie”.

Na początku lat 2000. Łańcuch dostaw Toyoty zaczął wykazywać oznaki osłabienia ze względu na szybko rosnący popyt. Toyota wykorzystała tę sytuację jako dodatkową okazję do zaszczepienia swoim menedżerom umiejętności zarządzania. Wszyscy menedżerowie zostali wysłani do lokalizacji dostawców na dwa tygodnie, aby wziąć udział w wydarzeniach jisuken. W pierwszym tygodniu skupili się na doskonaleniu poszczególnych procesów. Toyota i menedżerowie dostawców pracowali ramię w ramię, przeprowadzali ankiety wśród członków zespołów, identyfikowali straty i wprowadzali ulepszenia.

W drugim tygodniu przeprowadzili szkolenie z jisuken dla zarządzania przedsiębiorstwem, na którym omówili szersze zagadnienia związane z zarządzaniem przedsiębiorstwem produkcyjnym – system kaizen.

Liderzy zachęcają i rozwijają kaizen poprzez przywództwo, budowanie zaufania i utrzymywanie dyscypliny.

W wielu firmach obserwujemy atmosferę braku zaufania, gdzie kierunek strategiczny jest dziełem specjalnej grupy technologów i „ekspertów menedżerów”, którzy muszą przemyśleć wszystkie operacje i narzucić swoje pomysły wykonawcom. Podejście to stanowiło podstawę teorii naukowego zarządzania Fredericka Taylora na początku XX wieku. Wierzył, że inżynierowie potrafią znaleźć najlepsze rozwiązanie każdego problemu. Takie podejście tworzy kulturę korporacyjną „my kontra oni” opisaną w poprzednim rozdziale. Następnie słychać skargi, że ulepszenia, których nauczono pracowników, nie są wzmacniane. Ponieważ pracownicy warsztatu nie mają poczucia własności, konsolidacja i doskonalenie może nastąpić jedynie siłą, przy stałym monitorowaniu i stosowaniu nagród i kar, co zapewnia utrzymanie proponowanego standardu na wymaganym poziomie.

Tego rodzaju kultura korporacyjna nadal istnieje w wielu organizacjach, nawet tych, które rozpoczęły transformację Lean. Jednocześnie dużo mówi się o tak przydatnych narzędziach jak Six Sigma, niektóre organizacje gonią za liczbą czarnych i zielonych pasów oraz liczbą zrealizowanych projektów. Tworzone są zespoły ekspertów, które mają rozwiązywać wszystkie pojawiające się problemy. Zadajemy im pytanie: „Wolicie, żeby problemy rozwiązywali kilku ekspertów, czy żeby robiła to cała armia ludzi w Waszej organizacji?”

Nie da się szybko wykształcić pracowników, którzy skutecznie rozwiązują problemy, nawet jeśli zastosuje się wszystkie opisane metody. Proces ten charakteryzuje się ciągłą walką i wymaga ciężkiej pracy. Mike Joseus pamięta lekcje, których nauczyli go japońscy trenerzy:

Nasza produkcja działała na pełnych obrotach, jednak nie byliśmy w stanie w pełni zaspokoić zapotrzebowania, dlatego dołożono wszelkich starań, aby plan został zrealizowany. Pewnego dnia sprzęt uległ awarii i przenośnik zatrzymał się na 10 minut. Grupie mechaników i inżynierów udało się uruchomić linię, a my zaczęliśmy omawiać sytuację metodą pięciu „dlaczego”, gdy otrzymaliśmy informację o awarii innego sprzętu, co doprowadziło do ponownego zatrzymania przenośnika. Jako „supermenedżer” chciałem jak najszybciej pojechać na miejsce wypadku, aby wszystko uporządkować (tj. „ugasić pożar”). Mój japoński mentor dosłownie złapał mnie za rękaw i kazał zostać i udać się z ekipą mechaników i inżynierów do naszej siedziby, aby wykonać pełny cykl rozwiązywania problemów metodą A3. „Ale produkcja jest tego warta” – błagałem go. „Nic, nic” – powiedział. „Dotarcie do pierwotnej przyczyny awarii jest ważniejsze niż znalezienie tymczasowego rozwiązania. Pozwól komuś innemu zająć się linią, a Ty będziesz szukać pierwotnej przyczyny niepowodzeń”. Psychicznie było to bardzo trudne.

Dlatego każdy problem w Toyocie jest postrzegany jako szansa na nauczenie się, jak rozwiązywać problemy.

Cykl ciągłego doskonalenia przechodzi od standaryzacji do ciągłego doskonalenia, powtarzając się raz po raz, a czynność ta jest bardzo trudna dla pracowników Toyoty, ale korzystają oni z tego podejścia także w życiu osobistym. W następnym rozdziale przyjrzymy się, jak członkowie zespołu przenoszą praktyki kaizen z miejsca pracy do życia osobistego i społecznego.

Kluczowe punkty, które mogą być przydatne dla Twojej firmy

1. Dla wszystkich operacji opracowywane są standardy i metody standaryzowane, a do identyfikacji odstępstw od normy stosuje się metody wizualne.

2. Stosowane są metody identyfikacji problemów, rejestrowane są ulepszenia i uwzględniane w nowych standardach.

3. Członkowie zespołu na co dzień angażują się w rozwiązywanie problemów, co należy do ich obowiązków służbowych.

4. Pracownicy wszystkich szczebli uczą się technik rozwiązywania problemów, zawsze poprzez działanie.

5. Istnieje system dokumentowania i wymiany doświadczeń w zakresie stosowania najlepszych praktyk w całej organizacji, chociaż najlepsze praktyki nie są egzekwowane, a wręcz przeciwnie, stosowane bardzo selektywnie i dostosowywane do każdego przypadku z osobna.

6. Istnieją systemy wsparcia, takie jak koła jakości i system składania wniosków, które zachęcają członków zespołu do rozwiązywania problemów i wprowadzania ulepszeń.

7. Proces kaizen i związane z nim uczenie się na głębszym poziomie kulturowym są często ważniejsze niż konkretne rezultaty osiągnięte podczas projektów i działań.

8. Wdrażane są zarówno małe ulepszenia procesów, jak i duże ulepszenia systemu, ale duża liczba małych jest ceniona bardziej niż mała liczba dużych.

Rozdział 7 Kultywowanie zaangażowania w firmę, rodzinę i społeczność

Indywidualne zaangażowanie w pracę grupową decyduje o sukcesie pracy w zespole, w firmie, w społeczeństwie, w cywilizacji.

Vince Lombardi, trener piłki nożnej

Co oznacza przywiązanie do Toyoty?

Toyota stara się rozwijać nie tylko sposób myślenia swoich pracowników. Nie mniej ważne są uczucia. Od samego początku Toyota postrzegała siebie nie tylko jako firmę zarabiającą pieniądze, ale także instytucję społeczną. Uznaje swoją rolę w życiu swoich pracowników, w życiu społeczności wokół swoich przedsiębiorstw i w społeczeństwie jako całości.

Wyjątkowego poczucia połączenia ciężkiej pracy, zaufania do jednostki i zaangażowania w firmę, jakie takie podejście tworzy u pracowników, trudno znaleźć gdziekolwiek indziej w branży. Menedżerowie Toyoty, którzy zostali okradzieni przez konkurencję, rzadko znajdują tak sprzyjające środowisko gdziekolwiek indziej.

Na tym etapie rozwoju strumienia wartości pracowników Toyota rozwija osoby, które wykonują standardowe czynności, doskonalą standardy poprzez rozwiązywanie problemów i czują się częścią zespołu. Wydawałoby się, czego jeszcze potrzebuje Toyota?

Stymuluj rozwój osobisty i zawodowy pracowników

W swojej książce The Toyota Way Jeffrey Liker zauważył, że podejście Toyoty do pracowników charakteryzuje się chęcią szacunku, wyznaczania ambitnych celów oraz promowania rozwoju osobistego i zawodowego. W kulturze korporacyjnej Toyoty szanowanie pracowników oznacza dążenie do promowania wzrostu i osiągania ich pełnego potencjału. Osoba nie jest skłonna do rozwoju, jeśli nie martwi się zbytnio rutynową pracą i nie ma ambitnych celów do osiągnięcia. Jeśli Toyota prosi inżyniera o dokończenie projektu mającego na celu obniżenie kosztów produkcji o 70%, wyznacza cel, dla którego jednostka musi „dać z siebie wszystko”, a to prowadzi do osobistego rozwoju.

Któregoś dnia przy piwie i sushi Jeff Liker rozmawiał o tym z jednym z menadżerów Toyoty i zapytał go, czy odczuwa zbyt dużą presję związaną z ciągłym powierzaniem mu trudnych zadań. Menedżer odpowiedział, że rzeczywiście stale odczuwa tę presję, ale mimo to, kiedy osiąga swój cel, pojawia się poczucie satysfakcji i dzięki temu praca w Toyocie jest ciekawa.

W książce Tao Toyoty omówiono japońską zasadę hansei, co oznacza „odbicie”. Jest to bardziej koncepcja zaczerpnięta z kultury japońskiej, a nie tylko zasada Toyoty. Hansei składa się z trzech kluczowych elementów:

1. Osoba musi zrozumieć, że istnieje rozbieżność między oczekiwaniami a tym, co zostało osiągnięte, i być przygotowanym na negatywne konsekwencje.

2. Osoba musi dobrowolnie przyjąć osobistą odpowiedzialność i odczuwać głęboki żal w przypadku popełnienia błędu.

3. Osoba musi wybrać konkretny sposób działania w celu poprawy.

W kulturze produkcyjnej Toyoty hansei jest postrzegane jako istotny element kaizen. Siłą napędową kaizen jest wewnętrzne pragnienie poprawy. Człowiek nie jest zadowolony z obecnego stanu rzeczy i stawia sobie za cel jego poprawę. Co więcej, nawet pomyślne osiągnięcie celu nie oznacza, że ​​proces stał się teraz w 100% idealny. Po zastanowieniu zawsze możesz nauczyć się nowych, przydatnych lekcji dla siebie.

Czerwona linia w historii Toyoty to zasada mówiąca o tym, jak ważne jest, aby nie bać się ubrudzić sobie rąk. Założyciel Toyota Motor Company, Kiichiro Toyoda, nie ufał inżynierom, „którzy nie musieli zmywać brudu z rąk przed jedzeniem”. Gary Convis wyjaśnia, jak Toyota ceni sobie pracę w warsztacie i przyczynianie się do tworzenia wartości jako członek zespołu:

Sukces grupy jest zawsze ważniejszy niż sukces jednostki. Pracownicy muszą to zrozumieć. Trzeba stawiać „my” przed „ja”… Toyota nie jest miejscem, w którym wskazane jest duże ego. Jeśli masz zbyt duże ego, nie zrobisz kariery w Toyocie.

Znaczenie rodziny i społeczeństwa

Zaskakujące jest, że Toyota jako firma jest tak skupiona na wynikach, redukcji kosztów i zwiększaniu produktywności, że poświęca tyle wysiłku i energii na budowanie trwałych relacji ze społecznościami, w których zlokalizowane są jej fabryki. Dział public relations w Georgetown jest dobrym przykładem troski Toyoty o swoich pracowników i ich rodziny, mimo że inwestycje te są trudne do oszacowania. Jedynym celem jest pomoc członkom zespołu w potrzebie. Dział public relations jest działem niezależnym od działu kadr, ma własnego szefa i pięcioosobową kadrę. Jedynym celem działu jest realizacja zadania opisanego powyżej.

Obejmuje to np. zadania takie jak znalezienie mieszkania członkom rodzin pracowników, którzy nie mieszkają w danym mieście, jeśli przyjadą odwiedzić chore dziecko; udzielanie nieoprocentowanych pożyczek pracownikom, których domy zostały zniszczone w wyniku pożaru lub powodzi; pomoc w organizacji pogrzebów członków rodzin pracowników; świadczenia innych świadczeń socjalnych. Może się wydawać, że za to wszystko odpowiada dział HR, ale praca tego działu wykracza poza to, sprawiając, że doświadczenie pracownika jest tak osobiste, jak pracownik odwiedzający dom pogrzebowy lub osobę chorą.

Jeden z pracowników wydziału wspomina przypadek śmierci członka rodziny pracownika. Wcześniej pracownik ten był niemiły wobec firmy, ale pod koniec pogrzebu ze łzami w oczach powiedział obecnemu pracownikowi działu, że jego stosunek do firmy radykalnie się zmienił. Jak widać, osobiste podejście do człowieka często pomaga w uzyskaniu pozytywnego nastawienia do firmy znacznie lepiej niż jakiekolwiek inne działania.

Toyota ocenia dojrzałość firm poprzez poziom rozwoju swoich relacji wewnętrznych i zewnętrznych. Firma niedojrzała skupia się wyłącznie na sobie i swoich zyskach, natomiast firma bardziej dojrzała patrzy na siebie w szerszym kontekście. Proces ten zilustrowano na rys. 7.1.

Ryż. 7.1. Poszerzenie zasięgu wartości Toyoty

Fakt, że Toyota rozszerza swoje wartości na zewnątrz, stwarza sytuację korzystną dla wszystkich zaangażowanych stron. Bardzo często odnoszące sukcesy firmy, takie jak Toyota, są oskarżane o posiadanie ukrytych motywów, gdy firmy te pomagają społeczeństwu. Mówi się im: „Świadczą usługi społeczeństwu jedynie po to, by zdobyć punkty polityczne”, „Dbają o środowisko tylko dlatego, że pomaga im to w biznesie”. Toyota odpowiada na taką krytykę, powołując się na swój cel, odzwierciedlony w kulturze korporacyjnej firmy: „Wzajemny, trwały dobrobyt”. Toyota nie zaprzecza, że ​​zmierza w stronę swojego korporacyjnego celu, ale robi znacznie więcej, dzieląc się swoim sukcesem ze wszystkimi interesariuszami.

Rola firmy w życiu pracownika i jego rodziny różni się znacząco w Japonii i Stanach Zjednoczonych, szczególnie jeśli chodzi o oczekiwania wobec pracownika. Na przykład w Japonii powszechną praktyką jest, że nowi pracownicy po raz pierwszy mieszkają w akademikach, a następnie przeprowadzają się do mieszkań będących własnością firmy. Istnieją również korporacyjne placówki medyczne i centra fitness. Firma aktywnie angażuje się w wiele aspektów życia pracowników poza firmą. Oczekuje się, że pracownicy będą pracować dużo w godzinach nadliczbowych, a wielu z nich musi często podróżować w interesach w kraju i za granicą. Jednocześnie zmuszeni są żyć z dala od swoich rodzin.

Japońscy pracownicy wysłani do pracy w TMMK w Stanach Zjednoczonych zdali sobie sprawę, że Amerykanie są bardziej przywiązani do swoich rodzin i mają wyraźniejszy rozdział między pracą a życiem osobistym. Dlatego Toyota w Stanach Zjednoczonych zaczęła robić wiele rzeczy z naciskiem na rodzinę, co nie jest dla niej typowe w Japonii. Oto niektóre dodatkowe usługi, które Toyota świadczyła pracownikom w USA:

Placówki dla dzieci na terenie firmy;

Rodzinne centra fitness z pełną gamą sprzętu i warunków do tenisa, baseballu, koszykówki;

Elastyczny grafik pracy dla pracowników biurowych;

Skrócony czas pracy pracowników z małymi dziećmi;

Zapewnienie pracy członkom rodzin pracowników w okresie letnim lub w czasie wolnym;

Pikniki rodzinne w lokalnym parku.

Społeczność (praca na terenie, na którym zlokalizowane jest przedsiębiorstwo)

Toyota identyfikuje dwa rodzaje uczestnictwa społeczności w najbliższej okolicy. Pierwszą z nich jest bezpośrednia pomoc pieniężna, jeżeli przedsiębiorstwo uzna to za stosowne. Drugim jest zachęcanie pracowników do wykorzystywania swojego czasu i zdolności dla dobra społeczeństwa.

Inwestując pieniądze i inne zasoby, Toyota aktywnie unika bycia w centrum uwagi opinii publicznej. Wbrew poglądom krytyków, którzy twierdzą, że Toyota dąży do zdobycia wpływów politycznych, Toyota za wszelką cenę stara się unikać wpływania na lokalną politykę. Toyota stara się utrzymywać dobre relacje z otoczeniem, pozostając jednocześnie w dużej mierze niewidoczna.

Jak utrzymać zespół przeszkolonych pracowników

Przyciąganie i zatrzymywanie najlepszych i najzdolniejszych to motto wielu firm. W przypadku Toyoty to motto można rozszerzyć do: „Przyciągaj, rozwijaj i zatrzymuj najlepszych i najzdolniejszych”.

Wyniki Toyoty w zakresie retencji można najlepiej zrozumieć, przyglądając się trzem kategoriom osób: 1) pracownikom produkcyjnym; 2) brygadziści i kierownicy średniego szczebla; 3) wyższa kadra kierownicza.

1. W chwili pisania tej książki (2008) udział redukcji wśród pracowników produkcyjnych w branży w przedsiębiorstwach północnoamerykańskich wynosił 2,5%, podczas gdy w Toyocie TMMK było to 1,7%.

2. Liderzy zespołów, zastępcy menedżerów i sami menedżerowie Toyoty są bardzo poszukiwani na rynku pracy jako konsultanci Lean i specjaliści ds. transformacji Lean dla przedsiębiorstw przechodzących transformację Lean. Pomimo tego, że zapotrzebowanie na specjalistów znających zasady Lean Manufacturing stale rośnie, Toyocie udaje się zatrzymać 98% pracowników w tej kategorii. Wolą lojalność wobec zasad od wyższych wynagrodzeń.

3. W grupie kadry kierowniczej wyższego szczebla rotacja personelu jest również wyjątkowo niska, zwłaszcza wśród osób, które utworzyły kierownictwo w Toyocie. Kiedy Toyota rozpoczynała działalność w Kentucky, miała umowę ze stanem, że będzie zatrudniać 95 procent swoich pracowników w Kentucky i tylko 5 procent spoza stanu, ponieważ potrzebowała pracowników z przemysłu samochodowego. Był okres, kiedy było szczególnie duże zapotrzebowanie na menadżerów – specjalistów od Lean Production i w tym okresie problemem była rotacja kadr w tej grupie w TMMK. Jednak po tym problemy zostały rozwiązane i obecnie udział redukcji personelu wynosi mniej niż 1%.

Toyota wierzyła, że ​​strumień wartości pracownika zaspokoi potrzeby firmy, okazało się jednak, że w grę wchodziły jednocześnie dwa czynniki, które skomplikowały sytuację: odpływ liderów z Toyoty do innych organizacji oraz wzrost potrzeb wewnętrznych w związku z budowę nowych przedsiębiorstw w Stanach Zjednoczonych. Liczba pracowników Toyoty w USA wzrosła z kilku tysięcy na początku lat 90. do 40 000 osób w roku 2008

Toyota zaczęła aktywnie szukać menedżerów na zewnątrz, dlatego w szczególności TMMK zatrudniło wielu menedżerów z General Motors i Forda, którzy wykazali się niezbędnym zestawem kompetencji w swojej pracy. Liderzy ci byli w stanie zasymilować się z kulturą Toyoty, choć wymagało to od nich ciężkiej pracy, „nauczenia się systemu” oraz wykazania się swoją wiedzą i umiejętnościami w praktyce.

Lojalnych pracowników Toyoty można pozyskać poza Japonią

Często jesteśmy pytani: czy system może działać w firmach spoza Japonii? Oczywiście System Produkcyjny Toyoty powstał w Japonii i w dużej mierze odzwierciedla japońską kulturę. W pewnym sensie jest ono obce Zachodowi. Z drugiej strony są przykłady Amerykanów, którzy są bardzo oddani sposobom Toyoty i doskonale wpisują się w jej kulturę produkcyjną. To właśnie można powiedzieć o tych ludziach. Oni:

Bardzo pasjonują się swoją pracą;

Pewni swoich umiejętności;

Nabył wyjątkowe umiejętności rozwiązywania problemów i doskonalenia procesów;

Posiadać szereg „miękkich” umiejętności pracy w zespole – słuchania, opowiadania, koordynowania, stymulowania, wspierania, pozytywnego rozwiązywania konfliktów;

Uważają się za część Toyoty i są dumni, że mogą pracować dla tak wyjątkowego przedsiębiorstwa;

Mają tendencję do refleksji nad sobą i swoimi słabościami oraz dążenia do samodoskonalenia;

Uważają za swój obowiązek uczyć innych tego, czego sami nauczyli się w Toyocie, zarówno w pracy, jak i w czasie wolnym.

Wniosek

Strumień wartości pracownika to ciągły cykl, który rozwija możliwości, pewność siebie i zaangażowanie danej osoby w firmę. Sukces pracownika jest równoznaczny z sukcesem firmy i odwrotnie. Toyota nie jest zadowolona z bycia firmą odnoszącą sukcesy. Toyota rozważa dojrzałość każdej firmy w oparciu nie tylko o jej wkład w sukces finansowy, ale także o jej wkład w członków swojego zespołu, społeczność, w której zlokalizowana jest firma, oraz w ochronę środowiska. Ocenia także stopień zaangażowania pracowników w firmę. Toyota rzuca wyzwanie wszystkim pracownikom, aby doskonalili umiejętności rozwiązywania problemów, rozwijali umiejętność obiektywnej oceny faktów, usprawniali procesy i wykorzystywali umiejętności nabyte w firmie w życiu osobistym i społecznym.

Kluczowe punkty, które mogą być przydatne dla Twojej firmy

1) Najwyższym stopniem rozwoju pracownika jest oddanie ideałom Toyoty, jej wartościom oraz zastosowanie zdobytej wiedzy w życiu osobistym i publicznym.

2) Prawdziwy przepływ tworzenia wykwalifikowanych pracowników nie jest procesem liniowym, ale raczej procesem przypominającym spiralę, której zakręty się powtarzają i prowadzą do coraz głębszego zrozumienia i większego zaangażowania w ideały firmy.

3) W USA Toyota stosuje system wspierający równowagę między życiem zawodowym a prywatnym, w którym rodzina pracownika jest uważana za część zespołu. Dokonano tego w celu dostosowania się do kultury amerykańskiej.

4) Istnieją systemy zarówno finansowego udziału w lokalnych działaniach charytatywnych, jak i systemy osobistego zaangażowania pracowników Toyoty.

5) Usprawnienia w zakresie ochrony środowiska znajdują się na liście kluczowych wskaźników efektywności (KPI) i są obowiązkowe dla wszystkich oddziałów firmy.

Wnioski dotyczące części II

Kultura Toyoty to ciągły cykl przeglądu i aktualizacji systemów opisanych powyżej. Biorąc pod uwagę znaczące inwestycje, jakie Toyota dokonuje w rozwój swoich pracowników, jasne jest, że Toyota dąży do osiągnięcia 100% zaangażowania pracowników w firmę i oczekuje, że będą oni zatrudnieni na całe życie.

Odwiedzający obiekty Toyoty zauważają coś niezwykłego, na przykład to, że jest tam bardzo czysto, a pracownicy są przyjaźni i zaangażowani w swoją pracę. Może się to wydawać zaskakujące, biorąc pod uwagę monotonię pracy. Kiedy operacje powtarzają się co 55 sekund, wydaje się, że mózg powinien się całkowicie wyłączyć. Odwiedzający nie widzi jednak całej wieloletniej pracy, jaką włożono z pracownikami, aby ukształtować ich stosunek do firmy i swojej pracy. Inwestycja w taką pracę opłaca się obu stronom.

Dla Toyoty w Japonii jasne jest, że długoterminowe inwestycje w pracowników nie wchodzą w grę. Jest to ważne dla utrzymania konkurencyjności w przyszłości i leży w gestii kierownictwa. Na ryc. II. 1 pokazuje, że za tym czy innym działaniem, widocznym gołym okiem, kryje się głębokie zrozumienie podstawowych wartości człowieka i jego pozytywnego nastawienia do firmy. Te „wschodnie” zasady zostały wpojone Amerykanom i stanowią podstawę kultury produkcyjnej firmy, która powinna istnieć wszędzie tam, gdzie działa.

Ryż. II. 1. Analiza kultury korporacyjnej

Część III Procesy wspierające ludzi

Gdybyśmy mieli jednym słowem wyrazić powód, dla którego ludzkość nie uświadomiła sobie jeszcze i nigdy nie zrozumie swojego potencjału, byłoby to słowo „spotkania”.

Dave Berry , felietonista i satyryk

U podstaw Systemu Produkcyjnego Toyoty leży zasada kształtowania pracowników zaangażowanych w ciągłe doskonalenie sposobu wykonywania swojej pracy. Proces kształtowania takich pracowników nazywamy „pracowniczym strumieniem wartości”. Rozwój pracowników nie odbywa się w izolacji. Istnieje wiele czynników, które działają w sposób ciągły:

Grupy robocze zapewniające ciągłą naukę i zespołowe rozwiązywanie problemów;

Czyste i bezpieczne miejsce pracy zapewniające komfort fizyczny i psychiczny, co pozwala członkom zespołu skoncentrować się na rozwiązywaniu ważniejszych problemów produkcyjnych;

Komunikacja w obie strony, dostarczanie informacji zwrotnej zarówno członkom zespołu, jak i liderom, umożliwiając im doskonalenie siebie i procesów;

Przywództwo „służebne” (zasada przywództwa służebnego), które wspiera, kształci i jest otwarte na komunikację.

„Procesy wsparcia człowieka” pomagają członkowi zespołu uczyć się w pracy, bezpiecznie wykonywać swoją pracę i rozwiązywać problemy.

W Toyocie taka pomoc pochodzi przede wszystkim od brygadzisty i kolegów z zespołu. To, że cały system Toyoty budowany jest z myślą o ciągłej pomocy i rozwoju pracownika, wynika z kilku powodów.

1) Po wyeliminowaniu nadmiernych zapasów ujawnia się cała seria problemów, które wcześniej nie zostały rozwiązane. Często są to bardzo poważne problemy prowadzące do przestojów w produkcji. Presja wywierana na wszystkich pracowników wzrasta, ponieważ muszą oni pracować w bardziej złożonych warunkach, które wymagają wysokiego stopnia organizacji, często ryzykownych decyzji i większej precyzji we wszystkich działaniach. W takich warunkach pomoc współpracowników i zespołu staje się bardzo znacząca.

2) W Toyocie dominuje pogląd, że zespół zawsze lepiej rozwiązuje problem niż jednostka – ponieważ zespół może wymyślić więcej pomysłów i znaleźć więcej rozwiązań. Rolą lidera w zespole jest koordynacja dyskusji o problemach, monitorowanie dalszych działań i rozwijanie umiejętności rozwiązywania problemów wśród członków zespołu.

3) Pracownicy rozwijają się w Toyocie, ucząc się od swoich kolegów, brygadzistów i liderów grup. Ci ostatni przechodzą specjalne szkolenie w zakresie metod nauczania zawodu i mają obowiązek szkolić członków swoich zespołów.

4) Pracownicy lubią społeczne podejście do pracy - są mniej zmotywowani, jeśli muszą pracować w izolacji, a system selekcji pracowników Toyoty pomaga w rekrutacji tych pracowników, którzy są bardziej skłonni do pracy w grupach.

Panuje przekonanie, że praca w zespołach jest mniej wydajna i efektywna, że ​​nawet proste zadania stają się nadmiernie złożone, a ich rozwiązywanie spowalnia koordynacja, jednak Toyota stara się zwiększać efektywność zespołów, w szczególności poprzez tworzenie kultury jasno określonych ról i podział obowiązków.

Rozdział 8 Grupy robocze i zespołowe rozwiązywanie problemów

Nie ma wątpliwości, że mała grupa myślących i zaangażowanych ludzi może zmienić świat. Właściwie tylko w ten sposób nastąpiły zmiany.

Margaret Mead, antropolog

Zespoły i grupy robocze to podstawowe jednostki struktury organizacyjnej Toyoty.

Toyota słynie ze swojej zdolności do pracy z zespołami, począwszy od załóg i kół jakości po „modułowe zespoły programistów” zajmujące się rozwojem produktu. Praca zespołowa wydaje się być jednym z tych „sekretów”, obok technik rozwiązywania problemów, które charakteryzują Toyotę. Nie jest to jednak panaceum rozwiązujące wszystkie problemy transformacji zgodnie z zasadami Lean Manufacturing.

Istnieją różne opinie na temat pracy zespołowej. Z jednej strony mówienie czegokolwiek negatywnego na temat pracy w zespołach uważane jest za niemal bluźniercze, z drugiej strony panuje opinia, że ​​taka praca jest źródłem wielu marnotrawstw i nieefektywności oraz sprowadza rolę jednostki do pewnego rodzaju przeciętny.

Toyota zdaje sobie sprawę, że praca grupowa i spotkania mogą stać się nieskuteczne i sprawić, że poszczególne osoby będą mniej skuteczne. Dlatego podejmowane są działania zaradcze, do których zalicza się np. szkolenie menedżerów w zakresie koordynowania procesów i rozwiązywania problemów w zespołach. Można śmiało powiedzieć, że system produkcyjny Toyoty nie funkcjonowałby tak dobrze bez wysokowydajnych zespołów w hali produkcyjnej.

Warto rozważyć dwie główne role, jakie mogą pełnić zespoły. Jednym z nich jest wspieranie ludzi w wykonywaniu ich pracy, a drugim rozwiązywanie problemów w celu usprawnienia procesów.

Grupy robocze wykonują codzienną pracę i przy okazji szukają możliwości ciągłego doskonalenia sposobu wykonywania pracy. Są częścią struktury organizacyjnej firmy i są częścią hierarchii. Podczas warsztatów małe grupy składające się z pięciu do siedmiu osób zgłaszają się do brygadzisty, a kilka takich zespołów podlega liderowi grupy. Biura projektowe mają podobną strukturę – niewielka grupa inżynierów podlega głównemu inżynierowi.

Zespoły rozwiązujące problemy często tworzone są tymczasowo i zazwyczaj nie mają odzwierciedlenia w schemacie organizacyjnym firmy. Są to specjalne grupy, koła jakości, tymczasowe zespoły interdyscyplinarne tworzone w celu rozwiązywania konkretnych problemów oraz stałe komitety. Najczęściej dotyczą problemów, których rozwiązanie wymaga pokonywania barier organizacyjnych, np. problemów z przejściem materiałów przez etapy tłoczenia, spawania i montażu.

Te dwie grupy nie wykluczają się wzajemnie. Grupy robocze również spotykają się, rozwiązują problemy, a czasami działają jako grupy rozwiązujące problemy. A niektóre grupy rozwiązujące problemy mogą działać niemal stale, jak np. grupy pilotażowe przygotowujące się do produkcji nowego samochodu.

Istnieje jeszcze trzeci typ zespołu – tzw. „grupy nieformalne”. Nie są częścią oficjalnej struktury i zrzeszają ludzi opartych na zainteresowaniach, takich jak fani sportu czy miłośnicy zabytkowych samochodów. Niektóre grupy nieformalne mogą wydawać się szkodliwe dla organizacji, np. związek zawodowy może stanowić pewne zagrożenie dla niestabilnych firm.

Dla Toyoty wszystkie te grupy mają ogromne znaczenie. Jednostki muszą mieć poczucie przynależności, a małe grupy, zarówno formalne, jak i nieformalne, mogą pełnić tę ważną funkcję.

Struktura organizacyjna Toyoty: płaska struktura i optymalny schemat zarządzania

Kiedy mówimy o strukturze organizacyjnej, często wyobrażamy sobie hierarchię i system mobilizacji pracowników w celu osiągnięcia pożądanych wskaźników produkcji przy najniższych kosztach. W Toyocie praca zespołowa oznacza rozwiązywanie problemów za pomocą połączeń poziomych. Dla Toyoty stworzenie idealnej struktury organizacyjnej oznacza:

Zapewnienie pełnego zrozumienia celów organizacji przez wszystkich pracowników, przede wszystkim menedżerów;

Zapewnienie funkcji integracyjnej pomiędzy różnymi działami, działami, grupami itp.;

Organizowanie współpracy specjalistów funkcjonalnych w taki sposób, aby mogli oni pogłębiać swoją wiedzę specjalistyczną i podnosić standardy w swojej specjalności;

Zapewnienie szybkiego podejmowania decyzji i sprawnego przepływu informacji;

Zapewnienie osiągnięcia średnio- i długoterminowych celów biznesowych.

Toyota dąży do zbudowania stosunkowo płaskiej struktury organizacyjnej przy zachowaniu wielkości zespołu pozwalającej na skuteczne rozwiązywanie problemów. Za stratę uznaje się sytuację, w której grupa zmuszona jest przejść o jeden lub dwa poziomy wyżej lub zwrócić się do służb konserwacyjnych lub inżynieryjnych w sprawach, w których sama posiada wystarczające kompetencje. Jest to wyraźna zaleta płaskiej struktury organizacyjnej. Kolejną zaletą jest przepływ informacji. Im mniej poziomów musi przejść informacja, tym szybciej dociera i tym mniej jest zniekształceń.

Ryż. 8.1. Idealny schemat zarządzania brygadą

Typowe działy korporacyjne, takie jak działy kadr, zapewnienia jakości czy działy projektowe, również muszą głęboko zagłębić się w pracę zespołów i stale pomagać im w tworzeniu wartości dla klienta. W tym celu istnieje wiele systemów.

Co ciekawe, istnieje wiele różnic między tą strukturą a strukturami większości organizacji:

1) rola brygadzisty w Toyocie nie jest nigdzie indziej obserwowana;

2) służby wsparcia jedynie przekazują pracownikom zasady firmy i nie pomagają na co dzień działom, co obserwujemy w Toyocie;

3) menedżerowie niższego szczebla w innych organizacjach rozwiązują dotkliwe problemy, utrzymują dyscyplinę i ucieleśniają wolę kierownictwa, zamiast zapewniać członkom zespołu przywództwo, coaching, szkolenia i pomoc w planowaniu.

Dla Toyoty ważne jest posiadanie struktury zarządzania, która zapewnia niezbędne zaufanie i coaching, a jednocześnie pozwala na szybkie podejmowanie decyzji i szybki transfer informacji. Osiąga się to dzięki trzem funkcjom Toyoty:

1) zastosowanie matrycowej struktury organizacyjnej;

2) system podejmowania decyzji oparty na jasnych standardach podejmowania decyzji oraz jasno określonej roli i funkcji brygadzisty;

3) Zgodnie ze standardem Toyoty brygadziści powinni spędzać 50% czasu na linii, uczestnicząc w procesie, a pozostałe 50% poza linią, reagując na zatrzymania linii, zapewniając coaching, pomagając członkom zespołu i rozwiązując problemy.

Notatka. CHK – członek zespołu

Ryż. 8.2. Zespoły i grupy robocze to podstawowe jednostki w strukturze Toyoty

Jak funkcjonują grupy robocze

Strukturę grup roboczych opisano szczegółowo w książce „Practicing the Toyota Way: A Guide to Implementing Toyota Management Principles”.

Zawiera pięciostronicową tabelę zawierającą listę typowych zadań wykonywanych przez członka zespołu, brygadzistę i lidera zespołu w ciągu dnia pracy, a także szczegółowy obraz formalnych ról i obowiązków.

Obrazowym przykładem jest jeden z brygadzistów z fabryki TMMK, który przez pięć lat pracował w firmie na tym stanowisku na linii montażu paneli narzędziowych.

Kobieta, która dołączyła do Toyoty jako prosty pracownik, nauczyła się wszystkich operacji, za które odpowiadał zespół, a jednocześnie wykazała się cechami przywódczymi. Następnie kształciła się na brygadzistę i była zachwycona Toyotą i jej systemem produkcyjnym, który jest ogólnie typowy dla brygadzisty w tej firmie. Opowiada, jak w sytuacjach awaryjnych brygadziści szybko reagowali, podejmowali różne funkcje, których wymagała sytuacja, jak lider grupy, „szef”, przychodził z pomocą i sam przeprowadzał montaż na linii montażowej. Jakość zawsze była na pierwszym miejscu, nawet w czasie kryzysu, obowiązywały ustalone zasady, system zarządzania wizualnego działał i pomagał ustalić kolejność działań, nie było paniki i „gaszenia pożaru”, wszyscy członkowie zespołu byli dobrze przeszkoleni w zakresie przeprowadzajcie wszystkie procedury i współpracujcie, nawet rezygnując z przerw.

Każdy brygadzista Toyoty mógłby opowiadać takie historie. Są to dni, które pozostają w pamięci na całe życie i dla człowieka staje się jasne, dlaczego chce pracować w Toyocie. Takie sytuacje jednoczą zespół i wzbudzają zaufanie wśród współpracowników. Dla Toyoty jest to wynik, który opłaca inwestycję w ludzi.

Kilka typów grup rozwiązujących problemy

Oprócz zespołów, które wykonują wymaganą codzienną pracę, istnieje kilka innych typów grup, które spotykają się na spotkaniach lub wspólnie rozwiązują problemy. Przykłady różnych grup i ich obszarów działania:

Grupy robocze (zespoły);

zespoły koła jakości;

Różne komitety produkcyjne (zespoły);

Zespoły liderów grup;

Zespoły fabryczne;

Zespoły kontynentalne;

Zespoły międzynarodowe.

Zespoły projektowe są również powszechnym narzędziem w Toyocie. W skład takich zespołów wchodzą przedstawiciele różnych części organizacji, których zadaniem jest wdrażanie usprawnień. Najlepszym przykładem może być zespół pilotażowy, który wprowadził na rynek nowy model samochodu. Projektanci, technolodzy, przedstawiciele produkcji (stopień brygadzisty), przedstawiciele usług jakościowych, dostawcy spotykają się, aby wprowadzić na rynek nowy model, od koncepcji do produkcji. Stare podejście polegało na przekazaniu projektu do produkcji do zatwierdzenia po zakończeniu etapu projektowania, co wiązało się z wieloma przeróbkami i zmianami technicznymi.

Różne grupy organizują różnorodne spotkania. Tabela 8.1 przedstawia większość typów spotkań odbywających się w fabryce Toyoty TMMK w USA.

Jak działają grupy rozwiązujące problemy (przykład)

Podobnie jak w przypadku grup roboczych, abstrakcyjne opisy nie oddają tego, czym zajmuje się zespół rozwiązujący problemy w Toyocie. Zespoły rozwiązujące problemy są starannie dobierane, przeszkolone w zakresie technik rozwiązywania problemów, a następnie ściśle przestrzegają wszystkich procedur. Jako przykład weźmiemy przykładowy projekt koła jakości i będziemy go śledzić od początku do końca. Wyniki pracy koła jakości podsumowuje się zwykle w raporcie A3.

Uczestnictwo w kołach jakości jest dobrowolne. Jedna osoba lub mała grupa musi rozpoznać tę potrzebę i chcieć zorganizować projekt ulepszeń. Muszą formalnie poprosić o wsparcie i stwierdzić potrzebę, aby sponsor z kierownictwa zapewnił kierunek, umożliwił gromadzenie danych i zapewnił niezbędne zasoby do wdrożenia środków zaradczych. Zespoły wyznaczają lidera, który musi przejść specjalne przeszkolenie w zakresie koordynacji zespołu i technik rozwiązywania problemów Toyoty. W tym przypadku liderem koła jakości po raz pierwszy w swojej karierze została Renee Brown. Pracowała w lokalnym sklepie z narzędziami jako menadżer klienta i dołączyła do Toyoty pod koniec 1999 roku jako pracownik tymczasowy, zanim w 2002 roku została pracownikiem pełnoetatowym w dziale montażu. Następnie Rene zaproponowano nową rolę w dziale montażu. Chociaż Renee jest podekscytowana wzrostem tych liczb i kluczowych wskaźników wydajności, twierdzi, że największą satysfakcję daje jej praca z kimś i widzenie blasku w oczach tej osoby, gdy zdaje sobie sprawę, że może coś zmienić. Oczywiście to doświadczenie pozwoliło Rene dowiedzieć się znacznie więcej o Toyocie i zyskać głębsze zrozumienie rozwiązywania problemów. W wyniku pracy w kręgach jakości przeniosła się na wyższy poziom strumienia wartości pracowników i zwiększyła swoją wartość dla Toyoty.

Tabela 8.1. Przykładowe spotkania w zakładach TMMK (USA)

Z życia jednego koła jakości (z narracją Renee Brown)

Chciałem nauczyć się czegoś nowego i dlatego wziąłem udział w kole jakości. Mój zespół przeprowadził operację, podczas której doszło do obrażeń; pomyśleliśmy, że możemy w jakiś sposób poprawić sytuację. Podczas wykonywania tej konkretnej pracy ludzie doznali kontuzji barków, a my otrzymaliśmy pozwolenie na utworzenie koła jakości i zbadanie problemu. Na zmianę wykonywaliśmy tę operację i obserwowaliśmy się nawzajem; Wyciągnęliśmy z każdego to, co najlepsze i stworzyliśmy nowy standard, który zapobiega kontuzjom. Następnie obserwowaliśmy operację, aby upewnić się, że rzeczywiście rozwiązaliśmy problem. Pozytywny wpływ na zdrowie naszego zespołu sprawił, że spodobała mi się idea kół jakości i stwierdziłem, że chcę spróbować swoich sił w roli lidera.

Potem montaż zwiększał tempo produkcji nowego modelu Avalona i pojawił się problem z montażem tylnego wzmacniacza (metalowej części do której montowany jest zderzak). Aby wbić części w maszynę, trzeba było użyć młotka (patrz rysunek 8.4), co oznaczało zignorowanie pierwotnej przyczyny problemu. Kilku członków zespołu z różnych linii zebrało się i omówili tę kwestię, a ktoś zasugerował utworzenie kręgu w celu rozwiązania problemu. Wzięliśmy chłopaków z istniejącej grupy o nazwie „Super Five”, dodaliśmy kilku kolejnych i nieoficjalnie staliśmy się „Super Seven”. Oprócz mnie w naszym zespole znaleźli się Crystal Brewer, Steve Denis, Chris Harris, Carl Hogg, Dave Gafford i Marvin Robbins.

Rozpoczęliśmy proces rozwiązywania problemu od jaśniejszego zdefiniowania go. Problem został obiektywnie opisany w następujący sposób:

442 razy dziennie spotykaliśmy się z nieprawidłowym osadzeniem tylnego wzmacniacza Avalon;

Proces ten spowodował jedną poważną kontuzję;

Musiałem odrzucić siedem tylnych świateł kosztujących 323,28 dolarów;

Przenośnik był zatrzymywany za pomocą linki andon średnio 650 razy na zmianę.

Postawiliśmy sobie za cel zmniejszenie liczby przypadków złego montażu tylnego wzmacniacza o 90% w ciągu najbliższych trzech miesięcy. Tutaj zastosowaliśmy technikę genchi genbutsu. Wszyscy poszliśmy obserwować proces, aby na własne oczy zobaczyć, co się dzieje. Po zaobserwowaniu problemu u źródła byliśmy w stanie stworzyć diagram typu rybiej ości (diagram przyczynowo-skutkowy) pokazujący możliwe przyczyny (patrz rysunek 8.3), a następnie zaczęliśmy zawężać możliwe przyczyny do liczby, nad którą mogliśmy pracować .

Ryż. 8.3. Badania przyczyn

Zawęziliśmy możliwe przyczyny do pięciu, które chcieliśmy zbadać, tak aby każdy członek zespołu musiał przyjrzeć się jednej z nich: udać się, sprawdzić i ustalić, czy to była pierwotna przyczyna (patrz tabela 8.2). Do moich obowiązków należało sprawdzenie, czy spełniono normę oraz zapewnienie, że wszyscy operatorzy zostali odpowiednio przeszkoleni i w ten sam sposób postępowali zgodnie z prawidłową procedurą instalacji. Wszystko było w porządku i przeszliśmy do następnej możliwej przyczyny. Tym razem cały zespół najpierw zbadał wsporniki części, która jest mocowana do korpusu, a do niej przymocowany jest już tylny wzmacniacz. Tutaj potrzebowaliśmy pomocy, dlatego zwróciliśmy się do zespołu inżynierów produkcji, który odpowiadał za jakość przychodzących części; Zrobili pomiary i okazało się, że z zamkami wszystko w porządku.

Tabela 8.2. Matryca badania możliwych przyczyn

Wartości kolumny „Ocena” to: 0 – akceptowalny, 1 – wymaga poprawy, X – wynik zły.

Następnie Marvin miał za zadanie sprawdzić, czy tylny wzmacniacz nie jest źle ustawiony. Aby to sprawdzić, współpracował z grupą kontrolną. Wzmacniacz umieszczono w urządzeniu sterującym, a pomiary ponownie wykazały, że wszystko jest w porządku. Nie byliśmy pewni, co dalej robić, więc poprosiliśmy doradcę Koła Jakości o więcej pomysłów. Lider naszej grupy był naszym doradcą; zasugerował, abyśmy wrócili do zespawania korpusu i sprawdzenia, jak części pasują do siebie. Dla nas, montażystów, było to jak wejście do innego świata, ale Steve i Crystal i tak poszli i „szli po linii w przeciwnym kierunku”, aż zobaczyli, gdzie wspornik jest przyspawany do korpusu. Sprawdzili część i znaleźli problem – dolny panel nadwozia był poza tolerancją.

Próbując znaleźć sposób na rozwiązanie tego problemu, odkryli inny problem. Sam wspornik na dolnym panelu nadwozia również nie spełniał standardów. Sworznie wspornika były źle ustawione, więc każda kolejna część, która była do nich przymocowana, również była źle ustawiona. Kiedy zaczęli się dowiadywać, gdzie ta część została przyspawana do nadwozia, majster powiedział: „Ta część w ogóle tu nie jest produkowana, dostajemy ją od dostawcy”. Zespół wziął więc próbkę wspornika i udał się do zespołu inżynierów produkcji odpowiedzialnego za jakość części. Inżynier John McCoy udał się nawet do dostawców, aby wszystko sprawdzić. Odkrył, że sworznie prowadzące formy dostawcy nie były wyrównane, co spowodowało niewspółosiowość kołków. Przeanalizowaliśmy łańcuch pięciu pytań „dlaczego”, aby upewnić się, że znaleźliśmy pierwotną przyczynę i okazało się, że nam się udało (patrz rysunek 8.4).

Ryż. 8.4. Analiza przyczyn metodą pięciu „dlaczego”.

Współpracowaliśmy z Johnem, aby dowiedzieć się, co robić. Opracowaliśmy trzy główne środki zaradcze, które dostawca musiał zastosować. Sam sworzeń był wysoki i podatny na zginanie, dlatego zdecydowaliśmy się zwiększyć jego grubość o 0,2 mm, aby ograniczyć ruchy. Postanowiono także zmniejszyć otwór, w który wchodzi kołek, tak aby kołek nie mógł się przesuwać. Na koniec dostawca wdrożył program konserwacji zapobiegawczej, aby zapewnić zgodność form z normami, a nawet przesyłał nam cotygodniowe i miesięczne dzienniki na poparcie tego programu (patrz rysunek 8.5).

Ryż. 8,5.Środki zaradcze

John, ja i dostawca rozwiązaliśmy problem dostarczania wysokiej jakości części na linię i używania pozostałych części o niskiej jakości. Środki zaradcze zadziałały doskonale (patrz rysunek 8.8) i odłożyliśmy młotek z powrotem do szafki narzędziowej. Liczba problemów z montażem wzmacniacza drastycznie spadła, z 400 do mniej niż 20 dziennie. W wyniku tej operacji ludzie nie odnieśli już obrażeń, nie odrzucano już tylnych świateł, a liczba przystanków na linii andon spadła z prawie 1500 do niecałych 1000 razy dziennie. Zespół był bardzo zadowolony, ponieważ sami przeprowadziliśmy dochodzenie niezbędne do zidentyfikowania problemu. Pozostali członkowie zespołu, którzy pracowali nad tym procesem, również to docenili. Chociaż sprzedawca był bezpośrednio zaangażowany we wdrażanie środków zaradczych, gdyby nie my, nigdy nie dowiedziałby się o problemie ani nie pracował nad nim.

Ryż. 8.6. wyniki

Chcieliśmy zdobyć platynową nagrodę, aby pojechać do Japonii i reprezentować tam nasz zakład, ale nagrodę tę otrzymał inny zespół. Zdobyliśmy złoto. W pewnym momencie zespół był zawiedziony, że nie zdobyliśmy platyny, ale nie na długo. Zespół był bardzo podekscytowany, ponieważ zrobiliśmy różnicę. Nie tylko pozbyliśmy się młotka, ale bezpośrednio wpłynęliśmy na kluczowe wskaźniki wydajności naszej grupy i naszego zakładu. Chcieliśmy to kontynuować i w ciągu ostatnich dwóch lat rozwiązaliśmy jeszcze pięć problemów i zdobyliśmy srebrną i dwie brązowe nagrody.

Notatki

Liker J., Mayer D. Praktykowanie sposobu Toyoty: Przewodnik po wdrażaniu zasad zarządzania Toyoty. – M.: Wydawnictwo Alpina, 2009.

Koniec bezpłatnego okresu próbnego.