Yöntemler çatışma yönetimi amacıyla kullanılır. Çatışma yönetimi

2. ÇATIŞMA YÖNETİMİ YÖNTEMLERİ.

Çatışma çözümüyle ilgilenen birçok uzman, profesyonel olarak çatışma yönetimi sürecinin, birçoğunun kontrol edilmesi zor olan birçok faktöre bağlı olduğuna inanmaktadır. Örneğin bunlar şunları içerir: bireyin görüşleri, bireylerin ve grupların güdüleri ve ihtiyaçları. Yerleşik stereotipler, fikirler, önyargılar, önyargılar bazen bir çatışma durumuna çözüm geliştirenlerin çabalarını boşa çıkarabiliyor. Çatışmanın türüne bağlı olarak farklı servisler çözüm arayabilir: organizasyonun yönetimi, personel yönetimi servisi, psikolog ve sosyolog departmanı, sendika komitesi.

Çatışma çözümü, çatışmaya yol açan nedenlerin tamamen veya kısmen ortadan kaldırılması veya çatışmanın taraflarının amaç ve davranışlarında değişiklik yapılmasıdır.

Çatışma yönetimi hedeflenen etkidir:

· Çatışmaya yol açan nedenleri ortadan kaldırmak (en aza indirmek);

· çatışmaya katılanların davranışlarını düzeltmek;

· Gerekli çatışma düzeyini korumak, ancak kontrollü sınırların ötesine geçmemek.

Çatışmaları yönetmek ve önlemek için pek çok yöntem vardır:

· kişisel yöntemler – bir bireyi etkileme yöntemleri;

· yapısal yöntemler – organizasyonel çatışmaları önleme ve ortadan kaldırma yöntemleri;

· Çatışma sırasında kişilerarası yöntemler veya davranış tarzları;

· kişisel yöntemler;

· müzakere;

· bireysel davranışları yönetme ve çalışanların örgütsel rolleri ile işlevlerini uyumlu hale getirme yöntemleri; bazen çalışanların manipülasyonuna dönüşmesi;

· misilleme amaçlı agresif eylemleri içeren yöntemler.

2.1. Kişilerarası yöntemler

Kişilerarası yöntemler, başka bir kişinin psikolojik savunma tepkisine neden olmadan kişinin kendi davranışını doğru bir şekilde organize etme, bakış açısını ifade etme yeteneğinden oluşur. Bazı yazarlar “Ben bir ifadeyim” ifadesinin kullanılmasını önermektedir; Belirli bir konuya yönelik tutumunuzu başka bir kişiye suçlama veya talep olmaksızın aktarmanın bir yolu, ancak bu şekilde diğer kişinin tavrını değiştirmesi ve bir çatışmayı kışkırtmaması sağlanır.

Bu yöntem, kişinin başka birini düşmana çevirmeden konumunu korumasına yardımcı olur. "Ben ifadesi" her durumda faydalı olabilir, ancak özellikle kişi kızgın, sinirli veya tatminsiz olduğunda etkilidir.

“Ben”den gelen bir ifadenin bileşimi şunlardan oluşur: bir olay, bireyin tepkileri, birey için tercih edilen bir sonuç.

2.2.Yapısal yöntemler.

İş gereksinimlerinin açıklığa kavuşturulması, çatışmaların yönetilmesi ve önlenmesinde etkili yöntemlerden biridir. Her uzman, kendisinden hangi sonuçların beklendiğini, görevlerinin, sorumluluklarının, yetki sınırlarının, çalışma aşamalarının neler olduğunu açıkça anlamalıdır. Yöntem, uygun iş tanımlarının (pozisyon tanımları) hazırlanması, hak ve sorumlulukların yönetim seviyelerine dağıtılması; değerlendirme sisteminin açık bir tanımı, kriterleri, sonuçları (terfi, işten çıkarma, teşvikler).

Yapısal yöntemler, yani. çatışmaları önleme veya önleme yöntemlerinin yanı sıra, öncelikle yetkilerin yanlış dağılımı, mevcut iş organizasyonu, benimsenen teşvik sistemi vb. nedeniyle ortaya çıkan örgütsel çatışmaları etkilemek. Bu yöntemler şunları içerir: iş gereksinimlerinin açıklığa kavuşturulması, koordinasyon ve entegrasyon mekanizmalarının oluşturulması, organizasyon çapında hedefler ve ödül sistemlerinin kullanılması.

Organizasyonun yapısal bölümleri kullanılarak koordinasyon mekanizmaları hayata geçirilebilir, gerektiğinde müdahale edilebilir ve tartışmalı konulara çözüm bulunabilir.

Organizasyon çapında hedef belirleme yöntemi, tüm çalışanların çabalarının birleşeceği ve bu hedeflere ulaşmayı hedefleyeceği şekilde organizasyon çapındaki hedeflerin geliştirilmesini veya netleştirilmesini içerir.

Ödül sistemi. Uyarım, bir çatışma durumunu yönetmenin bir yöntemi olarak kullanılabilir; insanların davranışları üzerinde uygun etki sağlanarak çatışmalardan kaçınılabilir. Ödül sisteminin bireylerin veya grupların yapıcı olmayan davranışlarını ödüllendirmemesi önemlidir. Örneğin satış yöneticilerini yalnızca satış hacmini arttırdıkları için ödüllendirirseniz, bu durum hedeflenen kâr düzeyiyle çakışmaya yol açabilir.

Çatışmanın gerçek öznesinin (nesnesinin) ortadan kaldırılması – ör. Taraflardan birini, diğer taraf lehine çatışmanın amacından vazgeçmeye zorlamak.

2.3. Çatışmada kişilerarası yöntemler (davranış stilleri)

Bir çatışma durumu ortaya çıktığında veya çatışmanın başlangıcında, katılımcıların daha sonraki davranışlarının biçimini ve tarzını kendi çıkarları üzerinde en az etkiye sahip olacak şekilde seçmeleri gerekir. En az iki tarafın katıldığı ve her bir tarafın, rakiple daha fazla olası etkileşimi dikkate alarak çıkarlarını korumak için davranış biçimini seçtiği gruplararası ve kişilerarası çatışmalardan bahsediyoruz. Bir çatışma durumu ortaya çıktığında, bir birey (grup) birkaç olası davranış seçeneğinden birini seçebilir:

· kişinin çıkarları için aktif mücadele, her türlü direnişin ortadan kaldırılması veya bastırılması;

· çatışma etkileşiminden çekilme;

· karşılıklı olarak kabul edilebilir bir anlaşmanın, uzlaşmanın geliştirilmesi;

· Çatışmanın sonuçlarını kendi avantajınıza kullanmak.

Çatışma sırasında aşağıdaki beş ana davranış tarzı belirlendi: kaçınma, yüzleşme; uyma; işbirliği; anlaşmak.

Kaçınma (kaçınma, geri çekilme): Bu davranış biçimi, bireysel eylemlerle karakterize edilir ve bireyin haklarını savunmak istememesi, çözüm geliştirmek için işbirliği yapması, pozisyonunu ifade etmekten kaçınması ve bir anlaşmazlıktan kaçınması durumunda seçilir. Bu tarz, kararların sorumluluğundan kaçınma eğilimini akla getirir. Bu davranış şu durumlarda mümkündür:

· çatışmanın sonucu birey için özellikle önemli değildir;

· durum çok karmaşık ve çatışmayı çözmek, katılımcıların çok fazla çaba harcamasını gerektirecek;

· bireyin çatışmayı kendi lehine çözecek yeterli güce sahip olmaması;

· Çatışmanın sonucu birey için özellikle önemli değildir.

Yüzleşme (rekabet), bireyin kendi çıkarları için aktif mücadelesi, çözüm bulma konusunda işbirliği yapmaması ve karşı tarafın çıkarları pahasına yalnızca kendi çıkarlarına odaklanması ile karakterize edilir. Birey, hedeflerine ulaşmak için elindeki tüm araçları kullanır: güç, zorlama, rakiplere baskı yapmanın çeşitli yolları, diğer katılımcıların kendisine bağımlılığını kullanma. Durum, birey tarafından kendisi için son derece önemli olarak algılanır, bir zafer veya yenilgi meselesi olarak algılanır; bu, rakiplere karşı sert bir pozisyon ve direniş durumunda çatışmanın diğer katılımcılarına karşı uzlaşmaz bir düşmanlık anlamına gelir.

Bu stili kullanmanın koşulları:

· Durumun birey için son derece önemli olarak algılanması;

· kişinin kendi başına ısrar etmesini sağlayacak büyük miktarda gücün veya başka fırsatların varlığı;

· durumu çözmek için sınırlı süre ve karşılıklı olarak kabul edilebilir bir çözüm için uzun süreli bir arayışın imkansızlığı;

Uyum (uyum): Bir bireyin eylemleri, kendi çıkarları pahasına anlaşmazlıkları düzelterek rakiple olumlu ilişkileri sürdürmeyi ve yeniden kurmayı amaçlamaktadır.

Bu yaklaşım aşağıdaki durumlarda mümkündür:

· bireyin katkısı çok büyük değil: ve kayıp olasılığı çok açık;

· Anlaşmazlık konusunun rakip için bireyden daha önemli olması;

· Rakibinizle iyi ilişkiler sürdürmek, anlaşmazlığı kendi lehinize çözmekten daha önemlidir;

· Bireyin kazanma şansı azdır, gücü azdır.

İşbirliği, bireyin etkileşimdeki tüm katılımcıları tatmin edecek bir çözüm bulmaya aktif olarak katılması, ancak kendi çıkarlarını da unutmaması anlamına gelir. Açık görüş alışverişi ve çatışmanın tüm taraflarının ortak bir çözüm geliştirmedeki çıkarları varsayılmaktadır. Bu form zaman alıcı bir çalışma ve tüm tarafların katılımını gerektirmektedir. Rakiplerin zamanı varsa ve sorunun çözülmesi herkes için büyük önem taşıyorsa, bu yaklaşımla konuyu, ortaya çıkan anlaşmazlıkları kapsamlı bir şekilde tartışmak ve tüm katılımcıların çıkarlarına saygı göstererek ortak bir çözüm geliştirmek mümkündür.

Uzlaşmada katılımcıların eylemleri, karşılıklı tavizler yoluyla bir çözüm bulmayı, her iki tarafa da uygun, kimsenin gerçekten kazanmadığı, ancak kimsenin de kaybetmediği bir ara çözüm geliştirmeyi amaçlamaktadır. Bu davranış tarzı, rakiplerin aynı güce sahip olması, birbirini dışlayan çıkarlara sahip olması, daha iyi bir çözüm bulmak için geniş bir zaman rezervinin olmaması ve belirli bir süre için bir ara çözümle yetinmeleri koşuluyla uygulanabilir.

2.4.Kişisel yöntemler.

Bu yöntem grubu, V.P. Pugachev tarafından, liderin çatışmalara aktif olarak direnme becerisine odaklanarak tanımlanmış ve aşağıdakileri ima etmiştir:

· Çatışmanın taraflarına karşı doğrudan güç kullanımı, olumlu ve olumsuz yaptırımlar, ödüller ve cezalar;

· Yönetimsel yöntemler kullanarak onların ihtiyaçlarını ve çıkarlarını etkileyerek çalışanların çatışma motivasyonunu değiştirmek;

· Tarafları çatışmaya ikna etmek, sessiz çalışmanın tüm ekip için önemi hakkında açıklayıcı bir konuşma yürütmek;

· İnsanları organizasyon içinde hareket ettirerek, işten çıkararak veya gönüllü ayrılmayı teşvik ederek çatışmadaki katılımcıların kompozisyonunu ve etkileşim sistemini değiştirmek;

· yöneticinin bilirkişi veya hakem olarak çatışmaya girmesi ve ortak müzakere yoluyla anlaşma arayışına girmesi.

3. MÜZAKERELER – EVRENSEL BİR ÇÖZÜM YÖNTEMİ

Müzakereler, bireyin faaliyetinin birçok alanını kapsayan, iletişimin geniş bir yönünü temsil eder. Bir çatışma çözme yöntemi olarak müzakereler, çatışan taraflar için karşılıklı olarak kabul edilebilir çözümler bulmayı amaçlayan bir dizi taktiktir.

Müzakerelerin mümkün olabilmesi için bazı şartların yerine getirilmesi gerekiyor:

· çatışmaya dahil olan taraflar arasında karşılıklı bağlantının varlığı;

· çatışmanın özneleri arasında önemli güç farklılıklarının bulunmaması;

· çatışmanın gelişim aşamasının müzakere olanaklarına uygunluğu;

· Mevcut durumda fiilen karar verebilecek taraflar arasındaki müzakerelere katılım.

Gelişimindeki her çatışma birkaç aşamadan geçer (bkz. Tablo 1), bazılarında çok erken veya çok geç olduğundan müzakereler kabul edilmeyebilir ve yalnızca misilleme amaçlı saldırgan eylemler mümkündür.

Yalnızca mevcut durumda güce sahip olan ve olayın sonucunu etkileyebilecek güçlerle müzakere edilmesinin tavsiye edildiğine inanılmaktadır. Çatışmadan çıkarları etkilenen birkaç grup var:

birincil gruplar - kişisel çıkarları etkilenir, çatışmaya kendileri katılırlar, ancak başarılı müzakere olasılığı her zaman bu gruplara bağlı değildir;

ikincil gruplar - çıkarları etkilenir, ancak bu güçler çıkarlarını açıkça göstermeye çalışmazlar, eylemleri belirli bir zamana kadar gizlenir. Çatışmayla ilgilenen ama daha da gizli olan üçüncü güçler de olabilir.

Düzgün organize edilmiş müzakereler art arda birkaç aşamadan geçer:

· Müzakerelerin başlamasına hazırlık (müzakerelerin başlamasından önce);

· Ön pozisyon seçimi (katılımcıların bu müzakerelerdeki konumlarına ilişkin ilk beyanları);

· karşılıklı olarak kabul edilebilir bir çözüm aramak (psikolojik mücadele, rakiplerin gerçek konumunu belirlemek);

· tamamlanma (bir krizden veya müzakere çıkmazından çıkış).

tablo 1

Çatışmanın aşamasına bağlı olarak müzakere olasılığı

Müzakerelerin başlamasına hazırlık. Herhangi bir müzakereye başlamadan önce onlara iyi hazırlanmak son derece önemlidir: durumu teşhis edin, çatışmanın taraflarının güçlü ve zayıf yönlerini belirleyin, güç dengesini tahmin edin, kimin müzakere edeceğini ve hangi grubun çıkarlarını öğrenin onlar temsil eder.

Bilgi toplamanın yanı sıra, bu aşamada hedefinizi ve müzakerelere katılımın olası sonuçlarını açıkça formüle etmeniz gerekir:

Müzakerelerin asıl amacı nedir?

Hangi seçenekler mevcut? Gerçekte müzakereler, katılımcılar için en çok arzu edilen ile en kabul edilebilir olan arasında sonuçlara ulaşmak için yürütülür;

· eğer bir anlaşmaya varılamazsa, bu durum her iki tarafın çıkarlarını nasıl etkileyecektir;

· Rakiplerin birbirine bağlılığı nedir ve bunun dışarıdan nasıl ifade edildiği.

Usul sorunları da üzerinde çalışılıyor: müzakerelerin yürütüleceği en iyi yer neresidir; nasıl bir atmosfer bekleniyor; Gelecekte rakibinizle iyi ilişkiler önemli mi?

Deneyimli müzakereciler, tüm faaliyetlerin başarısının %50 oranında bu aşamanın doğru organizasyonuna bağlı olduğuna inanmaktadır.

Tablo 2

Müzakerelere katılımın olası hedefleri ve sonuçları

İkinci müzakere stüdyosu, ilk pozisyon seçimidir (müzakerecilerin resmi beyanları). Bu aşama, müzakere sürecindeki katılımcıların iki amacını gerçekleştirmenize olanak tanır: Rakiplerinize, onların çıkarlarının sizin tarafınızdan bilindiğini ve onları dikkate aldığınızı göstermek, manevra alanını belirlemek ve kendinize mümkün olduğunca fazla alan bırakmaya çalışmak. mümkün olduğu kadar içinde.

Tipik olarak müzakereler her iki tarafın da arzuları ve çıkarları hakkında bir açıklama yapmasıyla başlar. Taraflar, gerçeklerin ve ilkeli argümanların (örneğin, "şirket hedefleri", "ortak çıkarlar") yardımıyla konumlarını güçlendirmeye çalışırlar.

Eğer müzakereler bir arabulucunun katılımıyla gerçekleşirse, o zaman her iki tarafa da açıkça konuşma fırsatı vermeli ve rakiplerin birbirlerini rahatsız etmelerini önlemek için mümkün olan her şeyi yapmalıdır.

Ayrıca kolaylaştırıcı caydırıcı faktörleri belirler ve yönetir: tartışılan konular için izin verilen süre, uzlaşmaya varılamaması sonuçları. Karar alma yollarını önerir: basit çoğunluk, fikir birliği. Usul sorunlarını tanımlar.

Müzakereleri başlatmak için çeşitli taktikler vardır:

· saldırgan bir pozisyon şeklinde rakibe baskı yapmak için saldırganlığın tezahürü, rakibi bastırma girişimi;

· Karşılıklı olarak yararlı bir uzlaşmaya varmak için şunları kullanabilirsiniz: küçük tavizler, son teslim tarihlerinin belirlenmesi;

· Hafif bir üstünlük elde etmek için yeni gerçeklerin sağlanması mümkündür; manipülasyon kullanımı

· olumlu kişisel ilişkiler kurmak: rahat ve samimi bir atmosfer yaratmak; resmi olmayan tartışmaların kolaylaştırılması; müzakerelerin başarıyla tamamlanmasına ilgi gösterilmesi; karşılıklı bağımlılığın gösterilmesi; "yüzünü" kaybetmeme arzusu;

Prosedür kolaylığı sağlamak için: yeni bilgiler arayın; Alternatif çözümler için ortak araştırma.

Müzakerelerin üçüncü aşaması, karşılıklı olarak kabul edilebilir bir çözüm arayışı, psikolojik mücadeledir.

Bu aşamada taraflar birbirlerinin yeteneklerini, her bir tarafın gereksinimlerinin ne kadar gerçekçi olduğunu ve bunların uygulanmasının diğer tarafın çıkarlarını nasıl etkileyeceğini kontrol ederler. Muhalifler sadece kendilerine fayda sağlayacak gerçekleri ortaya koyuyor ve her türlü seçeneğe sahip olduklarını ilan ediyorlar. Burada karşı tarafa çeşitli manipülasyonlar ve psikolojik baskı yapılması, arabulucuya baskı uygulanması ve inisiyatifin mümkün olan her şekilde ele geçirilmesi mümkündür. Her katılımcının amacı dengeyi veya hafif hakimiyeti korumaktır.

Arabulucunun bu aşamadaki görevi, katılımcıların çıkarlarının olası kombinasyonlarını görmek ve eyleme geçirmek, çok sayıda çözümün sunulmasını kolaylaştırmak ve müzakereleri spesifik teklif arayışına yönlendirmektir. Müzakereler taraflardan birini etkileyecek şekilde sertleşmeye başlarsa, arabulucunun bu durumdan bir çıkış yolu bulması gerekir.

Dördüncü aşama, müzakerelerin tamamlanması veya çıkmazın aşılmasıdır.

Bu aşamada, önemli sayıda farklı öneri ve seçenek zaten mevcuttur, ancak bunlar üzerinde henüz bir anlaşmaya varılamamıştır. Zaman dolmaya başlar, gerilim artar ve bir tür karar verilmesi gerekir. Her iki tarafın da vereceği son birkaç taviz her şeyi kurtarabilir. Ancak burada çatışan tarafların hangi tavizlerin ana hedeflerine ulaşmayı etkilemediğini ve hangilerinin önceki tüm çalışmaları geçersiz kıldığını açıkça hatırlamaları önemlidir.

ÇÖZÜM

Bir çatışmanın her çözümü, bu kararın sonuçlarına ilişkin bir tahmin yapmayı ve uygulanması için gerekli maliyetleri (maddi, duygusal, zaman) belirlemeyi içerir. Bir çatışma durumundan çıkma kararı alırken, bu kararın taraflardan her biri için sonuçlarının farklı, bazen zıt olacağı unutulmamalıdır. Bu bağlamda, sonuçların ve maliyetlerin ilgili tarafların her biri için ayrı ayrı hesaplanması gerekir.

Bir çatışma durumunu yönetmek için her biri bir dizi taktiksel yöntem içeren çeşitli etkili teknolojiler vardır. Araştırmacılar çatışma yönetimi için üç ana teknolojiyi tanımlıyor: normatif veya ahlaki ve yasal, gerçekçi ve idealist (bütünleştirici). Kullanım açısından en yaygın çatışma çözüm yöntemleri yapısaldır...

"Birlik" MGSU, 2003, 2 19. Shipilov A.I. Çatışma bilimi. Üniversiteler için ders kitabı. M.UNITY, 2005. 20. Shilo I.N. Örgüt Sosyolojisinin Bir Konusu Olarak Çatışma.Sotsiologicheskie issledovanija. 2003. No. 10. S. 27-30. 21. Shulgin D.B., Kortov V.S. Üniversite teknolojilerinin ticarileştirilmesinde çıkar çatışmalarının yönetilmesi //Üniversite Yönetimi. 2004. Sayı 4(32). s. 38-43. ...

Çatışma yönetiminin yapısal yöntemleri şunları içerir: iş gereksinimlerinin açıklığa kavuşturulması; koordinasyon ve entegrasyon mekanizmalarının oluşturulması, genel organizasyonel hedefler; ödül sistemlerinin kullanımı.

- İşin gerekliliklerini açıklayın. İşlevsel olmayan çatışmayı önlemek için en iyi yönetim tekniklerinden biri, her çalışandan ve departmandan ne gibi sonuçların beklendiğini netleştirmektir. Elde edilecek sonuçların düzeyi, çeşitli bilgileri kimin sağladığı ve kimin aldığı, yetki ve sorumluluk sistemi, açıkça tanımlanmış politika, prosedür ve kurallar gibi parametreler burada belirtilmelidir. Üstelik yönetici tüm bu konuları kendisi için değil, astlarının kendilerinden ne beklendiğini ve hangi durumda olduğunu iyi anlamaları için açıklığa kavuşturur.
- Koordinasyon ve entegrasyon mekanizmaları. Bu bir koordinasyon mekanizmasının uygulanmasıdır. En yaygın mekanizmalardan biri emir komuta zinciridir. Yönetim hiyerarşisi, işlevler arası hizmetlerin kullanımı, işlevler arası gruplar, görev güçleri ve bölümler arası toplantılar gibi entegrasyon araçları, çatışma durumlarının yönetilmesinde çok faydalıdır. Araştırmalar, arzu ettikleri entegrasyon düzeyini koruyan kuruluşların, bunu sağlamayanlara göre daha yüksek performans elde ettiğini göstermiştir. Örneğin, birbirine bağlı departmanlar (satış departmanı ve üretim departmanı) arasında çatışmanın olduğu bir şirket, siparişlerin ve satışların hacmini koordine eden bir ara hizmet oluşturarak sorunu çözmeyi başardı. Bu hizmet, satış ve üretim departmanları arasında bağlantı kurdu ve satış gereksinimleri, kapasite kullanımı, fiyatlandırma ve teslimat programları gibi sorunları çözdü.
- Organizasyonel kapsamlı hedefler. Organizasyon çapında entegre hedefler belirlemek, yapısal bir durumu yönetmenin başka bir yapısal yöntemidir. Bu hedeflerin etkili bir şekilde uygulanması, iki veya daha fazla çalışanın, grubun veya departmanın ortak çabasını gerektirir. Bu yüksek hedeflerin içinde yatan fikir, tüm katılımcıların çabalarını ortak bir hedefe ulaşmaya yönlendirmektir.

Örneğin, bir üretim departmanındaki üç vardiya birbiriyle çatışıyorsa, her vardiya için ayrı ayrı hedefler yerine departmanınız için hedefler formüle etmelisiniz. Benzer şekilde, organizasyonun tamamı için açıkça tanımlanmış hedeflerin belirlenmesi, bölüm başkanlarının sadece kendi işlevsel alanlarına değil, organizasyonun tamamına fayda sağlayacak kararlar almalarını da teşvik edecektir. Kuruluşun en yüksek ilkelerinin (değerlerinin) ifadesi, karmaşık hedeflerin içeriğini ortaya çıkarır. Şirket, tüm personel arasında daha fazla tutarlılık ve performans elde etmek için kuruluş çapında entegre hedefler belirleyerek çatışma potansiyelini azaltmaya çalışmaktadır.

Ödül sistemi yapısı. Ödüller, çatışma durumlarını yönetme, işlevsiz sonuçlardan kaçınmak için insanların davranışlarını etkileme yöntemi olarak kullanılabilir. Organizasyon çapında bütünleşik hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunan, organizasyondaki diğer gruplara yardım eden ve soruna kapsamlı bir şekilde yaklaşmaya çalışan kişiler şükran, ikramiye, tanınma veya terfilerle ödüllendirilmelidir. Ödül sisteminin bireylerin veya grupların yapıcı olmayan davranışlarını ödüllendirmemesi de aynı derecede önemlidir.

Organizasyon çapındaki hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunanlar için ödül ve teşviklerin sistematik ve koordineli kullanımı, insanların bir çatışma durumunda yönetimin istekleriyle tutarlı bir şekilde nasıl davranmaları gerektiğini anlamalarına yardımcı olur.

Yapısal yöntemlerİşlevlerin, hakların ve sorumlulukların yanlış dağılımı, kötü iş organizasyonu, işçiler için adil olmayan motivasyon ve teşvik sistemi vb. nedeniyle ortaya çıkan örgütsel çatışmalarda öncelikle katılımcılar üzerinde etki yaratır. Bu tür yöntemler şunları içerir: iş gereksinimlerinin açıklığa kavuşturulması, koordinasyon mekanizmalarının kullanılması, organizasyonel hedeflerin geliştirilmesi veya açıklığa kavuşturulması ve makul ödül sistemlerinin oluşturulması.

Gereksinimlerin Açıklanmasıçalışmak çatışmaları önlemenin ve çözmenin etkili yöntemlerinden biridir. Her çalışanın görev, sorumluluk ve haklarının ne olduğunu açıkça anlaması gerekir. Yöntem, uygun görev tanımlarının, yönetmeliklerin, görev, hak ve sorumluluk dağılımını düzenleyen belgelerin geliştirilmesi yoluyla uygulanır.

Koordinasyon mekanizmalarının kullanımı gerektiğinde çatışmaya müdahale edebilecek ve çatışan taraflar arasındaki anlaşmazlığın nedenlerini ortadan kaldırmaya yardımcı olabilecek kuruluşun yapısal bölümlerini veya yetkililerini dahil etmektir. En yaygın mekanizmalardan biri, kişilerin etkileşimini, karar almayı ve kuruluş içindeki bilgi akışını düzenleyen yetki hiyerarşisidir. Çalışanların herhangi bir konuda anlaşmazlıkları varsa, genel müdüre öneride bulunarak gerekli kararın alınması sağlanarak çatışmanın önüne geçilebilir. Komuta birliği ilkesi, astların liderlerinin kararlarına uymak zorunda olması nedeniyle, bir çatışma durumunu yönetmek için hiyerarşinin kullanılmasını kolaylaştırır.

Kurumsal hedeflerin geliştirilmesi veya açıklığa kavuşturulması Kuruluşun tüm çalışanlarının çabalarını birleştirmenize, onları belirlenen hedeflere ulaşmaya yönlendirmenize olanak tanır.

Makul ödül sistemleri oluşturmak Adil ödüllerin insanların davranışları üzerinde olumlu bir etkisi olduğundan ve yıkıcı çatışmalardan kaçınmaya yardımcı olduğundan, bir çatışma durumunu yönetmek için de kullanılabilir.

Kişilerarası çatışma yönetimi yöntemleri

Çatışma, insanlar arasındaki sosyal bağlantıların ve ilişkilerin normal bir tezahürüdür; uyumsuz görüşler, konumlar ve çıkarlar çatıştığında bir etkileşim şeklidir; birbirine bağlı ancak kendi hedeflerini takip eden iki veya daha fazla taraf arasındaki çatışmadır.

Çatışma yönetimi, çatışmaya yol açan nedenleri ortadan kaldırmak ve çatışma katılımcılarının davranışlarını yerleşik ilişki normlarına uygun hale getirmek için kuruluşun personeli üzerinde amaçlı bir etki sürecidir.

Kişilerarası yöntemlerÇatışmanın taraflarının çıkarlarına gelebilecek zararı en aza indirecek bir davranış tarzı seçmeyi içerir. Uyum (uyum), kaçınma, yüzleşme, işbirliği ve uzlaşma gibi iyi bilinen çatışma davranışı tarzlarının yanı sıra, zorlama ve problem çözme konularına da dikkat edilmelidir.

Mecburiyet ne pahasına olursa olsun insanları kendi bakış açılarını kabul etmeye zorlamak anlamına gelir. Bunu yapmaya çalışan başkalarının düşünceleriyle ilgilenmez. Bu yaklaşımı kullanan kişi genellikle saldırgan davranır ve başkalarını etkilemek için gücü baskı yoluyla kullanır. Zorlayıcı tarz, liderin astları üzerinde önemli bir güce sahip olduğu durumlarda etkili olabilir. Bu tarzın dezavantajı, astların inisiyatifini baskılaması ve yalnızca tek bir bakış açısı sunulduğundan bazı önemli faktörlerin dikkate alınmama olasılığının artmasıdır. Bu tarz, özellikle personelin daha genç ve daha eğitimli kesiminde kırgınlığa neden olabilir.

ÇözümÇatışmanın nedenlerini anlamak ve tüm taraflarca kabul edilebilir bir eylem yolu bulmak için görüş farklılıklarını kabul etmek ve diğer bakış açılarını dinlemeye istekli olmak anlamına gelir. Bu tarzı kullanan kişi, amacına başkalarının pahasına ulaşmaya çalışmaz, bunun yerine bir çatışma durumunun üstesinden gelmek için en iyi seçeneği arar. Düşünce çeşitliliğinin ve doğru bilginin doğru karar verme açısından önemli olduğu karmaşık durumlarda, çelişkili görüşler teşvik edilmeli ve durum problem çözme tarzı kullanılarak yönetilmelidir.

Sorun çözme yoluyla çatışma yönetimi aşağıdaki sırayla gerçekleştirilir.

2. Sorun belirlendikten sonra, çatışan her iki taraf için de kabul edilebilir çözümler belirleyin.

3. Çatışan diğer tarafın kişisel niteliklerine değil, soruna odaklanın.

4. Karşılıklı etkiyi ve bilgi alışverişini artırarak güven ortamı yaratın.

5. İletişim sırasında anlayış göstererek ve karşı tarafın fikrini dinleyerek, öfke ve tehdit ifadelerini en aza indirerek birbirinize karşı olumlu bir tutum oluşturun.

Yapısal yöntemler. Örgütsel çatışmayı çözmenin yapısal yöntemleri, örgütün yapısındaki değişikliklere dayanır ve mevcut bir çatışmayı çözmeyi amaçlar. Aşağıdaki yapısal yöntem grupları ayırt edilir.

Kişinin resmi pozisyonunun (yasal otorite) kullanımına ilişkin yöntemler: emirler, talimatlar, direktifler, iş gerekliliklerinin açıklığa kavuşturulması vb.
Çatışmanın taraflarını kaynaklara, hedeflere, emek araçlarına göre “boşanmak” veya karşılıklı bağımlılıklarını azaltmak.
Birbirine bağlı bölümlerin (malzeme stokları, bileşenler vb.) Çalışmalarında belirli bir "yedek" oluşturulmasına ilişkin yöntemler.
Ortak sorunları çözmek için çatışmanın taraflarını birleştirme yöntemleri: bir misyonun formüle edilmesi, genel kurumsal hedeflerin belirlenmesi.
Entegrasyon işlevlerini yerine getiren ve çatışan tarafların (koordinatör, ortak lider vb.) eylemlerini koordine eden bir yapının oluşturulması.
Ödül sistemleri oluşturma yöntemleri. Ödüller, işlevsiz sonuçlardan kaçınmak için insanların davranışlarını etkileyerek çatışmayı yönetme yöntemi olarak kullanılabilir. Sistemin yalnızca gerekli üretim davranışını teşvik etmesi, anlaşılır olması ve çalışanlar tarafından adil olarak algılanması önemlidir.

Kişilerarası çatışma yönetimi yöntemleri. Kişilerarası çatışma, kişinin kendisiyle çatışması, arzular ile mevcut fırsatlar arasındaki tutarsızlık, kendisinden memnuniyetsizliktir.

Bu tür bir çatışma, kişi kendini geliştirmeye çalıştığında hem işlevsel sonuçlara yol açabilir hem de başka tür çatışmaların ortaya çıkmasına ve sağlığın kötüleşmesine katkıda bulunursa işlevsiz sonuçlara yol açabilir.

Kişilerarası çatışma türleri aşağıda listelenmiştir.

Örneğin kurumsal hedeflere ulaşmak için başarıya odaklanmanın gerekli olduğu ve kişinin kendisinin başarısızlıktan kaçınmaya odaklanma eğiliminde olduğu bir yönelim çatışması. Veya dava bir gün izinli çalışmayı gerektiriyor ve çalışan karısına bu hafta sonunu ailede geçireceğine söz verdi.
Gerçeklerin ve başarılara yönelik planların çatışması, elde edilen ve planlanan sonuçlara "ulaşamayan" sonuçlardan duyulan memnuniyetsizlik duygusuyla ilişkilidir.
Rol işlevlerinin çatışması (gerçekte gerçekleştirilen ve istenen veya planlanan).
Hedef çatışması (kişisel, öznel olarak belirlenen ve dışarıdan başlatılan).

Uzun süreli bir kişisel çatışma, strese ve daha sonra depresyon durumuna dönüşebilir.

Kişilerarası çatışmanın özünü anlamak, gerginlik ve rahatsızlık durumunu azaltan bir davranış çizgisi seçmenize olanak sağlayacaktır.

Müzakere. Müzakereler özel olarak hazırlanmış, düzenlenmiş konuşmaları ifade eder. Müzakerelerin iki temel amacı vardır:

çatışma ve anlaşmazlıkların çözümü;
işbirliği organizasyonu.

Mecazi anlamda konuşursak, çatışma koşullarında müzakerelerin görevi pastayı parçalara bölüp dağıtmak ve işbirliği durumunda yeni bir pasta yaratmaktır.

Müzakerelerdeki çözüm türleri:

anlaşmak. En yaygın çözüm türü;
temelde yeni bir çözüm bulmak;
Asimetrik bir çözüm bulmak.

Uzlaşma arayışı, aynı zamanda birbirini dışlayan hayati çıkarlar alanında yürütülmektedir. Önemli bir koşul, tarafların çıkarların yalnızca bir kısmını karşılamaya istekli olmasıdır. Müzakereler sırasında çözülmesi gereken temel konulardan biri, belirli taleplerin veya tavizlerin hukuka uygunluğunu belirleyen kriterler sorunudur. Genel olarak kabul edilen bir kriter varsa, müzakere süresi keskin bir şekilde kısalır.

Temelde yeni bir çözüm bulmak mevcut çelişkileri ortadan kaldırabilir. Bu da ancak ihtiyaçların, ilgilerin ve değerlerin detaylı bir şekilde incelenmesiyle mümkündür. Örneğin iki kız kardeş bir portakalın nasıl bölüneceği konusunda tartışıyorlar. Aynı zamanda herkes bunun çoğunu elde etmek ister. Onu ikiye bölmeye karar verirler. Karar adil görünüyor, ancak bir kız kardeşin yemek için portakala ihtiyacı olduğu, diğerinin ise turta pişirmek için sadece kabuğuna (kabuğuna) ihtiyacı olduğu ortaya çıktı.

Temelde yeni bir çözüm arayışı, her şeyden önce, soruna yaratıcı bir yaklaşımla, sorunu başlangıçta verilen konumlardan daha geniş olarak ele alma becerisiyle ilişkilidir ve daha sonra karşı taraflardan taviz verilmesi gerekmeyebilir.

Taraflar “orta” bir çözüm bulamazlarsa asimetrik çözüme geçebilecekler. Bu durumda bir tarafın tavizleri diğer tarafın tavizlerini önemli ölçüde aşıyor. Asimetrinin derecesi, neredeyse taraflardan birinin çıkarlarını tamamen göz ardı edecek kadar farklı olabilir (bir çatışma durumundaki davranış tarzı zorlama ve uyumdur).

Müzakerelerin verimliliğinin artmasını etkileyen faktörler:

kişiyi problemden ayırmak;
konumlardan ziyade çıkarlara odaklanmak;
her iki tarafı da tatmin edebilecek seçeneklerin araştırılması;
objektif kriterlerin aranması;
müzakerelerin bir eylem değil, bir etkileşim olduğunu unutmamalıyız;
müzakereler belirli bir amaç için yürütülür ancak her tarafın kendi hedefleri vardır;
müzakere aşamalarının sırasına uygunluk ve müzakere sürecinin yansıtılması;

Müzakere sürecinin ana aşamaları:

müzakerelere hazırlık;
bunların yönetim süreci;
sonuçların analizi ve varılan anlaşmaların uygulanması, çünkü bir müzakerenin tamamlanması aynı zamanda bu veya başka bir ortakla başka bir müzakerenin başlangıcıdır.

Müzakereler bir çatışma durumunu çözmenin merkezi noktasıdır. Başarılı müzakere, çatışmanın işlevsiz sonuçlarına yol açar; Müzakere sürecinin başarısızlığı çatışmayı daha da kötüleştiriyor.

Tüm Rusya Devlet Vergi Akademisi

Hukuk Fakültesi

Ceza Disiplinleri Dairesi Başkanlığı

"Çatışma bilimi" dersinde

Konu: Çatışma yönetimi yöntemleri.

Hukuk Fakültesi yazışma bölümü öğrencisi

Magomadova M.G.

Moskova-2001

1. Çatışma yönetimi

2. Çatışma yönetimi yöntemleri

2.1. Kişilerarası yöntemler

2.2. Yapısal yöntemler

2.4. Kişisel yöntemler

2.5. Müzakere

2.6. Kişisel davranışı yönetme yöntemleri

2.7. Agresif tepkiler içeren yöntemler

EDEBİYAT

1. Çatışma yönetimi

Çatışma yönetimi– bunlar hedeflenen etkilerdir:

- çatışmaya yol açan nedenleri ortadan kaldırmak;

- çatışmaya katılanların davranışlarını düzeltmek;

- kontrollü sınırların dışına çıkmadan gerekli çatışma düzeyini korumak.

Öncelikle bir kişinin çatışma durumundaki davranışını psikolojik standartlara uygunluğu açısından ele alalım. Buna inanılıyor yapıcı çatışma çözümü aşağıdaki faktörlere bağlıdır:

Çatışma algısının yeterliliği, yani hem düşmanın hem de kendisinin eylem ve niyetlerinin kişisel önyargılarla çarpıtılmamış, oldukça doğru bir değerlendirmesi;

İletişimin açıklığı ve etkinliği, sorunların kapsamlı bir şekilde tartışılmasına hazır olmak, katılımcıların neler olup bittiğine dair anlayışlarını ve bir çatışma durumundan çıkış yollarını dürüstçe ifade etmeleri;

Karşılıklı güven ve işbirliği ortamı yaratmak.

Bir yöneticinin, bir kişinin hangi karakter özelliklerinin ve davranışsal özelliklerinin karakteristik olduğunu bilmesi de faydalıdır. çatışma kişiliği.Çeşitli bilim adamlarının araştırmalarını özetlersek bu niteliklerin şunları içerdiğini söyleyebiliriz:

Aşırı tahmin edilebilecek veya hafife alınabilecek kişinin kendi yeteneklerine ve yeteneklerine ilişkin yetersiz öz saygısı. Her iki durumda da, başkalarının yeterli değerlendirmesiyle çelişebilir ve bir çatışmanın ortaya çıkması için zemin hazırdır;

Mümkün ve imkansız olan her ne pahasına olursa olsun hükmetme arzusu;

Düşüncenin, görüşlerin, inançların muhafazakarlığı, modası geçmiş geleneklerin üstesinden gelme isteksizliği;

Açıklamalarda ve yargılarda ilkelere aşırı bağlılık ve açık sözlülük, ne pahasına olursa olsun gerçeği söyleme arzusu;

Belirli bir dizi duygusal kişilik özelliği: kaygı, saldırganlık, inatçılık, sinirlilik.

“Çatışmacı kişiliğe” sahip bir lider nasıl davranmalıdır? Tek bir yol var - "anahtarı almanın". Bunu yapmak için, onda bir arkadaş ve kişiliğinin en iyi özelliklerini (niteliklerini) görmeye çalışın, çünkü artık onun görüş ve değer sistemini veya psikolojik özelliklerini ve sinir sisteminin özelliklerini değiştiremeyeceksiniz. Eğer "anahtarını bulamazlarsa" geriye tek bir çare kalır - böyle bir kişiyi kendiliğinden eylem kategorisine aktarmak.

Bu nedenle, bir çatışma durumunda veya zor bir kişiyle uğraşırken, belirli koşullara daha uygun ve kendinizi en rahat hissettiğiniz yaklaşımı kullanmalısınız. Çatışma çözümüne en uygun yaklaşımı seçmenin en iyi danışmanları, yaşam deneyimi ve durumu karmaşıklaştırmama ve kişiyi strese sokmama arzusudur. Örneğin kişi, başka bir kişinin (özellikle partnerin veya önemli bir başkasının) ihtiyaçlarına uyum sağlayarak bir uzlaşmaya varabilir; kişinin gerçek çıkarlarının başka bir açıdan gerçekleştirilmesinin ısrarla peşinde koşması; sizin için çok önemli değilse, bir çatışma konusunu tartışmaktan kaçının; Her iki tarafın en önemli çıkarlarını tatmin etmek için işbirlikçi bir tarz kullanın. Bu nedenle, bir çatışma durumunu çözmenin en iyi yolu bilinçli olarak en uygun davranış stratejisini seçmektir.

Çatışmayı çözmeye geçmeden önce aşağıdaki soruları yanıtlamaya çalışmalısınız:

Olumlu bir sonuç mu istiyorsunuz;

Duygularınızı daha iyi kontrol etmek için yapmanız gerekenler;

Çatışan tarafların yerinde olsaydınız nasıl hissederdiniz?

Anlaşmazlığın çözümü için arabulucuya ihtiyaç var mı?

İnsanlar hangi atmosferde (durumda) daha iyi açılabilir, ortak zemin bulabilir ve kendi çözümlerini geliştirebilirler?

2. Çatışma yönetimi yöntemleri

Çatışma Yönetimi Teknikleri ikiye ayrılır: kişisel; yapısal; kişilerarası (davranış stilleri); kişisel; müzakere; bireysel davranışları yönetme ve örgütsel roller ile bunların işlevlerini hizalama yöntemleri; bazen çalışanların manipülasyonuna yol açar; misilleme amaçlı agresif eylemleri içeren yöntemler.

2.1. Kişilerarası yöntemler

Kişilerarası yöntemler Çatışma yönetimi, kişinin kendi davranışını doğru bir şekilde organize etme, bakış açısını olumsuz bir tepkiye, başkalarından kendini savunmaya yönelik psikolojik bir ihtiyaca neden olmayacak şekilde ifade etme yeteneğinde yatmaktadır. Örneğin sabah işe geldiğinizde birisinin masanızdaki her şeyi kaldırdığını görüyorsunuz. Bunun tekrar olmasını önlemek istiyorsunuz ama aynı zamanda çalışanlarınızla olan ilişkinizi de bozmak istemiyorsunuz. “Kağıtların masamda taşınması beni gerçekten rahatsız ediyor. Gelecekte her şeyi ayrılmadan önce bıraktığım haliyle bulmak isterim.” Başkalarının sizi rahatsız eden bir şeyi neden yaptığını açıkça ifade etmek, onların sizi anlamalarına yardımcı olur ve onlara saldırmadan konuştuğunuzda, bu tepki diğerlerini davranışlarını değiştirmeye teşvik edebilir.

2.2. Yapısal yöntemler

İLE yapısal yöntemler çatışma yönetimi şunları içerir: iş gereksinimlerinin açıklığa kavuşturulması; koordinasyon ve entegrasyon mekanizmalarının oluşturulması, genel organizasyonel hedefler; ödül sistemlerinin kullanımı.

2.3. Kişilerarası yöntemler (yönetim stilleri)

Kişilerarası yöntemler Çatışma yönetimi, en az iki tarafın yer aldığı ve her bir tarafın, rakiple daha fazla olası etkileşimi dikkate alarak çıkarlarını koruyacak bir davranış biçimi seçtiği yöntemlerdir. K.U. Thomas ve R.H. Kilmenn en kabul edilebilir olanı geliştirdi Bir çatışma durumunda davranış stratejileri.Çatışma davranışının beş temel tarzı olduğuna dikkat çekiyorlar: uzlaşma, uzlaşma, işbirliği, kaçınma, rekabet veya rekabet. Belirli bir çatışmadaki davranış tarzının, pasif veya aktif hareket ederken kendi çıkarlarınızı ve ortak veya bireysel hareket ederek diğer tarafın çıkarlarını ne ölçüde tatmin etmek istediğinize göre belirlendiğine dikkat çekiyorlar.

Rekabet tarzı, rekabet iradesi güçlü, yeterli otoriteye, güce sahip, karşı tarafla işbirliğine pek meraklı olmayan ve öncelikle kendi çıkarlarını tatmin etmeye çabalayan bir kişi tarafından kullanılabilir. Aşağıdaki durumlarda kullanılabilir:

Çatışmanın sonucu sizin için çok önemlidir ve sorunun çözümüne büyük bir bahis koyarsınız;

Başka seçeneğiniz ve kaybedecek bir şeyiniz olmadığını hissediyorsunuz;

Popüler olmayan bir karar vermelisiniz ve bu adımı seçecek kadar gücünüz var;

Otoriter bir tarzı tercih eden astlarınızla etkileşime girersiniz.

Ancak bunun yakın kişisel ilişkilerde kullanılabilecek bir tarz olmadığını, yabancılaşma duygusundan başka bir şeye neden olamayacağını unutmamak gerekir. Yeterli güce sahip olmadığınız, bazı konulara bakış açınızın patronunuzun bakış açısından farklı olduğu bir durumda kullanmak da uygun değildir.

İşbirliği tarzı kendi çıkarlarınızı savunurken karşı tarafın ihtiyaçlarını ve isteklerini dikkate almak zorunda kalırsanız kullanılabilir. Bu tarz daha uzun çalışma gerektirdiğinden en zor olanıdır. Uygulamanın amacı, uzun vadeli, karşılıklı yarar sağlayan bir çözüm geliştirmektir. Bu tarz arzularınızı açıklama, birbirinizi dinleme ve duygularınızı dizginleme yeteneğini gerektirir. Bu faktörlerden birinin yokluğu bu tarzı etkisiz hale getirir. Çatışmayı çözmek için bu stil aşağıdaki durumlarda kullanılabilir:

Soruna yönelik yaklaşımlardan her biri önemliyse ve uzlaşmacı çözümlere izin vermiyorsa ortak bir çözüm bulmak gerekir;

Karşı tarafla uzun vadeli, güçlü ve birbirine bağımlı bir ilişkiniz var;

Temel amaç ortak iş deneyimi kazanmaktır;

Taraflar birbirlerini dinleyebilir ve çıkarlarının özünü özetleyebilmektedir;

Bakış açılarını bütünleştirmek ve çalışanların faaliyetlere kişisel katılımını güçlendirmek gerekir.

Uzlaşma stili. Bunun özü, tarafların farklılıkları karşılıklı tavizler yoluyla çözmeye çalışmalarıdır. Bu bakımdan biraz işbirliği tarzını andırıyor ama taraflar bir bakıma birbirlerinden aşağı oldukları için daha yüzeysel bir düzeyde yürütülüyor. Bu tarz en etkili olanıdır, her iki taraf da aynı şeyi ister ancak aynı anda başarmanın imkansız olduğunu bilin. Örneğin, aynı pozisyonu veya aynı işyerini işgal etme arzusu. Bu tarzı kullanırken her iki tarafın çıkarlarını tatmin edecek bir çözüme değil, şu sözlerle ifade edilebilecek bir seçeneğe vurgu yapılır: “Arzularımızı tam olarak yerine getiremiyoruz, bu nedenle bir karara varmak gerekiyor. her birimizin aynı fikirde olabileceği bir şey." .

Çatışma çözümüne yönelik bu yaklaşım aşağıdaki durumlarda kullanılabilir:

Her iki tarafın da eşit derecede zorlayıcı argümanları var ve eşit güce sahipler;

Arzunuzun tatmini sizin için çok önemli değil;

Başka bir çözüm geliştirmek için zamanınız olmadığı veya sorunu çözmeye yönelik diğer yaklaşımlar etkisiz kaldığı için geçici bir çözümle yetinebilirsiniz;

Uzlaşmak, her şeyi kaybetmek yerine bir şeyler kazanmanızı sağlayacaktır.

Kaçınma Stili genellikle problemin sizin için o kadar önemli olmadığı, haklarınızı savunmadığınız, çözüm geliştirmek için kimseyle işbirliği yapmadığınız, çözümü için zaman ve emek harcamak istemediğiniz durumlarda ortaya çıkar. Bu tarz, taraflardan birinin daha fazla güce sahip olduğu, hatalı olduğunu düşündüğü veya teması sürdürmek için ciddi bir neden olmadığına inandığı durumlarda da tavsiye edilir.

Anlaşmazlığın kaynağı, diğer daha önemli görevlerle karşılaştırıldığında sizin için önemsiz ve önemsizdir ve bu nedenle bunun üzerinde enerji harcamaya değmediğine inanırsınız;

Sorunu lehinize çözemeyeceğinizi, hatta çözmek istemediğinizi biliyorsunuz;

Sorunu istediğiniz şekilde çözecek gücünüz yok;

Herhangi bir karar vermeden önce durumu incelemek ve ek bilgi edinmek için zaman kazanmak istiyorsunuz;

Bir sorunu hemen çözmeye çalışmak tehlikelidir, çünkü anlaşmazlığı açmak ve açıkça tartışmak durumu daha da kötüleştirebilir;

Astların kendisi çatışmayı başarıyla çözebilir;

Zor bir gün geçirdiniz ve sorunla uğraşmak daha fazla soruna yol açabilir.

Bu tarzın sorundan kaçış ya da sorumluluktan kaçma olduğunu düşünmemelisiniz. Aslında, ayrılmak veya geciktirmek bir çatışma durumuna uygun bir tepki olabilir, çünkü bu arada sorun kendi kendine çözülebilir veya yeterli bilgiye sahip olduğunuzda ve sorunu çözme isteğine sahip olduğunuzda daha sonra bununla ilgilenebilirsiniz.

Fikstür stili karşı tarafla ortak hareket ettiğiniz, ancak atmosferi yumuşatmak ve normal bir çalışma atmosferini yeniden tesis etmek için kendi çıkarlarınızı savunmaya çalışmadığınız anlamına gelir. Thomas ve Kilmann, davanın sonucunun karşı taraf için son derece önemli olduğu ve sizin için çok önemli olmadığı durumlarda veya karşı taraf lehine kendi çıkarlarınızı feda ettiğinizde bu tarzın en etkili olduğuna inanıyor.

Uyarlama stili aşağıdaki en tipik durumlarda uygulanabilir:

En önemli görev, çatışmayı çözmek değil, sükunet ve istikrarı sağlamaktır;

Anlaşmazlığın konusu sizin için önemli değil veya ne olduğu konusunda özellikle endişelenmiyorsunuz;

Gerçeğin sizin tarafınızda olmadığının farkına varın;

Yeterli gücünüzün veya kazanma şansınızın olmadığını hissediyorsunuz.

Hiçbir liderlik tarzı istisnasız tüm durumlarda etkili olamayacağı gibi, tartışılan çatışma çözme tarzlarından hiçbiri en iyisi olarak seçilemez. Belirli koşulları dikkate alarak her birini etkili ve bilinçli bir şekilde kullanmayı öğrenmeliyiz.

2.4. Kişisel Yöntemler

Bu grup, liderin çatışmaya aktif olarak direnme becerisine odaklanır; bu da şu anlama gelir:

Çatışmaya katılanlarla doğrudan ilişkili olarak güç, ödül ve cezanın kullanılması;

Yönetimsel yöntemler kullanarak çalışanların ihtiyaçlarını ve çıkarlarını etkileyerek çatışma motivasyonunu değiştirmek;

Tarafları çatışmaya ikna etmek;

İnsanları kuruluş içinde hareket ettirerek, işten çıkararak veya gönüllü ayrılmayı teşvik ederek çatışmadaki katılımcıların kompozisyonunu ve etkileşim sistemini değiştirmek;

Liderin uzman veya hakem olarak çatışmaya girmesi ve ortak müzakere yoluyla anlaşma arayışı;

2.5. Müzakere

Taraflar arasındaki çatışmanın üstesinden gelmenin tüm yolları arasında aralarındaki müzakereler en etkili olanıdır. Tarafların belirli tavizler vermek için istediklerinin en azından bir kısmını elde etmeye çalışmaları ile karakterize edilirler. Müzakerelerin mümkün olabilmesi için bazı şartların yerine getirilmesi gerekiyor:

Çatışmaya katılan tarafların karşılıklı bağımlılığının varlığı;

Çatışmanın konuları arasında önemli güç farklılıklarının olmaması;

Çatışmanın gelişme aşamasının müzakere olanaklarına uygunluğu;

Mevcut durumda fiilen karar verebilecek taraflar arasındaki müzakerelere katılım.

Düzgün organize edilmiş müzakereler birkaç aşamadan geçer:

1) Müzakerelerin başlamasına hazırlık. Müzakerelere başlamadan önce, durumu teşhis etmeniz, çatışmanın taraflarının güçlü ve zayıf yönlerini belirlemeniz, güç dengesini tahmin etmeniz, hedefinizi ve müzakerelere katılımın olası sonuçlarını açıkça formüle etmeniz, usul sorunlarını çözmeniz gerekir: nerede Müzakerelerin yapılması daha mı iyi, nasıl bir atmosfer bekleniyor, gelecekte iyi şeyler önemli mi, rakiple ilişkiler. Pek çok araştırmacıya göre tüm faaliyetin başarısı bu aşamanın doğru organizasyonuna% 50 bağlı ve bilgi eksikliği katılımcılarda şüpheye ve güvensizliğe, yani çatışmanın derinleşmesine yol açıyor;

2) Başlangıç konumu seçimi(müzakerecilerin resmi beyanları). Bu aşama, rakiplerinize onların çıkarlarını bildiğinizi ve onları dikkate aldığınızı göstermenize, manevra alanını belirlemenize ve kendinize mümkün olduğunca fazla alan bırakmaya çalışmanıza olanak tanır. Müzakereleri başlatmak için çeşitli taktikler vardır:

Rakibinize baskı yapmak, onu bastırmak için saldırgan olabilirsiniz;

Müzakerelerin başarılı bir şekilde ilerlemesi, rahat kişisel ilişkilerin kurulması, dostça bir atmosferin yaratılması ve karşılıklı bağımlılığın gösterilmesiyle kolaylaştırılır;

Karşılıklı yarar sağlayan bir uzlaşmaya varmak için küçük tavizler kullanılabilir;

Küçük bir avantaj elde etmek, yeni gerçeklerin sağlanması ve manipülasyonların kullanılmasıyla kolaylaştırılır;

Ortak bilgi arama yoluyla prosedür kolaylığı sağlanır;

3) Karşılıklı olarak kabul edilebilir bir çözüm arayışı, psikolojik mücadele. Bu aşamada taraflar birbirlerinin yeteneklerini test eder ve mümkün olan her şekilde inisiyatifi ele geçirmeye çalışırlar. Muhalifler sadece kendilerine fayda sağlayacak gerçekleri ortaya koyuyor ve her türlü seçeneğe sahip olduklarını ilan ediyorlar. Her katılımcının amacı dengeyi korumak veya hafif bir avantaj sağlamaktır. Arabulucunun bu aşamadaki görevi, müzakereleri belirli tekliflerin araştırılmasına yönlendirmektir. Müzakereler taraflardan birini keskin bir şekilde etkilemeye başlarsa, yenisinin arabulucusunun mevcut durumdan bir çıkış yolu bulması gerekir;

4) Müzakerelerin sonlandırılması veya çıkmazın aşılması. Bu aşamada, önemli sayıda farklı öneri ve seçenek zaten mevcuttur, ancak bunlar üzerinde henüz bir anlaşmaya varılamamıştır. Zaman dolmaya başlar, gerilim artar ve bir tür karar verilmesi gerekir. Her iki tarafın da vereceği son birkaç taviz her şeyi kurtarabilir. Ancak burada çatışan tarafların hangi tavizlerin ana hedeflerine ulaşmayı etkilemediğini ve hangilerinin önceki tüm çalışmaları geçersiz kıldığını açıkça hatırlamaları önemlidir. Arabulucu, kendisine verilen yetkiyi kullanarak, nihai farklılıkları çözer ve tarafları uzlaşmaya yönlendirir.

İnsanlık müzakerelerde engin deneyim biriktirdi. Son yıllarda bunların yönetimine ilişkin çeşitli kural ve prosedürler belirlenmiştir. Müzakerelerin tarafları, doğrudan katılımcıları, konuları, karşılıklı iletişim kanalları, bilgiler belirlenir. Müzakerelerin hem ilerlemesini hem de sonuçlarını değerlendirmeye yönelik kriterlerin geliştirilmesinde zorluklar olduğu kaydedildi. Genel olarak katılımcıların davranışları büyük ölçüde mevcut duruma, eğitim ve kültür düzeylerine, istemli ve diğer kişisel özelliklerine bağlıdır.

2.6. Kişisel davranışı yönetme yöntemleri

Davranış yönetimi belirli bir zaman çerçevesinde makul bir maliyetle hedeflerinize ulaşmanızı sağlayan, bir kuruluştaki kişilerin davranış ilkelerinin ve normlarının oluşturulmasına yönelik bir önlemler sistemini temsil eder. Bir kuruluş, hedeflerine, stratejisine, organizasyon yapısına ve belirli faaliyetlerine uygun olarak, belirli roller için, belirli işlevleri yerine getirmek ve belirli bir ücretin ödenmesi gereken gerekli sonuçları elde etmek için uzmanları seçer. Kendisi ve yetenekleri hakkında fikir sahibi olan, hedeflerini dikkate alan birey, örgütle ilişkiye girer, örgütte belli bir yer almaya, belli bir işi yapmaya ve ödül almaya çabalar. Bireyin örgütten beklentileri: toplumsal yapıda bir yer, belirli ilgi çekici işler, arzu edilen ödül. Kuruluşun bireyden beklentileri: işi gerçekleştirmek için gereken nitelikler ve kişisel özellikler, gerekli iş sonuçları, kabul edilen davranış standartlarının tanınması. Doğru yönetildiğinde bireyin ve kurumun beklentileri birbirine yaklaşır. Davranış yönetiminin görevi bireyin ve örgütün karşılıklı beklentilerine uyumu sağlamaktır.

2.7. Agresif tepkiler içeren yöntemler

Bu yöntem grubu, önceki tüm yöntemlerin yeteneklerinin tükendiği aşırı durumlarda kullanılır.

Edebiyat

1. Kısa psikolojik sözlük/Ed. AV. Petrovsky, N.G. Yaroshevsky. - M.1993

2. Krichevsky R.L. Eğer bir lidersen...– M.: Delo, 1993.

3. Dmitriev A.V. Çatışma bilimi. Öğretici. – M.: Gardariki, 2000

4. Gromova O.N. Çatışma bilimi. Ders kursu. M.: Ekmos, 2000