Metody są wykorzystywane do celów zarządzania konfliktami. Zarządzanie konfliktem

2. METODY ZARZĄDZANIA KONFLIKTEM.

Wielu specjalistów zajmujących się zawodowo rozwiązywaniem konfliktów uważa, że ​​proces zarządzania konfliktem zależy od wielu czynników, z których wiele jest trudnych do kontrolowania. Należą do nich na przykład: poglądy jednostki, motywy i potrzeby jednostek i grup. Utrwalone stereotypy, idee, uprzedzenia, uprzedzenia mogą czasami zniweczyć wysiłki tych, którzy opracowują rozwiązania sytuacji konfliktowej. W zależności od rodzaju konfliktu rozwiązania mogą szukać różne służby: kierownictwo organizacji, służba zarządzania personelem, wydział psychologa i socjologa, komisja związkowa.

Rozwiązanie konfliktu to całkowite lub częściowe wyeliminowanie przyczyn, które doprowadziły do ​​konfliktu lub zmiana celów i zachowań stron konfliktu.

Zarządzanie konfliktem to ukierunkowany wpływ:

· wyeliminować (minimalizować) przyczyny będące przyczyną konfliktu;

· skorygować zachowanie uczestników konfliktu;

· utrzymanie wymaganego poziomu konfliktu, ale nie poza kontrolowanymi granicami.

Istnieje wiele metod zarządzania konfliktami i zapobiegania im:

· metody intrapersonalne – metody oddziaływania na jednostkę;

· metody strukturalne – metody zapobiegania i eliminowania konfliktów organizacyjnych;

· interpersonalne metody lub style zachowania w konflikcie;

· metody osobiste;

· negocjacje;

· sposoby zarządzania indywidualnymi zachowaniami i uzgadniania ról organizacyjnych pracowników z ich funkcjami, czasami przekształcając się w manipulację pracownikami;

· metody obejmujące agresywne działania odwetowe.

2.1. Metody intrapersonalne

Metody intrapersonalne polegają na umiejętności prawidłowego organizowania własnego zachowania, wyrażania swojego punktu widzenia, bez wywoływania psychologicznej reakcji obronnej u drugiej osoby. Niektórzy autorzy proponują użycie słowa „jestem stwierdzeniem”, tj. sposób przekazania drugiej osobie swojego stosunku do określonego tematu, bez oskarżeń i żądań, ale tak, aby druga osoba zmieniła swoje nastawienie i nie wywołała konfliktu.

Ta metoda pomaga osobie utrzymać swoją pozycję, nie zamieniając innej osoby w wroga. „Stwierdzenie „ja” może być przydatne w każdej sytuacji, ale jest szczególnie skuteczne, gdy dana osoba jest zła, zirytowana lub niezadowolona.

Na skład wypowiedzi „ja” składają się: wydarzenie, reakcje jednostki, preferowany przez nią wynik.

2.2.Metody strukturalne.

Wyjaśnienie wymagań zawodowych jest jedną ze skutecznych metod zarządzania konfliktami i zapobiegania im. Każdy specjalista musi jasno zrozumieć, jakich wyników się od niego wymaga, jakie są jego obowiązki, zakres odpowiedzialności, granice uprawnień i etapy pracy. Metoda realizowana jest w formie sporządzenia odpowiednich opisów stanowisk pracy (opisów stanowisk), podziału praw i obowiązków pomiędzy szczeble zarządzania; jasne określenie systemu ocen, jego kryteriów, konsekwencji (awans, zwolnienie, zachęty).

Metody strukturalne, tj. metody zapobiegania lub zapobiegania konfliktom, a także wpływania przede wszystkim na konflikty organizacyjne, które powstają na skutek niewłaściwego podziału władzy, istniejącej organizacji pracy, przyjętego systemu motywacyjnego itp. Metody takie obejmują: wyjaśnianie wymagań stanowiska, tworzenie mechanizmów koordynacji i integracji, cele ogólnoorganizacyjne oraz stosowanie systemów wynagrodzeń.

Mechanizmy koordynacyjne można wdrożyć za pomocą podziałów strukturalnych organizacji, które w razie potrzeby mogą interweniować i rozwiązywać kontrowersyjne kwestie.

Metoda wyznaczania celów ogólnoorganizacyjnych polega na opracowywaniu lub wyjaśnianiu celów ogólnoorganizacyjnych tak, aby wysiłki wszystkich pracowników były zjednoczone i ukierunkowane na ich osiągnięcie.

System nagród. Stymulacja może być stosowana jako metoda zarządzania sytuacją konfliktową, a przy odpowiednim oddziaływaniu na zachowanie ludzi można uniknąć konfliktów. Ważne jest, aby system nagród nie nagradzał niekonstruktywnego zachowania jednostek lub grup. Na przykład, jeśli nagradzasz menedżerów sprzedaży tylko za zwiększanie wolumenu sprzedaży, może to prowadzić do konfliktu z docelowym poziomem zysku.

Eliminacja prawdziwego podmiotu (obiektu) konfliktu – tj. zmuszanie jednej ze stron do wyrzeczenia się przedmiotu konfliktu na rzecz drugiej strony.

2.3. Metody interpersonalne (styl zachowania) w konflikcie

Kiedy pojawia się sytuacja konfliktowa lub na początku samego konfliktu, jego uczestnicy muszą tak wybrać formę i styl swojego dalszego postępowania, aby jak najmniej odbiło się to na ich interesach. Mówimy o konfliktach międzygrupowych i interpersonalnych, w których uczestniczą co najmniej dwie strony i w których każda ze stron wybiera taką formę swojego zachowania, aby chronić swoje interesy, biorąc pod uwagę dalszą możliwą interakcję z przeciwnikiem. Kiedy pojawia się sytuacja konfliktowa, jednostka (grupa) może wybrać jedną z kilku możliwych opcji zachowania:

· aktywna walka o swoje interesy, eliminacja lub tłumienie wszelkiego oporu;

· wycofanie się z interakcji konfliktowych;

· wypracowanie wzajemnie akceptowalnego porozumienia, kompromisu;

· wykorzystanie wyników konfliktu na swoją korzyść.

Zidentyfikowano pięć głównych stylów zachowań w konflikcie: unikanie, konfrontacja; zgodność; współpraca; kompromis.

Unikanie (unikanie, wycofywanie się) Ta forma zachowania charakteryzuje się indywidualnymi działaniami i jest wybierana, gdy jednostka nie chce bronić swoich praw, nie chce współpracować w celu wypracowania rozwiązania, powstrzymuje się od wyrażania swojego stanowiska i unika sporu. Styl ten sugeruje tendencję do unikania odpowiedzialności za decyzje. To zachowanie jest możliwe, jeśli:

· wynik konfliktu nie jest szczególnie ważny dla jednostki;

· sytuacja jest zbyt złożona i rozwiązanie konfliktu będzie wymagało dużego wysiłku od jego uczestników;

· jednostka nie ma wystarczającej mocy, aby rozwiązać konflikt na swoją korzyść;

· wynik konfliktu nie jest szczególnie ważny dla jednostki.

Konfrontacja (konkurencja) charakteryzuje się aktywną walką jednostki o swoje interesy, brakiem współpracy w poszukiwaniu rozwiązania i skupianiem się wyłącznie na własnych interesach kosztem interesów drugiej strony. Jednostka dla osiągnięcia swoich celów wykorzystuje wszelkie dostępne jej środki: władzę, przymus, różne środki wywierania presji na przeciwnikach, wykorzystywanie zależności od innych uczestników. Sytuacja jest postrzegana przez jednostkę jako niezwykle dla niej istotna, jako kwestia zwycięstwa lub porażki, co implikuje twardą postawę wobec przeciwników i niemożliwy do pogodzenia antagonizm wobec innych uczestników konfliktu w przypadku ich oporu.

Warunki stosowania tego stylu:

· postrzeganie sytuacji jako niezwykle istotnej dla jednostki;

· obecność dużej ilości władzy lub innych możliwości nalegania na siebie;

· ograniczony czas na rozwiązanie sytuacji i niemożność długich poszukiwań rozwiązania akceptowalnego dla obu stron;

Zgodność (adaptacja) Działania jednostki mają na celu utrzymanie i przywrócenie korzystnych relacji z przeciwnikiem poprzez łagodzenie nieporozumień kosztem własnych interesów.

Takie podejście jest możliwe, jeśli:

· wkład jednostki nie jest zbyt duży, a możliwość straty jest zbyt oczywista;

· przedmiot sporu jest ważniejszy dla przeciwnika niż dla jednostki;

· utrzymanie dobrych relacji z przeciwnikiem jest ważniejsze niż rozstrzygnięcie konfliktu na swoją korzyść;

· jednostka ma małe szanse na wygraną, małą władzę.

Współpraca oznacza, że ​​jednostka aktywnie uczestniczy w znalezieniu rozwiązania satysfakcjonującego wszystkich uczestników interakcji, nie zapominając jednak o własnych interesach. Zakłada się otwartą wymianę poglądów i interes wszystkich stron konfliktu w wypracowaniu wspólnego rozwiązania. Forma ta wymaga czasochłonnej pracy i zaangażowania wszystkich stron. Jeśli przeciwnicy mają czas, a rozwiązanie problemu jest dla wszystkich istotne, to dzięki takiemu podejściu możliwe jest kompleksowe omówienie problemu, powstałych nieporozumień i wypracowanie wspólnego rozwiązania przy poszanowaniu interesów wszystkich uczestników.

W kompromisie działania uczestników mają na celu znalezienie rozwiązania poprzez wzajemne ustępstwa, wypracowanie rozwiązania pośredniego, odpowiadającego obu stronom, na którym tak naprawdę nikt nie zyskuje, ale też nikt nie traci. Ten styl postępowania ma zastosowanie pod warunkiem, że przeciwnicy mają tę samą władzę, wzajemnie wykluczające się interesy, nie mają dużej rezerwy czasu na znalezienie lepszego rozwiązania i przez pewien czas zadowalają się rozwiązaniem pośrednim.

2.4.Metody osobiste.

Tę grupę metod zidentyfikował wicep. Pugaczow, skupiając się na zdolności przywódcy do aktywnego przeciwstawiania się konfliktom, co oznacza:

· użycie władzy, pozytywne i negatywne sankcje, nagrody i kary bezpośrednio wobec stron konfliktu;

· zmiana motywacji konfliktowej pracowników poprzez oddziaływanie na ich potrzeby i interesy metodami administracyjnymi;

· przekonanie stron konfliktu, przeprowadzenie rozmowy wyjaśniającej, jak ważna jest spokojna praca dla całego zespołu;

· zmiana składu uczestników konfliktu i systemu ich współdziałania poprzez przemieszczanie osób w organizacji, zwalnianie lub zachęcanie do dobrowolnego odejścia;

· wejście menadżera w konflikt w roli eksperta lub arbitra i poszukiwanie porozumienia poprzez wspólne negocjacje.

3. NEGOCJACJE – METODA UNIWERSALNEGO ROZWIĄZANIA

Negocjacje stanowią szeroki aspekt komunikacji, obejmujący wiele obszarów aktywności jednostki. Negocjacje, jako metoda rozwiązywania konfliktów, to zestaw taktyk mających na celu znalezienie wzajemnie akceptowalnych rozwiązań dla skonfliktowanych stron.

Aby negocjacje były możliwe, muszą zostać spełnione pewne warunki:

· istnienie wzajemnych powiązań pomiędzy stronami konfliktu;

· brak znaczących różnic we władzy pomiędzy podmiotami konfliktu;

· zgodność etapu rozwoju konfliktu z możliwościami negocjacji;

· udział w negocjacjach pomiędzy stronami, które w obecnej sytuacji faktycznie mogą podejmować decyzje.

Każdy konflikt w swoim rozwoju przechodzi przez kilka etapów (patrz tabela 1), w niektórych z nich negocjacje mogą nie zostać zaakceptowane, gdyż jest za wcześnie lub za późno i możliwe są jedynie agresywne działania odwetowe.

Uważa się, że wskazane jest prowadzenie negocjacji wyłącznie z tymi siłami, które w danej sytuacji mają władzę i mogą wpłynąć na wynik wydarzenia. Istnieje kilka grup, których interesy są dotknięte konfliktem:

grupy pierwotne – wpływa to na ich osobiste interesy, oni sami uczestniczą w konflikcie, ale od tych grup nie zawsze zależy możliwość pomyślnych negocjacji;

grupy drugorzędne - ich interesy są dotknięte, ale siły te nie starają się otwarcie demonstrować swojego zainteresowania, ich działania są do pewnego czasu ukryte. Mogą też istnieć siły trzecie, które również są zainteresowane konfliktem, ale jeszcze bardziej ukryte.

Prawidłowo zorganizowane negocjacje przechodzą przez kilka następujących po sobie etapów:

· przygotowanie do rozpoczęcia negocjacji (przed otwarciem negocjacji);

· wstępny wybór stanowiska (wstępne oświadczenia uczestników dotyczące ich stanowiska w tych negocjacjach);

· poszukiwanie rozwiązania akceptowalnego przez obie strony (walka psychologiczna, ustalenie rzeczywistego stanowiska przeciwników);

· zakończenie (wyjście z kryzysu lub impasu negocjacyjnego).

Tabela 1

Możliwość negocjacji w zależności od etapu konfliktu

Przygotowanie do rozpoczęcia negocjacji. Przed rozpoczęciem jakichkolwiek negocjacji niezwykle ważne jest dobre przygotowanie się do nich: zdiagnozowanie stanu rzeczy, określenie mocnych i słabych stron konfliktu, przewidzenie układu sił, dowiedzenie się, kto będzie negocjował i jakie interesy jakiej grupy oni reprezentują.

Oprócz zebrania informacji, na tym etapie konieczne jest jasne sformułowanie celu i możliwych rezultatów udziału w negocjacjach:

Jaki jest główny cel negocjacji?

Jakie opcje są dostępne? W rzeczywistości negocjacje prowadzone są w celu osiągnięcia dla uczestników wyników pomiędzy najbardziej pożądanymi a akceptowalnymi;

· jeżeli nie zostanie osiągnięte porozumienie, jak wpłynie to na interesy obu stron;

· jakie jest wzajemne powiązanie przeciwników i jak wyraża się to na zewnątrz.

Dopracowywane są także kwestie proceduralne: gdzie najlepiej prowadzić negocjacje; jakiej atmosfery się oczekuje; Czy dobre relacje z przeciwnikiem są ważne w przyszłości?

Doświadczeni negocjatorzy uważają, że powodzenie wszystkich działań w 50% zależy od prawidłowej organizacji tego etapu.

Tabela 2

Możliwe cele i rezultaty udziału w negocjacjach

Drugie studio negocjacyjne to wstępny wybór stanowiska (oficjalne oświadczenia negocjatorów). Ten etap pozwala zrealizować dwa cele uczestników procesu negocjacyjnego: pokazać przeciwnikom, że znasz ich interesy i że je bierzesz pod uwagę, określić pole manewru i postarać się pozostawić jak najwięcej miejsca dla siebie w nim jak najbardziej.

Zazwyczaj negocjacje rozpoczynają się od oświadczenia obu stron na temat ich pragnień i interesów. Za pomocą faktów i zasadniczych argumentów (na przykład „cele firmy”, „wspólny interes”) strony starają się wzmocnić swoje pozycje.

Jeżeli negocjacje odbywają się z udziałem mediatora, to musi on dać każdej ze stron możliwość wypowiedzenia się i dołożyć wszelkich starań, aby przeciwnicy nie przeszkadzali sobie nawzajem.

Ponadto facylitator określa i zarządza czynnikami odstraszającymi: dopuszczalnym czasem na omawiane kwestie, konsekwencjami nieosiągnięcia kompromisu. Oferuje metody podejmowania decyzji: większość zwykła, konsensus. Identyfikuje problemy proceduralne.

Istnieją różne możliwe taktyki rozpoczęcia negocjacji:

· przejaw agresywności w celu wywarcia presji na przeciwniku w postaci pozycji ofensywnej, próba zduszenia przeciwnika;

· w celu osiągnięcia obustronnie korzystnego kompromisu można zastosować: małe ustępstwa, ustalanie terminów;

· w celu osiągnięcia lekkiej dominacji możliwe jest podanie nowych faktów; stosowanie manipulacji;

· budowanie pozytywnych relacji osobistych: tworzenie miłej, przyjaznej atmosfery; ułatwianie nieformalnych dyskusji; okazywanie zainteresowania pomyślnym zakończeniem negocjacji; wykazanie współzależności; pragnienie, aby nie stracić „swojej twarzy”;

· osiągnięcie łatwości proceduralnej: wyszukiwanie nowych informacji; wspólne poszukiwanie alternatywnych rozwiązań.

Trzeci etap negocjacji polega na poszukiwaniu rozwiązania akceptowalnego dla obu stron, walce psychologicznej.

Na tym etapie strony sprawdzają wzajemne możliwości, na ile realistyczne są wymagania każdej ze stron i jak ich realizacja wpłynie na interesy drugiej strony. Przeciwnicy przedstawiają fakty, na których korzystają tylko oni, i deklarują, że mają różne opcje. Możliwe są tu różne manipulacje i presja psychologiczna ze strony przeciwnej, próba wywarcia presji na mediatora i przejęcie inicjatywy na wszelkie możliwe sposoby. Celem każdego uczestnika jest utrzymanie równowagi lub lekkiej dominacji.

Zadaniem mediatora na tym etapie jest dostrzeżenie i wdrożenie w życie możliwych kombinacji interesów uczestników, ułatwienie wprowadzenia dużej liczby rozwiązań oraz ukierunkowanie negocjacji na poszukiwanie konkretnych propozycji. Jeśli negocjacje zaczną robić się ostre i dotykać jednej ze stron, mediator musi znaleźć wyjście z sytuacji.

Czwarty etap to dokończenie negocjacji lub przełamanie impasu.

Na tym etapie istnieje już znaczna liczba różnych propozycji i opcji, lecz nie osiągnięto jeszcze porozumienia w ich sprawie. Czas zaczyna uciekać, napięcie wzrasta i trzeba podjąć jakąś decyzję. Kilka ostatecznych ustępstw obu stron mogłoby uratować całą sprawę. Ale tutaj ważne jest, aby skonfliktowane strony wyraźnie pamiętały, które ustępstwa nie wpływają na osiągnięcie ich głównego celu, a które unieważniają całą poprzednią pracę.

WNIOSEK

Każde rozwiązanie konfliktu wiąże się z prognozą konsekwencji tej decyzji i określeniem niezbędnych kosztów jej realizacji (materialnych, emocjonalnych, czasowych). Należy pamiętać, że podejmując decyzję o wyjściu z sytuacji konfliktowej, konsekwencje tej decyzji dla każdej ze stron będą inne, czasem przeciwne. W związku z tym konsekwencje i koszty należy obliczyć osobno dla każdej ze stron.

Istnieje kilka skutecznych technologii zarządzania sytuacją konfliktową, a każda z nich obejmuje szereg metod taktycznych. Badacze identyfikują trzy główne technologie zarządzania konfliktem: normatywną, czyli moralno-prawną, realistyczną i idealistyczną (integrującą). Najczęstszymi metodami rozwiązywania konfliktów pod względem użytkowania są strukturalne...

W „Sojuz” MGSU, 2003, 2 19. Shipilov A.I. Konfliktologia. Podręcznik dla uniwersytetów. M.JEDNOŚĆ, 2005. 20. Shilo I.N. Konflikt jako przedmiot socjologii organizacji // Badania socjologiczne. 2003. nr 10. s. 27-30. 21. Shulgin D.B., Kortov V.S. Zarządzanie konfliktami interesów w komercjalizacji technologii uniwersyteckich //Zarządzanie Uczelnią. 2004. Nr 4(32). s. 38-43. ...

Strukturalne metody zarządzania konfliktami obejmują: wyjaśnianie wymagań stanowiskowych; kształtowanie mechanizmów koordynacji i integracji, ogólne cele organizacyjne; stosowanie systemów nagród.

• - Wyjaśnienie wymagań stanowiskowych. Jedną z najlepszych technik zarządzania zapobiegających konfliktom dysfunkcyjnym jest wyjaśnienie, jakich wyników oczekuje się od każdego pracownika i działu. Należy tu wymienić takie parametry, jak poziom oczekiwanych wyników, kto dostarcza i kto otrzymuje różne informacje, system władzy i odpowiedzialności oraz jasno określone polityki, procedury i zasady. Co więcej, menedżer wyjaśnia wszystkie te kwestie nie dla siebie, ale po to, aby jego podwładni dobrze zrozumieli, czego się od nich oczekuje i w jakiej sytuacji.
• - Mechanizmy koordynacji i integracji. Jest to zastosowanie mechanizmu koordynacji. Jednym z najczęstszych mechanizmów jest łańcuch dowodzenia. Narzędzia integracyjne, takie jak hierarchia zarządzania, wykorzystanie usług międzyfunkcyjnych, grupy międzyfunkcyjne, grupy zadaniowe i spotkania międzyresortowe są bardzo przydatne w zarządzaniu sytuacjami konfliktowymi. Badania wykazały, że organizacje, które utrzymały pożądany poziom integracji, osiągnęły lepsze wyniki niż te, które tego nie zrobiły. Przykładowo w firmie, w której doszło do konfliktu pomiędzy współzależnymi działami - działem sprzedaży i działem produkcji - udało się rozwiązać problem tworząc usługę pośredniczącą koordynującą wielkość zamówień i sprzedaż. Usługa ta zapewniała łączność między działami sprzedaży i produkcji oraz rozwiązywała problemy, takie jak wymagania sprzedażowe, wykorzystanie mocy produkcyjnych, ceny i harmonogramy dostaw.
• - Kompleksowe cele organizacyjne. Wyznaczanie zintegrowanych celów obejmujących całą organizację to kolejna strukturalna metoda zarządzania sytuacją strukturalną. Skuteczna realizacja tych celów wymaga połączonych wysiłków dwóch lub więcej pracowników, grup lub działów. Ideą zakorzenioną w tych wyższych celach jest ukierunkowanie wysiłków wszystkich uczestników na osiągnięcie wspólnego celu.

Na przykład, jeśli trzy zmiany w dziale produkcyjnym są ze sobą sprzeczne, należy sformułować cele dla swojego działu, a nie dla każdej zmiany z osobna. Podobnie wyznaczenie jasno określonych celów dla całej organizacji zachęci także szefów działów do podejmowania decyzji korzystnych dla całej organizacji, a nie tylko dla ich własnego obszaru funkcjonalnego. Zestawienie najwyższych zasad (wartości) organizacji ujawnia treść złożonych celów. Firma stara się ograniczać potencjalne konflikty poprzez wyznaczanie zintegrowanych celów obejmujących całą organizację, aby osiągnąć większą spójność i wydajność wśród całego personelu.

Struktura systemu nagród. Nagrody mogą być stosowane jako metoda zarządzania sytuacjami konfliktowymi, wpływająca na zachowanie ludzi w celu uniknięcia dysfunkcjonalnych konsekwencji. Osoby, które przyczyniają się do osiągnięcia zintegrowanych celów ogólnoorganizacyjnych, pomagają innym grupom w organizacji i starają się podejść do problemu w sposób kompleksowy, powinny być nagradzane wdzięcznością, premiami, uznaniem lub awansami. Równie ważne jest, aby system nagród nie nagradzał niekonstruktywnego zachowania jednostek lub grup.

Systematyczne, skoordynowane stosowanie nagród i zachęt dla osób, które przyczyniają się do osiągnięcia celów całej organizacji, pomagając ludziom zrozumieć, jak powinni postępować w sytuacji konfliktowej w sposób zgodny z pragnieniami kierownictwa.

Metody strukturalne wpływ przede wszystkim na uczestników konfliktów organizacyjnych powstałych na skutek nieprawidłowego podziału funkcji, praw i obowiązków, złej organizacji pracy, niesprawiedliwego systemu motywacji i zachęt dla pracowników itp. Metody takie obejmują: wyjaśnianie wymagań stanowiska, stosowanie mechanizmów koordynacji, opracowywanie lub wyjaśnianie celów organizacyjnych oraz tworzenie rozsądnych systemów wynagrodzeń.

Wyjaśnienie wymagań do pracy jest jedną ze skutecznych metod zapobiegania i rozwiązywania konfliktów. Każdy pracownik musi jasno rozumieć swoje obowiązki, obowiązki i prawa. Metodę wdraża się poprzez opracowanie odpowiednich opisów stanowisk pracy, regulaminów, dokumentów regulujących podział funkcji, praw i obowiązków.

Stosowanie mechanizmów koordynacyjnych polega na zaangażowaniu jednostek strukturalnych organizacji lub urzędników, którzy w razie potrzeby mogą interweniować w konflikcie i pomóc w wyeliminowaniu przyczyn sporu pomiędzy skonfliktowanymi stronami. Jednym z najczęstszych mechanizmów jest hierarchia władzy, która usprawnia interakcję ludzi, podejmowanie decyzji i przepływ informacji w organizacji. Jeśli pracownicy nie zgadzają się w jakiejś kwestii, konfliktu można uniknąć, kontaktując się z dyrektorem generalnym z propozycją podjęcia niezbędnej decyzji. Zasada jedności dowodzenia ułatwia wykorzystanie hierarchii do zarządzania sytuacją konfliktową, ponieważ podwładni są zobowiązani do wykonywania decyzji swojego przywódcy.

Opracowywanie lub wyjaśnianie celów korporacyjnych pozwala zjednoczyć wysiłki wszystkich pracowników organizacji i ukierunkować ich na osiągnięcie wyznaczonych celów.

Tworzenie rozsądnych systemów wynagrodzeń można również wykorzystać do zarządzania sytuacją konfliktową, ponieważ sprawiedliwe nagrody mają pozytywny wpływ na zachowanie ludzi i pomagają uniknąć destrukcyjnych konfliktów.

Interpersonalne metody zarządzania konfliktem

Konflikt jest normalnym przejawem powiązań społecznych i relacji między ludźmi, sposobem interakcji w przypadku zderzenia niezgodnych poglądów, stanowisk i interesów, konfrontacją dwóch lub więcej stron, które są ze sobą powiązane, ale dążą do własnych celów.

Zarządzanie konfliktem to proces celowego oddziaływania na personel organizacji w celu wyeliminowania przyczyn, które doprowadziły do ​​konfliktu i dostosowania zachowań uczestników konfliktu do ustalonych norm relacji.

Metody interpersonalne polegać na wyborze stylu zachowania stron konfliktu, aby zminimalizować szkodę dla ich interesów. Oprócz dobrze znanych stylów zachowań konfliktowych, które obejmują akomodację (zgodność), unikanie, konfrontację, współpracę i kompromis, należy zwrócić uwagę na przymus i rozwiązywanie problemów.

Przymus oznacza próbę zmuszenia ludzi do zaakceptowania ich punktu widzenia za wszelką cenę. Ten, kto próbuje to zrobić, nie jest zainteresowany opiniami innych. Osoba stosująca takie podejście zwykle zachowuje się agresywnie i wykorzystuje władzę poprzez przymus, aby wpłynąć na innych. Styl przymusu może być skuteczny w sytuacjach, gdy lider ma znaczną władzę nad podwładnymi. Wadą tego stylu jest to, że tłumi inicjatywę podwładnych, stwarzając większe prawdopodobieństwo, że niektóre ważne czynniki nie zostaną wzięte pod uwagę, ponieważ prezentowany jest tylko jeden punkt widzenia. Taki styl może budzić niechęć, szczególnie wśród młodszej i lepiej wykształconej części personelu.

Rozwiązanie oznacza uznanie różnic zdań i chęć wysłuchania innych punktów widzenia, aby zrozumieć przyczyny konfliktu i znaleźć ścieżkę działania akceptowalną dla wszystkich stron. Ten, kto posługuje się tym stylem, nie stara się osiągnąć swojego celu kosztem innych, ale raczej szuka najlepszej opcji przezwyciężenia sytuacji konfliktowej. W złożonych sytuacjach, w których różnorodność myśli i dokładne informacje są niezbędne do prawidłowego podejmowania decyzji, należy zachęcać do sprzecznych opinii i zarządzać sytuacją, stosując styl rozwiązywania problemów.

Zarządzanie konfliktem poprzez rozwiązywanie problemów odbywa się w następującej kolejności.

2. Po zidentyfikowaniu problemu określ rozwiązania, które będą akceptowalne dla obu stron konfliktu.

3. Skoncentruj się na problemie, a nie na cechach osobistych drugiej strony konfliktu.

4. Stwórz atmosferę zaufania poprzez zwiększenie wzajemnego wpływu i wymianę informacji.

5. Podczas komunikacji budujcie pozytywne nastawienie do siebie nawzajem, okazując współczucie i słuchając opinii drugiej strony oraz minimalizując wyrażanie złości i gróźb.

Metody strukturalne. Strukturalne metody rozwiązywania konfliktów organizacyjnych opierają się na zmianach w strukturze organizacji i mają na celu rozwiązanie istniejącego konfliktu. Wyróżnia się następujące grupy metod strukturalnych.

1. Metody związane z wykorzystywaniem swojego oficjalnego stanowiska (władzy prawnej): rozkazy, instrukcje, dyrektywy, wyjaśnianie wymagań pracy itp.
2. „Rozwód” stron konfliktu według zasobów, celów, środków pracy lub zmniejszenie ich współzależności.
3. Metody związane z tworzeniem pewnego „zaległości” w pracy współzależnych działów (zapasy materiałów, komponentów itp.).
4. Metody łączenia stron konfliktu w celu rozwiązania wspólnych problemów: formułowanie misji, ustalanie ogólnych celów korporacyjnych.
5. Stworzenie struktury realizującej funkcje integracyjne i koordynującej działania skonfliktowanych stron (koordynator, dyrektor generalny itp.).
6. Metody tworzenia systemów nagród. Nagrody mogą być stosowane jako metoda zarządzania sytuacjami konfliktowymi, wpływająca na zachowanie ludzi w celu uniknięcia dysfunkcjonalnych konsekwencji. Ważne jest, aby system zachęcał jedynie do niezbędnych zachowań produkcyjnych, był zrozumiały i postrzegany przez pracowników jako sprawiedliwy.

Intrapersonalne metody zarządzania konfliktem. Konflikt intrapersonalny to konflikt człowieka ze sobą, rozbieżność między pragnieniami a istniejącymi możliwościami, niezadowolenie z siebie.

Ten typ konfliktu może mieć zarówno konsekwencje funkcjonalne, gdy osoba dąży do samodoskonalenia, jak i konsekwencje dysfunkcjonalne, jeśli przyczynia się do pojawienia się innego rodzaju konfliktów i pogarsza stan zdrowia.

Poniżej wymieniono rodzaje konfliktów intrapersonalnych.

1. Konflikt orientacji, gdy np. aby osiągnąć cele korporacyjne, należy skupić się na osiągnięciu sukcesu, ale sama osoba ma tendencję do skupiania się na unikaniu niepowodzeń. Albo sprawa wymaga pracy w weekend, a pracownik obiecał żonie, że weekend ten spędzi z rodziną.
2. Konflikt faktów z planami osiągnięć wiąże się z poczuciem niezadowolenia z uzyskanych wyników, które „nie osiągnęły” planowanych.
3. Konflikt funkcji ról (faktycznie wykonywanych i pożądanych lub planowanych).
4. Konflikt celów (osobisty, subiektywnie ustalony i inicjowany zewnętrznie).

Długotrwały konflikt intrapersonalny może przerodzić się w stres, a następnie w stan depresji.

Zrozumienie istoty konfliktu intrapersonalnego pozwoli Ci wybrać taką linię zachowań, która zmniejszy stan napięcia i dyskomfortu.

Negocjacja. Negocjacje to specjalnie przygotowane, uregulowane rozmowy. Negocjacje mają dwa główne cele:

• rozwiązywanie konfliktów i sporów;
• organizacja współpracy.

Mówiąc obrazowo, w okolicznościach konfliktu zadaniem negocjacji jest podzielenie tortu na części i ich rozdzielenie, a w sytuacji współpracy - stworzenie nowego ciasta.

Rodzaje rozwiązań w negocjacjach:

1. kompromis. Najpopularniejszy rodzaj rozwiązania;
2. znalezienie zasadniczo nowego rozwiązania;
3. znalezienie rozwiązania asymetrycznego.

Poszukiwanie kompromisu odbywa się w obszarze interesów życiowych, które jednocześnie się wykluczają. Istotnym warunkiem jest chęć stron zaspokojenia tylko części interesów. Jedną z głównych kwestii, które należy rozstrzygnąć w trakcie negocjacji, jest kwestia kryteriów decydujących o legalności określonych żądań czy ustępstw. Jeśli istnieje ogólnie przyjęte kryterium, czas negocjacji jest znacznie skrócony.

Znalezienie zasadniczo nowego rozwiązania może usunąć istniejące sprzeczności. Jest to możliwe jedynie po szczegółowym zbadaniu potrzeb, zainteresowań i wartości. Na przykład dwie siostry kłócą się o to, jak podzielić jedną pomarańczę. Jednocześnie każdy chce uzyskać jak najwięcej. Decydują się podzielić go na pół. Decyzja wydaje się słuszna, ale okazało się, że jedna siostra potrzebowała pomarańczy do jedzenia, drugiej zaś do upieczenia ciasta wystarczyła jej skórka.

Poszukiwanie zasadniczo nowego rozwiązania wiąże się przede wszystkim z kreatywnym podejściem do problemu, z umiejętnością spojrzenia na problem szerzej niż pierwotnie założone stanowiska, a wtedy być może w ogóle nie będzie wymagane od stron przeciwnych ustępstw .

Jeżeli strony nie znajdą rozwiązania „pośredniego”, mogą przejść na rozwiązanie asymetryczne. W tej sytuacji ustępstwa jednej strony znacznie przewyższają ustępstwa drugiej strony. Stopień asymetrii może być różny, niemal do całkowitego ignorowania interesów jednej ze stron (styl zachowania w sytuacji konfliktowej to przymus i adaptacja).

Czynniki wpływające na wzrost efektywności negocjacji:

• oddzielenie osoby od problemu;
• koncentrowanie się na interesach, a nie na stanowiskach;
• badanie opcji, które mogą zadowolić obie strony;
• szukać obiektywnych kryteriów;
• musimy pamiętać, że negocjacje to interakcja, a nie działanie;
• negocjacje prowadzone są w konkretnym celu, ale każda ze stron ma swoje własne cele;
• przestrzeganie kolejności etapów negocjacji i odzwierciedlenie procesu negocjacyjnego;

Główne etapy procesu negocjacyjnego:

1. przygotowanie do negocjacji;
2. proces ich zarządzania;
3. analiza wyników i realizacja osiągniętych porozumień, gdyż zakończenie jednych negocjacji jest jednocześnie początkiem kolejnych negocjacji z tym czy innym partnerem.

Negocjacje są centralnym punktem rozwiązania sytuacji konfliktowej. Skuteczne negocjacje prowadzą do dysfunkcjonalnych konsekwencji konfliktu; niepowodzenie procesu negocjacyjnego zaostrza konflikt.

Ogólnorosyjska Państwowa Akademia Podatkowa

Wydział Prawa

Katedra Dyscypliny Kryminalnej

na kursie „Konfliktologia”

Temat: Metody zarządzania konfliktem.

student Wydziału Prawa, wydział korespondencyjny

Magomadova M. G.

Moskwa-2001

1. Zarządzanie konfliktem

2. Metody zarządzania konfliktem

2.1. Metody intrapersonalne

2.2. Metody strukturalne

2.4. Metody osobiste

2.5. Negocjacja

2.6. Metody zarządzania zachowaniami osobistymi

2.7. Metody wymagające reakcji agresywnych

LITERATURA

1. Zarządzanie konfliktem

Zarządzanie konfliktem– są to wpływy ukierunkowane:

- wyeliminowanie przyczyn, które doprowadziły do ​​konfliktu;

- skorygować zachowanie uczestników konfliktu;

- utrzymanie wymaganego poziomu konfliktu, nie wykraczającego poza kontrolowane granice.

Rozważmy najpierw zachowanie człowieka w sytuacji konfliktowej z punktu widzenia jego zgodności ze standardami psychologicznymi. Uważa się, że konstruktywne rozwiązywanie konfliktów zależy od następujących czynników:

Adekwatność postrzegania konfliktu, czyli w miarę trafna ocena działań i zamiarów zarówno wroga, jak i własnych, nie zniekształcona osobistymi uprzedzeniami;

Otwartość i skuteczność komunikacji, gotowość do wszechstronnego omówienia problemów, gdy uczestnicy uczciwie wyrażają swoje zrozumienie tego, co się dzieje i sposobów wyjścia z sytuacji konfliktowej,

Tworzenie atmosfery wzajemnego zaufania i współpracy.

Przydaje się także menadżerowi wiedza, jakimi cechami charakteru i zachowaniem charakteryzuje się dana osoba osobowość konfliktowa. Podsumowując badania różnych naukowców, możemy powiedzieć, że cechy te obejmują:

Niewystarczająca samoocena własnych możliwości i zdolności, która może być zarówno przeszacowana, jak i niedoceniana. W obu przypadkach może to stać w sprzeczności z odpowiednią oceną innych – i grunt jest gotowy do powstania konfliktu;

Chęć dominacji za wszelką cenę tam, gdzie jest to możliwe i niemożliwe;

Konserwatyzm myślenia, poglądów, przekonań, niechęć do przezwyciężania przestarzałych tradycji;

Nadmierne trzymanie się zasad i prostolinijność w wypowiedziach i sądach, chęć mówienia prawdy za wszelką cenę;

Pewien zestaw cech osobowości emocjonalnej: lęk, agresywność, upór, drażliwość.

Jak powinien zachowywać się lider z „konfliktową osobowością”? Jest tylko jeden sposób – „odebrać klucz”. Aby to zrobić, spróbuj zobaczyć w nim przyjaciela i najlepsze cechy (cechy) jego osobowości, ponieważ nie będziesz już w stanie zmienić ani jego systemu poglądów i wartości, ani jego cech psychologicznych i cech układu nerwowego. Jeśli nie udało im się „znaleźć do niego klucza”, pozostaje tylko jedno lekarstwo - przenieść taką osobę do kategorii spontanicznego działania.

Dlatego w sytuacji konfliktowej lub gdy masz do czynienia z trudną osobą, powinieneś zastosować podejście, które jest bardziej odpowiednie do konkretnych okoliczności i w którym czujesz się najbardziej komfortowo. Najlepszymi doradcami w wyborze optymalnego podejścia do rozwiązywania konfliktów jest doświadczenie życiowe i chęć niekomplikowania sytuacji i nie doprowadzania człowieka do stresu. Można na przykład dojść do kompromisu, dostosowując się do potrzeb drugiej osoby (zwłaszcza partnera lub bliskiej osoby); wytrwale dążyć do realizacji swoich prawdziwych interesów w innym aspekcie; unikaj omawiania kwestii konfliktowych, jeśli nie są one dla Ciebie zbyt ważne; stosować styl współpracy, aby zaspokoić najważniejsze interesy obu stron. Dlatego najlepszym sposobem rozwiązania sytuacji konfliktowej jest świadomy wybór optymalnej strategii zachowania.

Zanim przystąpisz do rozwiązywania konfliktu, powinieneś spróbować odpowiedzieć na następujące pytania:

Czy chcesz korzystnego wyniku;

Co musisz zrobić, aby lepiej kontrolować swoje emocje;

Jak byś się czuł, gdybyś był stroną konfliktu?

Czy do rozwiązania konfliktu potrzebny jest mediator?

W jakiej atmosferze (sytuacji) ludzie mogliby lepiej się otworzyć, znaleźć wspólną płaszczyznę porozumienia i wypracować własne rozwiązania?

2. Metody zarządzania konfliktem

Techniki zarządzania konfliktem dzielą się na: intrapersonalne; strukturalny; interpersonalne (style zachowań); osobisty; negocjacja; metody kierowania indywidualnymi zachowaniami oraz uzgadniania ról organizacyjnych z ich funkcjami, prowadzące czasami do manipulacji pracownikami; metody obejmujące agresywne działania odwetowe.

2.1. Metody intrapersonalne

Metody intrapersonalne Zarządzanie konfliktem polega na umiejętności prawidłowego organizowania własnego zachowania, wyrażania swojego punktu widzenia tak, aby nie powodowało to negatywnej reakcji, psychologicznej potrzeby obrony przed innymi. Na przykład, kiedy przychodzisz rano do pracy, okazuje się, że ktoś przeniósł wszystko na Twoim biurku. Chcesz temu zapobiec, ale nie chcesz też zrujnować swoich relacji z pracownikami. Mówisz: „Kiedy na moim biurku leżą jakieś papiery, naprawdę mnie to denerwuje. W przyszłości chciałbym znaleźć wszystko tak, jak wyszedłem przed wyjazdem.” Jasne określenie, dlaczego inni robią coś, co Cię irytuje, pomoże im Cię zrozumieć, a kiedy będziesz mówić bez atakowania ich, taka reakcja może zachęcić innych do zmiany zachowania.

2.2. Metody strukturalne

DO metody strukturalne Zarządzanie konfliktem obejmuje: wyjaśnienie wymagań stanowiska; kształtowanie mechanizmów koordynacji i integracji, ogólne cele organizacyjne; stosowanie systemów nagród.

2.3. Metody interpersonalne (style zarządzania)

Metody interpersonalne Zarządzanie konfliktem to metody, w których biorą udział co najmniej dwie strony i każda ze stron wybiera taką formę postępowania, która chroni jej interesy, biorąc pod uwagę dalszą możliwą interakcję z przeciwnikiem. KU Thomas i R.H. Kilman opracował podstawowy, najbardziej akceptowalny strategie zachowania w sytuacjach konfliktowych. Wskazują, że istnieje pięć podstawowych stylów zachowań konfliktowych: akomodacja, kompromis, współpraca, unikanie, rywalizacja lub rywalizacja. Jak zauważają, o stylu postępowania w konkretnym konflikcie decyduje stopień, w jakim chcemy zaspokoić swoje własne interesy, działając biernie lub aktywnie, oraz interesy drugiej strony, działając wspólnie lub indywidualnie.

Styl rywalizacji, rywalizacja może być stosowana przez osobę, która ma silną wolę, wystarczający autorytet, władzę, która nie jest zbytnio zainteresowana współpracą z drugą stroną i która dąży przede wszystkim do zaspokojenia własnych interesów. Można go zastosować, jeśli:

Wynik konfliktu jest dla Ciebie bardzo ważny i kładziesz duży nacisk na rozwiązanie problemu;

Czujesz, że nie masz wyboru i nie masz nic do stracenia;

Musisz podjąć niepopularną decyzję i masz wystarczającą władzę, aby wybrać ten krok;

Współpracujesz z podwładnymi, którzy preferują styl autorytarny.

Należy jednak mieć na uwadze, że nie jest to styl, który można stosować w bliskich relacjach osobistych, gdyż nie może on wywoływać niczego poza poczuciem wyobcowania. Niewłaściwe jest także używanie go w sytuacji, gdy nie masz wystarczającej władzy, a Twój punkt widzenia na jakąś kwestię różni się od punktu widzenia Twojego szefa.

Styl współpracy można zastosować, jeśli broniąc własnych interesów zmuszony jesteś uwzględnić potrzeby i pragnienia drugiej strony. Ten styl jest najtrudniejszy, gdyż wymaga dłuższej pracy. Celem jego zastosowania jest opracowanie długoterminowego, wzajemnie korzystnego rozwiązania. Ten styl wymaga umiejętności wyjaśniania swoich pragnień, słuchania siebie nawzajem i powstrzymywania emocji. Brak jednego z tych czynników sprawia, że ​​ten styl jest nieskuteczny. Aby rozwiązać konflikt, tego stylu można użyć w następujących sytuacjach:

Znalezienie wspólnego rozwiązania jest konieczne, jeżeli każde z podejść do problemu jest istotne i nie pozwala na rozwiązania kompromisowe;

Masz długoterminową, silną i współzależną relację z drugą stroną;

Głównym celem jest zdobycie wspólnego doświadczenia zawodowego;

Strony potrafią się wzajemnie wysłuchać i zarysować istotę swoich interesów;

Konieczne jest zintegrowanie punktów widzenia i wzmocnienie osobistego zaangażowania pracowników w działania.

Styl kompromisowy. Jej istota polega na tym, że strony dążą do rozwiązania sporów w drodze wzajemnych ustępstw. Pod tym względem przypomina nieco styl współpracy, ale odbywa się na bardziej powierzchownym poziomie, ponieważ strony są w jakiś sposób gorsze od siebie. Ten styl jest najskuteczniejszy, obie strony chcą tego samego, ale wiedzą, że nie da się tego osiągnąć w tym samym czasie. Na przykład chęć zajmowania tego samego stanowiska lub tego samego lokalu pracy. Stosując ten styl, nacisk nie jest kładziony na rozwiązanie zadowalające interesy obu stron, ale na opcję, którą można wyrazić słowami: „Nie możemy w pełni spełnić naszych pragnień, dlatego konieczne jest podjęcie decyzji z czym każdy z nas mógłby się zgodzić.” .

To podejście do rozwiązywania konfliktów można zastosować w następujących sytuacjach:

Obie strony mają równie przekonujące argumenty i dzierżą równą władzę;

Zaspokojenie pragnień nie jest dla ciebie zbyt ważne;

Możesz zadowolić się tymczasowym rozwiązaniem, ponieważ nie ma czasu na opracowanie innego lub inne podejścia do rozwiązania problemu okazały się nieskuteczne;

Kompromis pozwoli Ci coś zyskać, zamiast wszystko stracić.

Styl uników zwykle ma miejsce wtedy, gdy dany problem nie jest dla Ciebie aż tak ważny, nie bronisz swoich praw, nie współpracujesz z nikim w celu znalezienia rozwiązania i nie chcesz tracić czasu i wysiłku na jego rozwiązanie. Styl ten zalecany jest także w przypadku, gdy jedna ze stron ma większą władzę lub czuje, że nie ma racji lub uważa, że ​​nie ma poważnych powodów do kontynuowania kontaktu.

Źródło nieporozumienia jest dla Ciebie błahe i nieistotne w porównaniu z innymi ważniejszymi zadaniami, dlatego uważasz, że nie warto marnować na to energii;

Wiesz, że nie możesz lub nawet nie chcesz rozwiązać problemu na swoją korzyść;

Masz niewielką moc, aby rozwiązać problem w sposób, w jaki chcesz;

Chcesz zyskać czas na przestudiowanie sytuacji i uzyskanie dodatkowych informacji przed podjęciem jakiejkolwiek decyzji;

Próba natychmiastowego rozwiązania problemu jest niebezpieczna, ponieważ otwarcie się i otwarta dyskusja na temat konfliktu może tylko pogorszyć sytuację;

Sami podwładni mogą skutecznie rozwiązać konflikt;

Miałeś trudny dzień i radzenie sobie z tym problemem może sprowadzić na Ciebie dalsze kłopoty.

Nie powinieneś myśleć, że ten styl jest ucieczką od problemu lub uchylaniem się od odpowiedzialności. W rzeczywistości opuszczenie lub opóźnienie może być odpowiednią reakcją na sytuację konfliktową, ponieważ w międzyczasie może ona rozwiązać się sama lub możesz zająć się nią później, gdy będziesz mieć wystarczające informacje i chęć jej rozwiązania.

Styl oprawy oznacza, że ​​działasz wspólnie z drugą stroną, ale nie starasz się bronić własnych interesów, aby załagodzić atmosferę i przywrócić normalną atmosferę pracy. Thomas i Kilmann uważają, że ten styl jest najskuteczniejszy, gdy wynik sprawy jest niezwykle ważny dla drugiej strony, a dla ciebie mało istotny, lub gdy poświęcasz własne interesy na rzecz drugiej strony.

Styl adaptacji można zastosować w następujących najbardziej typowych sytuacjach:

Najważniejszym zadaniem jest przywrócenie spokoju i stabilności, a nie rozwiązanie konfliktu;

Przedmiot sporu nie jest dla Ciebie ważny lub nie przejmujesz się szczególnie tym, co się stało;

Uświadom sobie, że prawda nie jest po twojej stronie;

Czujesz, że nie masz wystarczającej mocy ani szans na wygraną.

Tak jak żaden styl przywództwa nie może być skuteczny we wszystkich sytuacjach bez wyjątku, tak żadnego z omawianych stylów rozwiązywania konfliktów nie można wyróżnić jako najlepszego. Musimy nauczyć się efektywnie korzystać z każdego z nich i świadomie dokonywać takiego lub innego wyboru, biorąc pod uwagę specyficzne okoliczności.

2.4. Metody osobiste

Grupa ta koncentruje się na zdolności lidera do aktywnego przeciwstawiania się konfliktowi, co oznacza, co następuje:

Stosowanie władzy, nagród i kar bezpośrednio w stosunku do uczestników konfliktu;

Zmiana motywacji konfliktowej pracowników poprzez oddziaływanie na ich potrzeby i interesy metodami administracyjnymi;

Przekonanie stron konfliktu;

Zmiana składu uczestników konfliktu i systemu ich interakcji poprzez przemieszczanie osób w organizacji, zwalnianie lub zachęcanie do dobrowolnego odejścia;

Wejście lidera w konflikt w roli eksperta lub arbitra i poszukiwanie porozumienia w drodze wspólnych negocjacji;

2.5. Negocjacja

Ze wszystkich sposobów przezwyciężenia konfrontacji między stronami najskuteczniejsze są negocjacje między nimi. Charakteryzuje je to, że strony starają się osiągnąć przynajmniej część tego, czego chcą, pójść na pewne kompromisy. Aby negocjacje były możliwe, muszą zostać spełnione pewne warunki:

Istnienie współzależności stron zaangażowanych w konflikt;

Brak znaczących różnic we władzy pomiędzy podmiotami konfliktu;

Zgodność etapu rozwoju konfliktu z możliwościami negocjacji;

Udział w negocjacjach pomiędzy stronami, które w aktualnej sytuacji mogą faktycznie podejmować decyzje.

Prawidłowo zorganizowane negocjacje przechodzą przez kilka etapów:

1) Przygotowanie do rozpoczęcia negocjacji. Przed rozpoczęciem negocjacji należy zdiagnozować stan rzeczy, określić mocne i słabe strony stron konfliktu, przewidzieć układ sił, jasno sformułować swój cel i możliwe skutki udziału w negocjacjach, ustalić kwestie proceduralne: gdzie czy lepiej prowadzić negocjacje, jakiej atmosfery się spodziewać, czy w przyszłości ważne są dobre rzeczy, relacje z przeciwnikiem. Według wielu badaczy powodzenie całego działania zależy w 50% od prawidłowej organizacji tego etapu, a brak informacji prowadzi do podejrzeń i nieufności uczestników, czyli do pogłębienia konfliktu;

2) Wstępny wybór pozycji(oficjalne oświadczenia negocjatorów). Ten etap pozwala pokazać przeciwnikom, że znasz ich interesy i bierzesz je pod uwagę, wyznaczasz pole manewru i starasz się zostawić w nim jak najwięcej miejsca dla siebie. Istnieją różne możliwe taktyki rozpoczęcia negocjacji:

Możesz być agresywny, aby wywrzeć presję na przeciwniku, stłumić go;

Pomyślny przebieg negocjacji ułatwia nawiązanie zrelaksowanych relacji osobistych, stworzenie przyjaznej atmosfery i okazanie współzależności;

Można zastosować niewielkie ustępstwa, aby osiągnąć wzajemnie korzystny kompromis;

Uzyskanie niewielkiej przewagi ułatwia dostarczanie nowych faktów i stosowanie manipulacji;

Łatwość proceduralną osiąga się poprzez wspólne wyszukiwanie informacji;

3) Poszukiwanie rozwiązania akceptowalnego dla obu stron, walka psychologiczna. Na tym etapie strony wzajemnie testują swoje możliwości i starają się przejąć inicjatywę na wszelkie możliwe sposoby. Przeciwnicy przedstawiają fakty, na których korzystają tylko oni, i deklarują, że mają różne opcje. Celem każdego uczestnika jest utrzymanie równowagi lub niewielkiej przewagi. Zadaniem mediatora na tym etapie jest skierowanie negocjacji w stronę poszukiwania konkretnych propozycji. Jeżeli negocjacje zaczną ostro wpływać na jedną ze stron, mediator nowej musi znaleźć wyjście z obecnej sytuacji;

4) Zakończenie negocjacji lub przełamanie impasu. Na tym etapie istnieje już znaczna liczba różnych propozycji i opcji, lecz nie osiągnięto jeszcze porozumienia w ich sprawie. Czas zaczyna uciekać, napięcie wzrasta i trzeba podjąć jakąś decyzję. Kilka ostatecznych ustępstw obu stron mogłoby uratować całą sprawę. Ale tutaj ważne jest, aby skonfliktowane strony wyraźnie pamiętały, które ustępstwa nie wpływają na osiągnięcie ich głównego celu, a które unieważniają całą poprzednią pracę. Mediator, korzystając z nadanej mu władzy, rozstrzyga ostateczne spory i prowadzi strony do kompromisu.

Ludzkość zgromadziła ogromne doświadczenie w negocjacjach. W ostatnich dziesięcioleciach ustalono kilka zasad i procedur zarządzania nimi. Identyfikowane są strony negocjacji, uczestnicy bezpośredni, przedmiot, kanały wzajemnej komunikacji, informacje. Zauważono, że istnieją trudności w opracowaniu kryteriów oceny zarówno postępu, jak i wyników negocjacji. Ogólnie rzecz biorąc, zachowanie uczestników w dużej mierze zależy od aktualnej sytuacji, a także od ich poziomu wykształcenia i kultury, woli i innych cech osobistych.

2.6. Metody zarządzania zachowaniami osobistymi

Zarządzanie zachowaniem reprezentuje system środków kształtowania zasad i norm postępowania ludzi w organizacji, który pozwala osiągnąć swoje cele w określonych ramach czasowych przy rozsądnych kosztach. Organizacja zgodnie ze swoimi celami, strategią, strukturą organizacyjną i konkretnymi działaniami dobiera specjalistów do określonych ról, którzy mają pełnić określone funkcje i uzyskiwać wymagane wyniki, za co przysługuje określone wynagrodzenie. Jednostka, mając pojęcie o sobie i swoich możliwościach, uwzględniając swoje cele, wchodzi w relację z organizacją, starając się zająć w niej określone miejsce, wykonać określoną pracę i otrzymać nagrodę. Jednostka oczekuje od organizacji: miejsca w strukturze społecznej, konkretnej ciekawej pracy, pożądanej nagrody. Organizacja oczekuje od jednostki: kwalifikacji i cech osobowych do wykonywania pracy, wymaganych wyników pracy, uznania przyjętych standardów zachowania. Odpowiednio zarządzane oczekiwania jednostki i organizacji zbliżają się do siebie. Zadaniem zarządzania zachowaniami jest osiągnięcie zgodności ze wzajemnymi oczekiwaniami jednostki i organizacji.

2.7. Metody wymagające reakcji agresywnych

Tę grupę metod stosuje się w skrajnych przypadkach, gdy wyczerpały się możliwości wszystkich dotychczasowych metod.

Literatura

1. Krótki słownik psychologiczny/wyd. AV Pietrowski, N.G. Jaroszewski. – M. 1993

2. Krichevsky R.L. Jeśli jesteś liderem...– M.: Delo, 1993.

3. Dmitriev A.V. Konfliktologia. Instruktaż. – M.: Gardariki, 2000

4. Gromova O. N. Konfliktologia. Kurs wykładowy. M.: Ekmos, 2000