Manipulacja w działaniach zarządczych: korzyści i szkody. Kontrola i manipulacja

MINISTERSTWO EDUKACJI I NAUKI FEDERACJI ROSYJSKIEJ

MOSKWA UNIWERSYTET FINANSOWY I PRZEMYSŁOWY „SYNERGIA” (MFPU „SYNERGIA”)

Wydział Zarządzania

Praca dyplomowa

Na temat: „Technologie manipulacji w działaniach lidera”

Absolwent

Kulkow Aleksander Siergiejewicz

Dyrektor naukowy

Bachtin Maksym Borisowicz

Moskwa 2012

Wstęp

3 Manipulacja jako metoda oddziaływania psychologicznego w działaniu lidera

3 Analiza efektywności działań zarządczych menedżerów organizacji Home Credit Bank

Wniosek

Bibliografia

Wstęp

„Dla dobra i pomyślności społeczeństwa przywódca musi przede wszystkim być przywódcą moralnym – cnotliwym i przyzwoitym oraz rozwijać te cechy u innych”.

Konfucjusz.

Aby uzyskać prawidłowy i pełny obraz działalności menedżerskiej, należy wziąć pod uwagę główne trudności psychologicznego badania działalności menedżera, trudność wyodrębnienia zagadnień działalności od ogólnoorganizacyjnej. Najważniejsze z nich są następujące.

Po pierwsze, działalność menedżera jest obiektywnie i nierozerwalnie powiązana ze wszystkimi pozostałymi aspektami funkcjonowania organizacji. W konsekwencji problematyka działalności zarządczej jest także organicznie spleciona ze wszystkimi innymi problemami zarządczymi i organizacyjnymi i bez nich nie może być właściwie rozwiązana. Badanie działań zarządczych jest szczególnym aspektem przy rozważaniu wszystkich istniejących problemów zarządzania, co decyduje o trafności tematu.

W zależności od celu postawiono następujące zadania:

przestudiować specyfikę działań zarządczych,

rozważyć koncepcję i funkcje lidera,

badanie kompetencji społeczno-psychologicznych lidera i problematyki sankcji,

analizować interakcję, wpływ i wpływ w działaniach menedżera,

rozważyć metody oddziaływania psychologicznego w działaniach lidera,

przestudiować pojęcia, kryteria, oznaki manipulacji,

analizować technologie manipulacyjne i mechanizmy oddziaływania manipulacyjnego,

rozważyć destrukcyjność wpływu manipulacyjnego,

zbadać mechanizm neutralizacji manipulacji w komunikacji,

brać pod uwagę bezpieczeństwo informacyjne i psychologiczne osobowości lidera,

przedstawić ogólny opis, strukturę organizacyjną badanej organizacji, charakterystykę kadr za ostatnie 3-5 lat,

rozważyć badany problem efektywności stosowania technik manipulacyjnych w praktyce zarządzania w odniesieniu do działalności organizacji zidentyfikowanej jako obiekt badań,

dokonać uzasadnionej oceny efektywności działań zarządczych w badanej organizacji,

Tematem pracy jest Domowy Bank Kredytowy. Tematem są technologie manipulacyjne jako narzędzie zarządzania działalnością szefa banku Home Credit.

Bazę informacyjną niniejszej pracy stanowią materiały drukowane i elektroniczne autorów piszących i pracujących w tej dziedzinie, statystyki bankowe oraz wyniki konkretnego badania przeprowadzonego przez autora.

Głównymi metodami badawczymi w tej pracy są analiza informacji i badania socjologiczne pracowników banków.

Tylko ci, którzy posiadają wiedzę na temat funkcjonalnych mechanizmów procesów zarządzania, są w stanie prawidłowo zidentyfikować sytuację, przeanalizować problemy i znaleźć odpowiednie metody ich rozwiązania. Tylko ci, którzy kompleksowo rozumieją specyfikę decyzji zarządczych w ich wzajemnych powiązaniach, mogą najskuteczniej i najskuteczniej zarządzać procesami firmy (organizacji). W tych zwrotach zawarte jest praktyczne znaczenie tezy.

Rozdział 1. Specyfika i technologie oddziaływania na pracowników w działaniach zarządczych współczesnego menedżera

1 Pojęcie działalności zarządczej i jej specyfika

Wśród różnorodnych problemów teorii i praktyki zarządzania główne miejsce zajmuje oczywiście zespół zagadnień związanych z treścią działań zarządczych i indywidualnymi działaniami menedżera. Tak jak menedżer odgrywa centralną i najważniejszą rolę w każdym systemie organizacyjnym, tak badanie tej działalności obiektywnie stanowi główny problem teorii zarządzania.

Działalność zarządcza jest złożoną działalnością intelektualną człowieka, która wymaga pewnej wiedzy i doświadczenia.

Działalność zarządcza nie jest czymś niezależnym, izolowanym w społeczeństwie. Przede wszystkim w swojej wewnętrznej treści odzwierciedla cechy charakterystyczne dla administracji publicznej jako całości: spójność, rządność państwa, powszechność, wielokierunkowość itp. Działalność zarządcza jest wynikiem zestawu działań ludzkich (psychicznych, fizycznych itp.). Zatem działalność gospodarcza, posiadająca cechy administracji publicznej, zawiera w sobie czynnik subiektywny, poprzez który jest realizowana.

Działania zarządcze mają pewne cechy:

) Ma charakter stosowany. Sam w sobie nie ma żadnej wartości, ale ma na celu realizację celów i funkcji administracji publicznej. Można go zatem przedstawić jako zespół umiejętności, zdolności, metod, środków i działań ludzkich wypracowanych przez ludzi w dziedzinie zarządzania.

) Różni się treścią intelektualną. Jakość ta objawia się na dwa sposoby: z jednej strony opracowanie rozwiązania i jego wdrożenie nie jest możliwe bez intelektualnej aktywności urzędników państwowych, z drugiej strony wymaga tego samego od zarządzanego obiektu – ludzi, ich świadomości wpływu kierownictwa. Ponadto głównym celem działalności zarządczej jest uzyskanie nowej jakości zarządzanego procesu, co nie jest możliwe bez wysiłku umysłowego, twórczego.

) Treść informacji. U swej istoty działania zarządcze w dużej mierze wiążą się z wyszukiwaniem i przetwarzaniem ogromnej ilości informacji, na podstawie których podejmowane są decyzje zarządcze. We współczesnych warunkach przepływ informacji wzrósł wielokrotnie, dlatego należy stale udoskonalać metody pracy aparatu zarządzającego z informacją, opracowywać nowe techniki i metody, nowe środki techniczne programów i systemów przetwarzania informacji. Od jakości informacji i jej wiarygodności zależy skuteczność podejmowanych decyzji i w ogóle administracji publicznej.

) Charakter społeczno-psychologiczny z wyraźnym przejawem woli. Specyfika działań zarządczych wiąże się z ciągłą realizacją pewnych obowiązkowych działań, podporządkowaniem i wykonaniem, praca w określonym zespole, w ramach „zespołu”, wymaga podporządkowania własnego „ja” pełnieniu stanowiska publicznego , napięcie cech osobistych i koordynacja działań ze wspólnymi celami. Dlatego nawet wygląd „człowieka władzy” jest inny, a w kolektywie organów rządowych rozwija się szczególny mikroklimat psychologiczny, tworząc pewien rodzaj zachowań i działań.

) Zbiorowość. Działania zarządcze zawsze prowadzone są zespołowo i polegają na współdziałaniu jednych grup z innymi, zarówno w ramach podmiotu zarządzającego, jak i z grupami obiektów wpływu kierownictwa, grupami społecznymi itp. Formalna struktura organu kierowniczego na wydziały i stanowiska tworzy jedynie logiczny schemat usprawnienia zbiorowej pracy wielu osób. Im większa spójność pomiędzy poszczególnymi ogniwami systemu zarządzania a poszczególnymi urzędnikami, tym wyższa efektywność administracji publicznej, w szczególności tym bardziej ekonomiczna.

) Zjawisko złożone. Działania zarządcze obejmują wiele elementów: ludzi, informacje, środki techniczne i wiele innych. Tylko zrównoważone wdrożenie wszystkich elementów kontroli sprawia, że jest ona racjonalna i skuteczna.

) Specyfikacja prawna. Pomimo wpływu subiektywnego czynnika ludzkiego na charakter działalności zarządczej, wiele jej elementów jest prawnie utrwalonych, „powiązanych” z konkretnymi organami i stanowiskami rządowymi: kompetencje, zakres działania, sposoby sprawowania funkcji zarządczych itp.

Funkcje kierownicze to realna władza, celowość, organizowanie i regulujący wpływ na kontrolowany obiekt (zjawisko, relację, stan itp.). Przedmiot funkcji zarządzania wskazuje na te aspekty przejawów systemu społecznego, które podlegają wpływom kontrolnym ze strony państwa. Przykładowo dla funkcji regulacyjnej przedmiotem są określone, istotne dla społeczeństwa relacje między ludźmi. Treść funkcji zarządzania wyraża sens i charakter działania kontrolnego: dla funkcji regulacyjnej jest to tworzenie lub stosowanie niezbędnych norm społecznych. Sposób realizacji funkcji określa środki lub (możliwości) zmiany relacji kierowniczych: dla tej funkcji jest to zdolność do usprawniania relacji między ludźmi poprzez wpływanie na ich świadomość, zachowanie lub aktywność.

Funkcje zarządcze, biorąc pod uwagę ich specyfikę, dzielimy na typy. W zależności od kierunku i miejsca oddziaływania wyróżnia się funkcje wewnętrzne i zewnętrzne.

Funkcje wewnętrzne są powiązane z kontrolą w samym systemie sterowania. Celem takich funkcji jest nadanie dynamiki i legitymizacji zarządzaniu każdym organem państwowym, doskonalenie ich w zależności od zmian warunków życia społecznego.

Zewnętrzne funkcje zarządzania charakteryzują wpływ organizacji na procesy społeczne i zarządzane obiekty. To właśnie te funkcje zawierają główne znaczenie i treść, społeczny cel zarządzania.

Podział funkcji na wewnętrzne i zewnętrzne ma ogromne znaczenie praktyczne. W niektórych przypadkach organizowanie różnorodnych wydarzeń o charakterze organizacyjnym (spotkania, spotkania planistyczne, dyskusje nad programami rozwojowymi, inspekcje podległych struktur niższych, transfery kadrowe) przedstawiane jest jako sposób na wzmocnienie wpływu kontrolnego na system społeczny i zarządzane obiekty, co w rzeczywistości tak nie jest. Jednocześnie nie można lekceważyć znaczenia funkcji wewnętrznych, gdyż nieskoordynowana praca zespołu nie da efektywnych rezultatów, a wszelkie plany rozwoju określonego kierunku pozostaną jedynie na papierze.

Menedżerowie ponoszą ogromną osobistą odpowiedzialność za sukces firmy. Wymaga to encyklopedycznej wiedzy z różnych dziedzin, przede wszystkim z ekonomii i zarządzania.

Za menedżera uważa się osobę, która kieruje i koordynuje działaniami wykonawców, która musi być mu posłuszna i w ustalonych ramach spełniać wszystkie jego wymagania. Sam menadżer może przyjąć funkcje wykonawcy jedynie w celu zrozumienia specyfiki dzieła.

Istotą obowiązków menedżera jest organizacja pracy podwładnych. Jest to szczególny rodzaj działalności twórczej, a wraz ze wzrostem złożoności przedmiotu zarządzania i zajmowanego stanowiska rosną wymagania dotyczące kreatywności.

Pełniąc swoje obowiązki, przywódca pełni określoną rolę społeczną, której charakter zmienia się wraz z rozwojem społeczeństwa.

Wraz ze wzrostem poziomu wykształcenia i kultury pracowników, ich świadomości siebie jako jednostki, rola menedżera przestała odpowiadać rzeczywistym potrzebom praktyki zarządzania. W tych warunkach menedżer pełni nową rolę ojca rodziny, nie tylko wydając polecenia, karząc czy nagradzając, ale także tworząc sprzyjający klimat moralny i psychologiczny, rozwiązując konflikty międzyludzkie oraz wspierając swoich podwładnych w pracy, a czasem także w życiu codziennym. życie.

Współczesna rewolucja naukowo-technologiczna radykalnie zmieniła warunki i charakter produkcji. Procesy technologiczne i społeczne stały się niezwykle złożone, a wiedza i kwalifikacje wykonawców oraz ich samodzielność wzrosły do tego stopnia, że menadżer nie jest już w stanie zarządzać wszystkim w pojedynkę. Dlatego jego rola ponownie się zmienia – staje się organizatorem samodzielnej pracy performerów zjednoczonych w zespołach. Dyktatorskie nawyki i paternalizm są w tej sytuacji praktycznie wykluczone, gdyż niedopuszczalne jest, aby korzystali z nich pierwsi z równych, a ich miejsce zajmuje współpraca biznesowa i doradztwo.

Funkcje menedżera to te elementy i wskazówki, które zapewniają integralne życie podwładnego jako pracownika, w szczególności jako pracownika zarządzanego.

Menedżer jest ogniwem wiodącym i organizującym w systemach zarządzania społecznego. Mówiąc o funkcjach menedżera, autor charakteryzuje główne obowiązki, jakie pełni, w szczególności: opracowywanie i podejmowanie decyzji zarządczych, organizacja, regulacja i korygowanie, rachunkowość i kontrola, gromadzenie i przekształcanie informacji.

Współczesne badania opierają się na klasyfikacji funkcji nie poszczególnych cykli zarządzania produkcją, ale całej struktury działania menedżera w zespole. W tym przypadku funkcje menedżera rozpatrywane są nie tylko w kontekście jego roli administracyjnej, ale uwzględniane są także jego obowiązki społeczne, społeczno-psychologiczne i edukacyjne. Do wymienionych funkcji można dodać działalność organizacyjną, która polega na integrowaniu jednostek w zespół oraz komunikację, która polega na nawiązywaniu powiązań poziomych w obrębie zespołu oraz zewnętrznych powiązań pionowych z wyższymi strukturami organizacyjnymi. Wyróżniają także funkcję pedagogiczną lidera (wychowawczo-szkoleniową) oraz eksperymentalno-doradczą, reprezentacyjną i psychoterapeutyczną. Co więcej, funkcje zarządzających zespołami realizowane są nie odrębnie i sekwencyjnie, ale równolegle i jednocześnie.

Główne funkcje menedżera:

Administracyjne i organizacyjne. Menedżer, zgodnie z oficjalnie przyznanymi mu prawami i obowiązkami, musi zjednoczyć indywidualne działania członków zespołu w jedną wspólną siłę: rozdzielać obowiązki między pracowników, kontrolować proces realizacji zadań, oceniać wynik i być odpowiedzialnym za działania poszczególnych pracowników i całej grupy władzom wyższym.

Strategiczne, związane z wyznaczaniem celów i wyborem metod ich osiągnięcia. Realizacja tych funkcji pozwala wykazać potencjał twórczy menedżera, zaradność, wytrwałość i umiejętność zgłaszania nowych pomysłów. Struktura funkcji strategicznych obejmuje zdolność prognozowania, przewidywania wyniku końcowego, szybkiego przetwarzania dużych ilości informacji pochodzących od władz podległych i wyższych oraz wyników działań zespołu. Menedżer musi także zgromadzić w swojej pamięci dużą ilość informacji zawodowych.

Do funkcji tego typu dodano również planowanie jako najważniejszy przejaw prognozowania. Planowanie powinno określić konkretne zadania, czas i sposób ich rozwiązania oraz odpowiedzieć na następujące pytania:

Na jakim etapie prac obecnie jesteśmy (ocena realnych możliwości grupy z uwzględnieniem czynników zewnętrznych i wewnętrznych)?

Dokąd chcemy dojść, jakie zadania taktyczne rozwiązać?

Jakimi środkami to zrobimy?

Ekspert i doradca. Liderem w procesie działań grupowych jest zazwyczaj osoba kompetentna, do której wszyscy zwracają się jako o źródło rzetelnej informacji i najbardziej wykwalifikowanego specjalistę. Wysokie kwalifikacje zawodowe są jednym z głównych elementów autorytetu lidera. Menedżer powołany z góry, ale niekompetentny z punktu widzenia rozwiązywanych przez zespół zadań, szybko traci autorytet, są mu posłuszni jedynie w obawie przed sankcjami dyscyplinarnymi, a prawdziwego konsultanta szukają w osobie nieformalnego lider.

Rozmowny. Lider jest głównym źródłem ważnych informacji istotnych dla pomyślnego funkcjonowania grupy roboczej. Informacje te przekazywane są w procesie komunikacji z grupą i jej poszczególnymi członkami. Umiejętności komunikacyjne, umiejętność komunikowania się z ludźmi i dostępność komunikacji to ważne cechy lidera. Lider może być otwarty na komunikację z grupą i wtedy pełnić rolę lidera. Ale system powiązań komunikacyjnych może zbudować tylko zgodnie z zasadą wyraźnego podporządkowania, tj. komunikuje się tylko z innymi menedżerami tej samej rangi i jest oddalony od grupy. Skazuje się wówczas na samotność emocjonalną i nie może liczyć na żaden inny wpływ niż oficjalny, oficjalny wpływ.

Edukacyjny. Podejmując ważne decyzje i kierując zespołem tak, aby osiągał swoje cele, menedżer zapewnia jednocześnie efekt edukacyjny w kształtowaniu osobowości swoich podwładnych. Funkcja edukacyjna obejmuje dyscyplinujące metody nagradzania i karania w przypadku naruszenia przez pracownika regulaminu pracy lub zasad moralnych współżycia zespołowego. Lider zespołu, jeśli chce być jego edukatorem, musi dążyć do tego, aby stać się „liderem opinii”, który dysponuje największą ilością informacji. Musi być postrzegany przez pracowników jako „jeden z nas i najlepszy z nas”.

Do obowiązków menedżera-lidera należy także kształtowanie odpowiedniej motywacji zawodowej wśród pracowników. Wiadomo, że nawet najdoskonalsze zaplanowanie pracy przez lidera grupy nie będzie skuteczne, jeśli ludzie nie będą chcieli dobrze wykonywać swojej pracy. Według teorii motywacji ludzie zawsze będą pracować więcej, jeśli istnieje możliwość zarobienia więcej. Badania współczesnych psychologów wykazały, że motywacja jako wewnętrzny bodziec do działania jest wypadkową złożonego współdziałania różnych potrzeb człowieka. Wraz ze wzrostem poziomu kultury pieniądze nie zawsze powodują, że ludzie pracują ciężej. Dla ludzi ważne jest zainteresowanie pracą, zrozumienie istoty rozwiązywanych zadań, komunikacja, wzajemne zrozumienie i człowieczeństwo. Menedżer musi umieć identyfikować potrzeby swoich podwładnych i stwarzać warunki, które pozwolą im te potrzeby zaspokoić, a jednocześnie dobrze wykonywać swoje zadania.

Do funkcji edukacyjnych można zaliczyć także funkcje psychoterapeutyczne. Menedżer musi brać pod uwagę stan emocjonalny swoich pracowników, ponieważ znacząco wpływa to na ich źródła utrzymania i klimat psychologiczny w zespole. Optymizm i poczucie humoru, a nie przygnębienie i drażliwość powinny cechować lidera, ponieważ pomaga to zapobiegać i rozwiązywać sytuacje konfliktowe.

Funkcja reprezentacji. Lider to osoba reprezentująca zespół na zewnątrz, w środowisku społecznym. Na spotkaniach i konferencjach wypowiada się w imieniu wszystkich członków zespołu; zespół jako całość oceniany jest na podstawie jego zachowania. Dlatego zachowanie lidera musi spełniać wysokie standardy zachowań publicznych. Musi posiadać dobre umiejętności komunikacji kulturowej, przyzwoite maniery i kulturę mowy. Ważne jest również, aby wiedzieć, jak się prawidłowo ubrać, biorąc pod uwagę swój wygląd i wiek, a także sytuację.

Analiza funkcji, ról i rodzajów działań realizowanych przez menedżera pozwala stwierdzić, że potrzebuje on kompetencji społeczno-psychologicznych, co oznacza:

) umiejętność zrozumienia siebie (co obejmuje świadomość własnych motywów, możliwości komunikacyjnych, wzorców zachowań);

) zdolność rozumienia innych ludzi (co obejmuje zrozumienie potrzeb, motywów innych ludzi, ich cech zachowania i stosowanych mechanizmów obronnych);

) umiejętność rozumienia relacji między ludźmi (co oznacza umiejętność odpowiedniego postrzegania sytuacji komunikacyjnej, relacji, które rozwijają się w procesie komunikacji, uświadomienia sobie własnego wpływu na proces komunikacji, zrozumienia przyczyn pojawiających się trudności );

) umiejętność przewidywania sytuacji interpersonalnych (co jest niemożliwe bez rozwinięcia wszystkich opisanych powyżej umiejętności, a także wymaga wiedzy o przeszkodach we wzajemnym zrozumieniu i stosowania konstruktywnych technik komunikacji).

L. Iacocca (1990) pisał kiedyś o znaczeniu kompetencji społeczno-psychologicznych, czyli komunikacyjnych, menedżerów. Wyjaśnił, że wybitni studenci stali się bardzo przeciętnymi menedżerami przez to, że nie byli towarzyscy. Później pojawiła się koncepcja inteligencji społecznej jako czegoś, czego menedżerowie potrzebują bardziej niż ogólnej inteligencji mierzonej IQ. Aby menedżerowie byli wysoce skuteczni, wystarczy posiadać przeciętny poziom inteligencji ogólnej.

Zwracając się do nowoczesnych podejść do zarządzania zasobami ludzkimi, można jeszcze bardziej utwierdzić się w przekonaniu, że komunikacja przenika wszystkie obszary, w które zaangażowany jest menadżer i jego podwładni. Przyjrzyjmy się najważniejszym obszarom.

Rekrutacja. Aby osiągnąć cele tego obszaru działalności, konieczne jest przynajmniej poinformowanie potencjalnego pracownika o przedsiębiorstwie: jego lokalizacji, wielkości, możliwościach produkcyjnych, konkurencji, sytuacji finansowej, polityce wewnętrznej, strukturze organizacyjnej; o stanowisku, na które pracownik jest wybierany, o jego perspektywach itp.

Jednocześnie musisz dowiedzieć się jak najwięcej o kandydacie, aby ustalić, w jakim stopniu spełnia on wymagania dotyczące wolnego stanowiska. Decyzja o zatrudnieniu musi być słuszna. Nie trzeba podkreślać, jak ważne jest, aby ta komunikacja była wysokiej jakości.

Orientacja. Celem komunikacji na tym etapie jest wzbudzenie w pracowniku poczucia pewności, poczucia organizacji jako własnej, a nie obcej. W tym celu: „nowo przybyłego” przedstawia się współpracownikom, menedżerom i podwładnym, wyjaśnia zasady i filozofię organizacji, informuje go o procedurach, warunkach pracy, godzinach pracy, pokazuje główne działy, pomieszczenia itp.

Jeśli wymienione zadania nie zostaną wykonane wystarczająco dobrze, „nowicjusz” może bardzo szybko zrezygnować.

Funkcjonowanie. Aby wykonać pracę, wykonawcy potrzebują aktualnej, niezakłóconej, rzetelnej informacji, która zazwyczaj przekazywana jest w procesie komunikacji jednym z możliwych kanałów. Ponadto pracownik potrzebuje informacji o swojej roli w organizacji i tym, jak radzi sobie z zadaniami. Zadania te rozwiązuje się także w procesie komunikacji.

Ocena indywidualna. Ocena pracowników i wyników ich pracy jest jednym z ważnych obszarów zarządzania zasobami ludzkimi. Aby proces oceny nie stał się okazją do ponownej krytyki pracowników, ważne jest, aby nauczyć menedżerów robić to kompetentnie: tak, aby po rozmowie motywacja pracowników do pracy wzrosła, a nie spadła. Zatem ocena dokonywana jest także w procesie komunikacji przełożonego z podwładnymi. A jakość tej komunikacji jest bardzo ważna dla rozwiązania wielu problemów, a co najważniejsze - dla stworzenia motywacji do lepszej pracy i osiągnięcia satysfakcji z pracy wśród pracowników.

Widać zatem, że na obecnym etapie zarządzanie zasobami ludzkimi wymaga od menedżera posiadania wiedzy i umiejętności z zakresu psychologii jednostki, grup i komunikacji. Z punktu widzenia psychologów możemy mówić o rozwoju kompetencji społeczno-psychologicznych lidera, które determinują jego umiejętności: poruszania się po wzorcach zachowań ludzkich i grupowych, kształtowania swojego osobistego autorytetu, kształtowania swojego własny styl przywództwa, relacje z ludźmi, wpływanie na ludzi, przekonywanie ich, organizowanie interakcji z podwładnymi w sposób prowadzący do satysfakcji i efektywności wspólnych działań.

Źródłami nabywania kompetencji komunikacyjnych są: doświadczenie, sztuka, ogólna erudycja i specjalne metody naukowe.

Najskuteczniejsze są aktywne metody uczenia się w postaci treningów społeczno-psychologicznych oraz gier biznesowych, za pomocą których można rozwijać ogólne umiejętności komunikacyjne i zdobywać szczegółowe umiejętności menedżerskie.

2 Uniwersalne mechanizmy oddziaływania na pracowników w praktyce zarządzania

Zanim zaczniemy rozważać uniwersalne mechanizmy wpływu na pracowników, należy od razu wprowadzić pojęcie wpływu, aby było jasne, jakim aparatem kategorycznym posługuje się autor w tej pracy.

Wpływ - w psychologii oznacza celowo zamierzone przeniesienie dowolnego ruchu, informacji z jednego obszaru korelacji do drugiego lub wpływ jednej neurostruktury na drugą. Uderzenie można sklasyfikować jako bezpośrednio zbieżne, gdy dynamika samego ruchu leży w samym ruchu; informacja kodowa jest ekstrapalowana w postaci sygnałów impulsowych-ruchów.

Wpływ to proces i rezultat zmiany zachowania innych ludzi, ich pozycji, ocen i postaw przez jednostkę lub grupę społeczną. Mechanizmem wpływu ukierunkowanego jest perswazja i sugestia, mechanizmem wpływu nieukierunkowanego jest naśladownictwo i infekcja. Wpływ może być bezpośredni i pośredni. Kryterium jego użyteczności stanowią realizowane w nim wartości społeczne.

Wpływ psychologiczny to wpływ na stan psychiczny, uczucia, myśli i działania innych ludzi za pomocą wyłącznie środków psychologicznych: werbalnych, paralingwistycznych lub niewerbalnych.

Wpływ psychologiczny to wpływ na stan, myśli, uczucia i działania innej osoby za pomocą wyłącznie środków psychologicznych, dający jej prawo i czas na reakcję na ten wpływ.

W źródłach literackich nie ma jedności w definiowaniu pojęć wpływu psychologicznego i wpływu psychologicznego, dlatego w niniejszej pracy autor nie będzie ich różnicował.

F. Zimbardo wyróżnia trzy filary wpływu: postawa, zachowanie, poznanie.

Postawa to dyspozycja wartościowania w stosunku do określonego przedmiotu. Postawa jest dyspozycyjna w tym sensie, że jest nabytą, wyuczoną tendencją do myślenia o przedmiocie, osobie lub problemie w określony sposób.

Intencje behawioralne to intencje, oczekiwania lub plany działania, które poprzedzają same działania: podobnie jak obietnice, plany te nie zawsze przekładają się na rzeczywistość.

Poznanie to wiedza, która rozwinęła się w wyniku procesów poznawczych i obejmuje zarówno przekonania, jak i elementy informacji o danym przedmiocie, o tym, jak powinniśmy się w stosunku do niego zachowywać.

Reakcje afektywne to emocje, uczucia, które odzwierciedlają nasze postawy na poziomie pobudzenia fizycznego.

Postawy są złożonymi, całkowitymi reakcjami oceniającymi, które obejmują wszystkie inne składniki.

Efekt bezpośredniego wpływu zależy od obecności autorytetu według S. Milrgama. Przeprowadził serię eksperymentów, w których różnicował fizyczną bliskość eksperymentatora do obiektu i stopień jego nadzoru nad nim. W jednej sytuacji eksperymentator znajdował się obok badanego, w innej – po poinstruowaniu badanego wychodził z laboratorium i następnie wydawał polecenia przez telefon; w trzeciej eksperymentator nigdy nie pojawiał się przed badanym, wszystkie instrukcje były nagrany na magnetofonie. Usunięcie eksperymentatora z pomieszczenia spowodowało gwałtowne obniżenie wskaźnika posłuszeństwa, co oznacza, że efekt nie był zbyt skuteczny. Liczba posłusznych w pierwszej sytuacji była trzykrotnie większa niż w drugiej. W rozmowie telefonicznej z eksperymentatorem badani wykazali większą wytrwałość. W trzeciej sytuacji badani w ogóle nie potrafili zastosować się do poleceń.

Inicjatorem wywierania wpływu jest partner, który jako pierwszy podejmie próbę wywarcia wpływu którąkolwiek ze znanych (lub nieznanych) metod.

Odbiorcą wpływu jest partner, do którego skierowana jest pierwsza próba oddziaływania. W dalszej interakcji inicjatywa może przechodzić z jednego partnera na drugiego w próbach wzajemnego oddziaływania, ale za każdym razem ten, kto pierwszy rozpoczął serię interakcji, będzie nazywany inicjatorem, a ten, który pierwszy doświadczył jego wpływu, będzie adresatem.

Metody wywierania wpływu to zestaw metod, technik i procedur wpływania na osobę w celu zmiany osobistych stanowisk, ocen i postaw.

Powoływanie się na możliwość zastosowania sankcji społecznych lub środków fizycznych należy również uznać za środek psychologiczny, przynajmniej do czasu wprowadzenia takich gróźb w życie. Cechą charakterystyczną wpływu psychologicznego jest to, że partner będący pod wpływem ma możliwość zareagowania na niego za pomocą środków psychologicznych. Innymi słowy, ma prawo do odpowiedzi i czas na tę odpowiedź.

Wiele rodzajów wzajemnego wpływu ludzi jest mieszanych, łącząc środki psychologiczne, społeczne, a czasem fizyczne. Wpływ psychologiczny jest przywilejem bardziej cywilizowanych stosunków międzyludzkich. Tutaj interakcja nabiera charakteru psychologicznego kontaktu pomiędzy dwoma mentalnymi światami. Wszelkie środki zewnętrzne są zbyt szorstkie dla jego delikatnej tkanki.

Psychologicznie poprawna forma wpływu to taka, w której:

a) brane są pod uwagę cechy psychologiczne partnera i obecna sytuacja;

b) stosowane są prawidłowe psychologiczne metody oddziaływania.

Aby wpływ można było uznać za psychologicznie konstruktywny, muszą zostać spełnione wszystkie dwa powyższe kryteria. Na przykład, oczywiście, destrukcyjny wpływ na inną osobę może być również psychologicznie niewątpliwy. Dlatego pojęcia konstruktywności psychologicznej i poprawności psychologicznej przecinają się, ale nie pokrywają się.

Za jedną z najważniejszych umiejętności lidera we współczesnej kulturze biznesowej uważa się jego elastyczność, zdolność do wywierania wpływu oraz zmiany swojego zachowania i ocen.

Zdolność do ulegania konstruktywnemu wpływowi jest oznaką przewagi skupienia na zadaniu nad chwilową chęcią potwierdzenia własnej ważności. Ostatecznie pomyślne wykonanie zadania w ogromnym stopniu przyczyni się do potwierdzenia własnej wagi i nieelastyczności w sporze. Jeśli argumenty partnera są przekonujące, ludzie po prostu się z nim zgadzają, bez uciekania się do metod kontrargumentacji; jeśli jego cele i prośby, a także poziom wykazanych przez niego kompetencji zostaną spełnione, ludzie nie przeszkadzają w jego autopromocji, ale po prostu go zatrudniają. Podobnie można dać się zarazić cudzym entuzjazmem lub dobrowolnie zacząć naśladować wysokiej klasy profesjonalistę, akceptowalnego w wychowaniu dzieci i przekazywaniu umiejętności od wysokiej klasy profesjonalisty do młodego profesjonalisty.

Klasyfikację metod wpływu psychologicznego na osobę można przedstawić w formie poniższej tabeli zaproponowanej przez Sidorenko.

Tabela 1. Klasyfikacja metod psychologicznego oddziaływania na osobowość.

Metoda wywierania wpływu Definicja 1. Perswazja Świadomy, przemyślany wpływ na inną osobę lub grupę osób, mający na celu zmianę jej osądu, postawy, intencji lub decyzji.2. Sugestia Świadome, bezsensowne oddziaływanie na osobę lub grupę osób, mające na celu zmianę ich stanu, stosunku do czegoś i predyspozycji do określonych działań.3. Autopromocja Deklarowanie swoich celów i przedstawianie dowodów swoich kompetencji i kwalifikacji, aby zostać docenionym i tym samym zyskać przewagę w wyborach, przy powołaniu na stanowisko itp.4. Zarażenie Przeniesienie stanu lub postawy na inną osobę lub grupę osób, które w jakiś (jeszcze nie wyjaśniony) sposób przyjmują ten stan lub postawę. Stan może być przekazywany zarówno mimowolnie, jak i dobrowolnie, a nabyty - także mimowolnie lub dobrowolnie. Według innych źródeł: proces przejścia stanu emocjonalnego z jednej osoby w drugą na psychofizjologicznym poziomie kontaktu, czynnik spontanicznej spójności społecznej. Kiedy jednak zarażenie psychiczne (indukcja) wymyka się spod kontroli, prowadzi to do dezintegracji zachowań związanych z rolą normatywną i pojawia się destrukcyjny „efekt tłumu”5. Budzenie impulsu do naśladowania Umiejętność wzbudzenia pragnienia bycia podobnym do siebie. Zdolność ta może albo ujawnić się mimowolnie, albo zostać użyta dobrowolnie. Chęć naśladowania i naśladowanie (kopiowanie cudzych poleceń i sposobu myślenia) może być także dobrowolne lub mimowolne.6. Formowanie przysługi Przyciągnięcie mimowolnej uwagi adresata przez inicjatora, wykazującego się własną oryginalnością i atrakcyjnością, wyrażającego przychylne sądy o adresacie, naśladującego go lub świadczącego mu usługę.7. Prośba Apel do adresata o zaspokojenie potrzeb lub pragnień inicjatora wpływu8. Przymus Groźba, że inicjator wykorzysta swoje możliwości kontrolne w celu uzyskania wymaganego zachowania od adresata. Zdolności kontrolne to uprawnienia polegające na pozbawieniu beneficjenta jakichkolwiek świadczeń lub zmianie warunków jego życia i pracy. Najsurowsze formy przymusu mogą obejmować groźbę wyrządzenia krzywdy fizycznej. Subiektywnie przymus odczuwany jest jako presja: przez inicjatora – jako jego własny nacisk, przez adresata – jako wywierana na niego presja ze strony inicjatora lub „okoliczności”9. Destrukcyjna krytyka Wyrażanie pogardliwych lub obraźliwych ocen na temat osobowości danej osoby i/lub niegrzeczne, agresywne potępianie, oczernianie lub ośmieszanie jej czynów i działań. Na tym polega destrukcyjność takiej krytyki. że nie pozwala człowiekowi „zachować twarzy”, odwraca jego energię na walkę z powstałymi negatywnymi emocjami i odbiera mu wiarę w siebie.10. Manipulacja Ukryte nakłanianie odbiorcy do przeżywania określonych stanów, podejmowania decyzji i/lub wykonywania działań niezbędnych inicjatorowi do osiągnięcia własnych celów.

Celem i rezultatami wpływu psychologicznego jest restrukturyzacja psychiki celu, osiągnięcie pewnych zmian mentalnych i zmian wpływających na aktywność i zachowanie.

Tematem niniejszej pracy są „Technologie manipulacyjne w działalności lidera”, zatem autor przechodzi do szczegółowego rozważenia zjawiska manipulacji.

1.3 Manipulacja jako metoda oddziaływania psychologicznego w działaniu lidera

Dlatego u wszystkich, z wyjątkiem samego manipulatora, manipulacja jawi się raczej jako wynik rekonstrukcji, interpretacji niektórych jego działań, a nie jako bezpośrednia dyskrecja.

Istnieją trzy źródła informacji o istnieniu manipulacji:

Stanowisko manipulatora. Każdy był tam wielokrotnie: albo jako dziecko wykręcające linę dorosłym, albo jako rodzic wpędzający dziecko w poczucie winy, albo jako podwładny unikający odpowiedzialności za zaniedbania w pracy.

Pozycja ofiary manipulacji. Wystarczy zmienić wyżej wymienione pary ról i przypomnieć sobie sytuacje, w których ujawniała się nieszczerość partnerów, gdy ktoś poczuł się zirytowany, że dał się nabrać na czyjąś przynętę.

Stanowisko obserwatora zewnętrznego. Osoba, która nie uczestniczy w interakcji manipulacyjnej, musi zrekonstruować jej szczegóły i charakter: przywrócić brakujące ogniwa, pomyśleć za uczestników. Jednocześnie odsunięcie się od obu pozycji pozwala nam dostrzec dodatkowe szczegóły. Z reguły obserwatorowi ujawniają się większe jednostki interakcji na żywo, takie jak „nadal unika”, „trzepocze bezsilnie” itp. To prawda, że trzeba za to zapłacić zarówno utratą naturalnego zaangażowania emocjonalnego w sytuację, jak i spadkiem wiarygodności sądów.

Zapłata okazuje się na tyle znacząca, że pojawia się problem teoretyczny, a zadaniem praktycznym jest nauczenie się odróżniania manipulacji od innych rodzajów wpływu psychologicznego. Potrzebujemy narzędzia, które pozwoli nam to zrobić wystarczająco dokładnie. Takim narzędziem – swoistym palcem wskazującym – powinna być definicja manipulacji jako rodzaju oddziaływania psychologicznego – Łaciński przodek terminu „manipulacja” ma dwa znaczenia:

a) garść, garść (manus - ręka + ple - wypełnienie),

b) mała grupa, sterta, garść (manus + pl - słaba forma korzenia). W drugim znaczeniu słowo to w szczególności oznaczało niewielki oddział żołnierzy (około 120 osób) w armii rzymskiej. W słowniku Oxford English Dictionary manipulację w jej najogólniejszym znaczeniu definiuje się jako manipulowanie przedmiotami w określonym celu, w specjalnym celu, jako ręczne sterowanie, jako ruchy wykonywane rękami, czynności manualne. Na przykład w medycynie jest to badanie, badanie określonej części ciała za pomocą rąk lub procedury medyczne. Szczególnie odnotowuje się obecność zręczności i zręczności podczas wykonywania czynności manipulacyjnych.

Bliskie wskazanemu znaczeniu (w wyniku poszerzenia zakresu stosowania) jest użycie w technologii terminu „manipulacja”. Przede wszystkim są to umiejętne działania dźwigniami wykonywanymi rękami. Same dźwignie i uchwyty nazywane są często manipulatorami. W miarę jak mechanizmy stawały się coraz bardziej złożone, manipulatory zaczęto nazywać symulatorami lub sztucznymi substytutami rąk: specjalnymi urządzeniami do złożonego przemieszczania obiektów za pomocą pilota.

Mówiąc metaforycznie, słownik oksfordzki definiuje manipulację jako „akt wywierania wpływu na ludzi lub rzeczy lub rzeczy ze zręcznością lub kontrolowania ich, zwłaszcza o pogardliwym wydźwięku, jako ukryta kontrola lub manipulacja”.

Zgodnie z przyjętą przez nas definicją można wyróżnić następujące kryteria manipulacji: świadomość manipulatora swoich celów i środków, skrytość celów manipulatora, skrytość środków manipulatora, przyjęcie przez odbiorcę odpowiedzialności za to, co się dzieje .

Oznaki manipulacji obejmują:

Brak równowagi - niekonsekwencja, ambiwalencja emocji, na przykład połączenie dumy i urazy, radości i nieufności, czułości i niepokoju, lub jak to ujął jeden z uczestników szkolenia, „kiedy jest jednocześnie zabawnie i nieprzyjemnie” itp. ;

„Dziwność” emocji, np. przebłysk wściekłości w momencie omawiania nieistotnych szczegółów planu działania; niewytłumaczalny strach w procesie pokojowych dyskusji na temat wielkości przyszłych dostaw itp.;

Nawrót emocji, np. systematyczne występowanie tych samych emocji podczas spotkania z określoną osobą, poczucie winy, niekompetencja zawodowa, upokorzenie, protest itp.;

Nagły wybuch emocji, który nie wydaje się uzasadniony obiektywnymi cechami sytuacji.

Główne składniki wpływu manipulacyjnego:

Celowe przekształcanie informacji.

Zniekształcenie informacji waha się od jawnego kłamstwa po częściowe zniekształcenia, takie jak fałszowanie faktów lub przesunięcie w polu semantycznym pojęcia, gdy na przykład walka o prawa mniejszości jest przedstawiana jako walka z interesami większości.

Ukrywanie informacji w jej najpełniejszej formie objawia się milczeniem – ukrywaniem pewnych tematów. Znacznie częściej stosuje się metodę częściowego oświetlenia lub selektywnego dostarczania materiału.

Sposób przedstawienia informacji często odgrywa decydującą rolę w zapewnieniu, że przekazywana treść zostanie odebrana w sposób wymagany przez nadawcę.

Ukrywanie wpływu. Sekretna natura manipulacyjnego wpływu jest potępiana i demaskowana. Schiller zwraca uwagę, jak ważne jest celowe tworzenie mitu o neutralności instytucji społecznych w stosunku do sił politycznych. Chęć utrzymania w tajemnicy faktu wywierania wpływu dała początek technologiom wpływu podprogowego – zarówno w modalności wzrokowej, jak i słuchowej. W tym przypadku problem ukrycia został rozwiązany tak radykalnie, że obecność wpływu można wykryć jedynie za pomocą specjalnego sprzętu.

Należy zauważyć, że manipulator nie zawsze celowo ukrywa swoje cele i fakt wywierania wpływu manipulacyjnego. Często dzieje się to nieświadomie dla samego manipulatora.

Środki przymusu. Często poruszanym tematem jest natura użycia siły (władzy). Z reguły mówimy o sile struktur władzy.

Omówiono także stopień przymusu wywierania silnego nacisku, jego nieodparcie, metody stosowania przymusu ukrytego lub jawnego oraz przesłanki stosowania przymusu siłowego.

W odniesieniu do wpływu interpersonalnego w formalnych strukturach społecznych omawiane jest przejawy mocnych i słabych stanowisk.

Cele wpływu. Tematem najbardziej psychologicznym jest niewątpliwie problem obiektów oddziaływania manipulacyjnego.

W recenzowanej literaturze często eksponuje się fakt, że wpływ opiera się na niskich pragnieniach danej osoby lub jej agresywnych dążeniach.

Specjalizacja i precyzyjne ukierunkowanie oddziaływania masowego jest możliwe, gdy organizator oddziaływania zna specyfikę interesującego go segmentu populacji lub grupy osób. Zatem im węższa grupa docelowa, tym dokładniejsze powinno być dopasowanie do jej charakterystyki.

Robotyzacja. Na szczególną uwagę zasługuje motyw przewodni podobieństwa do robota, który polega na tym, że ludzie będący obiektami manipulacyjnego przetwarzania zamieniają się w marionetki sterowane przez władzę za pomocą „sznurków”. Na poziomie ról społecznych omawiana jest zależność podwładnych od presji organizacyjnej. Na poziomie interpersonalnym zwraca się uwagę na istnienie zaprogramowanych działań w odpowiedzi na określone wpływy ze strony partnerów komunikacyjnych.

W tym zakresie problematyki znajduje się wiele prac poświęconych badaniom i omówieniu skutków posługiwania się stereotypami świadomości zbiorowej i przyzwyczajeń indywidualnych.

a) głównym czynnikiem aktywnym jest to, co wyzwala pracę mechanizmów mentalnych;

b) metody motywacji – środki motywacyjnego przełączania (połączenia);

c) cele - te struktury mentalne, których zmiana zapewnia osiągnięcie zamierzonego celu przez manipulatora;

d) automatyzmy związane z tego rodzaju motywacją - schemat przenoszenia energii wpływu z agenta na cel, „struny duszy”, na których gra manipulator.

Percepcyjne lalki:

głównym czynnikiem aktywnym jest obraz,

metody motywacji – bezpośrednia aktualizacja motywu, uwodzenie, prowokacja, rozbudzanie zainteresowania,

cele – pragnienia, zainteresowania,

automatyzmy - skojarzenia intermodalne, związek obrazu z motywem, który ma być celem oddziaływania.

Konwencjonalne roboty:

głównym czynnikiem aktywnym są schematyzmy społeczne: scenariusze, zasady, normy,

metody motywacji - tworzenie mozaiki kluczowych bodźców determinujących cechy sytuacji komunikacyjnej: podział ról, układ identyfikatorów scenariuszy, rozmieszczenie przypomnień (o umowie, o należnym, o zakazanym, o oczekiwanym... ),

cele to gotowe wzorce zachowań,

automatyzmy to społecznie dane i indywidualnie nabyte programy życiowe, scenariusze zachowań akceptowane przez osobę, osobiście przypisane wyobrażenia o tym, co powinno być itp.

Żywa broń:

główny agent aktywny – operacyjne wzorce działania, ich bezwładność, nawyki, logika wykonywania działań,

metody stymulacji – pchnięcie, przyspieszenie, przyspieszenie, aktywacja, uzależnienie,

cele – sposoby zachowania, struktura działania,

automatyzmy - bezwładność, chęć spełnienia.

Wnioskowanie kierowane:

głównym czynnikiem działającym jest schemat poznawczy, wewnętrzna logika zadania, wnioskowanie standardowe,

metody motywacji – podpowiedź, ustawienie problemu, imitacja procesu rozwiązywania problemu,

cele – procesy poznawcze, postawy poznawcze,

automatyzmy - wnioskowanie kontrolowane, usuwanie dysonansu poznawczego.

Wykorzystywanie tożsamości adresata:

głównym czynnikiem aktywnym jest działanie, podejmowanie decyzji,

metody motywacji – aktualizacja konfliktu intrapersonalnego, imitacja procesu decyzyjnego,

cele – struktury motywacyjne,

automatyzm – przyjęcie odpowiedzialności za wybór dokonany poprzez zwątpienie.

Posiadanie duchowe:

głównym czynnikiem aktywnym jest poszukiwanie sensu,

metody motywacji – aktualizacja istniejących znaczeń i wartości, dążenie do destabilizacji semantycznej i przewartościowania wartości, naśladowanie procesu poszukiwania sensu,

cele – relacje pomiędzy motywami, znaczeniami,

automatyzmy to sposoby radzenia sobie z dezorientacją semantyczną i wypełnianiem próżni semantycznej, które są nawykowe dla danej osoby.

Doprowadzenie do stanu wzmożonej uległości:

dezintegracja procesów umysłowych, na przykład przytępienie uwagi, fragmentaryczne myślenie, upośledzenie umiejętności,

euforia, aw osłabionej formie - protekcjonalny lub pobłażliwy stosunek do wydarzeń życiowych,

wyciszone pragnienia, obojętność na to, co się dzieje,

zwiększona nieodpowiedzialność w warunkach interakcji zbiorowej („im bardziej zatłoczone, tym bardziej nieodpowiedzialne”) itp.

.Komplementy i pochwały. Podwładni są bardzo motywowani komplementami dotyczącymi inteligencji, sukcesu i doświadczenia. Doświadczeni menadżerowie banków wiedzą, że komplement i pochwała pod adresem pracownika za dobrze wykonaną pracę może nawet zastąpić tę ostatnią podwyżką. Jedną z technik manipulacji jest wzbudzanie miłości podwładnych i wpływanie na ich pozytywne emocje.

Wzbudzanie strachu i negatywnych emocji. W przeciwieństwie do komplementów i pochwał, kierownictwo ma w swoim arsenale także „bicz”. Innymi słowy, oprócz miłości, u podwładnych może obudzić się strach i inne negatywne emocje. Na przykład, jakby przez przypadek powiedział nieostrożnemu pracownikowi: „Z jakiegoś powodu ostatnio napływa wiele CV na Twoje stanowisko”. Tymi słowami menedżerowie wzbudzają u swoich podwładnych strach przed utratą pracy i zmuszają ich do poprawy wyników. To oczywiście tylko jeden przykład tego, jak wzbudzić strach u podwładnych. Istnieje wiele sposobów wywarcia takiego wpływu.

Budzenie niepewności. Innym sposobem manipulacji jest rozbudzanie w pracownikach zwątpienia. Używanie zawiłych, niejasnych słów w mowie przełożonych, umniejszanie umiejętności pracowników, ciągła chęć „ustawienia ich na swoim miejscu” i wiele więcej. Zasadę wywierania takiego wpływu przez menedżerów najtrafniej oddaje stare przysłowie: „Ja jestem szefem, ty jesteś głupcem”. Podwładni takich przywódców rekrutują się w różne kompleksy i zaczynają uważać, że nie są w stanie wykonać nawet najmniejszego kroku bez instrukcji swojego przywódcy.

Zaszczepianie poczucia winy. Oprócz poczucia niepewności doświadczeni menedżerowie manipulujący potrafią również wpływać na poczucie winy. Komentując spóźnienia, błędy i wykroczenia oraz stale przypominając o nich podwładnemu, możesz obudzić w nim poczucie winy i zmusić go do większej pracy za mniejsze pieniądze.

Wołanie o litość. Wzbudzanie litości to kolejny sposób manipulacji. Ponad większością szefów stoją jeszcze wyżsi menadżerowie. Jeśli menedżer nieustannie narzeka, że wyznacza mu nierealistyczne terminy, jest karcony i robi wszystko, co w jego mocy, aby „kryć” swoich pracowników na spotkaniach, może manipuluje, próbując wzbudzić litość i współczucie, aby pracownicy wykonali więcej pracy.

4 Mechanizmy neutralizacji manipulacji i problemu bezpieczeństwa psychicznego w praktyce zarządzania personelem

Zasady neutralizowania manipulacji mają na celu pomóc człowiekowi nie stać się obiektem manipulacji ze strony niemoralnych partnerów. Odporność na wpływy manipulacyjne wymaga umiejętności, po pierwsze, rozpoznawania manipulacji, a po drugie, ich neutralizacji. W poszukiwaniu sposobów rozpoznania wpływu manipulacyjnego można podążać następującymi ścieżkami: śledzenie zmian w sytuacji, analiza mechanizmów wpływu manipulacyjnego.

Śledzenie zmian sytuacji pozwala wykryć skutki składające się na cechy manipulacji. Nawet najbardziej naiwny odbiorca wpływu manipulacyjnego jest w takim czy innym stopniu zdolny zareagować na bardzo szeroką gamę przejawów manipulacji. Powszechnym przejawem manipulacji jest zaburzenie równowagi niektórych elementów interakcji, takich jak:

brak równowagi w podziale odpowiedzialności za podejmowane działania i podejmowane decyzje,

obecność nacisku siły,

brak równowagi elementów sytuacji, nietypowe rozmieszczenie lub przedstawienie informacji, pomieszanie akcentów na drobne szczegóły itp.),

niekonsekwencje w zachowaniu partnera,

chęć stereotypizacji zachowań.

Na podstawie analizy mechanizmów oddziaływania manipulacyjnego zadaniem wykrycia manipulacji jest uważność na reakcje adresata. Można wyróżnić następujące rodzaje takich wskaźników:

nieuzasadnione częste pojawianie się lub podkreślanie oczywistych przejawów „automatyzmów umysłowych” w zachowaniu odbiorcy wpływu;

regresja do reakcji dziecięcych – płaczu, agresji, melancholii, poczucia osamotnienia itp., szczególnie jeśli jest to precyzyjnie dopasowane do określonych sytuacji lub wydarzeń;

brak czasu przeznaczonego na podjęcie decyzji (ważne jest, aby dowiedzieć się, kto tworzy ten efekt);

stan zawężonej świadomości, który może objawiać się ograniczonym zakresem omawianych idei, wypowiedziami „cyklicznymi”, wyznaczaniem jedynie celów sytuacyjnych itp.

nieoczekiwana zmiana stanów tła, czyli reakcja emocjonalna adresata - pogorszenie nastroju, irytacja, głęboka uraza i inne przesunięcia w stronę negatywnych emocji (szczególnie niepokojące powinny być przypadki nieuzasadnionych przesunięć emocjonalnych z punktu widzenia sytuacji).

Istnieje kilka sposobów na zneutralizowanie sztuczek manipulacyjnych. Najczęściej stosowane są następujące:

otwarte oświadczenie o niedopuszczalności stosowania manipulacji (zwykle w przededniu dyskusji, polemiki lub sporu strony otwarcie postanawiają nie uciekać się do chwytów);

wyeksponowanie triku, czyli odsłonięcie jego istoty (szczególnie skuteczne, jeśli da się nie tylko nazwać zastosowany trik „po imieniu”, ale także szczegółowo wyjaśnić innym jego cel i cechy zastosowania w danej sytuacji);

wielokrotne przypomnienie o niedopuszczalności stosowania sztuczek;

„dialog informacyjny” (jeśli partner komunikacji emocjonalnie czegoś żąda lub oskarża go o coś, musisz dowiedzieć się tak dokładnie i szczegółowo, jak to możliwe o wszystkim, co się z nim dzieje, bez wdawania się w kłótnie i wyjaśnienia). Jeśli Twój partner zmienia presję, powodując Twój opór, musisz zdecydowanie utrzymać pozycję osoby, która chce poznać zdanie drugiej osoby. Umiejętność postawienia pytania wymagającego sensownej i szczegółowej odpowiedzi aktywuje także własny wysiłek intelektualny;

„konstruktywna krytyka” (kiedy partner stosuje techniki manipulacyjne, konstruktywna krytyka pozwala sprowadzić rozmowę na poziom otwartej walki intelektualnej; pozwala to uchronić się przed manipulacją i zachować etykę wobec rozmówcy);

„cywilizowana konfrontacja” (gdy wszystkie metody zawiodły, powinieneś stanowczo dać do zrozumienia partnerowi, że taka komunikacja nie wydaje ci się konstruktywna, a jeśli on będzie nalegał, jesteś gotowy przerwać komunikację).

„sztuczka za sztuczką” (tę metodę neutralizacji można zastosować, gdy wszystkie poprzednie nie dały pozytywnego wyniku).

„psychologiczne sambo” (samoobrona psychologiczna, mająca na celu uchronienie się przed destrukcyjnymi konsekwencjami barbarzyńskiego ataku i manipulacji, sposób na radzenie sobie z oszołomieniem, zamętem, burzą emocjonalną w duszy). Technika sambo pozwala zyskać czas niezbędny do przywrócenia samokontroli i umiejętności porozumiewania się intelektualnego z partnerem.

O sukcesie systemu zarządzania w dużej mierze decyduje kierownictwo, jego zdolności, umiejętności, doświadczenie, umiejętność ożywienia energii i rezerwy siły psychicznej całego zespołu.

Manipulacja to rodzaj wpływu psychologicznego, którego umiejętne wykonanie prowadzi do otwartego wzbudzenia u innej osoby intencji, które nie pokrywają się z jej faktycznie istniejącymi pragnieniami.

Osobliwością manipulacji jest to, że manipulator stara się ukryć swoje intencje.

Rozdział 2. Analiza efektywności działań zarządczych menedżerów na przykładzie Home Credit Bank

1 Analiza systemu zarządzania personelem i analiza zasobów ludzkich w Home Credit Bank

Home Credit Bank zajmuje wiodącą pozycję na detalicznym rynku finansowym, znajduje się w pierwszej dziesiątce pod względem wolumenu kredytów konsumenckich i posiada jedną z największych sieci bankowości oddziałowej w Rosji. Taka dystrybucja geograficzna została osiągnięta dzięki scentralizowanemu systemowi, który pozwala nam świadczyć ten sam zestaw usług i poziom usług dla wszystkich regionów Rosji, biorąc pod uwagę ich charakterystykę ryzyka.

Home Credit przeszedł wszystkie etapy – niepohamowany wzrost, pokonywanie bólów rosnących, próby wejścia do segmentów, które wydawały się bardzo udane i porzucenie ich, ścisła optymalizacja, nowy wzrost jakościowy. Pomimo młodego wieku, bo 9 lat, organizacja ta ma ogromny potencjał do dalszego rozwoju.

Według jednego z prezesów zarządu Home Credit Bank jest pierwszym bankiem, który pomyślnie przeszedł od strategii monoliner do modelu uniwersalnego banku detalicznego. Przewagą konkurencyjną organizacji jest elastyczność i bliskość klienta. Pracownicy Banku potrafią przewidywać potrzeby klientów i realizować je szybciej, wygodniej i taniej niż inne banki. Pracownicy są innowacyjni i jednocześnie odpowiedzialni. I nie boją się popełniać błędów. Pracownicy pracują, wyciągając wnioski, włączając je do swojej pracy i postępując dalej. Kierownictwo organizacji planuje stać się najlepszym prywatnym bankiem dla osób fizycznych w Rosji.

Home Credit Bank jest członkiem Grupy Kredytowej Home. Spółki Home Credit Group działają na rynkach finansowych Europy Środkowo-Wschodniej, Azji Centralnej i Dalekiego Wschodu. Łączny wolumen kredytów udzielonych przez Grupę na koniec 2007 roku wyniósł 3,3 miliarda euro. Home Credit Group jest jednym z liderów na rynku kredytów konsumenckich w Republice Czeskiej (od 1997), Słowacji (od 1999), Federacji Rosyjskiej (od 2002) i Republice Kazachstanu (od grudnia 2005). W 2006 roku Grupa Home Credit weszła także na rynki Ukrainy i Białorusi, a w grudniu 2007 roku na rynek chiński.

Home Credit Bank posiada własny projekt Blue Bird. Został stworzony dla dzieci z różnych miast Rosji, których chęć studiowania i zdobywania wykształcenia nie pokrywa się z ich możliwościami. To dla nich „Błękitny ptak”, niczym w sztuce Maeterlincka, spełnia życzenia.<#"justify">

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa odnosi się do składu i powiązań wchodzących w jego skład jednostek produkcyjnych.

Struktura organizacyjna Home Credit Banku przedstawia się następująco:

Rysunek 1. Struktura organizacyjna Home Credit Bank.

Rozważmy cechy personelu w ciągu ostatnich 3-5 lat.

Liczba pracowników Banku w grudniu 2011 roku wynosiła około 15 000 osób.

Skład personelu jest w przybliżeniu taki sam, co wyraźnie widać na ryc. 2.

Rysunek 2. Skład kadrowy Home Credit Bank

Z rysunku 3 wynika, że przeważający wiek pracowników mieści się w przedziale od 18 do 25 lat. Menedżerowie i kierownicy działów to kategoria wiekowa od 26 do 35 lat. Na najwyższych szczeblach kadry zarządzającej stoją osoby w wieku od 36 do 55 lat, które pracują od momentu pojawienia się na rynku Home Credit Bank.

Rysunek 3. Wiek pracowników.

Przeważająca część kadry posiada wykształcenie wyższe, stanowi to około 60%, 30% kadry to studenci, pozostałe 10% posiada wykształcenie średnie zawodowe, są to głównie pracownicy usług, 70% kadry to osoby w wieku od 20 lat do 35 lat. Można to schematycznie zobaczyć na rysunku 4.

Rysunek 4. Stopień kwalifikacji personelu.

Rysunek 5 przedstawia wykres stażu pracy personelu. Przeważnie menadżerowie niższego szczebla posiadają około roczny staż pracy w Banku. Menedżerowie średniego szczebla pracują w Banku od ponad roku. Menedżerowie pracują głównie od momentu powstania Banku.

Rysunek 5. Staż pracy personelu.

Rotację personelu pokazano na rysunku 6. Wskaźnik rotacji wynosi zazwyczaj 25%. Spośród nich 19% to menedżerowie niskiego szczebla, a 6% to menedżerowie średniego i wyższego szczebla.

Rysunek 6. Rotacja personelu.

Przyczyny rotacji kadr przedstawiono na rysunku 7. Główną przyczyną rotacji jest brak możliwości łączenia szkolenia i pracy. Następnie pojawia się niezadowolenie z wynagrodzeń.

Rysunek 7. Przyczyny rotacji kadr.

2 Ocena metod i technologii zarządzania w zakresie manipulacji personelem w Home Credit Bank

Autorka pracy przeprowadziła ankietę wśród kierowników wszystkich departamentów jednego z oddziałów Home Credit Banku, która zidentyfikowała główne sposoby zarządzania personelem. Formularz ankiety przedstawiono w tabeli 2.

„Identyfikacja podstawowych metod zarządzania personelem”

.Jakie metody wpływu stosujesz głównie w stosunku do swoich podwładnych?

Administracyjny

organizacyjny

regulacje prawne

gospodarczy

psychologiczny

.Jakie metody wpływu stosujesz w stosunku do podwładnych?

Jakie cele i zadania realizujesz w stosunku do swoich podwładnych?

Podaj przykład zastosowania wybranej metodologii w zarządzaniu personelem:

Jak myślisz, co zwykle wynika z użycia Twojej techniki?

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

W rezultacie okazało się, że zdecydowana większość w swojej praktyce wykorzystuje metody psychologiczne.

Rysunek 8. Metody kontroli.

Następnie autorka postanowiła dowiedzieć się od menedżerów, którzy stanowili te same 30%, jakie konkretne metody oddziaływania psychologicznego stosują w praktyce zawodowej. Wyniki badania przedstawiono na rysunku 9.

Rycina 9. Metody oddziaływania psychologicznego.

Autor niniejszej pracy w swoich badaniach musiał uwzględnić badany problem efektywności stosowania technik manipulacyjnych w praktyce zarządzania w odniesieniu do działań organizacji.

Na podstawie dalszych badań menedżerów stosujących manipulację w swojej praktyce autorka dowiedziała się, jakie cele i zadania realizują w stosunku do swoich podwładnych. Wyniki badania przedstawiono na rycinie 10.

Rysunek 10. Cele i zadania manipulacji w stosunku do podwładnych w Home Credit Bank.

Dowiedziawszy się, jakie cele realizują menedżerowie w swojej praktyce, autorka podjęła próbę dokładnego ustalenia, jakie sytuacje zachodzą w banku, które świadczą o istnieniu sytuacji manipulacyjnych.

2.3 Analiza efektywności działań zarządczych liderów organizacji Home Credit Bank

Używa tej techniki wobec swoich podwładnych już od dłuższego czasu. Wykorzystuje środowisko biurowe do kształtowania relacji w pożądanym kształcie, wywołując zwątpienie.

Kierownik ustawia krzesło do przyjmowania gości na tyle daleko od swojego biurka, że podwładny wchodząc i siadając na krześle, odczuwa znikomość siebie i pytania, z którym przyszedł.

Krzesło dla gości można ustawić tak, jak w gabinecie śledczego, to znaczy po prostu na widoku, pośrodku, aby wszyscy mogli je zobaczyć.

W innym wariancie lider ten może posadzić gościa na głębokim, miękkim krześle, a on sam może usiąść dalej na wysokim krzesełku, będąc jednocześnie wyżej od gościa.

Będąc na jednym z tych stanowisk, czy to daleko, czy niżej, czy „na widoku”, podwładnemu znacznie trudniej jest żądać i bronić swojego stanowiska, nawet jeśli ma rację.

Lider wywiera wpływ poprzez względny ruch swojego ciała i ciała adresata w przestrzeni. Lub może usiąść obok rozmówcy na miękkiej sofie, okazując mu swoje uczucie. Jeśli jednak manipulatorowi nie podoba się to, co mówi jego rozmówca, może wstać i zacząć odchodzić, czasem idąc za plecami gościa.

To naprawdę wpływowe zachowanie – zwoływanie wszystkich na spotkanie, sadzanie ich przy okrągłym stole, ogłaszanie porządku obrad do dyskusji, a następnie wstanie i spokojnie spacerowanie, słuchanie raportów i propozycji podwładnych.

Takie manipulacje działają, ponieważ słowa przechodzące z góry na dół są postrzegane jako bardziej znaczące.

Można to potwierdzić stosując takie narzędzia jak:

przebudzenie niepewności w siłach, w wyniku czego podwładni mają różne kompleksy i zaczynają uważać, że nie są w stanie wykonać nawet najmniejszego kroku bez instrukcji swojego przywódcy,

zaszczepianie poczucia winy, co narusza prawa pracownika, w którym może obudzić się poczucie winy i zacznie on pracować więcej za mniejsze pieniądze,

zachęta do litości, która może prowadzić do wyczerpania pracowników, którzy będą wykonywać więcej pracy.

Autorka pracy zbadała sytuację, w której wykorzystano manipulację podwładnymi, która dokonywana jest z wykorzystaniem otoczenia urzędu w celu przyjęcia pożądanej formy relacji metodą budzenia niepewności w sile.

Tym samym w świadomości podwładnych lider jawi się jako przywódca bezwarunkowy, autorytet, któremu można ufać i którego należy słuchać.

Wygodnie jest nawet słuchać rozkazów prawdziwych autorytetów: w końcu są oni kompetentni, mądrzy i silni, czyli wiedzą, co robią lub nakazują. Te cechy budzą jedynie szacunek. Dlatego w podświadomości podwładnych wykształciła się postawa: posłuszeństwo władzom jest racjonalne.

Po rozmowie z załogą autor dowiedział się, że organizacja ta rzeczywiście stosuje metodę perswazji. Pracownicy są pewni, że ta metoda faktycznie przynosi owoce. Kiedy już przetestowali to w praktyce, zaczęli jak najczęściej wdrażać je w swojej pracy. O tej metodzie stale się im mówi na seminariach prowadzonych specjalnie w celu doskonalenia umiejętności menedżerów. Odkąd Home Credit Bank zaczął aktywnie stosować metodę perswazji, wzrosła liczba udanych negocjacji. Metoda ta pozwala na utrzymanie w organizacji „przyjaznej”, ale jednocześnie biznesowej atmosfery. To z kolei pozwala na zwiększenie poziomu produktywności pracy.

Przeprowadzone przez autora badania pozwalają na zarysowanie rekomendacji dla menedżerów chcących konstruktywnie wpływać na zespół. W szczególności są to zalecenia dotyczące stosowania metod wpływu i perswazji, ponieważ działają one znacznie skuteczniej niż manipulacja.

Kompetentny lider nie wykona pracy za swoich pracowników, ale zawsze będzie gotowy im pomóc i wesprzeć. Należy znaleźć równowagę pomiędzy autorytarnym a liberalnym stylem przywództwa i jak najbardziej zbliżyć się do wizerunku przywódcy demokratycznego.

Niewątpliwie czasami trzeba pokazać „kto tu rządzi”, ale nie ma potrzeby wcielać się w rolę dyktatora. Jak pokazuje praktyka, poziom wydajności pracy wzrasta, jeśli menedżer zamiast kar, nakazów i manipulacji zacznie stosować metody zachęty i perswazji. Ale we wszystkim trzeba wiedzieć, kiedy się zatrzymać. Jak wiadomo, „ludzie szybko przyzwyczajają się do dobrych rzeczy”.

Warto również zaznaczyć, że stosując metody kontroli psychologicznej należy zwrócić uwagę na rodzaj temperamentu przeciwnika. Czynnik ten znacząco wpływa na to, jak należy wpływać na osobę. Oznacza to, że każdy typ temperamentu ma swoje własne charakterystyczne cechy i dlatego każdy typ wymaga pewnego podejścia. Na przykład komunikując się z osobą choleryczną, musisz najpierw przedstawić wszystkie szczegóły i szczegóły, a dopiero potem powiedzieć główny punkt. Przeciwnie, komunikując się z osobą flegmatyczną, najpierw musisz nakreślić główną istotę rozmowy, to znaczy zainteresować go, a następnie, gdy jego uwaga już zostanie zwrócona, powiedz wszystkie szczegóły i szczegóły.

Ostra krytyka i wyrzuty niemal zawsze okazują się bezowocne, natomiast zachęty i pochwały dają znacznie lepsze rezultaty.

Za jedną z najcenniejszych cech lidera można uznać zdolność wzbudzania w ludziach entuzjazmu i rozwijania tego, co w człowieku najlepsze, poprzez uznanie i zachętę. Nic innego nie uderza w ambicje człowieka tak mocno, jak krytyka ze strony przełożonych. Nigdy nie należy nikogo krytykować. Jeśli coś ci się w jakiejś osobie podoba, musisz szczerze ją doceniać i hojnie chwalić.

Warto zdać sobie sprawę, że każdemu z nas zależy wyłącznie na osiągnięciu tego, czego chcemy. Należy o tym pamiętać, komunikując się z ludźmi. Zwracając się do osoby z jakąkolwiek prośbą, musisz ją jak najbardziej zainteresować, pokazać mu wszystkie pozytywne aspekty, z których skorzysta, jeśli spełni twoją prośbę i zgodzi się ci pomóc.

Regularna i systematyczna ocena pracowników daje kierownictwu organizacji możliwość podejmowania świadomych decyzji o podwyżkach wynagrodzeń (nagradzanie najlepszych pracowników działa także motywująco na ich współpracowników), awansie czy zwolnieniu. W tym drugim przypadku obecność udokumentowanej informacji o systematycznym niezadowalającym wykonywaniu obowiązków służbowych przez zwolnionego pracownika znacznie ułatwia pozycję organizacji w przypadku sporu sądowego. Przykładem takiego dokumentu jest kwestionariusz przedstawiony w tabeli 2.

Tabela 2. Wzór karty certyfikacyjnej

Waga (%)FactorScoreKomentarzJakość pracy. Dokładność i sumienność w wykonywaniu pracy. Stałe przestrzeganie standardów jakości.Planowanie. Wykazana umiejętność wyznaczania celów, opracowywania i wdrażania planów działania oraz dostosowywania ich do zmian. Organizacja. Umiejętność koordynowania zasobów i czasu w celu osiągnięcia wynikówPrzywództwo. Wykazana umiejętność przewodzenia i motywowania innych, wyznaczania standardów, oceniania pracy innych i przyczyniania się do doskonalenia. Umiejętności komunikacyjne. Umiejętność skutecznego wpływania na innych i informowania ich poprzez jasne wypowiedzi pisemne i ustne. Stosunek do pracy. Umiejętność pracy pod dużym obciążeniem i stresem

Składa się z kilku kryteriów:

jakość pracy,

Planowanie,

Organizacja,

przywództwo,

umiejętności komunikacyjne

podejście do pracy.

Zgodność z tymi zasadami osiągana jest poprzez:

uniwersalność systemu oceniania. Dla całego banku tworzony jest jednolity system ocen, zapewniający jednolite rozumienie i stosowanie tego systemu we wszystkich pionach,

ustalanie standardów i norm ewaluacyjnych. Aby tego dokonać, bank musi określić, co decyduje o sukcesie w pracy na danym stanowisku, czyli tzw. podkreślić czynniki krytyczne. W tym celu wykorzystuje się metodę analizy stanowiska pracy, która polega na dokładnym zbadaniu funkcji pełnionych przez pracownika zajmującego dane stanowisko i wyłonieniu spośród nich tych najważniejszych z punktu widzenia realizacji postawionych przed nim celów,

wybór metod oceny. Aby skutecznie ocenić wydajność pracownika, konieczne jest posiadanie ocen, które są łatwe w użyciu, wiarygodne i dokładnie mierzą czynniki krytyczne. Jako oceny można wykorzystać zarówno wskaźniki ilościowe (czas, produktywność, koszty itp.), jak i cechy jakościowe podane przez osobę dokonującą oceny - Cienki , Źle , powyżej średniej i tak dalej. Oczywiście preferowane są oceny ilościowe zarówno pod względem trafności, jak i obiektywizmu w stosunku do ocenianego pracownika. Jednak w praktyce nie zawsze da się zastosować oceny ilościowe dla wielu stanowisk, dlatego organizacje często zmuszone są do stosowania ocen subiektywnych.

Tematem pracy jest Domowy Bank Kredytowy.

Zadaniem menedżerów przedmiotu pracy jest zbudowanie struktury zarządzania organizacją, która najlepiej spełniałaby jej cele i założenia.

Personel jest największym atutem Home Credit Bank.

Kierownictwo stara się stworzyć wszelkie warunki, aby personel dążył do jak najefektywniejszej pracy.

Podczas spotkań i sesji planistycznych kierownictwo ocenia pracę różnych działów i grup. W przypadku pozytywnych wyników wyrażana jest wdzięczność zarówno indywidualnym pracownikom, jak i grupom, co nie byłoby możliwe bez udziału doświadczonych menedżerów Home Credit Bank.

Po przeprowadzeniu badania menedżerów autorka przeprowadziła ankietę wśród pracowników, w stosunku do których zastosowano przedstawioną powyżej metodę manipulacji. W rezultacie stwierdzono, że stosowanie technik manipulacji w działaniach zarządczych negatywnie wpływa na efektywność pracy zespołu organizacji.

Autor jednak obserwując pracę menadżerów Home Credit Bank i bezpośrednio im podległego personelu zwrócił uwagę na fakt, że pracownicy zupełnie odmiennie reagują na polecenia płynące od różnych menadżerów. Pracownicy, otrzymawszy zadanie od jednego z menadżerów, zaczęli je wykonywać bez żadnych pytań, jednak po rozmowie z drugim zaczęli się kłócić i niechętnie wyszli, aby dokończyć powierzone im zadanie.

Autor postanowił porozmawiać z menadżerami, których polecenia bez wahania wykonują podwładni. W rezultacie stwierdzono, że sprzyjają one stosowaniu metody perswazji i że faktycznie przynosi ona rezultaty.

Naturalnie pracownicy organizacji wykonują swoje obowiązki produkcyjne inaczej - każda organizacja ma swoich liderów, osoby z zewnątrz i średnich chłopów. Aby jednak dokonać tego zróżnicowania, konieczne jest posiadanie jednolitego systemu regularnej oceny efektywności każdego pracownika w wykonywaniu swoich funkcji zawodowych.

Pozytywny wpływ na motywację pracowników. Informacja zwrotna korzystnie wpływa na motywację pracowników, pozwala im dostosować swoje zachowania w miejscu pracy i osiągnąć zwiększoną produktywność,

planowanie szkoleń zawodowych. Ocena personelu pozwala na identyfikację braków w poziomie kwalifikacji każdego pracownika i zapewnienie działań w celu ich skorygowania,

planowanie rozwoju zawodowego i kariery. Ocena pracowników ujawnia ich słabe i mocne strony zawodowe, co pozwala na przygotowanie indywidualnych planów rozwoju i efektywne planowanie swojej pracy,

podejmowanie decyzji o wynagrodzeniu, awansie, zwolnieniu.

Wyżej wymienione korzyści uzyskiwane przez organizację stosującą system oceny personelu są najpełniej realizowane przy obiektywności oceny, jawności jej kryteriów, ścisłej poufności wyników i aktywnym udziale pracownika.

Korzystając z informacji uzyskanych z ankiety, można wybrać najskuteczniejsze dla każdego pracownika formy oddziaływania psychologicznego. Nie ma potrzeby zastraszać każdego pracownika manipulacją lub wręcz przeciwnie, zachęcać go. Nie wszystkimi pracownikami można manipulować, dlatego autor zaleca stosowanie w działaniach zarządczych innych metod oddziaływania na podwładnych, na przykład perswazji lub kształtowania przychylności.

Wniosek

O sukcesie systemu zarządzania w dużej mierze decyduje kierownictwo, jego zdolności, umiejętności, doświadczenie, umiejętność ożywienia energii i rezerwy siły psychicznej całego zespołu.

Menedżer jest ogniwem wiodącym i organizującym w systemach zarządzania społecznego. Do obowiązków menedżera-lidera należy także kształtowanie odpowiedniej motywacji zawodowej wśród pracowników.

Zarządzanie zasobami ludzkimi na obecnym etapie wymaga od menedżera posiadania wiedzy i umiejętności z zakresu psychologii jednostki, grup i komunikacji. Z punktu widzenia psychologów można mówić o rozwoju kompetencji społeczno-psychologicznych lidera, determinowanych przez jego umiejętności.

Efektem działań menedżerów jest optymalizacja funkcjonowania systemu realizującego tego typu usługi, a także uzyskanie jak największego korzystnego efektu przy najmniejszym wysiłku i kosztach.

Oprócz pozycji menedżera w systemie powiązań formalnych należy wziąć pod uwagę treść jego działań. W zależności od specyfiki działalności zauważalne są różnice w treści działań menedżerów zajmujących ten sam status. Ale jednocześnie niezależnie od branży i poziomu zarządzania, skali działania, działalność samego menedżera ma coś wspólnego, a mianowicie planuje, organizuje i reguluje działalność powierzonych mu zespołów. Metody i techniki, dzięki którym osiąga się rozwiązanie problemów sterowania, nazywane są metodami sterowania. Zatem wyróżnia się pięć grup metod zarządzania: metody administracyjne, organizacyjne, metody regulacji prawnych, metody ekonomiczne i psychologiczne.

Metody zarządzania psychologicznego mają na celu wpływanie na psychologiczne wzorce działań ludzi i relacje społeczno-psychologiczne. Celem i rezultatami wpływu psychologicznego jest restrukturyzacja psychiki celu, osiągnięcie pewnych zmian mentalnych i zmian wpływających na aktywność i zachowanie.

We współczesnej nauce o zarządzaniu pojawia się sporo problemów związanych z społeczno-psychologicznymi metodami zarządzania, ponieważ po pierwsze metody te są w niewielkim stopniu reprezentowane w ogólnej strukturze zarządzania, a po drugie z uwagi na fakt, że psychologiczne metody zarządzania są zastępowane poprzez wpływ psychologiczny, w szczególności technologie manipulacyjne.

Osobliwością manipulacji jest to, że manipulator stara się ukryć swoje intencje.

Zasady neutralizowania manipulacji mają na celu pomóc osobie nie stać się przedmiotem. Odporność na wpływy manipulacyjne wymaga umiejętności rozpoznania manipulacji i jej neutralizacji. W poszukiwaniu sposobów rozpoznania wpływu manipulacyjnego można podążać następującymi ścieżkami: śledzenie zmian w sytuacji, analiza mechanizmów wpływu manipulacyjnego.

Tematem pracy jest Domowy Bank Kredytowy.

Zadaniem menedżerów przedmiotu pracy jest zbudowanie struktury zarządzania organizacją, która najlepiej spełniałaby jej cele i założenia.

Personel jest największym atutem Home Credit Bank.

Kierownictwo stara się stworzyć wszelkie warunki, aby personel dążył do jak najefektywniejszej pracy.

Ponieważ jednym z celów tej pracy jest zbadanie technologii manipulacji w działaniach menedżera, autorka zbadała sytuację, w której środowisko biura wykorzystywane jest do przyjęcia pożądanej formy relacji poprzez rozbudzenie niepewności u władzy .

Przeprowadzone przez autora badania pozwoliły nakreślić rekomendacje dla menedżerów chcących konstruktywnie wpływać na zespół. W szczególności są to zalecenia dotyczące stosowania metod wpływu i perswazji, ponieważ działają one znacznie skuteczniej niż manipulacja.

planowanie szkoleń zawodowych. Ocena personelu pozwala na identyfikację braków w poziomie kwalifikacji każdego pracownika i zapewnienie działań w celu ich skorygowania,

planowanie rozwoju zawodowego i kariery. Ocena pracowników ujawnia ich słabe i mocne strony zawodowe, co pozwala na przygotowanie indywidualnych planów rozwoju i efektywne planowanie swojej pracy,

podejmowanie decyzji o wynagrodzeniu, awansie, zwolnieniu.

Regularna i systematyczna ocena pracowników daje kierownictwu organizacji możliwość podejmowania świadomych decyzji.

Przykładowym dokumentem mogącym świadczyć o efektywności menedżera jest ankieta.

Może składać się z kilku kryteriów: jakość pracy, planowanie, organizacja, przywództwo, umiejętności komunikacyjne, podejście do pracy.

bank manipulacyjny menedżera zarządzającego

Bibliografia

1.Bennis W.J., Thomas R.J. Jak zostać liderami: zarządzanie nową generacją. - M.: Williams, 2006.

2. Woodcock M., Francis D. Menedżer wyzwolony. Dla praktycznego menedżera: Tłumaczenie z języka angielskiego. - M.: „Delo LTD”, 2004.

Wybierz DM, Cangemi JP, Kowalski KJ. Psychologia współczesnego przywództwa: studia amerykanistyczne. - M.: Kogito-Centrum, 2007.

Daft R.L. Lider i słoń. Jak zostać superliderem – Petersburg: Peter, 2011

Daft R.L. Lekcje przywództwa / R.L. Stuknięty; z udziałem P. Lane’a; [tłum. z angielskiego A.V.Kozlova; edytowany przez prof. I.V. Andreeva]. - M.: Eksmo, 2008.

Dotsenko E.L. Psychologia manipulacji: zjawiska, mechanizmy i ochrona / Dotsenko, E.L.. St. Petersburg, 2009

Duszkina M.R. Psychologia wpływu. / Dushkina, M. R.. SPb.: Peter, 2004, s. 2. 92-187.

Kabachenko T.S. Psychologia zarządzania: Proc. wieś - M., 2003.

9.Kalandarov K.Kh. „Zarządzanie świadomością społeczną. Rola procesów komunikacyjnych. – M.: Centrum Humanitarne „Monolit”, 2008.

10. Kets de Vries M. Mistycyzm przywództwa. Rozwój inteligencji emocjonalnej. – M., Alpina Business Books, 2007.

11. Knorring V.I. Teoria, praktyka i sztuka zarządzania. Podręcznik dla uczelni wyższych w specjalności „Zarządzanie”. - wyd. 2, wyd. i dodatkowe - M.: Wydawnictwo NORMA (Grupa wydawnicza NORMA-INFRA M), 2003

Covey S.R. Siedem nawyków wysoce skutecznych ludzi: potężne narzędzia rozwoju osobistego (wyd. 2). - M.: Alpina Business Books, 2007.

Konovalenko M.Yu. Oszustwo w komunikacji biznesowej. Rostów n/d: Phoenix, 2005.

Krichevsky R.L. Jeśli jesteś menadżerem... Elementy psychologii zarządzania w codziennej pracy. - M.: Delo, 2008.

Kurs na sukces/J. Maxwella – Mińsk, 2010

Łukicheva L.I. Zarządzanie organizacją: podręcznik. podręcznik dla specjalności „Zarządzanie organizacją” – M.: Omega-L, 2006.

Ostrovsky E.V. Psychologia menedżerska. - M.: Infra-m, 2008.

18. Pelikh A.A. „Organizacja działalności przedsiębiorczej” – M.: MarT, 2003

19. Psychologia zarządzania personelem: podręcznik dla specjalistów pracujących z personelem / Pod redakcją A. V. Batarsheva, A. O. Lukyanova - M.: Psychoterapia, 2007.

Spivak V.A. Zarządzanie personelem rozwojowym. Petersburg: Wydawnictwo „Neva”, 2004.

Travin V.V., Magura M.I., Kurbatova M.B. Rozwój potencjału menedżerskiego: Moduł I: Edukacyjno-praktyczny. dodatek. - wyd. 3, poprawione. - M.: Delo, 2007. - (Program modułowy „Lider XXI wieku”).

Filonowicz S.R. Przywództwo i umiejętności praktyczne menedżera. - M.: Infra-M, 2007.

Cialdini R. Psychologia wpływu - St. Petersburg: Peter, 2005.

Szejnow wiceprezes Ukryta kontrola człowieka (psycholodzy manipulacji). - M.: LLC „Wydawnictwo AST”, Mn.: Harvest, 2004

Zachowania organizacyjne: Podręcznik dla uniwersytetów. Wydanie 2, dodaj. I poprawione / wyd. G.R. Latfullina, O.N. Gromovoy.- St.Petersburg: Peter, 2008.

Alijew V.G. Sześć praw wpływu

Stevens D. Indywidualne zachowanie. // „Zarządzanie w Rosji i za granicą.” - 2007. - nr 5. [Z książki Zachowanie organizacyjne Iana Brooksa].

Trudno wyobrazić sobie menedżera, który nie stosuje manipulacji. Spróbujmy jednak wyobrazić sobie zarządzanie organizacją, z której całkowicie wykluczone są taktyki manipulacyjne. Aureola przywódcy zniknie. Zarządzanie to proces, który nieuchronnie rodzi swoją własną wewnętrzną mitologię. Tam, gdzie są mity, jest siła. Ci drudzy zawsze towarzyszą dobrym menadżerom, ale i dobrym nauczycielom, i w ogóle dobrym specjalistom: krążą o nich legendy i bajki, można się z nich śmiać, można się na nich złościć – ale oni zawsze wysłuchają. Ta aureola jest symbolem władzy, oznaką siły i obowiązkowym ciężarem dla jej właściciela.

Aureola lidera to skuteczny sposób na inspirowanie podwładnych. O wiele bardziej naturalne jest poddanie się łasce silniejszego i zaufanie jego kwalifikacjom.

Bez manipulacji zmniejsza się psychologiczna jakość zarządzania: wraz z eliminacją manipulacji zanika subtelność zarządzania, zmniejsza się paleta stosowanych środków. Menedżer, który nie stosuje manipulacji lub nie opanowuje jej do perfekcji, naraża się na ryzyko popadnięcia w bardziej prymitywne środki kontroli. Manipulacja łagodzi. Powstaje coś w rodzaju taktu: szef ma prawo rozkazywać, ale oszczędzając dumę pracownika, wyraża jedynie zaniepokojenie określonym problemem, licząc na „zrozumienie” podwładnego.

Coraz częściej zdarzają się przypadki nadużywania manipulacji, gdy staje się ona dla przełożonego środkiem autoafirmacji kosztem podwładnych i rozwiązywania własnych problemów osobistych. Często zdarza się, że troska o interesy organizacji jest usprawiedliwieniem naruszenia praw podwładnych.

Kiedy ktoś dostaje pracę, oferuje na sprzedaż swój profesjonalizm, zdrowie, siłę, czas, a nawet cechy ludzkie: zdolności, cechy charakteru, kompetencje komunikacyjne. Zarobki są płacone nawet za charakter i umiejętność dogadywania się z ludźmi. Wyraża się to tym, że na określone stanowiska wybiera się ludzi na podstawie ich cech osobowości, a w przypadku redukcji personelu – przy założeniu niezmienionych warunków – w pierwszej kolejności zwalnia się osoby skandaliczne i niewygodne. Oferując do wykorzystania swoje kwalifikacje i wszystko, co jest potrzebne do pracy, w normalnych warunkach pracownik nie sprzeda swoich cech umysłowych.

Tę ludzką linię przekracza przywódca, który mając prawo do rozporządzania podwładnymi według stanowiska, uzurpuje sobie prawo do dysponowania osobą jako jednostką. Taka postawa wobec podwładnego może objawiać się w różny sposób: w tłumieniu lub bezpośredniej dominacji, w manipulacji, w upokorzeniu - oczywistym lub niegrzecznym, lub subtelnym i zawoalowanym. Manipulacja jest lepsza niż rażące naruszanie godności ludzkiej. Jednak konfrontacja manipulacyjna jest znacznie trudniejsza do rozpoznania i trudniejsza do konstruktywnego rozwiązania. W manipulacji walkę z innymi komplikuje walka z samym sobą.

Jedna okoliczność czyni manipulację szczególnie atrakcyjną. Manipulacja pozwala na przeniesienie odpowiedzialności za decyzję na podwładnych. Regularna praktyka prowadzi do tego, że władza kumuluje się w rękach menedżerów, a rządzeni czują się obciążeni hiperodpowiedzialnością. Za każdą przyjemność trzeba płacić – nie każdy pracownik chce brać na siebie taki ciężar.

W zarządzaniu zdarzają się sytuacje, w których nie da się uniknąć manipulacji. Ale umiejętność manipulacji musi być ściśle powiązana ze zdolnością niemanipulowania. Manipulacja jest skuteczna, jeśli jest wykorzystywana jako narzędzie pomocnicze do zadania, a nie obsesyjne pragnienie, cel sam w sobie lub pułapka na manipulatora.

Pojęcie „manipulacji” stało się powszechnie znane dzięki mediom i technologiom polityki wyborczej. Techniki manipulacyjne są często stosowane nie tylko w polityce, ale także w biznesie. Sugerujemy zrozumienie, jak działają „pułapki” komunikacyjne – aby móc skutecznie się bronić i bronić swoich celów. Jako narzędzie „miękkiej” kontroli zalecamy stosowanie technik manipulacyjnych tylko w „krytycznych” przypadkach, gdy inne metody kontroli nie działają.

Biznes to ciągła komunikacja, wzajemne oddziaływanie ludzi: menadżerów, podwładnych, klientów, przedstawicieli organów regulacyjnych – wszyscy uczestniczą w wirze wzajemnego wpływu. Jedną z metod ukrytej kontroli jest często manipulacja: manipulator oddziałuje na swojego rozmówcę („ofiarę”) w taki sposób, że wykonuje on czynność rzekomo z własnej woli, choć w rzeczywistości spełnił cudze żądanie. Prawdziwy cel manipulatora maskowany jest przez inny, fałszywy, który przedstawiany jest rozmówcy, „ofiarze”, jako prawdziwy.

Dotykając „strun” duszy rozmówcy, manipulator odnajduje te, które „brzmią” w określony sposób. „Pogłaskając” te „sznurki” lub „pociągając” za nie, wyprowadza „ofiarę” z równowagi emocjonalnej. Na przykład wytrącamy się z równowagi zarówno wtedy, gdy mówią nam: „Och, jak wspaniale dziś wyglądasz”, jak i wtedy, gdy słyszymy: „Tak, nie jesteś dzisiaj zbyt dobry…”. W ten sposób przygotowuje się niezbędny nastrój emocjonalny do manipulacji.

Eichar, który ze względu na specyfikę swojej pracy znajduje się na „skrzyżowaniu” przepływów komunikacyjnych, musi umieć oddziaływać na ludzi. Musi także umieć obronić się przed wpływem manipulatora i oprzeć się jego „nieekologicznemu” wpływowi.

Czy stosowanie technik manipulacyjnych przez osobę z działu HR jest etyczne? Pytanie, jakie cele są realizowane. Podobna sytuacja: „białe kłamstwa” odnoszą się do jednego z narzędzi „kryzysowych” w medycynie, tak samo manipulacja jest czasami (ale tylko czasami!) dopuszczalna w zarządzaniu. Istnieje kilka typowych sytuacji, w których „miękki” wpływ manipulacyjny może pomóc menedżerowi HR w jego pracy.

Sytuacja 1. Rekrutacja. Techniki manipulacyjne jako subtelne narzędzie oddziaływania mogą pomóc HR podczas rozmowy kwalifikacyjnej z kandydatem na wolne stanowisko. Menedżer HR musi przeprowadzić ogromną liczbę rozmów kwalifikacyjnych i bardzo łatwo jest zgubić się w kalejdoskopie CV, twarzy, gestów, pytań i odpowiedzi. Prawidłowo przeprowadzona manipulacja pozostaje niezauważona przez wnioskodawcę i dostarcza ankieterowi bezcennych informacji. Po stworzeniu niezbędnego nastroju emocjonalnego menedżer HR będzie mógł zobaczyć „prawdziwą twarz” rozmówcy (w każdym razie jego najbardziej charakterystyczne cechy).

Sytuacja 2. Motywacja. Motywowanie pracownika to chyba jedno z najtrudniejszych zadań HR. Jak „sprawić” żeby człowiek chciał efektywnie pracować? Jeśli ma wewnętrzne „nastawienie na sukces”, jest profesjonalny, celowy i aktywny, wówczas menedżer HR może skierować energię takiego pracownika jedynie w kierunku niezbędnym dla firmy, pomagając porównać cele osobiste i cele zespołowe.

A co jeśli pracownik „odsiaduje karę”? A co jeśli motywacja wewnętrzna wystarczy jedynie do wypełnienia opisów stanowisk? Ale nie da się zwolnić tej osoby i nie ma kto go zastąpić? W takim przypadku można sięgnąć po manipulację, aby „wydobyć” motywację pracownika.

Sytuacja 3. Kultura korporacyjna. Czasami wskazane jest zastosowanie technik manipulacji w celu ukształtowania i „dostrojenia” kultury korporacyjnej oraz wzmocnienia poczucia lojalności.

Jeśli firma jest oddziałem lub przedstawicielstwem zagranicznej korporacji, z własną ugruntowaną kulturą, w której „reguły gry” już dawno się skrystalizowały, to na pierwszy rzut oka nie ma nic prostszego niż przeniesienie tych norm na strukturę pomocniczą. Jednak ta łatwość jest zwodnicza: często zapożyczona kultura wygląda jak futro z czyjegoś ramienia. To menedżer HR musi „dopasować” model „rodzicielski” do mentalności domowej. W takim wypadku trzeba działać subtelnie, włączając w to stosowanie „miękkich” technik manipulacyjnych.

W krajowej firmie menedżerowie najwyższego szczebla czasami słabo rozumieją, czym jest kultura korporacyjna i jakie korzyści zapewnia „duch korporacyjny” konkurencji. Jeśli HR widzi potrzebę zmiany nastawienia kierownictwa do pracowników, a proste argumenty „nie działają”, to często skuteczniejsze jest zastosowanie manipulacji w stosunku do szefa.

„Pułapki” manipulacji

Aby przeciwdziałać „nieekologicznemu” wpływowi manipulatorów, rozważymy najbardziej typowe „pułapki” manipulacyjne.

„Pułapka” nr 1. Narzucanie jednoznacznej oceny sytuacji.„No cóż, rozumiesz, że twoje działanie jest potępiane przez kolektyw?”, „Może to zrobić tylko całkowicie niepoważna osoba”.

Gdy tylko ofiara skinęła głową na znak zgody i zaczęła się niepokoić (a może rzeczywiście tak jest? Z zewnątrz jest to chyba bardziej widoczne...), jest już „zaczepiona” (a manipulator przystępuje do stosowania „pułapki” „) nr 2”).

Pamiętaj: akceptując cudzą ocenę sytuacji, pozbawiasz się możliwości grania w „swoją” grę. Możesz odpowiedzieć w ten sposób: „Nie słyszałem takiej opinii od naszego zespołu”, „Czy to Twoja własna ocena? Mam swoje” itp.

„Pułapka” nr 2. Zawężanie możliwości rozwiązania problemu. Chociaż ten czy inny problem zawsze można rozwiązać na różne sposoby, manipulator oferuje jedną opcję i „przekonuje” swoją ofiarę, że nie ma innego wyjścia: „Masz jedno wyjście z tej sytuacji - zgłoś się sam” (w rzeczywistości nie leży to w gestii ofiary ani innych pracowników). „Nie masz innego wyboru, jak tylko zgodzić się na warunki, które proponuję”.

W takiej sytuacji należy odpowiedzieć: „Rozumiem Twój punkt widzenia, teraz posłuchaj mojego. Widzę więc kilka możliwości wyjścia z tej sytuacji.

Pamiętaj, że obowiązki nałożone na Ciebie z zewnątrz nie są Twoimi obowiązkami. Sprawdź, jak pokrywają się one z Twoimi osobistymi zobowiązaniami i celami firmy.

„Pułapka” nr 3. Sztuczne kreowanie niedoborów czasu. Manipulator przekonuje ofiarę, że należy natychmiast podjąć działania, których on (manipulator) potrzebuje: „Nie ma czasu na myślenie, podejmij decyzję teraz, jutro będzie za późno”.

Oczywiście zdarzają się sytuacje, które wymagają natychmiastowego działania (pożar, zmiana strategii negocjacji), ale podjęcie decyzji, która może mieć wpływ na losy pracownika i jego relacje w zespole, prawie nigdy nie wymaga pośpiechu. Jeśli zostanie narzucona decyzja, po prostu nie ma czasu na analizę sytuacji i kalkulację opcji.

Radzimy szczerze zadawać pytania wyjaśniające: „Bardzo się cieszę, że się o mnie martwisz (naprawdę doceniam twoją troskę o mnie). Powiedz mi, proszę, co się zmieni, jeśli podejmę decyzję w ciągu jednego dnia? Co się stanie, jeśli nie będziemy spieszyć się z podjęciem tak ważnej decyzji? Dlaczego tak się stanie? Skąd masz te informacje?”

„Pułapka” nr 4. Iluzja prostego rozwiązania. Manipulator oferuje ofierze „proste wyjście” z trudnej sytuacji. „Wystarczy powiedzieć (zrób, poczekaj)…”

Uwielbiamy, gdy pojawia się „czarodziej w helikopterze” w tym czy innym kolorze i „pokazuje film za darmo”. Wiara w cuda jest cudowna, ale w dawkach homeopatycznych nie ma nic wspólnego ze zwykłym lenistwem.

Jeśli czujesz taki haczyk, pamiętaj, że cuda to zjawiska bardzo rzadkie. I nie zapomnij o klasycznym zdaniu A.S. Puszkina: „Och, nie jest trudno mnie oszukać, cieszę się, że sam zostałem oszukany”, jeśli nie chcesz, żeby chodziło o ciebie.

„Pułapka” nr 5. Nadmierna generalizacja. Użycie słów takich jak „wszyscy”, „wszyscy”, „my”, „zawsze”, „nikt”, „nigdy” oraz odniesienia do „władzy większości” są wyraźnymi oznakami manipulacji. „Wszyscy uważają, że nie należy wyrażać swojego zdania”, „Nikt Cię nie wesprze”, „Zawsze się spóźniasz!”, „Wszyscy wiedzą, że indywidualizm w zespole to brak szacunku dla współpracowników”.

W tym przypadku manipulator nie tylko narzuca swoją ocenę sytuacji, ale także „polega” na opinii autorytetu większości. Człowiek bardzo często świadomie i podświadomie chce być „jak wszyscy”, bo życie uczy: „czarnym owcom” nie jest łatwo nie tylko zrobić karierę, ale często po prostu przetrwać. Gdy „przynęta zostanie połknięta”, ofiara szuka sposobu na ucieczkę. A „miły” manipulator oferuje jedyne właściwe rozwiązanie.

Rada jest następująca: zapytaj: „Kim są wszyscy? Czy pytałeś wszystkich w firmie? A kim są wszyscy? Dlaczego myślisz, że nigdy? Czy są takie statystyki? Gdzie? Pokaż mi proszę."

„Pułapka” nr 6. Tworzenie i używanie „kompleksu winy”. Manipulator „wykorzystuje” błędy lub błędne obliczenia ofiary z przeszłości. Przypomnienie przeszłych niepowodzeń samo w sobie wytrąca cię z równowagi, a jeśli dana osoba jest szczególnie bezbronna w tym „punkcie”, słowa manipulatora padają na już przygotowany grunt. Aby potwierdzić swoją pozytywną reputację lub zadośćuczynić, ofiara podejmuje kroki, które są sprzeczne z jej prawdziwymi celami i pragnieniami.

W odpowiedzi na ruch manipulatora zadaj sobie pytanie, czy to była twoja wina, czy było tak wielkie i czy naprawiłeś już swój przeszły błąd.

Następnie odpowiedz: „Tak, to wydarzyło się naprawdę. Co błąd z przeszłości ma wspólnego z obecną sytuacją? Dlaczego właśnie teraz mówisz o moim błędzie?”

Przypomnij sobie inne słynne zdanie: „Nie pozwól, aby przeszłość złożyła twoją przyszłość w grobie”.

„Pułapka” nr 7. Usypianie czujności. Jeśli manipulator potrzebuje informacji, której nie może uzyskać w trybie pytanie-odpowiedź, stosuje się technikę „krążenia wokół głównego pytania”. Jest to najczęściej wieloetapowa technika manipulacji taktycznej. Jej opcje:

1. Badanie powiązanego tematu. Manipulator zaczyna mówić na „bezpieczny” temat, stopniowo poszerzając go o pytania, które go interesują. W „bezpiecznym” temacie „ofiara” relaksuje się (zwłaszcza jeśli ma okazję się przechwalać). W tak niezrównoważonym i sprzyjającym stanie manipulatorowi poprzez wnikliwe pytania (na pierwszy rzut oka w ramach poprzedniego tematu) udaje się uzyskać informacje, których nie da się „wymusić” w bezpośredniej rozmowie.

2. Demonstracja samoświadomości. Manipulator, podpowiadając i przytaczając znane mu informacje, stwarza wrażenie, że „wie już wszystko”; nadal ciekawie byłoby poznać tylko nieistotne szczegóły, choć dane te nie zmienią niczego w ogólnym obrazie. „Tak, to już nie jest wiadomość. To jest oczywiste. Nie jest to dla nikogo tajemnicą. Wyjaśnij mi tę małą rzecz…”

Pamiętaj o radzie Koźmy Prutkowa: „Bądź czujny!”

„Pułapka” nr 8. Technika „Bezpodstawnych obaw”. Ta technika manipulacyjna polega na tworzeniu kontrastu emocji. Aby to zadziałało, w wyobraźni ofiary tworzy się „straszna przyszłość”: złość szefa, kara, praca w weekendy, ferie zimowe itp. A kiedy rozmówca jest już przerażony, mówią, że wszystko jest nie tak źle, po prostu musisz zrobić... „Uff, już nie ma!” - „ofiara” wzdycha z ulgą i szybko się zgadza, „jest uratowana”. Dla kontrastu, to, co proponuje manipulator, wydaje się drobnostką w porównaniu z Czasem Apokalipsy.

Znajdź chwilę i przeanalizuj sytuację.

„Pułapka” nr 9. Nierównoważna wymiana. Manipulator oferuje ofierze „wzajemną wymianę”, świadcząc usługę: przekazuje informacje, pomaga w zrozumieniu interesującej go kwestii, a następnie prosi o przysługę. Zwykle jesteśmy przyzwyczajeni do obserwacji zasady wzajemnej wymiany. Brzmi: mamy obowiązek spróbować w jakiś sposób odwdzięczyć się za to, co dała nam druga osoba. Z tego powodu często godzimy się na wykonanie większej przysługi niż ta, która została nam wykonana, aby zrzucić psychologiczny ciężar długu. Jeśli wymiana jest nierówna, najprawdopodobniej wpływ jest „nieekologiczny”, to znaczy manipulacja jest oczywista.

Załóżmy, że osoba, która Ci pomogła, zrobiła to z własnej woli. Dlatego Twoja wdzięczność powinna być zgodna z Twoimi celami. Nie zapomnij o radzie starożytnych mędrców: „Bójcie się Danaan, którzy przynoszą dary”.

Pułapka nr 10: Używanie chęci bycia konsekwentnym. Manipulator może zamienić pragnienie logicznego myślenia w niezwykle potężną broń wpływu. „Poczucie konsekwencji” często prowadzi nas do działania wyraźnie sprzecznego z naszymi własnymi interesami. Najpierw manipulator zadaje kilka pytań, na które osoba odpowiada „tak”. Na przykład: „Czy nie jest prawdą, że dobry klimat psychologiczny w zespole jest ważny dla każdego? Czy chciałbyś mieć wyższą pensję? Interesuje Cię obiektywna ocena Twojej pracy? Po udzieleniu kilku pozytywnych odpowiedzi „ofiara” bezwładnie odpowiada „tak” na następną, często niezwiązaną z poprzednimi. Bez wcześniejszego przygotowania na „tak” dana osoba najprawdopodobniej odpowiedziałaby „nie”. Mężczyźni często wpadają w tę pułapkę – dla nich bycie logicznym i konsekwentnym jest z psychologicznego punktu widzenia ważniejsze niż dla kobiet.

Jeśli znajdziesz się w takiej sytuacji, zatrzymaj się po każdym pytaniu i nie łącz ich mentalnie. Zadaj pytanie: „Dlaczego C wynika z A i B? Nie rozumiem". Lepiej sprawiać wrażenie głupca, niż grać w czyjąś grę.

„Pułapka” nr 11. Pseudoprzywiązanie.„Ty i ja jesteśmy tej samej krwi” – te słowa uratowały Mowgliego przed drapieżnikami. Musimy pomóc naszym własnym ludziom. Manipulator mówi ofierze: „Jesteś takim dobrym przyjacielem. Wiesz, absolutnie się z tobą zgadzam. Ja też lubię (nie lubię, irytuję, wściekam), gdy ktoś zachowuje się w ten sposób. Teraz manipulator i ofiara stanowią „jeden zespół”, a w zespole wspólne interesy są ważniejsze od prywatnych. Na tym tle manipulator promuje swoje pomysły i popycha „ofiarę” do działań, które są dla niego całkowicie nieopłacalne.

Należy pamiętać: przyjaźń nie tworzy się zbyt szybko. Jeśli nagle masz w pracy przyjaciela, przeanalizuj jego cele. Przed każdym działaniem powinieneś zadać sobie pytanie: „Dlaczego to robię? Co w rezultacie otrzymam? Czy naprawdę chcę to zrobić?

„Pułapka” nr 12. Technika „badacza dobrego i złego”. Ta technika manipulacyjna jest bardzo powszechnie znana, jednak nadal jest skuteczna. Tutaj, jak w wielu innych przypadkach, wchodzi w grę naiwne przekonanie: „W ten sposób mogą „bawić się” z każdym, ale nie ze mną”. Warianty gry w biurze: „zły szef” – „HR, który wszystko rozumie”, „zły szef działu” – „HR, który jest obrońcą moich interesów”. W tej grze „dobry” zawsze wygrywa.

Dla ostrzeżenia przeanalizuj cele komunikujących się z Tobą „graczy”, abstrahując od ich słów.

Podaliśmy przykłady jedynie niewielkiej liczby „pułapek”, których używają manipulatorzy, aby osiągnąć swoje cele. Podkreślamy, że nie ma uniwersalnych strategii manipulacyjnych. Możesz grać na uczuciach ofiary tylko wtedy, gdy znasz jej słabości.

Kiedy opierasz się manipulacji, pamiętaj: nie możesz emocjonalnie „angażować się” w sytuację: bronić się lub w odpowiedzi atakować, usprawiedliwiać się, wyjaśniając, dlaczego postępujesz w ten czy inny sposób. Powinieneś odpowiedzieć manipulatorowi spokojnym, równym tonem osoby pewnej siebie.

Zwróć uwagę na to, jak się czujesz podczas komunikacji. Na poziomie emocjonalnym człowiek jest bardzo wrażliwy na „penetrację manipulacyjną”. Ofiara manipulacji z reguły odczuwa irytację i stara się unikać manipulatora lub zemścić się na nim. Jeśli musisz zrobić coś, czego tak naprawdę nie chcesz robić, czujesz się, jakbyś był w pułapce. Nie ignoruj tej wskazówki płynącej z twojego wnętrza.

HR powinien pamiętać, że manipulacja jest dobra tylko wtedy, gdy popycha pracownika do podjęcia działań we własnym interesie. Jeśli pracownik zacznie lepiej pracować, efektywniej się komunikować i mniej konfliktować, wtedy cały zespół na tym skorzysta. W tym przypadku obiekt manipulacji będzie miał pewność, że decyzje nie zostaną mu narzucone z zewnątrz. Jest bardziej skłonny do zmiany swoich poglądów i zachowań, ponieważ osoba podejmuje własne decyzje bardziej odpowiedzialnie niż inni.

Jakie Twoje słabości mogą wykorzystać manipulatorzy? Emocje, stereotypy percepcji:

lęki: bankructwo, choroba, kary, złość szefa („Wyobrażasz sobie, co się stanie, jeśli szef się o tym dowie?”);
chciwość („Możesz wziąć te wszystkie pieniądze dla siebie. Nie potrzebujesz pieniędzy?);
wyższość („Jesteś o wiele bardziej doświadczony i profesjonalny…”, „Tylko Tobie możemy powierzyć tę skomplikowaną sprawę, nikt inny nie poradzi sobie z tym tak doskonale!”);
hojność, życzliwość, litość („Jestem taka zmęczona. Nikt mnie nie rozumie, nikt mnie nie docenia. Nie mogę sobie z tym poradzić. Wszędzie wokół jest tylko niesprawiedliwość”);
poczucie winy („Tak bardzo na ciebie liczyliśmy. A ty…”);
stereotypy bycia mężczyzną lub kobietą („Wiesz, że jako kobiecie znacznie trudniej jest mi porozumieć się z tak trudnym pracownikiem”);
zemsta („Jak długo będziesz to znosić?”);
zazdrość („Wszyscy jesteśmy tacy sami, ale on ma wszystkiego więcej, czy to sprawiedliwe?”).

Słowa kluczowe:

1 -1

Dotykając „strun” duszy rozmówcy, manipulator odnajduje te, które „brzmią” w określony sposób. „Pogłaskając” te „sznurki” lub „pociągając” za nie, wyprowadza „ofiarę” z równowagi emocjonalnej. Na przykład stajemy się niezrównoważeni i kiedy nam to powiedziano „Och, jak niesamowicie dzisiaj wyglądasz”. i kiedy usłyszymy „Tak, nie jesteś dzisiaj zbyt dobry…” To przygotowuje niezbędny nastrój emocjonalny do manipulacji.

Sytuacja 3. Kultura korporacyjna. Czasami wskazane jest zastosowanie technik manipulacji w celu ukształtowania i „dostrojenia” kultury korporacyjnej oraz wzmocnienia poczucia lojalności.

„Pułapki” manipulacji

Aby przeciwdziałać „nieekologicznemu” wpływowi manipulatorów, rozważymy najbardziej typowe „pułapki” manipulacyjne.

„Pułapka” nr 1. Narzucanie jednoznacznej oceny sytuacji. „No cóż, rozumiesz, że twoje działanie jest potępiane przez kolektyw?”, „Może to zrobić tylko całkowicie niepoważna osoba”.

Gdy tylko ofiara skinęła głową na znak zgody, zaczęła się martwić ( A może faktycznie jest to prawdą? Z zewnątrz chyba jest to bardziej widoczne...), jest już „zaczepiona” (a manipulator zaczyna używać „pułapki” „nr 2”).

Pamiętaj: akceptując cudzą ocenę sytuacji, pozbawiasz się możliwości grania w „swoją” grę. Możesz odpowiedzieć w ten sposób: „Nie słyszałem takich opinii od naszego zespołu”, „Czy to Twoja własna ocena? Mam swoje" i tak dalej.

„Pułapka” nr 2. Zawężanie możliwości rozwiązania problemu. Chociaż konkretny problem zawsze można rozwiązać na różne sposoby, manipulator oferuje jedną opcję i „przekonuje” swoją ofiarę, że nie ma innego wyjścia: „Masz jedno wyjście z tej sytuacji – sam złóż raport”(w rzeczywistości nie jest to obowiązkiem ofiary, ale innych pracowników). „Nie masz innego wyboru, jak tylko zgodzić się na warunki, które proponuję”.

W takiej sytuacji należy odpowiedzieć: „Rozumiem Twój punkt widzenia, teraz posłuchaj mojego. Widzę więc kilka możliwości wyjścia z tej sytuacji.

Pamiętaj, że obowiązki nałożone na Ciebie z zewnątrz nie są Twoimi obowiązkami. Sprawdź, jak pokrywają się one z Twoimi osobistymi zobowiązaniami i celami firmy.

„Pułapka” nr 3. Sztuczne kreowanie niedoborów czasu. Manipulator przekonuje ofiarę, że należy natychmiast podjąć działania, których ona (manipulator) potrzebuje: „Nie ma czasu na myślenie, podejmij decyzję teraz, jutro będzie za późno”.

Radzimy szczerze zadawać pytania wyjaśniające: „Bardzo się cieszę, że się o mnie troszczysz (naprawdę doceniam twoją troskę o mnie). Powiedz mi, proszę, co się zmieni, jeśli podejmę decyzję w ciągu jednego dnia? Co się stanie, jeśli nie będziemy spieszyć się z podjęciem tak ważnej decyzji? Dlaczego tak się stanie? Skąd masz te informacje?”

„Pułapka” nr 4. Iluzja prostego rozwiązania. Manipulator oferuje ofierze „proste wyjście” z trudnej sytuacji. „Wystarczy powiedzieć (zrób, poczekaj)…”

„Pułapka” nr 5. Nadmierna generalizacja. Używając słów takich jak „wszyscy”, „wszyscy”, „my”, „zawsze”, „nikt”, „nigdy” a odniesienia do „władzy większości” są wyraźnymi przejawami manipulacji. „Wszyscy uważają, że nie należy wyrażać swojego zdania”, „Nikt Cię nie wesprze”, „Zawsze się spóźniasz!”, „Wszyscy wiedzą, że indywidualizm w zespole to brak szacunku dla współpracowników”.

Rada jest taka: pytaj „Kim oni wszyscy są? Czy pytałeś wszystkich w firmie? A kim są wszyscy? Dlaczego myślisz, że nigdy? Czy są takie statystyki? Gdzie? Pokaż mi proszę."

W odpowiedzi na ruch manipulatora zadaj sobie pytanie, czy to była twoja wina, czy było tak wielkie i czy naprawiłeś już swój przeszły błąd.

Następnie odpowiedz: „Tak, to naprawdę się wydarzyło. Co błąd z przeszłości ma wspólnego z obecną sytuacją? Dlaczego właśnie teraz mówisz o moim błędzie?”

Przypomnij sobie inne słynne zdanie: „Nie pozwól, aby przeszłość złożyła twoją przyszłość w grobie”.

Pamiętaj o radzie Koźmy Prutkowa: „Bądź czujny!”

Znajdź chwilę i przeanalizuj sytuację.

Pułapka nr 10: Używanie chęci bycia konsekwentnym. Manipulator może zamienić pragnienie logicznego myślenia w niezwykle potężną broń wpływu. „Poczucie konsekwencji” często prowadzi nas do działania wyraźnie sprzecznego z naszymi własnymi interesami. Najpierw manipulator zadaje kilka pytań, na które osoba odpowiada „tak”. Na przykład „Czy nie jest prawdą, że dobry klimat psychologiczny w zespole jest ważny dla każdego? Czy chciałbyś mieć wyższą pensję? Interesuje Cię obiektywna ocena Twojej pracy? Po udzieleniu kilku pozytywnych odpowiedzi „ofiara” bezwładnie odpowiada „tak” na następną, często niezwiązaną z poprzednimi. Bez wcześniejszego przygotowania na „tak” dana osoba najprawdopodobniej odpowiedziałaby „nie”. Mężczyźni często wpadają w tę pułapkę – dla nich bycie logicznym i konsekwentnym jest z psychologicznego punktu widzenia ważniejsze niż dla kobiet.

Jeśli znajdziesz się w takiej sytuacji, zatrzymaj się po każdym pytaniu i nie łącz ich mentalnie. Zadać pytanie: „Dlaczego C wynika z A i B? Nie rozumiem". Lepiej sprawiać wrażenie głupca, niż grać w czyjąś grę.

„Pułapka” nr 11. Pseudoprzywiązanie.„Ty i ja jesteśmy tej samej krwi” – te słowa uratowały Mowgliego przed drapieżnikami. Musimy pomóc naszym własnym ludziom. Manipulator mówi ofierze: „Jesteś takim dobrym towarzyszem. Wiesz, absolutnie się z tobą zgadzam. Ja też lubię (nie lubię, irytuję, wściekam), gdy ktoś zachowuje się w ten sposób.. Teraz manipulator i ofiara stanowią „jeden zespół”, a w zespole wspólne interesy są ważniejsze od prywatnych. Na tym tle manipulator promuje swoje pomysły i popycha „ofiarę” do działań, które są dla niego całkowicie nieopłacalne.

Należy pamiętać: przyjaźń nie tworzy się zbyt szybko. Jeśli nagle masz w pracy przyjaciela, przeanalizuj jego cele. Przed każdym działaniem, jakie podejmiesz, powinieneś zadać sobie pytanie: "Dlaczego to robię? Co w rezultacie otrzymam? Czy naprawdę chcę to zrobić?

Dla ostrzeżenia przeanalizuj cele komunikujących się z Tobą „graczy”, abstrahując od ich słów.

Jakie Twoje słabości mogą wykorzystać manipulatorzy? Emocje, stereotypy percepcji:

lęki: bankructwo, choroba, kary, złość szefa („Czy możesz sobie wyobrazić, co się stanie, jeśli szef się o tym dowie?”);
chciwość („Możesz wziąć te wszystkie pieniądze dla siebie. Nie potrzebujesz pieniędzy?);
wyższość („Jesteś o wiele bardziej doświadczony i profesjonalny…”, „Tylko Tobie możemy powierzyć tę skomplikowaną sprawę, nikt inny nie poradzi sobie z tym tak doskonale!”);
hojność, życzliwość, litość („Jestem taka zmęczona. Nikt mnie nie rozumie, nikt mnie nie docenia. Nie mogę sobie z tym poradzić. Wszędzie wokół jest tylko niesprawiedliwość”);
poczucie winy („Tak bardzo na ciebie liczyliśmy. A ty…”);
stereotypy bycia mężczyzną lub kobietą („Wiesz, że jako kobiecie znacznie trudniej jest mi porozumieć się z tak trudnym pracownikiem”);
zemsta („Jak długo będziesz to znosić?”);
zazdrość („Wszyscy jesteśmy tacy sami, ale on ma wszystkiego więcej, czy to sprawiedliwe?”).

Artykuł udostępniony naszemu portalowi
redakcja magazynu

W praktyce wszędzie zdarzają się sytuacje, gdy ze względu na warunki rozwiązania problemu stojącego przed systemem sterowania okazuje się on niezgodny z celami uczestników. Może to wynikać z egoistycznej orientacji na cele systemu zarządzania; nierozwiązywalność sprzeczności w zarządzanym systemie. Przykładowo: przedsiębiorca, którego jedynym celem społecznym jest maksymalizacja zysków; polityk, który za wszelką cenę stara się pozyskać wyborców w celu wygrania wyborów; lekarz, który spotyka pacjenta, który zaprzecza potrzebie leczenia. Wszyscy zmuszeni są pokonać naturalny opór sterowanego układu.

W takich przypadkach podmiot kontroli ucieka się do techniki zwanej manipulacją. Nie tylko kontroluje, wpływa na obiekt, ale całkowicie go ignoruje, zaniedbuje własne interesy. W manipulacjach przedmiot kontroli - osoba - zaczyna być poważnie traktowana jedynie jako przedmiot kontroli. Wartość i znaczenie osobowości ludzkiej manipulator sprowadza do użyteczności z punktu widzenia jego własnych, bezpośrednich zadań.

Pod względem treści manipulacja jest formą zarządzania, w której ignoruje się własne cele i interesy przedmiotu zarządzania. Można je całkowicie zignorować lub uznać formalnie (fikcyjnie), jednak przy podejmowaniu decyzji zarządczych nie są brane pod uwagę jako elementy celu zarządzania. Manipulacja w swojej formie jest oszustwem społeczno-psychologicznym, oszustwem zbudowanym na fikcyjnym uznaniu interesów partnera.

Termin „manipulacja” w odniesieniu do relacji międzyludzkich ma charakter psychologiczny, a nawet psychiatryczny. Manipulacje obejmują akty hipnozy, podczas których świadomość zahipnotyzowanej osoby jest faktycznie wyłączona. Jego cele, wbrew jego woli i omijające umysł, zostają zastąpione celami hipnotyzera – manipulatora.

Istnieje nieskończona liczba technik zapewniających możliwość manipulowania świadomością zarówno indywidualną, jak i masową. W sferze stosunków społecznych, w zależności od tematyki, wyróżnia się manipulację ekonomiczną, polityczną, biurokratyczną, ideologiczną i psychologiczną. Wszystkie tego typu manipulacje są znane każdemu.

Ekonomiczne - zacznij od wykorzystania trudnej, beznadziejnej sytuacji finansowej partnera, kiedy jest on gotowy zgodzić się na każdą najbardziej niepożądaną dla niego pracę za niewielką nagrodę.

Do bardziej subtelnych metod manipulacji ekonomicznej należą: podwyżka płacy nominalnej, wypłata drobnych premii, dopłat, rekompensat w przypadku nieproporcjonalnie wysokiej inflacji i spadku siły nabywczej; nieuzasadnione obniżki wynagrodzeń, opóźnienia i brak płatności. Ten sam rodzaj działań może mieć odwrotny kierunek – gdy właściciel dóbr materialnych – pracodawca – stanie się obiektem manipulacji. Strajki i lokaut, zbiegające się w czasie z momentem, w którym organizacja nie jest w stanie oprzeć się naciskom kolektywu robotniczego, są tą samą manipulacją. Obejmuje to również wszelkie inne umyślne nieprzestrzeganie formalnych lub dorozumianych umów o charakterze gospodarczym.

Manipulacja polityczna polega na wykorzystywaniu mechanizmów politycznych, grup, wypowiedzi do innych celów niż zadeklarowane. Może to być deklaratywne przywiązanie polityka do interesów ugrupowań politycznych, korzystanie z ich wsparcia i późniejsze nierealizowanie obietnic politycznych; celowe zniekształcanie przez media rzeczywistej równowagi sił politycznych (informacyjne); upiększanie niektórych faktów o znaczeniu politycznym i przemilczanie innych lub publikowanie ich w takiej kolejności, która stwarza fałszywe wrażenie przywódców politycznych, partii, ruchów.

Manipulacje biurokratyczne lub organizacyjne oznaczają wszelkie pseudodziałania o charakterze administracyjnym lub organizacyjnym: opóźnianie terminów rozstrzygnięcia spraw, wplątanie wnioskodawcy w labirynt licznych władz i odpowiedzialnych osób; niepełnienie funkcji kierowniczych i zastąpienie ich działaniami oczywiście bezużytecznymi, ale pozornie skutecznymi; zawyżanie rozmiaru organizacji.

Manipulacja ideologiczna polega na nieszczerości i fałszu w sferze ideałów publicznych i osobistych. Można je budować na fikcyjnym trzymaniu się istniejących ideałów społecznych lub na tworzeniu nowych ideologii, które usprawiedliwiają użycie niemoralnych i niemoralnych środków o nierealistycznych celach końcowych. Do tych samych manipulacji zalicza się kształtowanie pewnego i z reguły szkodliwego systemu wartości, klisz kulturowych i stereotypów behawioralnych.

Manipulacje psychologiczne są w rzeczywistości najprostsze i obejmują wszystkie powyższe. Jakakolwiek manipulacja indywidualną lub zbiorową świadomością koniecznie uwzględnia cechy percepcji mentalnej i strukturę manipulowanego. Nie wyklucza to jednak istnienia manipulacji psychologicznych, których celem są wartości psychologiczne. Człowiekiem można manipulować, aby zyskać jego szacunek, przyjaźń, miłość, wdzięczność. Czysto psychologiczne manipulacje mogą działać jako preludium dla innych, przygotować grunt i usunąć podejrzenia. Przejawami takich manipulacji są: zewnętrzna uważność i takt z wewnętrzną obojętnością na problemy psychologiczne obiektu; sztuczna identyfikacja siebie z przedmiotem; tworzenie sympatii; wykorzystywanie osobistego zaufania do własnych celów.

Manipulacja jest powszechna także w sferze relacji rodzinnych i przyjacielskich, gdzie cele manipulatora mogą mieć charakter intymno-psychologiczny.

Życie sprawia, że jedni przywódcy, inni naśladowcy. Ale z drugiej strony ludzie mają także własne pragnienie przywództwa (władza, uznanie, autorytet, przywileje, zwycięstwo). Potrzeba ta jest w różnym stopniu charakterystyczna dla różnych ludzi, ale przynajmniej w powijakach jest charakterystyczna dla każdego. Roszczenia dotyczące przywództwa, podobnie jak samo przywództwo, nie są czymś złośliwym i obscenicznym, jeśli zgłaszający ma dość siły i środków, aby je urzeczywistnić. Przeciwnie, zaspokajają potrzeby organizacji społecznej. Jednak bardzo często indywidualne potrzeby władzy znacznie przewyższają sytuacyjne i zbiorowe potrzeby zarządzania. W tym przypadku jednostka o wygórowanych ambicjach władzy, ignorując zasady celowości biologicznej i społecznej, zmuszona jest podjąć specjalne działania, aby zmienić dla niej warunki zewnętrzne, dostosowując je do swoich pragnień. Albo sztucznie stwarza warunki, które w przesadny sposób wymagają jego indywidualnego przywództwa. Manipulator nieustannie mierzy się z agresywnym stanem środowiska zewnętrznego i aby przetrwać i wygrać, musi pokonać i przechytrzyć to środowisko zewnętrzne. Do powodów, które skłaniają człowieka do manipulacji innymi ludźmi, zaliczają się także nadmierne ambicje psychologiczne: potrzeba władzy, autorytetu. Rozbieżność między celami przywódcy i naśladowcy może leżeć na dowolnej płaszczyźnie interesów materialnych, a nawet żywotnych. Dowódca wysyłający swojego rywala na śmiertelną misję; oszust, który oszukuje obywateli na pieniądze; szef, który stwarza nieznośne warunki pracy podwładnemu, którego chce zmusić do odejścia bez podstawy prawnej - wszyscy manipulują ludźmi, chociaż cele tych manipulacji są zasadniczo różne. Celem manipulacji niekoniecznie są nawet cele własne manipulatora. Jako lider manipulując może realizować zadania wyższego kierownictwa i organizacji.

Powody, które skłaniają menedżera, lidera lub partnera do manipulacji, mogą być następujące:

Początkowa rozbieżność interesów;

Niemożność osiągnięcia kompromisu lub niemożność jego osiągnięcia;

Obiektywny lub subiektywnie odczuwany brak odpowiednika satysfakcji i wymuszone jej zastąpienie surogatem.

W takich przypadkach manipulacja staje się środkiem ratującym życie, pozwalającym dosłownie żonglować interesami partnerów, zmuszając do podejmowania szalonych, destrukcyjnych dla nich kroków z entuzjazmem i radością.

Zewnętrznie manipulacje są niezwykle skuteczne, ponieważ pozwalają osiągnąć niemal niewyobrażalne rezultaty. Świadomość możliwości, jakie otwierają technologie manipulacyjne, wywarła tak ogromny wpływ na rozwój ludzkości, że niemal całą historię XX wieku można uznać za wynik i konsekwencję manipulacji realizowanych w różnych sferach i skalach.

Zatem obiektywne istnienie głównych przejawów zarządzania w procesie manipulacji zmusza nas do nie przeciwstawiania się manipulacji i zarządzaniu, ale do uznania manipulacji za jedną z form zarządzania.

3.6 Modele biurokracji.

Biurokracja jest złożonym i sprzecznym zjawiskiem społecznym. W potocznym rozumieniu pojęcie „biurokracji” bardzo często ma konotację wyraźnie negatywną. W rzeczywistości jednak biurokracja początkowo stanowiła jedyną możliwą obecnie formę zarządzania, bardzo skuteczną w swej istocie, ale zdolną do wywoływania negatywnych zjawisk społecznych.

Biurokracja jest zwykle rozumiana jako grupa społeczna, której członkowie zawodowo zajmują się zarządzaniem, a ich stanowiska i stanowiska w organizacji tworzą hierarchię charakteryzującą się formalnymi prawami i obowiązkami, które determinują ich działania i obowiązki.

Historia biurokracji sięga czasów starożytnych. Klany zawodowych menedżerów i urzędników istniały w starożytnym Egipcie, starożytnych Chinach, Cesarstwie Rzymskim i innych krajach starożytnego świata. Zaawansowana biurokracja powstała podczas formowania się państw narodowych, kiedy zapanował pokój i rosła potrzeba osiągnięcia porządku społecznego.

Sam termin „biurokracja” oznacza „dominację urzędu” i składa się z dwóch słów: francuskie biuro – biuro, urząd i greckie kratos – siła, władza, dominacja. Wprowadzenie tego terminu przypisuje się fizjokratycznemu ekonomiście Vincentowi de Gournayowi, który w 1745 r. wyznaczył tak władzę wykonawczą, nadając temu terminowi pejoratywne znaczenie. Termin ten jednak wszedł do użytku naukowego za sprawą wybitnego niemieckiego socjologa M. Webera. Studia nad biurokracją oparł na jej idealnym obrazie, uznając biurokrację za najskuteczniejsze narzędzie zarządzania strukturami społecznymi i poszczególnymi jednostkami strukturalnymi. Według Webera ściśle sformalizowany charakter relacji biurokratycznych, przejrzystość podziału funkcji ról oraz osobisty interes biurokratów w osiąganiu celów organizacji prowadzą do podejmowania terminowych i kompetentnych decyzji w oparciu o starannie wyselekcjonowane i zweryfikowane informacje. W zarządzaniu biurokratycznym kluczowymi postaciami stają się oficjalne stanowiska, urzędnicy i menedżerowie. Biurokracja, mając dostęp do wszystkich dźwigni kontroli, jest wszechmocna, kierując się jedynie „interesami sprawy”. Jednocześnie zapewnia przejrzystość i jednoznaczność przepływu informacji w organizacji. Biurokrata musi być wysokiej klasy profesjonalistą, posiadać specjalne wykształcenie i posiadać kompetencje w zakresie zarządzania organizacją.

Weber zidentyfikował następujące główne cechy charakterystyczne idealnej biurokracji.

1. Bezosobowy charakter. Pracownicy organów zarządzających organizacją są osobiście wolni i działają jedynie w ramach bezosobowych obowiązków istniejących w tej organizacji. Termin „bezosobowy” oznacza tutaj, że obowiązki i obowiązki należą do stanowisk i stanowisk, a nie do osób, które mogą je zajmować w określonym momencie.

Zasada hierarchii. Biurokracja zakłada obecność jasno określonej hierarchii stanowisk i stanowisk, tj. określone stanowisko dominuje nad wszystkimi podwładnymi i zależy od stanowisk znajdujących się nad nim w strukturze organizacji. W relacji hierarchicznej pracownik zajmujący określone stanowisko może podejmować decyzje dotyczące pracowników na niższych stanowiskach i podlega decyzjom osób zajmujących wyższe stanowiska.

Jasny podział pracy w zarządzaniu. Oznacza to jasno określoną specyfikację funkcji każdego stanowiska. Zakłada to ścisły formalny podział zadań i odpowiedzialności każdego pracownika, który ponosi pełną odpowiedzialność za wykonywanie swoich obowiązków. Warunkiem koniecznym realizacji tej cechy jest pełna kompetencja pracowników na każdym stanowisku w wąskim zakresie problemów.

Zasady doboru pracowników. Dobór i umiejscowienie pracowników w strukturze społecznej organizacji odbywa się wyłącznie na podstawie ich kwalifikacji. Oznacza to, że nie są brane pod uwagę ważne pozycje statusowe, takie jak pieniądze, pokrewieństwo i pochodzenie, władza, powiązania i inne parametry niezwiązane z kwalifikacjami.

Zasady i instrukcje. Działalność pracowników zarządzających w organizacji reguluje system abstrakcyjnych, ściśle formalnych zasad. Zasady te są jednolite i uniwersalne, a każdy członek organizacji biurokratycznej kieruje się w swoim działaniu wyłącznie tymi zasadami, instrukcjami i przepisami. Nie wynika jednak z tego, że obowiązki biurokratyczne są z konieczności proste i rutynowe. Ścisłe przestrzeganie ogólnych standardów przy rozwiązywaniu konkretnych problemów zapobiega możliwym odchyleniom związanym z indywidualnymi cechami wykonawców.

Zasada kariery. Biurokracja to struktura kariery, w której awans opiera się na zasługach lub stażu pracy, niezależnie od oceny lidera.

Skoncentruj się na jednej czynności. Stanowisko zajmowane przez pracownika w organizacji uważane jest przez niego za jego jedyne lub przynajmniej główne zajęcie. Ta okoliczność pozwala całkowicie skoncentrować się na swoim biznesie i utożsamić się z tą organizacją.

Płaca. Wysokość wynagrodzenia pracownika zależy od jego miejsca w hierarchicznej strukturze organizacji. Urzędnicy i menedżerowie powinni zadowolić się swoim wynagrodzeniem i nie otrzymywać płatności od klientów, aby główne interesy pracowników były związane z organizacją.

Idealny typ zarządzania organizacją opracowany przez Webera to najskuteczniejsza machina zarządzania oparta na ścisłej racjonalizacji. Charakteryzuje się ścisłą odpowiedzialnością za każdy obszar pracy, koordynacją w osiąganiu celów organizacyjnych, optymalnym działaniem bezosobowych zasad i wyraźną zależnością hierarchiczną. Badania M. Webera zmieniły pogląd na temat biurokracji i pokazały kierunki rozwoju struktur zarządzania organizacją.

Choć biurokracja początkowo niesie ze sobą niebezpieczeństwo utraty kompetencji i „biurokratyzacji” działań w obszarze zarządzania, to taka forma zarządzania jest obecnie jedyną wykonalną i akceptowalną, a jednym z głównych zadań współczesnego zarządzania jest zmiana roli biurokracji w działalność organizacji zgodnie z zasadami opracowanymi przez Webera. Osiągnięcie tego celu wiąże się ze zmianą postaw przedstawicieli biurokracji, z ustaleniem korelacji ich dobrobytu i kariery z końcowym efektem działań organizacji.

Według wielu zachodnich badaczy należy wyróżnić dwie kategorie biurokratów – sumiennych i samolubnych. Pierwsi szczerze wierzą we wszechmoc zasad, zdolność przewidywania i regulowania wszystkiego za ich pomocą; formalnie szanują, a nawet honorują wspólne interesy, ale nie biorą pod uwagę interesów każdej jednostki. Tym ostatnim zależy wyłącznie na sukcesie osobistym, dla którego są gotowi zrobić wszystko.

Można powiedzieć, że biurokracja to brzydka strona biurokracji, która nie jest brana pod uwagę przez teorię, ale stale objawia się w praktyce, a jednym z zadań współczesnej teorii organizacji jest walka nie z biurokracją, ale z biurokracją.

Od czasu badań biurokracji przez M. Webera uległa ona znaczącym zmianom, rozwijając się wraz ze strukturami organizacji. Obecnie istnieją trzy rodzaje biurokracji.

1. Biurokracja aparatowa (klasyczna) w pełni odpowiada modelowi Webera. W tego typu biurokracji pracownicy zarządzający korzystają z bardzo małej wiedzy zawodowej, gdyż ich głównym zadaniem jest wykonywanie ogólnych funkcji zarządczych. Taki urzędnik, biurokrata, nie przejmuje się tym, czym zarządza, ponieważ posiada umiejętności i wiedzę ogólnego zarządzania w bardzo wąskim obszarze, ograniczonym zakresem jego roli w organizacji.

Główną zaletą biurokracji aparatowej jest stabilność funkcjonowania organizacji i pracy jej organu zarządzającego. Jasny podział pracy, standaryzacja i ujednolicenie wszystkich działań zmniejszają prawdopodobieństwo błędów, a co za tym idzie, znacznie skracają czas szkolenia kadry kierowniczej z odgrywania ról. Formalizacja zapewnia stabilność i spójność pracy, a centralizacja gwarantuje niezawodność zarządzania.

Jednocześnie biurokracja aparatowa ma bardzo istotne braki, z których najważniejsze należy uznać za niebezpieczeństwo powstania biurokracji. Ponadto biurokracja aparatowa zwykle organizuje pracę w taki sposób, że nie ma wystarczającej motywacji, a zdolności umysłowe i cechy psychologiczne pracowników nie są w pełni wykorzystywane. Wreszcie biurokracja aparatowa jest nieskuteczna w zmieniających się warunkach i w sytuacjach niestandardowych, gdyż podejmuje nieodpowiednie i przedwczesne decyzje zarządcze.

Biurokracja klasyczna (aparatowa) stanowi podstawę zarządzania w ministerstwach, departamentach i większości instytucji władzy państwowej lub samorządowej, ale może być także podstawą organizacji o stabilnej strukturze i mało zmieniających się relacjach z otoczeniem zewnętrznym (np. zakłady ubezpieczeń). .

2. Profesjonalna biurokracja zakłada, że menedżerowie posiadają głęboką wiedzę teoretyczną i praktyczną w wąskich obszarach działalności, ograniczoną wymaganiami roli. Główną cechą działalności takich biurokratów jest wysoki stopień specjalizacji i wysokie kompetencje. Z reguły tacy menedżerowie zwracają uwagę nie tylko na proces zarządzania, ale także na warunki tego procesu. W rezultacie biurokracja zawodowa (w porównaniu z biurokracją administracyjną) jest mniej sformalizowana; menedżerowie mają większą swobodę w podejmowaniu decyzji zarządczych w ramach swojej roli, ponieważ menedżer najwyższego szczebla nie jest tak kompetentny w rozwiązywaniu wąskich, specyficznych problemów działalności. Podobnie jak w biurokracji aparatowej, stanowiska pracy są pogrupowane według zasad funkcjonalnych i hierarchicznych, a decyzje zarządcze podejmowane są centralnie.

Do zalet profesjonalnej biurokracji zalicza się umiejętność rozwiązywania nietypowych problemów wymagających wykorzystania profesjonalnej wiedzy, a także bardzo wysoką motywację pracowników do osiągania celów organizacji lub grupy, a nie celów osobistych. Ponadto przy tej formie zarządzania kontrola nad działalnością najwyższego kierownictwa jest znacznie osłabiona, co daje większą swobodę kreatywności w rozwiązywaniu problemów zarządczych.

Jednak skuteczność profesjonalnej biurokracji gwałtownie maleje w przypadkach, gdy organizacja działa w niezmienionych warunkach, a główne elementy organizacji nie są stale narażone na wpływy otoczenia zewnętrznego. Dobór, rozmieszczenie i utrzymanie funkcjonowania pracowników w takich organizacjach ma szczególne znaczenie, ponieważ ich poziom profesjonalizmu musi być dość wysoki. Okoliczność ta implikuje dodatkowe koszty szkolenia pracowników zarządzających, ponieważ wymaga się od nich wiedzy niezbędnej do pracy w warunkach niepewności, umiejętności mobilizowania swojej wiedzy, umiejętności i zdolności w zależności od sytuacji. Ponadto formy wykorzystania władzy stają się bardziej złożone, gdy oprócz siły przymusu i nagrody trzeba aktywnie wykorzystać władzę ekspercką i władzę informacyjną.

3. Adhokracja jako forma zarządzania biurokratycznego pojawiła się stosunkowo niedawno. Termin adhokracja pochodzi z połączenia łacińskiego słowa ad hoc – specjalny i greckiego kratos – władza. Zdaniem W. Bennisa adhokracja to szybko zmieniająca się struktura adaptacyjna zorganizowana wokół problemów, które rozwiązywane są przez dobierane zależnie od sytuacji grupy specjalistów o zróżnicowanej wiedzy zawodowej. Jest oczywiste, że ta forma biurokracji radykalnie różni się od idealnego modelu M. Webera. Po pierwsze, menedżerowie tego rodzaju nie mają ścisłego podziału pracy ani jasnej hierarchii. Po drugie, istnieje minimalna formalizacja działań. Po trzecie, istnieje wysoki stopień pionowego zróżnicowania adhokracji, tj. główni menedżerowie to profesjonaliści w niezwykle wąskich dziedzinach; Ponadto organizację stosującą tę formę zarządzania cechuje z reguły niski stopień zróżnicowania pionowego.

Adhokracja polega na szybkiej reakcji na wszelkie zmiany we wszystkich elementach organizacji i otoczeniu zewnętrznym. Jej dewizą jest maksymalna elastyczność i zdolność adaptacji do zmieniającej się sytuacji. W takich organizacjach praktycznie zawsze tworzone są kolektywy (zespoły), które mają rozwiązywać określone problemy. Dlatego przedstawiciele adhokracji najskuteczniej działają w warunkach matrycowych i swobodnych struktur, a zasady działania i tryb działania są często nieformalne i niezmienne, gdyż ich działalność nie może być prowadzona w warunkach ścisłej formalizacji.

Wielu badaczy uważa adhokrację za niebiurokratyczną formę zarządzania organizacją, jednak tak nie jest. Adhokracja to ten sam aparat zarządzający, składający się z pracowników profesjonalnie pełniących funkcje kierownicze. Główna różnica między adhokracją a innymi formami biurokratycznymi polega na tym, że ta forma zarządzania ma nowe różnice jakościowe w stosunku do idealnego modelu Webera, jest pozbawiona wielu wad nieodłącznie związanych z tym modelem, jest najskuteczniejsza we współczesnych warunkach i ma obiecującą przyszłość.

Pomimo mnogości podejść w teorii zarządzania organizacją, w praktyce zarządzania dominuje pogląd, że główną uwagę należy poświęcić zarządzaniu ludźmi, a nie innymi rodzajami zasobów. Jednocześnie poszczególne orientacje pracy są ze sobą powiązane poprzez proces zarządzania w taki sposób, że wysiłki członków organizacji są skoordynowane i ukierunkowane na realizację celów organizacji. Spośród wszystkich aspektów zarządzania organizacją za najważniejsze uważa się zarządzanie wydajnością ludzi. Bez ludzi nie ma inteligentnej działalności ani organizacji. Zarządzanie wszystkimi zasobami (materialnymi, finansowymi, informacyjnymi itp.) jest możliwe tylko poprzez działalność pracowników - członków organizacji. Dlatego najważniejszym elementem działalności lidera jest umiejętność i umiejętność wpływania na zachowania podwładnych.