روش ها برای اهداف مدیریت تعارض استفاده می شود. مدیریت تعارض

2. روش های مدیریت تعارض.

بسیاری از متخصصان درگیر حل تعارض به طور حرفه ای بر این باورند که فرآیند مدیریت تعارض به عوامل زیادی بستگی دارد که کنترل بسیاری از آنها دشوار است. به عنوان مثال، این موارد عبارتند از: دیدگاه های فرد، انگیزه ها و نیازهای افراد و گروه ها. کلیشه ها، ایده ها، پیش داوری ها، تعصبات غالب گاهی اوقات می تواند تلاش های کسانی را که برای یک موقعیت درگیری راه حلی پیدا می کنند، بی اثر کند. بسته به نوع تعارض، خدمات مختلفی ممکن است در جستجوی راه حل ها باشد: مدیریت سازمان، خدمات مدیریت پرسنل، بخش روانشناس و جامعه شناس، کمیته اتحادیه کارگری.

حل تعارض عبارت است از حذف کلی یا جزئی عللی که باعث بروز تعارض یا تغییر در اهداف و رفتار شرکت کنندگان در تعارض شده است.

مدیریت تعارض نفوذ هدفمند است:

از بین بردن (به حداقل رساندن) دلایلی که منجر به درگیری شده است.

اصلاح رفتار شرکت کنندگان در درگیری؛

· برای حفظ سطح مورد نیاز درگیری، اما نه فراتر از محدودیت های کنترل شده.

روش های زیادی برای مدیریت و پیشگیری از تعارض وجود دارد:

روش های درون فردی - روش های تأثیرگذاری بر یک فرد؛

روشهای ساختاری - روشهای پیشگیری و از بین بردن تعارضات سازمانی.

روش ها یا سبک های رفتاری بین فردی در تعارض؛

· روش های شخصی؛

· مذاکره؛

روشهای مدیریت رفتار فرد و تطبیق نقشهای سازمانی کارکنان و وظایف آنها که گاه به دستکاری کارکنان تبدیل می شود.

روش هایی که شامل اقدامات تهاجمی تلافی جویانه است.

2.1. روش های درون فردی

روش های درون فردی شامل توانایی سازماندهی صحیح رفتار خود، بیان دیدگاه خود بدون ایجاد واکنش تدافعی روانی از طرف دیگر است. برخی از نویسندگان استفاده از "من یک بیانیه هستم" را پیشنهاد می کنند. راهی برای انتقال نگرش خود نسبت به موضوعی خاص به شخص دیگری، بدون اتهام و تقاضا، اما به گونه ای که نگرش طرف مقابل تغییر کند و باعث درگیری نشود.

این راهی است که به شخص کمک می کند تا موقعیت خود را حفظ کند بدون اینکه دیگری را به دشمن خود تبدیل کند. "من بیان" می تواند در هر شرایطی مفید باشد، اما به ویژه زمانی که فرد عصبانی، آزرده، ناراضی است، موثر است.

طرح گزاره از "من" شامل: رویداد، واکنش های فرد، نتیجه مطلوب برای فرد است.

2.2 روش های ساختاری.

شفاف سازی الزامات شغلی یکی از روش های موثر مدیریت و پیشگیری از تعارض است. هر متخصص باید به وضوح بفهمد که چه نتایجی از او خواسته می شود، وظایف، مسئولیت ها، حدود اختیارات، مراحل کار او چیست. این روش در قالب تهیه شرح وظایف مناسب (شرح موقعیت)، توزیع حقوق و مسئولیت ها توسط سطوح مدیریت اجرا می شود. تعریف روشنی از سیستم ارزیابی، معیارها، پیامدهای آن (ترفیع، اخراج، تشویق).

روش های ساختاری، یعنی روشهای پیشگیری یا جلوگیری از تعارضات و همچنین تأثیرگذاری بر تعارضات عمدتاً سازمانی ناشی از توزیع نادرست اختیارات، سازمان کارگری موجود، سیستم تشویقی اتخاذ شده و غیره. این روش ها عبارتند از: شفاف سازی الزامات شغلی، شکل گیری مکانیسم های هماهنگی و یکپارچه سازی، اهداف شرکتی، استفاده از سیستم های پاداش.

مکانیسم های هماهنگی را می توان با استفاده از واحدهای ساختاری سازمان اجرا کرد که در صورت لزوم می توانند مداخله کنند و مسائل مورد اختلاف را حل کنند.

روش تعیین اهداف سازمانی شامل توسعه یا اصلاح اهداف شرکت است به طوری که تلاش همه کارکنان متحد و در جهت دستیابی به آنها هدایت می شود.

سیستم پاداش. تحریک را می توان به عنوان روشی برای مدیریت موقعیت تعارض مورد استفاده قرار داد، با تأثیر مناسب بر رفتار افراد، می توان از تعارض جلوگیری کرد. مهم است که سیستم پاداش رفتار غیر سازنده افراد یا گروه ها را تشویق نکند. به عنوان مثال، اگر به مدیران فروش فقط برای افزایش حجم فروش پاداش دهید، این امر می تواند منجر به تضاد با سطح هدف سود شود.

حذف موضوع (شیء) واقعی تعارض - یعنی. قرار دادن یکی از طرفین به انصراف از موضوع نزاع به نفع طرف دیگر.

2.3. روش های بین فردی (سبک های رفتاری) در تعارض

هنگامی که یک موقعیت درگیری ایجاد می شود یا در ابتدای توسعه خود تعارض، شرکت کنندگان آن باید شکل و سبک رفتار بعدی خود را انتخاب کنند تا کمترین تأثیر را بر منافع آنها بگذارد. ما در مورد تعارضات بین گروهی و بین فردی صحبت می کنیم که حداقل دو طرف در آن شرکت می کنند و هر یک از طرفین با در نظر گرفتن تعامل احتمالی بیشتر با حریف، شکل رفتار خود را برای حفظ منافع خود انتخاب می کنند. در صورت بروز یک موقعیت درگیری، یک فرد (گروه) می تواند یک یا چند رفتار ممکن را انتخاب کند:

• مبارزه فعال برای منافع خود، حذف یا سرکوب هر گونه مقاومت.

کناره گیری از تعامل تعارض؛

توسعه یک توافق قابل قبول دوجانبه، مصالحه؛

استفاده از نتایج درگیری در جهت منافع خود.

پنج سبک اصلی رفتار در تعارض شناسایی شد: فرار، رویارویی. انطباق؛ مشارکت؛ به خطر افتادن.

فرار (اجتناب، کناره گیری) این شکل از رفتار با اعمال فردی مشخص می شود و زمانی انتخاب می شود که فرد نمی خواهد از حقوق خود دفاع کند، برای ایجاد راه حل همکاری کند، از بیان موضع خود خودداری کند، از اختلاف اجتناب کند. این سبک نشان دهنده تمایل به اجتناب از مسئولیت تصمیم گیری است. این رفتار در صورتی امکان پذیر است که:

نتیجه تعارض برای فرد اهمیت خاصی ندارد.

وضعیت بسیار پیچیده است و حل مناقشه به تلاش زیادی از طرف شرکت کنندگان نیاز دارد.

فرد قدرت کافی برای حل تعارض به نفع خود را ندارد.

· نتیجه تعارض برای فرد اهمیت خاصی ندارد.

تقابل (رقابت) با مبارزه فعال یک فرد برای منافع خود، عدم همکاری در یافتن راه حل، تمرکز فقط بر روی منافع خود به بهای منافع طرف مقابل مشخص می شود. فرد برای رسیدن به اهدافش از همه ابزارهای موجود استفاده می کند: قدرت، اجبار، ابزارهای مختلف فشار بر مخالفان، استفاده از وابستگی سایر شرکت کنندگان به او. این وضعیت توسط فرد به عنوان یک موضوع پیروزی یا شکست برای او بسیار مهم تلقی می شود که حاکی از موضع سخت در برابر مخالفان و تضاد آشتی ناپذیر با سایر شرکت کنندگان در درگیری در صورت مقاومت آنها است.

شرایط اعمال این سبک:

درک موقعیت به عنوان بسیار مهم برای فرد؛

وجود مقدار زیادی از قدرت یا فرصت های دیگر برای اصرار بر خود؛

زمان محدود برای حل وضعیت و عدم امکان جستجوی طولانی برای راه حل قابل قبول متقابل.

انطباق (انطباق) اقدامات فرد با هدف حفظ و بازگرداندن روابط مطلوب با حریف از طریق هموار کردن اختلافات به بهای منافع خود انجام می شود.

این رویکرد در صورتی امکان پذیر است که:

سهم فرد خیلی زیاد نیست: و احتمال باخت خیلی آشکار است.

موضوع اختلاف برای حریف مهمتر از فرد است.

حفظ روابط خوب با حریف مهمتر از حل تعارض به نفع خود است.

فرد شانس کمی برای برنده شدن دارد، قدرت کمی دارد.

همکاری به این معناست که فرد فعالانه در یافتن راه حلی مشارکت می کند که همه شرکت کنندگان در تعامل را راضی کند، اما منافع خود را فراموش نکند. انتظار می رود تبادل نظر آزاد صورت گیرد و همه شرکت کنندگان در مناقشه به دنبال یک راه حل مشترک باشند. این فرم مستلزم کار مستمر و مشارکت همه طرفین است. اگر مخالفان وقت داشته باشند و حل مشکل برای همگان ضروری است، با این رویکرد می توان به طور جامع در مورد اختلاف نظرهای پیش آمده بحث کرد و با رعایت منافع همه شرکت کنندگان، راه حل مشترکی ارائه کرد. .

در یک مصالحه، اقدامات شرکت‌کنندگان با هدف یافتن راه‌حلی از طریق امتیازات متقابل، توسعه راه‌حل میانی مناسب هر دو طرف است که در آن هیچ‌کس واقعاً برنده نمی‌شود، اما هیچ‌کس هم بازنده نیست. این سبک رفتار به شرطی قابل اجرا است که مخالفان قدرت یکسانی داشته باشند، منافع متقابلی داشته باشند، ذخیره زمان زیادی برای جستجوی راه حل بهتر نداشته باشند، آنها به یک راه حل میانی برای مدت معینی راضی باشند.

2.4 روش های شخصی.

این گروه از روش‌ها توسط V.P. Pugachev با تمرکز بر توانایی رهبر برای مقاومت فعال در برابر درگیری‌ها، به معنی موارد زیر مشخص شد:

استفاده از قدرت، تحریم های مثبت و منفی، تشویق و تنبیه مستقیماً در رابطه با شرکت کنندگان در مناقشه.

تغییر انگیزه تعارض کارکنان از طریق تأثیرگذاری بر نیازها و علایق آنها با روشهای اداری.

· متقاعد کردن شرکت کنندگان در درگیری، برگزاری یک گفتگوی توضیحی در مورد اهمیت کار آرام برای کل تیم.

تغییر ترکیب شرکت کنندگان در تعارض و سیستم تعامل آنها با جابجایی افراد در سازمان، اخراج یا ترغیب به مرخصی داوطلبانه.

· ورود رهبر به منازعه به عنوان کارشناس یا داور و کسب توافق از طریق مذاکرات مشترک.

3. مذاکره یک روش راه حل جهانی است

مذاکرات جنبه گسترده ای از ارتباطات را نشان می دهد که بسیاری از زمینه های فعالیت یک فرد را پوشش می دهد. به عنوان یک روش حل تعارض، مذاکرات مجموعه ای از تاکتیک ها با هدف یافتن راه حل های قابل قبول متقابل برای طرف های درگیر است.

برای امکان پذیر شدن مذاکرات، شرایط خاصی باید رعایت شود:

وجود ارتباط متقابل طرفین درگیر در مناقشه؛

عدم وجود تفاوت قابل توجه در قدرت در بین افراد درگیری؛

انطباق مرحله توسعه درگیری با احتمالات مذاکرات؛

مشارکت در مذاکرات طرفین که عملاً می توانند در شرایط فعلی تصمیم گیری کنند.

هر درگیری در توسعه خود چندین مرحله را طی می کند (جدول 1 را ببینید)، در برخی از آنها ممکن است مذاکرات پذیرفته نشود، زیرا هنوز خیلی زود یا خیلی دیر است و فقط پاسخ های تهاجمی ممکن است.

اعتقاد بر این است که انجام مذاکرات تنها با نیروهایی که در شرایط فعلی قدرت دارند و می توانند بر نتیجه رویداد تأثیر بگذارند، به مصلحت است. چندین گروه وجود دارند که منافع آنها در تعارض تحت تأثیر قرار می گیرد:

گروه های اولیه - منافع شخصی آنها تحت تأثیر قرار می گیرد، آنها خودشان در درگیری شرکت می کنند، اما امکان مذاکرات موفقیت آمیز همیشه به این گروه ها بستگی ندارد.

گروه های ثانویه - منافع آنها تحت تأثیر قرار می گیرد، اما این نیروها به دنبال نشان دادن آشکار علاقه خود نیستند، اقدامات آنها تا زمان مشخصی پنهان است. همچنین ممکن است نیروهای سومی نیز وجود داشته باشند که به درگیری علاقه مند هستند، اما حتی بیشتر پنهان.

مذاکراتی که به درستی سازماندهی شده باشد چندین مرحله را به ترتیب طی می کند:

آمادگی برای شروع مذاکرات (قبل از آغاز مذاکرات)؛

انتخاب اولیه موقعیت (اظهارات اولیه شرکت کنندگان در مورد موضع خود در این مذاکرات)؛

جست‌وجوی راه‌حل قابل قبول متقابل (مبارزه روانی، ایجاد موقعیت واقعی مخالفان).

تکمیل (خروج از بحران در حال ظهور یا بن بست مذاکره).

میز 1

امکان مذاکره بسته به مرحله درگیری

آماده شدن برای شروع مذاکرات. قبل از شروع هر مذاکره، بسیار مهم است که به خوبی برای آنها آماده شوید: تشخیص وضعیت امور، تعیین نقاط قوت و ضعف طرفین درگیری، پیش بینی توازن قوا، کشف اینکه چه کسی مذاکره خواهد کرد و منافع کدام گروه را نمایندگی می کنند.

علاوه بر جمع آوری اطلاعات، در این مرحله لازم است هدف خود و نتایج احتمالی شرکت در مذاکرات را به وضوح بیان کنید:

هدف اصلی از مذاکرات چیست؟

چه گزینه هایی در دسترس است. در واقع، مذاکرات برای دستیابی به نتایج برای شرکت کنندگان بین مطلوب ترین و قابل قبول ترین انجام می شود.

اگر توافقی حاصل نشود، چه تأثیری بر منافع دو طرف خواهد داشت.

· ارتباط مخالفان چیست و چگونه بیان می شود.

مسائل رویه ای نیز در حال بررسی است: کجا بهتر است مذاکرات انجام شود. چه جوی انتظار می رود آیا رابطه خوب با حریف در آینده مهم است یا خیر.

مذاکره کنندگان باتجربه بر این باورند که موفقیت همه فعالیت ها به سازماندهی مناسب 50 درصد این مرحله بستگی دارد.

جدول 2

اهداف و نتایج احتمالی مشارکت در مذاکرات

دومین استودیوی مذاکرات، انتخاب اولیه سمت (اظهارات رسمی شرکت کنندگان در مذاکرات) است. این مرحله به شما امکان می دهد دو هدف شرکت کنندگان در فرآیند مذاکره را محقق کنید: به مخالفان نشان دهید که منافع آنها را می شناسید و آنها را در نظر می گیرید، فضای مانور را مشخص کنید و سعی کنید تا جایی که ممکن است فضای بیشتری برای خود در آن بگذارید. .

مذاکرات معمولاً با بیانیه ای از طرفین در مورد خواسته ها و علایقشان آغاز می شود. با کمک حقایق و استدلال های اصولی (مثلاً «اهداف شرکت»، «منافع عمومی»)، طرفین سعی در تقویت مواضع خود دارند.

اگر مذاکرات با مشارکت میانجی انجام شود، او باید به هر یک از طرفین فرصت صحبت بدهد و هر کاری که ممکن است انجام دهد تا مخالفان حرف یکدیگر را قطع نکنند.

علاوه بر این، تسهیل کننده عوامل بازدارنده را تعیین و مدیریت می کند: زمان مجاز برای بحث در مورد موضوعات، پیامدهای ناتوانی در رسیدن به سازش. راه های تصمیم گیری را پیشنهاد می کند: اکثریت ساده، اجماع. مسائل رویه ای را شناسایی می کند.

تاکتیک های مختلفی برای شروع مذاکرات وجود دارد:

نمایش پرخاشگری برای تحت فشار قرار دادن حریف در قالب یک موقعیت تهاجمی، تلاش برای سرکوب حریف.

برای دستیابی به یک مصالحه سودمند متقابل، می توانید از موارد زیر استفاده کنید: امتیازات کوچک، تعیین ضرب الاجل.

• برای دستیابی به تسلط کوچک، امکان ارائه حقایق جدید وجود دارد. استفاده از دستکاری

ایجاد روابط شخصی مثبت: ایجاد فضایی آرام و دوستانه. تسهیل بحث های غیر رسمی؛ ابراز علاقه به تکمیل موفقیت آمیز مذاکرات؛ نشان دادن وابستگی متقابل؛ میل به از دست ندادن "چهره"؛

برای دستیابی به سهولت رویه: جستجو برای اطلاعات جدید. جستجوی مشترک برای راه حل های جایگزین

مرحله سوم مذاکرات، یافتن راه حل قابل قبول دوجانبه، مبارزه روانی است.

در این مرحله، طرفین توانایی های یکدیگر را بررسی می کنند، اینکه الزامات هر یک از طرفین چقدر واقع بینانه است و اجرای آنها چگونه بر منافع شرکت کننده دیگر تأثیر می گذارد. مخالفان حقایقی را ارائه می کنند که فقط برای آنها مفید است، اعلام می کنند که انواع گزینه ها را دارند. در اینجا، دستکاری های مختلف و فشار روانی در طرف مقابل امکان پذیر است، تلاش برای فشار بر میانجی، به دست گرفتن ابتکار عمل از همه راه های ممکن. هدف هر یک از شرکت کنندگان حفظ تعادل یا کمی تسلط است.

وظیفه میانجی در این مرحله این است که ترکیبات احتمالی منافع شرکت کنندگان را ببیند و عملی کند، به معرفی تعداد زیادی راه حل کمک کند و مذاکرات را به سمت جستجوی پیشنهادهای خاص هدایت کند. در صورتی که مذاکرات شروع به شخصیت خشن کند که یکی از طرفین را آزرده خاطر کند، میانجی باید راهی برای خروج از وضعیت پیدا کند.

مرحله چهارم تکمیل مذاکرات یا خروج از بن بست است.

در این مرحله، تعداد قابل توجهی از پیشنهادات و گزینه های مختلف در حال حاضر وجود دارد، اما توافق بر روی آنها هنوز حاصل نشده است. زمان شروع به پایان می کند، تنش افزایش می یابد، نوعی تصمیم لازم است. چند امتیاز نهایی که هر دو طرف انجام دادند می تواند کل ماجرا را نجات دهد. اما در اینجا مهم است که طرفین درگیر به وضوح به یاد داشته باشند که کدام امتیازات بر دستیابی به هدف اصلی آنها تأثیر نمی گذارد و کدام یک همه کارهای قبلی را باطل می کند.

نتیجه

هر راه حل برای تعارض شامل پیش بینی عواقب این تصمیم و تعیین هزینه های لازم برای اجرای آن (مادی، عاطفی، زمانی) است. باید توجه داشت که زمانی که تصمیمی برای حل یک وضعیت تعارض گرفته می شود، پیامدهای این تصمیم برای هر یک از طرفین متفاوت و گاه متضاد خواهد بود. در این راستا لازم است عواقب و هزینه ها به طور جداگانه برای هر یک از طرفین درگیر محاسبه شود.

چندین فناوری مدیریت تعارض موثر وجود دارد که هر کدام شامل تعدادی روش تاکتیکی است. محققان سه فن‌آوری اصلی مدیریت تعارض را شناسایی می‌کنند: هنجاری، یا اخلاقی و قانونی، واقع‌بینانه، ایده‌آلیستی (ادغامی). رایج ترین روش ها از نظر استفاده از روش های حل تعارض ساختاری ...

در "اتحادیه" MGSU، 2003، 2 19. Shipilov A.I. تضاد شناسی. کتاب درسی برای دبیرستان ها. M.UNITI، 2005. 20. شیلو آی.ن. تعارض به عنوان موضوعی از جامعه شناسی سازمان ها. Sotsiologicheskie issledovanija. 2003. شماره 10. S. 27-30. 21. Shulgin D.B., Kortov V.S. مدیریت تضاد منافع در تجاری سازی فناوری های دانشگاه // مدیریت دانشگاه. 1383. شماره 4(32). صص 38-43. ...

روش های مدیریت تعارض ساختاری عبارتند از: شفاف سازی الزامات شغلی. تشکیل مکانیسم های هماهنگی و ادغام، اهداف شرکت؛ استفاده از سیستم های پاداش

• - الزامات شغلی را توضیح دهید. یکی از بهترین تکنیک های مدیریت برای جلوگیری از تعارض ناکارآمد این است که مشخص شود چه نتایجی از هر کارمند و بخش انتظار می رود. پارامترهایی مانند سطح نتایجی که باید به دست بیاید، چه کسی اطلاعات مختلف را ارائه می‌کند و چه کسی دریافت می‌کند، سیستم اختیارات و مسئولیت‌ها و همچنین خط‌مشی‌ها، رویه‌ها و قوانین کاملاً تعریف‌شده باید در اینجا ذکر شود. علاوه بر این، رهبر همه این مسائل را نه برای خودش، بلکه برای اینکه زیردستانش به خوبی بفهمند که از آنها چه انتظاری می رود و در چه موقعیتی وجود دارد، روشن می کند.
• - مکانیسم های هماهنگی و یکپارچه سازی. این یک کاربرد مکانیزم هماهنگی است. یکی از رایج ترین مکانیسم ها زنجیره فرمان است. در مدیریت تضاد، ابزارهای یکپارچه سازی بسیار مفید هستند، مانند سلسله مراتب مدیریت، استفاده از خدماتی که بین توابع ارتباط برقرار می کنند، تیم های متقابل، گروه های وظیفه و جلسات بین بخشی. تحقیقات نشان داده است که سازمان هایی که سطح یکپارچگی مورد نیاز خود را حفظ کرده اند، موثرتر از سازمان هایی هستند که این کار را انجام نداده اند. به عنوان مثال، شرکتی که در آن تضاد بین بخش های وابسته به هم وجود داشت - بخش فروش و بخش تولید - با ایجاد یک سرویس میانی که حجم سفارشات و فروش را هماهنگ می کند، مشکل را حل کرد. این سرویس رابط بین فروش و تولید بود و با مسائلی مانند الزامات فروش، استفاده از ظرفیت، قیمت‌گذاری و زمان‌بندی تحویل سروکار داشت.
• - اهداف کلان سازمانی ایجاد اهداف پیچیده در سطح شرکت یکی دیگر از روش های ساختاری برای مدیریت یک موقعیت ساختاری است. اجرای موثر این اهداف مستلزم تلاش مشترک دو یا چند کارمند، گروه یا بخش است. ایده ای که در این اهداف عالی نهفته است، تلاش همه شرکت کنندگان را برای رسیدن به یک هدف مشترک هدایت می کند.

به عنوان مثال، اگر سه شیفت در یک بخش تولید با یکدیگر تضاد دارند، باید اهداف را برای بخش خود تنظیم کنید، نه برای هر شیفت به صورت جداگانه. به همین ترتیب، تعیین اهداف روشن برای کل سازمان نیز مدیران بخش را تشویق می‌کند تا تصمیماتی بگیرند که به نفع کل سازمان باشد، نه فقط حوزه عملکردی خودشان. ارائه عالی ترین اصول (ارزش ها) سازمان، محتوای اهداف پیچیده را آشکار می کند. این شرکت به دنبال کاهش پتانسیل تعارض با تعیین اهداف فراگیر در سطح شرکت به منظور دستیابی به انسجام و عملکرد بیشتر در بین کارکنان است.

ساختار سیستم پاداش. از پاداش ها می توان به عنوان روشی برای مدیریت تعارض با تأثیرگذاری بر رفتار افراد برای جلوگیری از پیامدهای ناکارآمد استفاده کرد. افرادی که در دستیابی به اهداف کلان شرکت کمک می کنند، به سایر بخش های سازمان کمک می کنند و به دنبال حل یک مشکل به شیوه ای یکپارچه هستند، باید با ستایش، جوایز، شناسایی یا ترفیع پاداش دریافت کنند. به همان اندازه مهم است که سیستم پاداش رفتار غیر سازنده افراد یا گروه ها را تشویق نکند.

استفاده سیستماتیک و هماهنگ از یک سیستم پاداش و پاداش برای کسانی که در دستیابی به اهداف شرکت مشارکت دارند و به افراد کمک می کند تا درک کنند که چگونه باید در یک موقعیت درگیری عمل کنند تا مطابق با خواسته های مدیریت باشد.

روشهای ساختاریآنها عمدتاً بر شرکت کنندگان در تعارضات سازمانی ناشی از توزیع نادرست وظایف، حقوق و مسئولیت ها، سازماندهی ضعیف کار، سیستم ناعادلانه انگیزه و انگیزه برای کارکنان و غیره تأثیر می گذارند. این روش ها عبارتند از: شفاف سازی الزامات شغلی، استفاده از مکانیسم های هماهنگی، توسعه یا اصلاح اهداف شرکت، ایجاد سیستم های پاداش معقول.

شفاف سازی الزاماتکار کردن یکی از روش های موثر پیشگیری و حل تعارض است. هر کارمند باید به وضوح درک کند که وظایف، مسئولیت ها و حقوق او چیست. این روش از طریق توسعه شرح وظایف مناسب، مقررات، اسناد تنظیم کننده توزیع وظایف، حقوق و مسئولیت ها اجرا می شود.

استفاده از مکانیسم های هماهنگیدرگیر کردن بخش‌های ساختاری سازمان یا مقاماتی است که در صورت لزوم می‌توانند در تعارض دخالت کرده و به رفع علل اختلاف بین طرفین درگیر کمک کنند. یکی از رایج‌ترین مکانیسم‌ها سلسله مراتب اختیارات است که تعامل افراد، تصمیم‌گیری و جریان اطلاعات در سازمان را ساده می‌کند. اگر کارمندان در مورد موضوعی اختلاف نظر داشته باشند، می توان با تماس با مدیر کل با پیشنهاد برای اتخاذ تصمیم لازم از تعارض جلوگیری کرد. اصل وحدت فرماندهی استفاده از سلسله مراتب را برای مدیریت یک وضعیت درگیری تسهیل می کند، زیرا زیردستان موظفند از تصمیمات رهبر خود پیروی کنند.

توسعه یا اصلاح اهداف شرکتبه شما اجازه می دهد تا تلاش های همه کارکنان سازمان را متحد کنید، آنها را برای دستیابی به اهداف تعیین شده هدایت کنید.

ایجاد سیستم های پاداش صوتیهمچنین می تواند برای مدیریت یک موقعیت درگیری استفاده شود، زیرا پاداش منصفانه بر رفتار افراد تأثیر مثبت می گذارد و از درگیری های مخرب جلوگیری می کند.

روش های بین فردی مدیریت تعارض

تعارض تجلی عادی پیوندها و روابط اجتماعی بین افراد است، روشی برای تعامل در صورت تضاد دیدگاه ها، مواضع و منافع ناسازگار، تقابل بین دو یا چند طرف که به هم مرتبط هستند اما اهداف خود را دنبال می کنند.

مدیریت تعارض فرآیندی است از تأثیرگذاری هدفمند بر پرسنل سازمان به منظور از بین بردن علل ایجاد تعارض و مطابقت دادن رفتار شرکت کنندگان در تعارض با هنجارهای تعیین شده روابط.

روش های بین فردیشامل انتخاب سبک رفتار شرکت کنندگان در تعارض به منظور به حداقل رساندن آسیب به منافع آنها است. در کنار سبک های شناخته شده رفتار تعارض که شامل سازش (تطابق)، طفره رفتن، رویارویی، همکاری و سازش است، باید به اجبار و حل مسئله نیز توجه شود.

اجباربه معنای تلاش برای تحمیل دیدگاه خود به هر قیمتی است. کسی که سعی می کند این کار را انجام دهد به نظرات دیگران علاقه ای ندارد. فردی که از این رویکرد استفاده می کند معمولاً پرخاشگرانه رفتار می کند و از قدرت از طریق اجبار برای تأثیرگذاری بر دیگران استفاده می کند. سبک اجباری می تواند در شرایطی که رهبر قدرت قابل توجهی بر زیردستان دارد مؤثر باشد. نقطه ضعف این سبک این است که ابتکار عمل زیردستان را سرکوب می کند، احتمال بیشتری را ایجاد می کند که برخی از عوامل مهم در نظر گرفته نشوند، زیرا تنها یک دیدگاه ارائه می شود. این سبک می تواند باعث نارضایتی به خصوص در میان قشر جوان تر و تحصیل کرده کارکنان شود.

راه حلبه معنای اذعان به اختلاف نظرها و تمایل به آشنایی با سایر دیدگاه ها به منظور درک علل درگیری و یافتن روشی قابل قبول برای همه طرفین است. کسی که از این سبک استفاده می کند به دنبال دستیابی به هدف خود به قیمت از دست دادن دیگران نیست، بلکه به دنبال بهترین راه برای غلبه بر شرایط درگیری است. در موقعیت‌های پیچیده، که انواع رویکردها و اطلاعات دقیق برای تصمیم‌گیری صحیح ضروری است، نظرات متضاد باید با استفاده از سبک حل مسئله تشویق و مدیریت شوند.

مدیریت تعارض از طریق حل مسئله به ترتیب زیر انجام می شود.

2. پس از شناسایی مشکل، راه حل هایی را شناسایی کنید که برای هر دو طرف متعارض قابل قبول است.

3. بر روی مشکل تمرکز کنید، نه بر ویژگی های شخصی طرف مقابل دیگر.

4. با افزایش نفوذ متقابل و به اشتراک گذاری اطلاعات، فضای اعتماد ایجاد کنید.

5. در حین ارتباط، نگرش مثبت نسبت به یکدیگر، ابراز همدردی و گوش دادن به نظر طرف مقابل و نیز به حداقل رساندن بروز خشم و تهدید ایجاد کنید.

روش های ساختاری روش های ساختاری حل تعارض سازمانی مبتنی بر تغییرات در ساختار سازمان است و هدف آن حل تعارض موجود است. گروه های زیر از روش های ساختاری متمایز می شوند.

1. روش های مربوط به استفاده از موقعیت رسمی (اقتدار مشروع): دستورات، دستورات، بخشنامه ها، شفاف سازی الزامات کاری و غیره.
2. "جدایی" طرفین درگیری از نظر منابع، اهداف، وسایل کار یا کاهش وابستگی متقابل آنها.
3. روش های مربوط به ایجاد یک "ذخیره" خاص در کار بخش های وابسته به یکدیگر (ذخایر مواد، اجزاء و غیره).
4. روش هایی برای گرد هم آوردن شرکت کنندگان در یک درگیری برای حل مشکلات مشترک: تدوین یک ماموریت، تعیین اهداف شرکت.
5. ایجاد ساختاری که وظایف یکپارچه‌سازی را انجام می‌دهد و اقدامات طرف‌های درگیر را هماهنگ می‌کند (هماهنگ کننده، رهبر مشترک و غیره).
6. روش های ایجاد سیستم های پاداش از پاداش ها می توان به عنوان روشی برای مدیریت تعارض با تأثیرگذاری بر رفتار افراد برای جلوگیری از پیامدهای ناکارآمد استفاده کرد. مهم است که سیستم فقط رفتار تولید ضروری را تشویق کند، قابل درک باشد و توسط کارکنان به عنوان منصفانه درک شود.

روش های درون فردی مدیریت تعارض. تعارض درون فردی تضاد شخص با خود، اختلاف بین خواسته ها و فرصت های موجود، نارضایتی از خود است.

این نوع تعارض می تواند هم عواقب عملکردی داشته باشد که فرد برای بهبود خود تلاش می کند و هم اگر به ظهور انواع دیگر تعارض ها کمک کند و سلامتی را بدتر کند، پیامدهای ناکارآمدی دارد.

انواع تعارضات درون فردی در زیر ذکر شده است.

1. تعارض جهت گیری، زمانی که مثلاً برای دستیابی به اهداف سازمانی، تمرکز بر دستیابی به موفقیت ضروری است و خود فرد تمایل دارد بر اجتناب از شکست تمرکز کند. یا این مورد نیاز به کار در یک روز تعطیل دارد و کارمند به همسرش قول داده است که این آخر هفته را در خانواده بگذراند.
2. تضاد حقایق و برنامه ها برای دستاوردها با احساس نارضایتی از نتایج به دست آمده همراه است که به نتایج برنامه ریزی شده "نرسیده اند".
3. تضاد توابع نقش (در واقع انجام شده و مورد نظر یا برنامه ریزی شده).
4. تضاد اهداف (شخصی، ذهنی تعیین شده و آغاز شده از بیرون).

یک تعارض درون فردی طولانی مدت می تواند به استرس و بعداً به حالت افسردگی تبدیل شود.

درک ماهیت تعارض درون فردی به شما امکان می دهد خط رفتاری را انتخاب کنید که حالت تنش و ناراحتی را کاهش می دهد.

مذاکره مذاکره به مکالمات تنظیم شده و آماده شده خاص اشاره دارد. دو هدف اصلی از مذاکرات وجود دارد:

• حل اختلافات، اختلافات؛
• سازمان همکاری

به بیان تصویری، در چارچوب یک درگیری، وظیفه مذاکره تقسیم پای به قطعات و توزیع آنها و در شرایط همکاری - ایجاد یک پای جدید است.

انواع تصمیمات در مذاکرات:

1. به خطر افتادن. رایج ترین نوع راه حل ها؛
2. یافتن راه حل اساسی جدید؛
3. یافتن راه حل نامتقارن

جستجوی مصالحه در زمینه منافع حیاتی انجام می شود که در عین حال متقابل هم هستند. شرط مهم، تمایل طرفین به ارضای تنها بخشی از منافع است. یکی از موضوعات اصلی که باید در جریان مذاکرات حل شود، بحث معیارهایی است که قانونی بودن برخی مطالبات یا امتیازات را تعیین می کند. اگر یک معیار عمومی پذیرفته شده وجود داشته باشد، زمان مذاکره به شدت کاهش می یابد.

یافتن یک راه حل اساساً جدید می تواند تضادهای موجود را برطرف کند. این تنها با مطالعه دقیق نیازها، علایق، ارزش ها امکان پذیر است. به عنوان مثال، دو خواهر بر سر اینکه چگونه یک پرتقال را تقسیم کنند با هم بحث می کنند. در عین حال، همه می خواهند بیشترین استفاده را از آن ببرند. آنها تصمیم می گیرند آن را به دو نیم کنند. این تصمیم منصفانه به نظر می رسد، اما معلوم شد که یکی از خواهران به یک پرتقال برای غذا نیاز دارد و دیگری فقط به پوست (پوست) آن برای پختن پای نیاز دارد.

جست‌وجوی یک راه‌حل اساساً جدید، اول از همه، با رویکرد خلاقانه به مشکل همراه است، با توانایی در نظر گرفتن مشکل گسترده‌تر از مواضع اولیه ارائه شده، و سپس ممکن است به هیچ وجه از طرف‌های مقابل امتیازی لازم نباشد.

اگر طرفین راه حل «میانی» پیدا نکردند، می توانند به سمت راه حل نامتقارن حرکت کنند. در این شرایط، امتیازات یک طرف به میزان قابل توجهی از امتیازات طرف دیگر بیشتر است. میزان عدم تقارن می تواند متفاوت باشد، تقریباً تا حدی که منافع یکی از طرفین را کاملاً نادیده بگیرد (سبک رفتار در موقعیت درگیری، اجبار و سازگاری است).

عوامل موثر بر افزایش اثربخشی مذاکرات:

• جدا کردن فرد از مشکل؛
• تمرکز بر علایق، نه موقعیت ها؛
• بررسی گزینه هایی که می تواند هر دو طرف را راضی کند.
• جستجو برای معیارهای عینی؛
• باید به خاطر داشت که مذاکره یک تعامل است، نه یک عمل.
• مذاکرات با هدف خاصی انجام می شود، اما هر طرف اهداف خاص خود را دارد.
• انطباق با توالی مراحل مذاکرات و بازتاب روند مذاکره؛

مراحل اصلی فرآیند مذاکره:

1. آمادگی برای مذاکره؛
2. فرآیند مدیریت آنها؛
3. تجزیه و تحلیل نتایج و اجرای توافقات به دست آمده، زیرا تکمیل یک مذاکره در همان زمان آغاز مذاکرات دیگر با این یا شریک دیگر است.

مذاکرات نقطه مرکزی حل مناقشه است. مذاکره موفق منجر به پیامدهای ناکارآمد درگیری می شود. شکست فرآیند مذاکره، درگیری را تشدید می کند.

آکادمی مالیات دولتی تمام روسیه

دانشکده حقوق

اداره رشته های جنایی

در درس "تعارض شناسی"

موضوع روش های مدیریت تعارض.

دانشجوی دانشکده حقوق گروه مکاتبات

ماگومادووا M. G.

مسکو-2001

1. مدیریت تعارض

2. روش های مدیریت تعارض

2.1. روش های درون فردی

2.2. روشهای ساختاری

2.4. روش های شخصی

2.5. مذاکره

2.6. روش های مدیریت رفتار شخصی

2.7. روش هایی که شامل اقدامات تهاجمی تلافی جویانه است

ادبیات

1. مدیریت تعارض

مدیریت تعارضاقدامات هدفمند هستند.

- از بین بردن دلایلی که منجر به درگیری شده است.

- اصلاح رفتار شرکت کنندگان در درگیری؛

- حفظ سطح لازم درگیری، فراتر از محدوده های کنترل شده نرفت.

اجازه دهید قبل از هر چیز رفتار یک فرد در یک موقعیت درگیری را از نقطه نظر مطابقت آن با استانداردهای روانشناختی در نظر بگیریم. باور این است که حل تعارض سازندهبه عوامل زیر بستگی دارد:

کفایت درک تعارض، یعنی ارزیابی نسبتاً دقیق اعمال، نیات، هم از سوی دشمن و هم خود شخص، که توسط تمایلات شخصی تحریف نشده است.

باز بودن و اثربخشی ارتباطات، آمادگی برای بحث جامع در مورد مشکلات، زمانی که شرکت کنندگان صادقانه درک خود را از آنچه اتفاق می افتد و راه های خروج از وضعیت درگیری بیان می کنند.

ایجاد فضای اعتماد و همکاری متقابل.

همچنین برای یک رهبر مفید است که بداند برای چه ویژگی های شخصیتی، ویژگی های رفتار انسانی مشخص است شخصیت متعارضبا جمع بندی مطالعات دانشمندان مختلف می توان گفت که موارد زیر را می توان به چنین ویژگی هایی نسبت داد:

عزت نفس ناکافی نسبت به توانایی ها و توانایی های خود، که می تواند هم دست کم گرفته شود و هم دست کم گرفته شود. در هر دو مورد، ممکن است با ارزیابی کافی از دیگران در تضاد باشد - و زمینه برای درگیری فراهم است.

میل به تسلط به هر قیمتی در جایی که ممکن است و غیرممکن است.

محافظه کاری تفکر، دیدگاه ها، باورها، عدم تمایل به غلبه بر سنت های منسوخ شده؛

پایبندی بیش از حد به اصول و صراحت در اظهارات و قضاوت ها، تمایل به گفتن حقیقت به هر قیمتی.

مجموعه خاصی از ویژگی های شخصیتی عاطفی: اضطراب، پرخاشگری، سرسختی، تحریک پذیری.

چگونه به عنوان یک رهبر با "شخصیت درگیری" رفتار کنیم؟ تنها یک راه وجود دارد - "کلید را بردارید". برای این کار سعی کنید در او یک دوست و بهترین ویژگی‌ها (ویژگی‌های) شخصیت او را ببینید، زیرا دیگر نمی‌توانید نظام دیدگاه‌ها و ارزش‌های او و یا ویژگی‌های روان‌شناختی و ویژگی‌های سیستم عصبی او را تغییر دهید. اگر آنها نتوانستند "کلید او را بردارند" ، فقط یک وسیله باقی می ماند - انتقال چنین شخصی به دسته اقدامات خود به خودی.

بنابراین، در یک موقعیت درگیری یا در برخورد با یک فرد دشوار، باید از رویکردی استفاده کنید که برای شرایط خاص مناسب‌تر است و در آن راحت‌ترین احساس را داشته باشید. بهترین مشاور در انتخاب رویکرد بهینه برای حل تعارض، تجربه زندگی و تمایل به پیچیده نکردن شرایط و وارد نکردن فرد به استرس است. برای مثال، می توانید با تطبیق با نیازهای یک شخص دیگر (به ویژه شریک یا عزیز) به مصالحه برسید. به طور مداوم به دنبال منافع واقعی خود در جنبه دیگری باشند. اگر برای شما خیلی مهم نیست از بحث کردن در مورد یک موضوع درگیری خودداری کنید. از یک سبک مشارکتی برای خدمت به مهمترین منافع هر دو طرف استفاده کنید. بنابراین، بهترین راه برای حل یک موقعیت تعارض، انتخاب آگاهانه استراتژی بهینه رفتار است.

قبل از اقدام برای حل تعارض، باید سعی کنید به سوالات زیر پاسخ دهید:

آیا می خواهید یک نتیجه مطلوب داشته باشید.

برای کنترل بهتر احساسات خود چه کاری باید انجام دهید؟

شما به جای طرفین درگیر چه احساسی دارید؟

آیا برای حل مناقشه به میانجی نیاز است.

در چه فضایی (موقعیتی) مردم می توانند بهتر باز شوند، زبان مشترکی پیدا کنند و راه حل های خود را توسعه دهند.

2. روش های مدیریت تعارض

روش های مدیریت تعارض به دو دسته تقسیم می شوند: درون فردی؛ ساختاری؛ بین فردی (سبک های رفتاری)؛ شخصی؛ مذاکره؛ روش‌های مدیریت رفتار فرد و هماهنگ کردن نقش‌های سازمانی و کارکردهای آن‌ها که گاهی به دستکاری کارکنان تبدیل می‌شود. روش هایی که شامل اقدامات تهاجمی تلافی جویانه است.

2.1. روش های درون فردی

روش های درون فردی مدیریت تعارض عبارت است از توانایی سازماندهی صحیح رفتار خود، بیان دیدگاه خود به گونه ای که باعث واکنش منفی نشود، نیاز روانشناختی برای محافظت از دیگران. به عنوان مثال، وقتی صبح به محل کار می‌رسید، متوجه می‌شوید که شخصی همه چیز را روی میز شما جابه‌جا کرده است. شما می خواهید از تکرار این اتفاق جلوگیری کنید، اما خراب کردن روابط با کارمندان نیز نامطلوب است. شما می گویید: «وقتی کاغذها روی میز من جابه جا می شوند، خیلی آزارم می دهد. من دوست دارم همه چیز را در آینده پیدا کنم، زیرا قبل از رفتن می روم. روشن بودن اینکه چرا این رفتارها باعث آزار اطرافیانتان می شود به آنها کمک می کند تا شما را درک کنند و زمانی که بدون حمله به آنها صحبت می کنید، چنین واکنشی می تواند دیگران را به تغییر رفتار سوق دهد.

2.2. روشهای ساختاری

به روش های ساختاری مدیریت تعارض عبارتند از: شفاف سازی الزامات شغلی. تشکیل مکانیسم های هماهنگی و ادغام، اهداف شرکت؛ استفاده از سیستم های پاداش

2.3. روش های بین فردی (سبک های مدیریتی)

روش های بین فردی مدیریت تعارض روش هایی است که در آن حداقل دو طرف شرکت می کنند و هر یک از طرفین با در نظر گرفتن تعامل احتمالی بیشتر با طرف مقابل، شکلی از رفتار را برای حفظ منافع خود انتخاب می کنند. K.U. توماس و آر.اچ. کیلمن اصلی ترین قابل قبول ترین را توسعه داد استراتژی های رفتاری در یک موقعیت درگیریآنها اشاره می کنند که پنج سبک اساسی رفتار در تعارض وجود دارد: سازش، سازش، همکاری، اجتناب، رقابت یا رقابت. آنها خاطرنشان می کنند که سبک رفتار در یک درگیری خاص با میزانی که می خواهید منافع خود را برآورده کنید، در حالی که منفعلانه یا فعالانه عمل می کنید، و منافع طرف مقابل، به طور مشترک یا فردی تعیین می شود.

سبک رقابت، رقابتمی تواند توسط فردی با اراده قوی، اقتدار کافی، قدرت، علاقه چندانی به همکاری با طرف مقابل و تلاش قبل از هر چیز برای ارضای منافع خود استفاده شود. می توان از آن استفاده کرد اگر:

نتیجه درگیری برای شما بسیار مهم است و شما برای حل مشکل پیش آمده شرط بندی بزرگی می کنید.

شما احساس می کنید هیچ انتخاب دیگری ندارید و چیزی برای از دست دادن ندارید.

شما باید تصمیمی غیرمحبوب بگیرید و اختیار کافی برای انتخاب این مرحله را دارید.

شما با زیردستانی که سبک استبدادی را ترجیح می دهند، تعامل دارید.

با این حال، باید در نظر داشت که این سبکی نیست که بتوان از آن در روابط نزدیک شخصی استفاده کرد، زیرا نمی تواند چیزی جز احساس بیگانگی ایجاد کند. همچنین استفاده از آن در شرایطی که قدرت کافی ندارید و دیدگاه شما در مورد برخی مسائل در تضاد با دیدگاه رئیس است، نامناسب است.

سبک همکاریاگر در دفاع از منافع خود مجبور به در نظر گرفتن نیازها و خواسته های طرف مقابل باشید، می تواند مورد استفاده قرار گیرد. این سبک سخت ترین است، زیرا به کار بیشتری نیاز دارد. هدف از کاربرد آن ایجاد یک راه حل سودمند متقابل طولانی مدت است. این سبک مستلزم توانایی توضیح خواسته های خود، گوش دادن به یکدیگر و مهار احساسات است. عدم وجود یکی از این عوامل باعث بی اثر شدن این سبک می شود. این سبک می تواند برای حل تعارض در شرایط زیر استفاده شود:

در صورتی که هر یک از رویکردهای مسئله مهم است و اجازه راه حل های سازشکارانه را نمی دهد، باید راه حل مشترکی یافت.

شما یک رابطه طولانی، قوی و وابسته به طرف مقابل دارید.

هدف اصلی کسب تجربه کاری مشترک است.

طرفین می توانند به حرف یکدیگر گوش دهند و اصل منافع خود را بیان کنند.

ادغام دیدگاه ها و تقویت مشارکت شخصی کارکنان در فعالیت ها ضروری است.

سبک سازش. ماهیت آن در این واقعیت نهفته است که طرفین به دنبال حل اختلافات با امتیازات متقابل هستند. از این نظر، تا حدودی شبیه سبک همکاری است، با این حال، در سطح سطحی تری انجام می شود، زیرا طرفین تا حدودی از یکدیگر پایین تر هستند. این سبک مؤثرترین است، هر دو طرف یک چیز را می خواهند، اما می دانند که انجام آن در یک زمان غیرممکن است. به عنوان مثال، تمایل به اشغال همان موقعیت یا همان محل برای کار. هنگام استفاده از این سبک، تأکید بر راه حلی نیست که منافع هر دو طرف را برآورده کند، بلکه روی گزینه ای است که می تواند با این کلمات بیان شود: "ما نمی توانیم خواسته های خود را به طور کامل برآورده کنیم، بنابراین باید به یک راه حل رسید. که هر یک از ما می توانیم در مورد آن توافق کنیم."

این رویکرد برای حل تعارض می تواند در شرایط زیر استفاده شود:

هر دو طرف استدلال های متقاعدکننده ای دارند و قدرت یکسانی دارند.

ارضای خواسته شما برای شما اهمیت چندانی ندارد.

شما ممکن است با یک راه حل موقت راضی باشید، زیرا زمانی برای ایجاد راه حل دیگری وجود ندارد، یا روش های دیگر برای حل مشکل موثر نبوده اند.

سازش به شما این امکان را می دهد که به جای از دست دادن همه چیز، حداقل چیزی را به دست آورید.

سبک فرارمعمولاً زمانی اجرا می شود که موضوع مورد نظر برای شما مهم نیست، از حقوق خود دفاع نمی کنید، با کسی برای ایجاد راه حل همکاری نمی کنید و نمی خواهید زمان و تلاش خود را برای حل آن صرف کنید. این سبک در مواردی نیز توصیه می شود که یکی از طرفین قدرت بیشتری دارد یا احساس می کند که در اشتباه هستند و یا معتقدند دلیل خوبی برای ادامه تماس وجود ندارد.

منشا اختلاف در مقایسه با سایر کارهای مهمتر برای شما پیش پا افتاده و بی اهمیت است و بنابراین فکر می کنید ارزش این را ندارد که برای آن انرژی صرف کنید.

شما می دانید که نمی توانید یا حتی نمی خواهید در مورد موضوع به نفع خود تصمیم بگیرید.

شما قدرت کمی برای حل مشکل به روشی که می خواهید دارید.

شما می خواهید قبل از هر تصمیمی برای مطالعه شرایط و کسب اطلاعات بیشتر زمان بخرید.

تلاش برای حل فوری مشکل خطرناک است، زیرا باز کردن و بحث آشکار درگیری فقط می تواند وضعیت را بدتر کند.

خود زیردستان می توانند با موفقیت این تعارض را حل کنند.

شما روز سختی را پشت سر گذاشته‌اید و حل این مشکل می‌تواند مشکلات بیشتری را به همراه داشته باشد.

نباید تصور کرد که این سبک فرار از مشکل یا فرار از مسئولیت است. در واقع، ترک یا به تعویق انداختن ممکن است پاسخ بسیار مناسبی به یک موقعیت درگیری باشد، زیرا ممکن است در این بین خود به خود حل شود یا بعداً زمانی که اطلاعات کافی و تمایل به حل آن دارید، می توانید با آن مقابله کنید.

سبک فیکسچربه این معناست که شما در هماهنگی با طرف مقابل عمل می کنید، اما در عین حال سعی نمی کنید از منافع خود دفاع کنید تا فضا را هموار کنید و فضای کاری عادی را بازگردانید. توماس و کیلمن معتقدند که این سبک زمانی بیشترین تاثیر را دارد که نتیجه پرونده برای طرف مقابل اهمیت فوق العاده ای داشته باشد و برای شما خیلی مهم نباشد یا زمانی که منافع خود را به نفع طرف مقابل قربانی می کنید.

سبک فیکسچر را می توان در معمول ترین شرایط زیر اعمال کرد:

مهمترین وظیفه بازگرداندن آرامش و ثبات است، نه حل منازعه.

موضوع اختلاف برای شما مهم نیست یا به طور خاص نگران اتفاقی نیستید.

درک کنید که حقیقت با شما نیست.

احساس کنید که قدرت کافی یا فرصتی برای برنده شدن ندارید.

همانطور که هیچ سبک رهبری نمی تواند بدون استثنا در همه موقعیت ها موثر باشد، بنابراین هیچ یک از سبک های حل تعارض مورد بحث را نمی توان به عنوان بهترین انتخاب کرد. ما باید یاد بگیریم که چگونه از هر یک از آنها به طور مؤثر استفاده کنیم و آگاهانه با در نظر گرفتن شرایط خاص یک یا دیگری انتخاب کنیم.

2.4. روش های شخصی

این گروه بر توانایی رهبر برای مقاومت فعالانه در برابر تعارضات متمرکز است، به این معنی که:

استفاده از قدرت، تشویق و تنبیه مستقیماً در رابطه با شرکت کنندگان در درگیری؛

تغییر انگیزه تعارض کارکنان از طریق تأثیرگذاری بر نیازها و علایق آنها با روشهای اداری.

اقناع طرفین درگیری؛

تغییر ترکیب شرکت کنندگان در تعارض و سیستم تعامل آنها با جابجایی افراد در سازمان، اخراج یا ترغیب به مرخصی داوطلبانه.

ورود رهبر به عنوان کارشناس یا داور به منازعه و جستجوی توافق از طریق مذاکرات مشترک.

2.5. مذاکره

از میان همه راه های غلبه بر تقابل طرفین، مذاکره بین آنها مؤثرترین است. مشخصه آنها این است که طرفین تلاش می کنند حداقل به بخشی از آنچه می خواهند دست یابند و سازش های خاصی انجام دهند. برای امکان پذیر شدن مذاکرات، شرایط خاصی باید رعایت شود:

وجود وابستگی متقابل طرفین درگیر در مناقشه؛

عدم وجود تفاوت قابل توجه در قدرت در بین افراد درگیری؛

مطابقت مرحله توسعه تعارض با احتمالات مذاکرات؛

مشارکت در مذاکرات طرفین که عملاً می توانند در شرایط فعلی تصمیم گیری کنند.

مذاکرات به درستی سازماندهی شده از چندین مرحله می گذرد:

1) آماده شدن برای شروع مذاکرات. قبل از شروع مذاکرات، لازم است وضعیت امور را تشخیص دهید، نقاط قوت و ضعف طرفین درگیری را تعیین کنید، همسویی نیروها را پیش بینی کنید، هدف خود و نتایج احتمالی شرکت در مذاکرات را به وضوح تنظیم کنید، مسائل رویه ای را بررسی کنید: آیا بهتر است مذاکرات انجام شود، چه جوی انتظار می رود، چه رابطه خوبی با حریف. به عقیده بسیاری از محققین، موفقیت همه فعالیتها تا 50% به یک مرحله به درستی سازماندهی شده بستگی دارد و کمبود اطلاعات منجر به سوء ظن و بی اعتمادی به شرکت کنندگان می شود، یعنی تعمیق درگیری.

2) انتخاب موقعیت اولیه(بیانات رسمی مذاکره کنندگان). این مرحله به شما این امکان را می دهد که به مخالفان خود نشان دهید که علایق آنها را می شناسید و آنها را در نظر می گیرید، فضای مانور را مشخص می کنید و سعی می کنید تا جایی که ممکن است فضای بیشتری برای خود در آن باقی بگذارید. تاکتیک های مختلفی برای شروع مذاکرات وجود دارد:

شما می توانید برای تحت فشار قرار دادن حریف، برای سرکوب کردن او تهاجمی باشید.

مسیر موفقیت آمیز مذاکرات با ایجاد روابط شخصی آرام، ایجاد فضای دوستانه، نشان دادن وابستگی متقابل تسهیل می شود.

امتیازات جزئی را می توان برای دستیابی به یک سازش سودمند متقابل استفاده کرد.

به دست آوردن یک مزیت کوچک با ارائه حقایق جدید، استفاده از دستکاری تسهیل می شود.

سهولت رویه از طریق بازیابی اطلاعات مشترک حاصل می شود.

3) جستجو برای راه حل قابل قبول دو طرف، مبارزه روانی. در این مرحله، طرفین توانایی های یکدیگر را آزمایش می کنند، سعی می کنند از هر طریق ممکن ابتکار عمل را در دست بگیرند. مخالفان حقایقی را ارائه می کنند که فقط برای آنها مفید است، اعلام می کنند که انواع گزینه ها را دارند. هدف هر یک از شرکت کنندگان حفظ تعادل یا یک مزیت جزئی است. وظیفه میانجی در این مرحله هدایت مذاکرات به سمت جستجوی پیشنهادهای خاص است. در صورتی که مذاکرات برای آزار شدید یکی از طرفین آغاز شود، میانجی طرف جدید باید راهی برای خروج از وضعیت بیابد.

4) اتمام مذاکرات یا خروج از بن بست. در این مرحله، تعداد قابل توجهی از پیشنهادات و گزینه های مختلف در حال حاضر وجود دارد، اما توافق بر روی آنها هنوز حاصل نشده است. زمان شروع به پایان می کند، تنش افزایش می یابد، نوعی تصمیم لازم است. چند امتیاز نهایی که هر دو طرف انجام دادند می تواند کل ماجرا را نجات دهد. اما در اینجا مهم است که طرفین درگیر به وضوح به یاد داشته باشند که کدام امتیازات بر دستیابی به هدف اصلی آنها تأثیر نمی گذارد و کدام یک همه کارهای قبلی را باطل می کند. میانجی با استفاده از قدرتی که به او داده شده، آخرین اختلافات را حل می کند و طرفین را به سازش می رساند.

بشر تجربه گسترده ای در مذاکره انباشته است. در دهه های اخیر قوانین و رویه های متعددی برای رفتار آنها تعریف شده است. طرفین مذاکره، شرکت کنندگان مستقیم، موضوع، کانال های ارتباط متقابل، اطلاعات تعیین می شوند. اشاره شده است که در تدوین معیارهایی برای ارزیابی هم دوره و هم نتایج مذاکرات مشکلاتی وجود دارد. به طور کلی، رفتار شرکت کنندگان تا حد زیادی به وضعیت فعلی و همچنین سطح تحصیلی و فرهنگی، ارادی و سایر ویژگی های فردی آنها بستگی دارد.

2.6. روش های مدیریت رفتار شخصی

مدیریت رفتار نشان دهنده سیستمی از اقدامات برای تشکیل اصول، هنجارهای رفتاری افراد در یک سازمان است که به شما امکان می دهد با هزینه معقول به اهداف خود در یک بازه زمانی معین دست یابید. سازمان با توجه به اهداف، استراتژی، ساختار سازمانی، ویژگی‌های فعالیت خود، متخصصانی را برای نقش‌های خاصی انتخاب می‌کند تا وظایف خاصی را انجام دهند و نتایج مورد نیاز را به دست آورند که برای آن پاداش معینی در نظر گرفته شده است. فرد با داشتن تصوری از خود و توانایی های خود، با در نظر گرفتن اهداف خود، با سازمان وارد رابطه می شود و به دنبال اشغال مکان خاصی در آن، انجام کار خاص و دریافت پاداش است. فرد از سازمان انتظار دارد: یک مکان در ساختار اجتماعی، یک شغل خاص جالب، پاداش مورد نظر. سازمان از فرد انتظار دارد: صلاحیت و ویژگی های شخصی برای انجام کار، نتایج مورد نیاز کار، شناخت هنجارهای پذیرفته شده رفتار. با مدیریت صحیح، انتظارات فرد و سازمان به یکدیگر نزدیک می شود. وظیفه مدیریت رفتار دستیابی به انطباق با انتظارات متقابل فرد و سازمان است.

2.7. روش هایی که شامل اقدامات تهاجمی تلافی جویانه است

این گروه از روش ها در موارد شدید استفاده می شود، زمانی که امکانات تمام روش های قبلی به پایان رسیده است.

ادبیات

1. یک فرهنگ لغت مختصر روانشناسی / ویرایش. A.V. پتروفسکی، N.G. یاروشفسکی. - M. 1993

2. کریچفسکی آر.ال. اگر رهبر هستید ...- م.: دلو، 1993.

3. Dmitriev A. V. تضاد شناسی. آموزش. - م.: گرداریکی، 1379

4. گروموا او. ان. تضاد شناسی. دوره سخنرانی. M.: Ekmos، 2000