استفاده از متابرنامه ها برای مدیریت افراد فرابرنامه ها در فرآیند ارتباط
فرابرنامه ها «الگوهای» معینی (اتوماتیک ناخودآگاه) تفکر انسان هستند. یعنی نوعی ریل که ذهن در امتداد آن حرکت می کند و در نتیجه هرگونه ارتباطی، جستجوی راه حل، تأمل و حتی لذت.
بیش از 51 فرابرنامه در NLP وجود دارد، و شما شروع به مطالعه برخی از آنها در دوره NLP خواهید کرد.
اما چرا باید متابرنامه ها را بدانیم و به طور کلی مردم چگونه فکر می کنند؟ این چه فرصت هایی را برای ما باز می کند؟
به طور خلاصه الف) آزادی و ب) کنترل است.
آزادی از "ریل" خودمان که تفکر ما را محدود می کند و تا زمانی که بدانیم "ریل" های دیگر چیست نمی بینیم؟
و البته، اگر شخصی عادتی داشته باشد که به آن وابسته شده باشد، کنترل او بسیار آسان است. به منظور کمک به او، ایجاد انگیزه و هدایت، یا برعکس، این شخص را وادار به انجام آنچه شما نیاز دارید، با در نظر گرفتن خواسته خود - این انتخاب شخصی شماست. متابرنامه ها فقط یک ابزار هستند.
بیایید با برخی از جالب ترین متابرنامه ها آشنا شویم.
فرستنده های قطبی
حتما شما هم با افرادی برخورد کرده اید که همیشه با شما دعوا می کنند. حتی زمانی که آنها موافق هستند، با عبارت "نه، البته ..." شروع می کنند.
آنها جرات این را ندارند که خلاف آن را بگویند، زیرا مغزشان اینگونه است. یا بهتر است بگوییم «سیستم عامل» مغزشان. علیرغم عادت آنها به بحث، کنترل آنها به دلیل همین عادت بسیار آسان است. فقط شروع کن بهشون برعکس چیزی که میخوای بهشون بگی و وقتی چیزی که میخوای میگن متوقفش کن ;)
اگر می خواهید چنین فردی را در ملاء عام اذیت کنید، در لحظه ای که او یک بار دیگر پاسخ خود را با عبارت "نه، اما ..." آغاز می کند، فقط به او بگویید که او همیشه با انکار شروع می کند. به نظر شما او فوراً چه خواهد کرد؟ بله، او شروع به انکار آن خواهد کرد! خنده حضار هر چند بار که سعی می کند انکار کند همه چیز را انکار می کند به صدا در می آید)))
در میان متهمان قطبی، افراد منعطف تری وجود دارند. الگوی گفتاری مورد علاقه آنها "بله، اما" است.
به نظر می رسد که آنها با شما موافق هستند، اما در واقعیت این فقط یک ظاهر است. می‌توانید با شروع به اثبات مخالف هدفتان به آنها به همان روشی که اولی‌ها دور انگشتتان حلقه بزنید، هر چند دیگر نمی‌توانید آنها را بازی کنید. ظاهراً آنها قبلاً از این شوخی در زندگی خود عبور کرده اند؛)
پردازشگرها و نتایج
قبلاً در مورد این رفقا چیزهای زیادی نوشته شده است ، زیرا فرابرنامه های "فرایند" و "نتیجه" بسیار هم انگیزه و هم به طور کلی سرنوشت یک فرد را تعیین می کنند.
کارگران نتیجه به دلیل توانایی آنها در برنامه ریزی و کنترل در قالب نتایج، رهبران عالی هستند. آنها اهمیتی نمی دهند که چگونه، آنها هدف گرا هستند و در انتخاب راه های خود کاملاً انعطاف پذیر و مدبر خواهند بود.
اما پردازنده ها واقعاً می دانند چگونه از زندگی لذت ببرند. برخلاف نتایج، آنها «پرچم» و «به علاوه» را در فهرست دستاوردهای خود قرار نمی دهند. آنها اصلاً درک نمی کنند که چگونه می توان با یک "به علاوه" انگیزه ایجاد کرد - شدت تجربیات، دامنه احساسات برای آنها مهم است، در جریان باشند و اجازه دهند شگفت انگیز اتفاق بیفتد ...
درست است، آنها نمی دانند چه نوع اتفاق شگفت انگیزی رخ خواهد داد)) بنابراین در تجارت باید کنترل و هدایت شوند.
طبیعتاً هر یک از این فرابرنامه ها سیستم انگیزشی خاص خود را دارند - اولی به نتایج نیاز دارد ، دومی - مسیر رسیدن به نتیجه چگونه خواهد بود. با این حال، مسیر دقیقاً به چه سمتی خواهد رفت، دیگر برای آنها مهم نیست))
جهانی و مفصل
افرادی هستند که عاشق جزئیات، ظرافت ها، جزئیات دقیقاً تا ریزترین جزئیات هستند.
من از آنها متنفرم!!!))) آنها شما را در این جزئیات لعنتی غرق خواهند کرد و هرگز تصویر کامل را نخواهید دید! افراد عادی جهانی فکر می کنند، جهان را به عنوان یک کل درک می کنند ... و برای آنها اهمیتی ندارد که کسی در این لحظه شروع به خوابیدن کند))
به طور کلی، همانطور که شما به درستی فهمیدید، جهانی ها با سختی های فراوان زبان مشترکی با جزئیات پیدا می کنند. و همانطور که ممکن است حدس بزنید، در اینجا یک تمایل حرفه ای، و ویژگی های انگیزه، و راهی برای یافتن رویکردی برای یک شخص وجود دارد.
دروازه مرتب سازی
و در نهایت، برای امروز، اجازه دهید نوع دیگری از متابرنامه را به شما نشان دهم. بیایید یک آزمایش انجام دهیم.
سعی کنید یک رویداد روشن اما نه معمولی در زندگی خود را به خاطر بسپارید، مانند عروسی یک دوست. اولین سوالی که از خود می پرسید تا این خاطره را از سطل های حافظه خود بیرون بیاورید چیست؟
که در آن بود؟
کی اونجا بود؟
آنجا چه کار می کردید؟
کی بود؟
به تازه عروس ها چی دادی؟
چه چیزی تمام شد؟
یا شاید شما زنجیره ای از رویدادها را فهرست می کنید تا به ترتیب به این موضوع برسید؟
«دروازه مرتب سازی» نوعی «شبکه» است که بر اساس آن محتویات حافظه خود را ساختار می دهیم و بر روی آن ها عمل می کنیم. در مجموع هفت نوع "مختصات" وجود دارد که برخی از هر فرد پیشرو هستند و حداکثر 3-4 عدد نزدیک هستند. تفکر در مختصات دیگر بسیار غیرعادی است و یافتن زبان مشترک با افرادی که در آنها زندگی می کنند دشوار است. این "شبکه ها" عبارتند از:
محل
مردم
اقدامات
زمان
اشیا (اشیاء)
نتایج (معانی)
رویه ها
آیا می توانید متابرنامه های خود را تغییر دهید؟
در بالا، من فقط برخی از متابرنامه ها را لیست کرده ام، اما این کافی است تا متوجه تفاوت افراد با یکدیگر شوید. ... هر چند، برای کسی جالب خواهد بود که ببیند شما با چه کسی اشتراک دارید ;)))
این سوال پیش می آید. اگر متابرنامه‌ها تفکر ما را بسیار محدود می‌کنند (یا بهتر است بگوییم، اگر فرصت‌های جدید زیادی برای تفکر متفاوت داشته باشیم)))) پس چگونه می‌توانیم بر سایر فرابرنامه‌ها تسلط پیدا کنیم؟ و آیا شانسی برای تغییر کامل شخصیت وجود دارد یا مشخصات متابرنامه موجود، ماهیت یک فرد را در تمام طول زندگی تعیین می کند؟
خبر خوب این است که می‌توانیم عادات فکری را در سایر برنامه‌های متا که قبلاً نداشتیم، ایجاد کنیم. این مهارت مشابه توانایی شمارش، نوشتن و صحبت کردن به زبان دیگر است. او در حال تمرین است.
خبر بد (اگرچه مطمئنم کارمندان خدمات عملیاتی اینطور فکر نمی کنند))) این است که متابرنامه های اساسی که از بدو تولد در یک فرد ایجاد شده و تبدیل به چیزی شده است که ما آن را "شخصیت" او می نامیم. به او نزدیک تر و در شرایط عادی (زمانی که فرد نیازی به جستجوی راه حل های غیر استاندارد یا تطبیق با سبک تفکر کسی ندارد) به روش معمول خود فکر می کند.
راه حلی برای جیمز باند
به هر حال، تفاوت در متابرنامه ها دلیلی است که ما دوست داریم وقتی خودمان نمی توانیم راه حلی پیدا کنیم، از مربیان مشورت کنیم یا به کمک آنها متوسل شویم. اگر تصمیمی در منطقه "نقطه کور" باشد، دلیل آن لزوماً "ترس از اعتراف آن" یا تشخیص دیگری نیست - ممکن است به سادگی محدودیت فرابرنامه باشد که با "دیدگاه" جایگزین شخص دیگری حل می شود. . هر چه بیشتر شبیه شما نباشید بهتر است.
خوب، اگر نمی خواهید دائماً مشاوره بخواهید، بلکه برعکس، ترجیح می دهید مشاوره خود را به پول بفروشید))) ... خوب، یا فقط می خواهید انعطاف پذیری فکر خود را توسعه دهید، یاد بگیرید با هر فرد به زبان "مغز او" صحبت کنید و باعث شود که او احساس کند که او را مانند هیچ کس دیگری درک نمی کنید (که درست است)، سپس متابرنامه های جدیدی ایجاد کنید. شما می توانید این کار را در دوره های NLP انجام دهید.
P.S.دوره تمرین NLP برای رهبران توسط تاتیانا موژیتسکایا از این شنبه - 15 نوامبر آغاز می شود. بیش از 80 نفر در گروه حضور دارند !
21.11.2013(استفاده از فناوری های NLP (برنامه ریزی عصبی-زبانی))
معرفی.
احتمالاً نیازی به تأکید مجدد نیست که انتخاب صحیح پرسنل چقدر برای عملکرد مؤثر شرکت مهم است. بی دلیل نیست که وقتی یک شرکت ارزیابی می شود، هزینه پرسنل از 20% (در بخش تولید) تا 99% (در بخش خدمات) ارزش شرکت متغیر است.
ایجاد یک تیم کارآمد و هماهنگ از کارکنان اغلب سالها طول می کشد. با این وجود، مدیران منابع انسانی پیشرو موفق به تشکیل یک تیم موفق با سرعت کافی می شوند. شاید راز موفقیت آنها در توجه زیاد آنها به انتخاب هر کارمند جدید باشد. و در اینجا عنصر کلیدی فناوری است که آنها هنگام تصمیم گیری در مورد استخدام یک فرد خاص برای یک شغل به آن تکیه می کنند.
این مقاله یکی از موثرترین ابزار برای ارزیابی پرسنل ارائه شده توسط NLP (برنامه ریزی عصبی-زبانی - موفق ترین و پویاترین جهت در حال توسعه در روانشناسی در 20 سال گذشته) را شرح خواهد داد. روش پیشنهادی مبتنی بر گردآوری و تجزیه و تحلیل یک پرتره متابرنامه از یک فرد است و شناسایی مهمترین ویژگی‌های سبک تفکر یک فرد را امکان‌پذیر می‌سازد، که اطلاعاتی در مورد چگونگی موفقیت یک فرد با یک نوع فعالیت خاص ارائه می‌دهد.
در NLP، فرابرنامه ها به عنوان فرآیندهای تفکر معمول برای یک فرد درک می شود که از آن برای درک اطلاعات دریافتی، پردازش داخلی آن و تصمیم گیری استفاده می کند. بسته به اینکه کدام روش های تفکر برای یک فرد ترجیح داده می شود، نتیجه گیری در مورد اینکه او چقدر با یک فعالیت خاص با موفقیت کنار می آید، گرفته می شود.
قسمت اول این مقاله به تشریح متابرنامه ها اختصاص دارد که بر اساس آن یک پرتره متابرنامه از یک شخص تدوین شده است.
در بخش دوم مقاله، مثال‌هایی از چگونگی جمع‌آوری پرتره‌های متابرنامه بهینه برای موقعیت‌های مختلف ارائه می‌شود و از این اطلاعات می‌توان برای تجزیه و تحلیل اینکه چقدر سبک تفکر یک فرد با موقعیتی که برای آن درخواست می‌کند مطابقت دارد، استفاده کرد.
بخش سوم مقاله روش هایی را شرح می دهد که به شما امکان می دهد بر اساس آزمایش کتبی یا در طول مصاحبه، پرتره های متابرنامه ای از افراد مختلف بسازید.
خلاصه تمام اطلاعات جدید را خلاصه می‌کند و ایده‌ای درباره نحوه غنی‌سازی مدل مورد استفاده در این مقاله با جزئیات دقیق‌تر ارائه می‌دهد.
قسمت اول توضیحات متابرنامه ها
متابرنامه ها سبک عادی تفکر یک فرد را توصیف می کنند - اینکه او چگونه اطلاعات را درک و پردازش می کند. ما با حجم عظیمی از جزئیات احاطه شده‌ایم که می‌توانستیم به آنها توجه کنیم، اما در فرآیند ادراک، بیشتر آنها حذف می‌شوند. متابرنامه های ترجیح داده شده توسط یک فرد فقط تعیین می کنند که در وهله اول چه اطلاعاتی به هوشیاری وارد می شود و چگونه پردازش می شود.
برای انجام نوع خاصی از کار، نوع خاصی از تفکر، روش خاصی برای درک جهان اطرافمان، سبک خاصی از سازماندهی و پردازش اطلاعات ممکن است مناسب تر باشد. یک فرد معمولاً با یک نوع کار با موفقیت بیشتری کنار می آید و با برخی مسائل دیگر با موفقیت کمتری کنار می آید. موفقیت و کارایی کار تا حد زیادی به این بستگی دارد که چه سبک تفکری (چه مجموعه ای از فرابرنامه ها) مشخصه یک فرد است.
نمی توان گفت که یکی از متابرنامه ها به خودی خود «بهتر» یا «بدتر» از دیگری است. همه چیز به زمینه و هدفی که برای آن هدف دارید بستگی دارد (می خواهید یک حسابدار یا بازاریاب یا شخص دیگری استخدام کنید). بنابراین ، در حال حاضر در مرحله آشنایی با فرابرنامه ها ، می توان شروع به ترسیم آن دسته از وظایف و سؤالاتی کرد که متابرنامه در نظر گرفته شده برای حل آنها مناسب است.
متابرنامه ها معمولاً به صورت جفتی در نظر گرفته می شوند که دو رویکرد متضاد برای حل یک مسئله خاص هستند. به عنوان مثال، در یک جفت مرجع داخلی - مرجع خارجی در یک فرد، به عنوان یک قاعده، یکی از این دو فرابرنامه غالب است (غلبه به این معنا که او یکی از آنها را بیشتر استفاده می کند، و آن را به متابرنامه جایگزین دیگری ترجیح می دهد).
گاهی اوقات تشخیص اینکه کدام متابرنامه در یک جفت ارجح تر است دشوار است. با این وجود، تجزیه و تحلیل دقیق همیشه می تواند یک مزیت، هرچند ناچیز، را در یک جهت یا جهت دیگر نشان دهد. در چنین مواردی، بر خلاف مواردی که تلفظ می شود، می توان این فرابرنامه را به صورت ضعیف بیان کرد.
این فرابرنامه معیارهایی را توصیف می‌کند که افراد هنگام مقایسه گزینه‌های مختلف برای اقدام و تصمیم‌گیری برای انجام چه کاری به آنها اعتماد می‌کنند. افراد دارای مرجع داخلی به معیارها و اعتقادات خود مراجعه می کنند. آنها اطلاعات را از دنیای بیرون جمع آوری می کنند، آن را ارزیابی می کنند، اما بر یک تصمیم مستقل بر اساس معیارهای خود پافشاری می کنند. مدیریت چنین افرادی دشوار است، اغلب دستورالعمل ها یا دستورات را فقط به عنوان اطلاعات اضافی درک می کنند. آنها نیازی به کنترل بیرونی ندارند. فردی که مرجع درونی قوی دارد در مقابل هر تصمیم دیگری مقاومت می کند، حتی اگر تصمیم به نفع او باشد.
افرادی که مرجع خارجی دارند به افراد دیگر مراجعه می کنند تا دریابند به چه هنجارها و معیارهایی باید تکیه کنند. آنها اغلب تنها زمانی تصمیم می گیرند که شخص دیگری صحت آنها را تأیید کند. آنها دائماً به مشاوره افراد دیگر نیاز دارند، در غیر این صورت هرگز مطمئن نیستند که کارشان را درست انجام می دهند. به نظر می رسد آنها در تصمیم گیری مشکل دارند. افرادی که مرجع خارجی دارند باید هدایت شوند و مسئولیت تصمیم گیری را با قدردانی به افراد دیگر واگذار کنند. این متابرنامه را می توان با پرسیدن این سوال تعریف کرد: "چگونه می دانید که یک کار را خوب یا ضعیف انجام داده اید؟" فردی با مرجع داخلی پاسخ می دهد که خودش چنین تصمیمی گرفته است. ممکن است شخصی با مرجع خارجی پاسخ دهد: «مقامات ستایش می کنند (سرزنش می کنند)»، با اشاره به نظرات دیگران.
رویکرد - فرار.
این فرابرنامه توضیح می دهد که چگونه افراد خود را برای انجام برخی اقدامات تحریک می کنند، به عنوان مثال. چگونه خود را مجبور به انجام کاری می کنند که نمی خواهند انجام دهند. افرادی که دارای رویکرد فرابرنامه هستند بر روی اهداف خود تمرکز می کنند. آنها به آنچه می توانند برنده شوند، به دست آورند، به دست آورند اهمیت می دهند. آنها تصویری از موفقیت های آینده را تصور می کنند و این بهترین انگیزه برای آنها برای اقدام است.
افراد دارای Meta-Program Evasion به راحتی مشکلات را تشخیص می دهند و می دانند از چه چیزی اجتناب کنند. آنها اول از همه به چیزی که دوست ندارند توجه می کنند. اغلب تصور می کنند که اگر کار خاصی را انجام ندهند چقدر برایشان بد خواهد بود و این انگیزه آنها برای اقدام است.
می توانید با کمک یک «چوب» یا «هویج» انگیزه ایجاد کنید. برای افراد رویکرد، بهترین انگیزه دانستن هدف و پاداش است. افرادی که دارای متابرنامه فرار هستند با درک این موضوع تحریک می شوند که در صورت انجام اقدامات خاصی از چه مشکلات و مجازات هایی می توان اجتناب کرد. بسته به این فرابرنامه، یک فرد ممکن است انگیزه بهتری داشته باشد یا زمانی که به او جایزه می دهند یا زمانی که او را تهدید به مجازات می کنند.
این متابرنامه را می توان با پرسیدن این سوال شناسایی کرد: "چرا می خواهید شغل خود را تغییر دهید؟" فردی که دارای فرابرنامه فرار است ترجیح می دهد بگوید که خسته است، کار بی علاقه و بی امید است، مشکلات و مشکلاتی وجود دارد، بنابراین می خواهد "کار قدیمی را ترک کند". فردی با فرابرنامه رویکرد، اول از همه می گوید که شغل جدیدش برایش امیدوارکننده و جالب به نظر می رسد، به موفقیت و یک حرفه خوب امیدوار است، بنابراین تصمیم گرفت «به شغل جدیدی بیاید». در یک مورد، شخص بیشتر در مورد آنچه می خواهد، به دست می آورد، دریافت می کند صحبت می کند. در موردی دیگر، او موقعیت ها و مشکلاتی را که دوست دارد از آنها دوری کند، شرح می دهد.
افراد از نوع "رویکرد" در انجام کارهایی که توانایی تلاش بی وقفه برای یک هدف خاص مورد نیاز است، بهتر هستند. افراد گریزان در تشخیص خطاها مانند هنگام بررسی گزارش ها عالی هستند.
فعال - متوقع.
این متابرنامه سبک کار یک فرد را توصیف می کند. خود فرد فعال ابتکار عمل را به دست می گیرد و به سرعت کسب و کار را شروع می کند و آن را به جلو می برد. او منتظر نمی ماند تا افراد دیگر اقدامی انجام دهند. لزومی ندارد که این شخص به سرعت کار را انجام دهد. او فعال است به این معنا که برای شروع حرکت نیازی به تأثیر خارجی ندارد، او می تواند حرکت را خودش شروع کند. سبک پاسخ فعال است (اغلب بدون انتظار برای مطرح شدن سوال، در حال حاضر به دنبال پاسخی برای یک موقعیت ممکن است).
فرد متوقع منتظر است تا دیگران اقدام کنند یا منتظر فرصتی برای شروع است. او می تواند زمان زیادی را در بلاتکلیفی بگذراند یا به انگیزه تأثیرات بیرونی هیچ اقدامی انجام ندهد. این بیشتر یک واکنش به آنچه اتفاق می افتد است تا یک ابتکار. این بدان معنا نیست که او به آرامی کار می کند، فقط برای شروع حرکت، او به تأثیری از بیرون نیاز دارد، نوعی انگیزه که او را به سمت شروع کار سوق دهد. سبک پاسخ انتظاری است (فقط زمانی شروع به جستجوی پاسخ می کند که یک موقعیت مشکل قبلاً ایجاد شده باشد).
عمومی - خصوصی.
این فرابرنامه توصیف می کند که یک فرد با چه مقدار اطلاعات ترجیح می دهد با آن کار کند. افراد «عمومی» ترجیح می دهند با تکه های بزرگ اطلاعات کار کنند. جهانی فکر می کنند و دوست دارند تعمیم دهند. آنها سعی می کنند همه چیز را به عنوان یک کل ببینند، اما برای یک لحظه کوتاه می توانند به جزئیات روی بیاورند. ممکن است مراحل را در یک دنباله رد کند و بازی را دشوار کند. آنها دنباله را به عنوان یک کل، به عنوان یک قطعه، و نه به عنوان یک سری مراحل متوالی خواهند دید. شخص «عمومی» اطلاعات زیادی را از دست می دهد. آنها درختان پشت جنگل را نمی بینند.
یک فرد "خصوصی" اطلاعات کوچکی را ترجیح می دهد که بتواند از آنها قطعات بزرگ بسازد. به جزئیات بیشتر توجه می کند. دنباله ها را گام به گام ترجیح می دهد. دوست دارد توضیحات دقیق بدهد. میل به جزئیات دارد. "او نمی تواند جنگل را برای درختان ببیند."
افراد "عمومی" در تدوین برنامه های استراتژیک خوب هستند. افراد "خصوصی" با موفقیت با وظایفی که نیاز به توجه به جزئیات دارند و شامل تعداد کمی از مراحل متوالی است، کنار می آیند.
تشابه - تشابه با تفاوت - تفاوت.این فرابرنامه چیزی را که مردم بیشتر به آن توجه می کنند را توصیف می کند: جستجوی شباهت ها یا تفاوت ها. افرادی که شباهت گرا هستند علاقه مند هستند که چگونه این موضوع با تجربیات قبلی آنها مطابقت دارد. آنها محافظه کار هستند. آنها همان چیزهایی را می خرند (آنهایی که قبلاً خریده اند). در یک گفتگو، اول از همه به دنبال چیزی هستند که بتوانند با آن موافق باشند. آنها اغلب سالها به یک شغل راضی می‌شوند و در کارهایی که اساساً شبیه به یکدیگر هستند، به خوبی انجام خواهند داد. از بین چندین گزینه برای عمل ، آنها گزینه ای را انتخاب می کنند که قبلاً آزمایش کرده اند و قبلاً با آن آشنا هستند.
افراد «تفاوت» متوجه چیزهای جدید و متفاوت می شوند و به آن علاقه مند هستند. در یک گفتگو، آنها به دنبال چیزی هستند که با آن موافق نیستند، اغلب بحث می کنند. برای تغییر تلاش کنید. آنها اغلب شغل خود را تغییر می دهند. آنها جذب نوآوری می شوند. به دنبال رفتارهای جدید. آنها دوست ندارند خودشان را تکرار کنند.
افرادی که دارای فرابرنامه شباهت با تفاوت هستند، به شباهت ها با آنچه قبلا انجام داده اند و تفاوت ها به یک اندازه توجه می کنند. در یک گفتگو، آنها هم اظهاراتی را می یابند که با آنها موافق هستند و هم آنهایی را که آماده استدلال هستند. تمرکز بر توسعه صاف. آنها "همانطور که قبلاً بود، اما بهبود یافته" را ترجیح می دهند. به دنبال راه هایی برای بهبود روش های قدیمی کار بدون کنار گذاشتن کامل آنها هستید.
این فرابرنامه توصیف می کند که توجه فرد بر روی چه چیزی متمرکز است - رویدادهای گذشته، حال یا آینده.
فردی که دارای فرابرنامه آینده است در درجه اول بر آینده متمرکز است - در مورد آنچه می تواند اتفاق بیفتد. معمولاً در زمان آینده می گوید، اما نه لزوما. او می تواند در مورد برنامه های خود صحبت کند - در مورد اینکه فردا، یک سال، یک ماه دیگر چگونه و چه اتفاقی خواهد افتاد. او بیشتر به آنچه بعد از مدتی اتفاق می افتد، علاقه مند است، حتی گاهی اوقات به ضرر زمان حال. در پاسخ به این سوال: درباره شرکت خود به ما بگویید؟ - عمدتاً برنامه های توسعه، چشم انداز آینده را شرح می دهد. چنین افرادی در کارهای برنامه ریزی و توسعه مهارت دارند.
فردی با فرابرنامه کنونی در درجه اول بر آنچه اکنون در حال وقوع است متمرکز است. تصور خوبی از وضعیت فعلی در مورد وضعیت فعلی امور در شرکت صحبت خواهد کرد.
فردی با فرابرنامه گذشته در درجه اول بر گذشته متمرکز است - روی آنچه قبلاً اتفاق افتاده است. معمولاً به زمان گذشته صحبت می کند، اما نه لزوما. در مورد اتفاقاتی که در گذشته برای شرکت افتاده صحبت خواهد کرد. تمایل به تحلیل وقایع گذشته دارد. این افراد تحلیلگران بسیار خوبی هستند.
این فقط یک مرور مختصر از برخی از مهم ترین برنامه های متا است. در ادبیات تخصصی (به عنوان مثال، D. O'Connor و D. Seymour "مقدمه ای بر NLP") می توانید لیست گسترده تری از متابرنامه ها و توضیحات دقیق تری از آنها پیدا کنید. اما شش متابرنامه فوق در حال حاضر برای تصمیم گیری در مورد بسیاری از مسائل کافی است.
فوراً باید توجه داشت که تنها تعداد کمی از افراد الگوهای رفتاری توصیف شده را به شکل های برجسته و شدید نشان می دهند. رفتار اکثر افراد ترکیبی از دو حالت افراطی است که در فرابرنامه ها توضیح داده شده است. به عنوان مثال، یک فرد ممکن است تا حدی با تمایل به اجتناب از مشکلات و تا حدی با تمایل به رسیدن به یک هدف برانگیخته شود. یا در یک نسبت، توجه او می تواند هم به گذشته و هم به حال، آینده متمرکز شود. اما، با این وجود، هر الگوی رفتاری بارزتر از الگوی دیگر است. این منجر به این واقعیت می شود که یک فرد، اول از همه، سبک خاصی از درک جهان را نشان می دهد.
همچنین لازم است اضافه کنیم که بسته به زمینه، مجموعه متابرنامه های مشخصه فرد ممکن است تغییر کند. متابرنامه های کلی-مشخص و گذشته-حال-آینده معمولاً برای همه زمینه ها یکسان هستند، در حالی که چهار متا-برنامه دیگر بسته به موقعیت می توانند بسیار متفاوت باشند. بنابراین مثلاً فردی که در محل کار خود مرجع داخلی دارد و به طور مستقل همه تصمیمات اقتصادی را اتخاذ می کند ممکن است در خانه یک مرجع خارجی داشته باشد و در همه چیز به توصیه های همسرش عمل کند. فردی که در انتخاب لباس کاملا محافظه کار است و با همان کت و شلواری که برای او آشناست سر کار می آید، در شرایطی که تصمیم به خرید تجهیزات جدید گرفته می شود، ممکن است فردی متمایز باشد و اصرار کند. در جستجوی چیزی کاملا جدید و مدرن.
بنابراین، هنگام جمع آوری اطلاعات در مورد یک فرد، باید از معمول ترین زمینه هایی که در طول فعالیت های آتی خود در محیط کار با آن مواجه می شود، پرسید تا مشخص شود که در این موقعیت ها چه الگوهای فکری ظاهر می شود.
یک پرتره متابرنامه مجموعه ای از متابرنامه های برجسته مشخصه یک شخص خواهد بود، به عنوان مثال: مرجع داخلی، تقریب، فعال، کلی، تفاوت، آینده . اگر برخی از فرابرنامه به شدت بیان نشده باشد، می توان آن را از لیست حذف کرد و پرتره متابرنامه از تعداد کمتری الگو تشکیل می شود. با دانستن پرتره متابرنامه، می توانیم نتیجه بگیریم که این فرد چقدر برای شرکت در یک فعالیت خاص مناسب است، چقدر با موفقیت با یک یا نوع دیگری از کار کنار می آید.
قسمت دوم. تجزیه و تحلیل پرتره متابرنامه.
گردآوری پرتره های متابرنامه برای موقعیت های مختلف.
در این بخش، چنین حوزه ای از استفاده از متابرنامه ها را به عنوان تجزیه و تحلیل یک متقاضی برای یک موقعیت خاص در هنگام استخدام یک کارمند جدید در نظر خواهیم گرفت.اگر به اندازه کافی روشن باشد که او به چه فعالیتی مشغول خواهد شد و یک پرتره متابرنامه که برای موقعیت خالی مناسب ترین است ترسیم شود ، باید از بین همه متقاضیان کسی را انتخاب کرد که سبک تفکرش نزدیک به مورد نظر است.
این سؤال که چگونه می توان سریع و دقیق یک پرتره متابرنامه از یک شخص ساخت، در قسمت سوم با جزئیات بیشتری مورد بحث قرار گرفته است. نمونه هایی از تدوین پرتره های متابرنامه برای موقعیت ها و فعالیت های مختلف نیز در اینجا آورده خواهد شد.
در هر مورد، باید تمام ویژگی ها و ویژگی های فعالیت هایی را که فردی که دارای یک موقعیت خاص است، در نظر گرفت. در عین حال، می توان پرتره های مختلفی را برای یک موقعیت مشابه در شرکت های مختلف ترسیم کرد. در زیر شرحی از معمول ترین پرتره های متابرنامه برای موقعیت ها آمده است: مدیر شرکت (مدیر)، منشی، بازاریاب. شرح بسیار مختصر و فشرده از معیارهایی که بر اساس آن این یا آن فرابرنامه انتخاب شده است نیز ارائه شده است.
مدیر شرکت (مدیر).
1. مرجع داخلی.مدیر شرکت باید بیشتر از همه تصمیمات مهم در مورد فعالیت های شرکت بگیرد. بهتر است که خودش تصمیم بگیرد و بر اساس نظر خودش باشد نه نظر دیگران.
2. فعال.مطلوب است که رهبر فعال، پرانرژی، فعال باشد. به طوری که منتظر هیچ اتفاق بیرونی یا افراد دیگری نیست که او را به اقدام وادار کنند، بلکه خودش پیشقدم می شود.
3. تقریب.بهتر است مدیر شرکت هر گونه تغییر یا اصلاح در شرکت را به میزان بیشتری برای گسترش توانایی های شرکت، دستیابی به عملکرد موفق تر، ایجاد سود اضافی و عدم تمرکز بر مبارزه با کاستی های شرکت انجام دهد. محکم
4. نست. و غنچه.رهبر باید ایده خوبی از وضعیت فعلی در شرکت داشته باشد و چشم انداز توسعه شرکت را در آینده به وضوح ببیند. رهبر باید بتواند به وضوح برای مدتی آینده برنامه ریزی کند، بتواند پیش بینی کند که چگونه عوامل خارجی ممکن است در آینده تغییر کنند. برای این کار لازم است که مدیر شرکت تمرکز خود را بر رویدادهای حال و آینده حفظ کند.
5. عمومی.به اندازه کافی مهم است که کارگردان بتواند تصویر کلی شرکت را تصور کند، به طوری که بتواند اثر کلی هر تغییر را ببیند، نه فقط یک اثر محلی.
6. تفاوت.مطلوب است که مدیر فعالیت های شرکت را نه به صورت استاندارد، نه محافظه کارانه، بلکه با استفاده از آخرین روش ها و فناوری ها سازماندهی کند. به طوری که هنگام تصمیم گیری، دیگر به نحوه حل این مشکل در دفعه قبل تکیه نمی کرد، بلکه به دنبال گزینه های جدیدی بود که برای شرایط فعلی مناسب تر است.
دبیر، منشی.
1. مرجع خارجیلازم است که منشی بر اساس نظر، هنجارها و معیارهای مدیریت هدایت شود که به او امکان می دهد در کار خود بهتر به نیات و اهدافی که مدیر می خواهد تحقق بخشد، دست یابد. اگر منشی بیشتر بر اساس نظر خود در مورد نحوه انجام کاری و نه بر اساس نظر مدیریت خود شروع به عمل کند، ممکن است منجر به عدم تطابق با نتایجی شود که مدیریت می خواست به دست آورد.
2. فعال.یکی از ویژگی های یک منشی خوب این است که منتظر نمی ماند تا مدیر به او یادآوری کند که باید برخی کارها را انجام دهد، بلکه بیشتر وظایف را به طور فعال و سریع انجام می دهد. مطلوب است که منشی منتظر نماند تا افراد دیگر شروع به کار کنند (کسی تماس می گیرد، اوراق لازم را بیاورد)، بلکه به سرعت و فعالانه وظایف پیش روی او را حل کند.
3. خصوصی.منشی باید تعداد زیادی از موارد خاص کوچک را انجام دهد که نیاز به توجه به جزئیات دارد. بنابراین، مطلوب است که منشی اطلاعات کوچک را ترجیح دهد و بر شفاف سازی و دقیق کردن جزئیات تمرکز کند.
4. شباهتمنشی ها معمولاً ملزم به انجام انواع خاصی از وظایف هستند که هر روز تکرار می شوند. فردی که دارای فرابرنامه شباهت است، اولاً تمایل بیشتری به پیروی از دستورالعمل های دفترچه راهنما دارد، بدون اینکه چیزهای جدیدی از خود اضافه کند. ثانیاً، او از الگوهای کار به خوبی تثبیت شده پیروی می کند و نتایج فعالیت های او قابل پیش بینی است، در حالی که مرد تفاوت ها می تواند هر گزارش بعدی را به شیوه ای جدید ترسیم کند.
5. آینده.اغلب، منشی با وظایفی روبرو می شود که او را ملزم به توجه به رویدادهای آینده می کند. مطلوب است که منشی به طور واضح و واضح تمام امور برنامه ریزی شده را برای مدتی از قبل تصور کند. اگر چه برای یک منشی خوب داشتن طیف وسیعی از توجه از جمله گذشته، حال و آینده مفید است. این به او این امکان را می دهد که تمرکز توجه خود را بر روی همه افراد و همه مواردی که با آنها روبرو شده است حفظ کند و در عین حال تمام وظایف و تماس های فعلی را کنترل کند و در عین حال بیشتر موارد برنامه ریزی شده آینده را در نظر داشته باشد. رویکرد - فرار.این فرابرنامه در زمینه کار منشی اهمیت خاصی ندارد. دانستن آن می تواند هنگام ایجاد یک سیستم تشویقی برای منشی مورد استفاده قرار گیرد (یا پاداش برای تکمیل موفقیت آمیز همه موارد، یا جریمه برای تکمیل دیرهنگام هر کار).
بازاریاب.
1. تفاوت.وضعیت در بازار به سرعت در حال تغییر است، به خصوص زمانی که صحبت از تبلیغات، بازاریابی، تبلیغ کالا در بازار می شود. آن تکنیک ها و روش های کاری که یک ماه پیش مورد استفاده قرار گرفت، ممکن است امروز بی اثر باشد. بنابراین، برای متخصصی که یک محصول را به بازار معرفی می کند، بسیار مهم است که بتواند فرصت های جدیدی را که بازار فراهم می کند ببیند و متوجه شود. تمرکز بر یافتن روش های جدید کار با مشتریان بسیار مهم است. توانایی مشاهده پتانسیل استفاده در هر چیز جدید.
2. آینده.تمرکز بر آینده، روی رویدادهای احتمالی که ممکن است رخ دهد، بسیار مهم است تا متخصص بتواند پیشرفت وضعیت بازار را پیش بینی کند، به طوری که همیشه نیم قدم جلوتر باشد.
3. فعال.انتظار برای برخی شرایط خارجی یا افرادی که شما را تحت فشار قرار دهند تا در زمینه ای مانند عرضه یک محصول به بازار اقدام کنید، تقریباً همیشه به معنای دیرکردن و از دست دادن بسیاری از فرصت های توسعه است که می توانست با اقدام پیشگیرانه ایجاد شود. مهم این است که منتظر نمانید تا افراد دیگر اقدامی انجام دهند، بلکه باید به سرعت موضوع را با کار شدید به جلو ببرید.
4. مرجع خارجینتیجه تبلیغ یک محصول به بازار، نحوه واکنش خریداران به اقدامات مدیر است. و به اندازه کافی مهم است که بازاریاب هنگام تصمیم گیری، در درجه اول بر نظر شرکا و خریداران بالقوه تمرکز کند. تا اقداماتی را که صحیح می داند انجام ندهد، بلکه کارهایی را انجام دهد که خریداران از او انتظار دارند.
5. تقریب.بازاریابی فعالیتی است که به طور مداوم در حال تحول است. برای توسعه، برای تحقیقات بازار جدید، برای آزمایش روش‌های جدید کار با خریداران، انگیزه «هویج» زمانی مؤثرتر است که یک بازاریاب شرکتی را هدایت می‌کند، به امید بهبود عملکرد شرکت، و نه به دلیل ترس از دست دادن برخی از کارها. خریداران
6. عمومی.برای برنامه ریزی استراتژیک، برای ایجاد یک تصویر کلی از توسعه پروژه، فردی با یک فرابرنامه کلی مناسب است. تحقیقات بازار توضیحات مفصل زیادی از تفاوت های ظریف مختلف در تبلیغ یک محصول ارائه می دهد. برای تصمیم گیری درست، مهم است که بتوانیم در این پیچیدگی های اطلاعات مختلف، چیزهای مشترکی را ببینیم و در جزئیات غرق نشویم.
همانطور که قبلا ذکر شد، برای هر مورد خاص، لازم است پرتره متابرنامه جداگانه خود را ترسیم کنید. مثال های داده شده در بالا به شما این امکان را می دهد که ببینید چگونه با دانستن الزامات یک موقعیت خاص، می توانید یک پرتره متابرنامه بهینه برای یک فعالیت خاص ترسیم کنید.
پس از جمع آوری اطلاعات در مورد پرتره متابرنامه بهینه برای یک موقعیت خالی، می توانید مصاحبه انجام دهید و متقاضیان را آزمایش کنید و از بین آنها کسانی را انتخاب کنید که در سبک تفکر خود به پارامترهای مورد نیاز نزدیکتر هستند.
دستیابی به تطابق 100 درصدی سبک فکری متقاضی با سبک مورد نظر از همه جهات به هیچ وجه ضروری نیست. اغلب کافی است 3-4 متابرنامه کلیدی را برای این موقعیت مطابقت دهید. در عین حال، اختلاف در یکی، اما مهمترین فرابرنامه در این زمینه، می تواند به این واقعیت منجر شود که شخص قادر به انجام کاری که به او سپرده شده است نخواهد بود.
حتی اگر سبک فکری متقاضی برای موقعیت 100% مشابه موقعیت مورد نظر باشد، عوامل مهم دیگری مانند تحصیلات، تجربه کاری، شایستگی، وضعیت تأهل می توانند تأثیر زیادی در موفقیت کار داشته باشند. بنابراین، فن آوری پرتره های متابرنامه باید با روش های دیگر، به خوبی اثبات شده برای استخدام همراه باشد. این به شما این امکان را می دهد که با دیدن نقاط قوت و ضعف او از دیدگاه های مختلف، نامزد این موقعیت را به طور جامع تری ارزیابی کنید.
نمونه ای از استفاده از دانش پرتره فرابرنامه هنگام تصمیم گیری برای استخدام
برای کمک به مدیر منابع انسانی می توانید جدول زیر را ارائه دهید. این شامل داده هایی در مورد متابرنامه های پیشرو یک فرد، در مورد درجه شدت آنها است، و این مثال همچنین اطلاعاتی در مورد بهینه ترین پرتره متابرنامه برای یک موقعیت خالی ارائه می دهد.
|
نام و نام خانوادگی. ایوانف ایوان ایوانوویچ |
||||||||
|
فرابرنامه |
3 |
2 |
1 |
1 |
2 |
3 |
فرابرنامه |
|
|
مرجع داخلی |
مرجع خارجی |
|||||||
|
تقریب |
گریز |
|||||||
|
فعال |
متوقع |
|||||||
|
عمومی |
خصوصی |
|||||||
|
شباهت |
تفاوت |
|||||||
|
گذشته |
||||||||
|
حال حاضر |
||||||||
|
آینده |
||||||||
*در اینجا 1 - ضعیف بیان شده، 2 - به طور متوسط بیان شده است، 3 - به شدت بیان شده است.
*+ متابرنامه های پیشرو و درجه بیان آنها را نشان می دهد.
در این مثال، ما یک شخص داریم - Ivanov I.I. - با یک مرجع داخلی مشخص، فرابرنامه آینده و خاص. با متابرنامه های با بیان متوسط Active و Evasion. و متابرنامه های حال و تفاوت با بیان ضعیف (تفاوت یا شباهت با بیان ضعیف در توصیف فرابرنامه ها به عنوان شباهت با تفاوت نشان داده می شود).
اگر اکنون بهینه ترین پرتره متابرنامه موقعیتی را که برای آن درخواست می کند بر روی پرتره متابرنامه این شخص قرار دهیم، در این صورت می توانید تصویر واضحی از اینکه چگونه سبک تفکر او برای انجام شغلی که درخواست می کند مناسب است به دست آورید. در مثال بالا، پرتره فرابرنامه بهینه موقعیت به شکل مربع های سایه دار نشان داده شده است.
در این مثال می بینید که متقاضی تقریباً برای همه متابرنامه ها به جز Evasion و Difference مناسب است. متابرنامه هایی با تلفظ قوی Evasion و Difference مورد نیاز بود، اما متقاضی دارای یک متابرنامه با تلفظ متوسط Evasion و Similarity to Difference است. باقی مانده است که تصمیم گرفته شود، در زمینه شغلی که متقاضی انجام خواهد داد، چنین مطابقت دقیق با این فرابرنامه ها چقدر مهم است.
اگر مشخص شود که تمایز مشخص یکی از ویژگی‌های کلیدی تفکر ضروری برای فردی است که این پست را اشغال می‌کند، خداحافظی با متقاضی متأسفانه خواهد بود، علیرغم این واقعیت که از جهات دیگر او بسیار مناسب است (اگرچه می توان چنین راه حل خلاقانه ای را در مورد چگونگی یافتن شریکی با تفاوت متابرنامه برجسته ارائه داد که بتواند او را با توجه به این ویژگی ضعیف تفکر تکمیل کند).
اگر مشخص شد که متابرنامه هایی که متقاضی برای آنها مناسب نیست مهمترین آنها نیستند، می توانید تصمیم بگیرید که او را استخدام کنید (به شرطی که با توجه به ویژگی های دیگری مانند تحصیلات، سابقه کار و غیره، او نیز باشد. مناسب).
قسمت سوم. فناوری کامپایل پرتره های متابرنامه.
متأسفانه، ارائه آزمایشی (کامپیوتری یا متنی) که به فرد امکان می دهد به طور دقیق متابرنامه های پیشرو در یک شخص را تعیین کند، بسیار دشوار است، زیرا پاسخ های بله/خیر اطلاعات کاملی را ارائه نمی دهند.
این مقاله دو روش برای جمع آوری اطلاعات پیشنهاد می کند.
راه اولیک پرسشنامه مکتوب تهیه کنید که در آن پاسخ های دقیق و مفصل (مقالات کوتاه) لازم باشد. و سپس، با تجزیه و تحلیل این مینی ترکیب ها، می توان در مورد متابرنامه های پیشرو نتیجه گیری کرد. مزیت اصلی این روش این است که به شما امکان می دهد تعداد زیادی از پاسخ دهندگان را در مدت زمان کوتاهی پوشش دهید. عیب اصلی این روش این است که نوشتن مقاله های کوتاه مدت زمان زیادی صرف می شود که اغلب حاوی اطلاعات کافی برای نتیجه گیری نیستند و در این مورد باید یک نظرسنجی اضافی انجام شود.
راه دوم.مصاحبه شخصی. در حالت گفتگو، پرسیدن سؤال و دریافت پاسخ، می توانید به سرعت (در 10-15 دقیقه مکالمه) تمام اطلاعات لازم را پیدا کنید و یک پرتره متابرنامه ترسیم کنید. این روش کار مستلزم تجربه ای برای مدیر منابع انسانی برای شناسایی فرابرنامه ها در گفتار مخاطب است، اما این روش به شما امکان می دهد به سرعت سؤالات اضافی بپرسید، داده های از دست رفته را پیدا کنید و به مهم ترین متابرنامه ها در هر زمینه توجه کنید.
در ادامه این فصل، مجموعه‌ای از سؤالات پیشنهاد می‌شود که پاسخ‌های آنها اطلاعاتی در مورد یک متابرنامه خاص ارائه می‌کند. از این سوالات می توان هم در مصاحبه و هم در تهیه پرسشنامه کتبی استفاده کرد.
هدف در اینجا ارائه فهرست دقیقی از سوالاتی نیست که تعریف فرابرنامه ها را تضمین می کند، زیرا نمی توان از قبل پیش بینی کرد که گفتگو با یک شخص در چه جهتی جریان دارد. هدف از این مثال ها این است که درک درستی از چگونگی شناسایی فرابرنامه ها به دست بیاورند، به طوری که خواننده، پس از خواندن 2 تا 3 مثال، بتواند به طور مستقل آنها را با گزینه های خود تکمیل کند.
مرجع داخلی - مرجع خارجی."چگونه متوجه خواهید شد که یک کار را خوب یا بد انجام داده اید؟" فردی با مرجع داخلی پاسخ می دهد که خودش چنین تصمیمی گرفته است. فردی با مرجع خارجی می تواند پاسخ دهد: «مقامات ستایش می کنند (سرزنش می کنند)»، با اشاره به نظرات دیگران.
· "دوست دارید رابطه خود را با مشتری (رئیس) چگونه سازماندهی کنید؟" فردی با یک مرجع خارجی پاسخ خواهد داد که مایل است اغلب از مشتری (رئیس) بازخورد دریافت کند که همه چیز را درست انجام می دهد. (اگر این سوال را در اینجا بپرسید: "چرا به بازخورد نیاز دارید؟" - پاسخ: "به طوری که این اتفاق نیفتد که من کاری انجام دادم، اما مشتری آن را دوست نداشت" به این معنی است. گریز. جواب: «بهترین کار را برای مشتری که می خواست انجام دهد» - یعنی تقریب). فردی با مرجع داخلی پاسخ می دهد که دوست دارد به شدت به نظر مشتری (رئیس) وابسته نباشد و دوست دارد آزادی خاصی داشته باشد.
رویکرد - فرار.شما می توانید این سوال را بپرسید: "از چه کاری در محل کار (در حین تمرین) بیشتر دوست نداشتید (دوست نداشتید)؟ وقتی 2 تا 3 زمینه را پیدا کردید که شخصی نمی خواست کاری را انجام دهد، اما بعد آن را انجام داد، می توانید این سوال را بپرسید: "چه چیزی شما را به انجام این کار وادار کرد؟ اصلا چرا اینکارو کردی؟" فردی که دارای فرابرنامه رویکرد است پاسخ می دهد که تصور می کند وقتی این کار را انجام می دهد چقدر عالی خواهد بود، یا اینکه در کاری که انجام می دهد و در تلاش برای به دست آوردن آن است، سود می بیند، و در نتیجه خوبی هایی که دریافت کرده است را توصیف می کند. از کار فرد فراری پاسخ خواهد داد که فهمیده است اگر کار را انجام ندهد مجازات می شود (جریمه می شود) و توضیح می دهد که به دلیل کار انجام شده از چه مشکلاتی جلوگیری کرده است.
· این متابرنامه را نیز می توان با طرح این سوال تعریف کرد: «چرا می خواهید شغل خود را تغییر دهید؟». تحلیل پاسخ به این سوال در توضیحات این فرابرنامه تحلیل شده است.
فعال - متوقع.· در پاسخ به این سؤال: "چه چیزی عمدتاً تعیین می کند که چگونه با کار موفق خواهید شد؟" - یک فرد فعال، اول از همه، خود و شاید 2-3 عامل خارجی دیگر را نام می برد. فرد منتظر بیشتر مراقب خواهد بود و 7 تا 8 عامل خارجی مهم را نام می برد که می تواند بر تکمیل موفقیت آمیز کار تأثیر بگذارد و حتی شرایطی را توصیف می کند که انتظار می رود مطمئن باشید همه چیز به خوبی پیش خواهد رفت.
در پاسخ به این سوال: "در کار خود چه کاری را بهتر انجام دادید؟" - فرد متوقع به احتمال زیاد پاسخ خواهد داد که با وظایفی که به او محول شده بود کار بسیار خوبی انجام داده است یا می تواند ایده های خوبی ارائه دهد (اما به تنهایی آنها را به جلو سوق نداده است). فرد فعال به شما خواهد گفت که توانسته است چندین پروژه را در کمترین زمان ممکن اجرا و تکمیل کند.
عمومی - خصوصی.· در اینجا مهم است که به صحبت های یک فرد گوش دهید، توجه داشته باشید که او چقدر از جزئیات و جزئیات در گفتار خود استفاده می کند. چقدر جزییات و توضیحات ریز در سخنان او دیده می شود؟ یا او پاسخ های کلی را ترجیح می دهد و تنها از تکه های بزرگ اطلاعات استفاده می کند؟
· داستان فردی با فرابرنامه "عمومی" در مورد آنچه در گذشته انجام داده است، بسیار کوتاه خواهد بود و فقط شامل مهمترین رویدادها است. فردی که دارای خصوصی است حتی مراحل ناچیز زندگی خود را برای مدت طولانی شرح می دهد.
· در پاسخ به این سوال: فعالیت شما در محل کار قبلی چه بوده است؟ - می توانید یک داستان مفصل و مفصل یا شرح مختصری از مهم ترین عناصر کاری که شخص انجام می داد دریافت کنید.
تشابه - تشابه با تفاوت - تفاوت.
می توانید دریابید که یک فرد چند بار شغل خود را تغییر داده است (از جمله نوع فعالیت در همان شغل). یک تغییر مکرر از تفاوت ها صحبت می کند، یک تغییر نادر از شباهت ها صحبت می کند. استفاده از روش‌های مختلف برای حل یک مشکل، به احتمال زیاد نشان‌دهنده فرد متمایز است، در حالی که پایبندی به یک روش، اما به طور قابل اعتماد آزمایش شده برای حل یک مشکل، فرد مشابه را شناسایی می‌کند.
در پاسخ به این سوال: "چرا کار ما را انتخاب کردید؟" - شخص مشابه پاسخ خواهد داد که کاملاً شبیه به آنچه قبلاً انجام داده است است. یک فرد متمایز در مورد چیزهای جدیدی که در این کار وجود دارد که به او علاقه مند است صحبت خواهد کرد.
گذشته حال آینده.توصیه اصلی این است که توجه داشته باشید که شخص اغلب در یک سخنرانی به آن اشاره می کند: رویدادهای گذشته، حال یا آینده. در عین حال، سؤالات باید بدون اشاره به زمان باشد. این فرصت را به فرد بدهید که خودش تصمیم بگیرد در چه زمانی همه چیز را بگوید.
در پاسخ به این سوال: "حالت چطوره؟ چه خوب؟ - شخصی که گذشته را در کانون توجه قرار می دهد، در مورد آنچه در گذشته برای او اتفاق افتاده صحبت می کند. فردی که به زمان حال گرایش دارد - در مورد آنچه که اکنون انجام می دهد. فردی که بر آینده متمرکز است - در مورد آنچه که قصد دارد در آینده نزدیک انجام دهد.
درک دقیق‌تر و دقیق‌تری از چگونگی امکان یافتن فرابرنامه‌های پیشرو یک فرد در طول یک مکالمه معمولی در ادبیات ویژه ارائه شده است که تعداد زیادی مثال و تشبیه را تجزیه و تحلیل می‌کند که امکان تعیین سبک تفکر یک فرد
نتیجه.
NLP ابزار موثر و قابل اعتمادی مانند گردآوری پرتره های متابرنامه برای شناسایی سبک تفکر ترجیحی یک فرد ارائه می دهد. دانستن اینکه یک فرد چگونه فکر می کند، و درک اینکه چه سبک تفکری برای انجام یک فعالیت خاص مناسب است، به شما امکان می دهد ارزیابی کنید که یک فرد تا چه اندازه با شغلی که ادعا می کند با موفقیت کنار می آید. با توجه به این اطلاعات می توان از بسیاری از اشتباهات در مرحله مصاحبه جلوگیری کرد و با انتخاب کارکنان با مناسب ترین مجموعه فرابرنامه ها می توان از توسعه موفقیت آمیز سازمان اطمینان حاصل کرد.
در این مقاله شرح مختصری از متابرنامه ها، نمونه هایی از کامپایل پرتره های متابرنامه برای برخی موقعیت ها و افراد مختلف ارائه شده است. این به خواننده مجموعه کاملی از ابزارها برای تجزیه و تحلیل کیفی پرسنل سازمان و برای تصمیم گیری در هنگام استخدام یک کارمند جدید می دهد.
علاوه بر زمینه ای مانند استخدام، چندین حوزه دیگر وجود دارد که دانش فرابرنامه ها را می توان به طور موثر مورد استفاده قرار داد.
ابتدا با دانستن پرتره متابرنامه کارمند خود، قادر خواهید بود از پتانسیل او به نحو مطلوب تری استفاده کنید. با دانستن نقاط ضعف و قوت سبک فکری یک فرد، می توانید وظایفی را برای او تعیین کنید که او بیش از هرکس دیگری بتواند از عهده آنها برآید. این به شما این امکان را می دهد که مسئولیت ها را به طور معناداری بین کارمندان خود تقسیم کنید.
ثانیاً، با دانستن پرتره‌های متابرنامه چندین کارمند، می‌توان از قبل تخمین زد که آنها چقدر با هم، در یک تیم، با موفقیت کار خواهند کرد. این به شما امکان می دهد تا به طور مؤثر گروه های کاری تشکیل دهید، جایی که هر فرد پتانسیل تیم را افزایش می دهد و با موفقیت تمام اعضای گروه را تکمیل می کند.
در پایان مقاله، می‌خواهم تأکید کنم که اگرچه گردآوری پرتره‌های متابرنامه ابزاری بسیار مؤثر و قدرتمند برای تجزیه و تحلیل پرسنل است، اما به شما این امکان را می‌دهد که به وضوح و به وضوح تنها یک جنبه از چنین موضوع مطالعه پیچیده‌ای را در نظر بگیرید. یک شخص. بنابراین، این فناوری را باید تنها به عنوان یک افزودنی قدرتمند و زیبا به گنجینه آن دسته از ابزارهایی دانست که باید در هنگام کار با پرسنل مورد استفاده قرار گیرند.
اصطلاح "متابرنامه" به طور گسترده در حلقه باریکی از طرفداران NLP استفاده می شود. خارج از این حلقه، افراد کمی درباره او می‌دانند. اما بیهوده.
در واقع، فرابرنامه ها فیلترهایی هستند که از طریق آنها اطلاعاتی را که از دنیای بیرون می آید مرتب و ارزیابی می کنیم. به عنوان مثال به یک لیوان پر از آب فکر کنید. حالا تصور کنید که نصف آب را نوشیده اید. آیا نیمه پر لیوان خواهد بود یا نیمه خالی؟ البته برای هر دو تنها سوال این است که چگونه به آن نگاه کنیم. برخی افراد در هر موقعیتی به جنبه مثبت آن توجه می کنند، در حالی که برخی دیگر جنبه منفی آن را می بینند. هر دو دیدگاه صحیح است و هر فردی یک یا آن راه را برای نگاه کردن به مسائل ترجیح می دهد.
فرابرنامه‌ها در طول زندگی شکل می‌گیرند، ناخودآگاه استفاده می‌شوند و «شبیه‌سازی» آنها تقریباً غیرممکن است.
با آموزش های ویژه، می توانید یاد بگیرید که به برنامه های متا دیگران هم در زبان و هم در رفتار آنها توجه کنید. با این اطلاعات می توانید بفهمید که چگونه اطلاعات را به همکار خود منتقل کنید تا به بهترین شکل ممکن توسط او درک شود و او را تشویق کند تا تصمیمات مورد نیاز خود را بگیرد.
به عنوان مثال، تجربه زندگی شما احتمالاً به شما می گوید که در برخورد با برخی افراد بهتر است مزایایی را که دریافت می کنند نشان دهید. دیگران با شرح مفصلی از مشکلاتی که در صورت عدم توجه به آنچه شما می گویید با آنها مواجه خواهند شد بهتر است. کسی با ارزیابی افرادی که برای او مهم هستند تحریک می شود و شخصی برای خودش بالاترین مقام است.
اینها همه متابرنامه هستند و تعداد کل آنها بیش از پنجاه است. اما ما مغز را بیش از حد بار نمی کنیم و مهمترین آنها را در نظر می گیریم:
1. محتوای انگیزه (پیشرفت - اجتناب)
2. سطح فعالیت (ابتکار - منفعل)
3. مرجع غالب (داخلی - خارجی)
4. طرح کار (فرآیند - فرصت ها - نتیجه)
5. مقیاس ادراک (جهانی - خاص)
7. رفتار در یک گروه (تکمیل یک کار - نجات یک تیم)
8. تمرکز مقایسه (شباهت - تفاوت)
هر فرد، به عنوان یک قاعده، یا به سمت دستیابی به اهداف یا اجتناب از مشکلات جهت گیری می کند.
افراد موفق تمرکز خود را بر روی هدف حفظ می کنند. آنها می دانند که چه می خواهند و برای رسیدن به آن اقدام می کنند. افراد اجتنابی برای دوری از مشکلات و تنبیه فعال هستند. انتخاب آنها بین بدترین و کم بدترین است. نه برای بهتر شدن، نه برای بدتر شدن.
اگر اولی بتواند در موقعیت هایی که نیاز به تصمیم گیری دارد به طور موثر کار کند، در آن صورت افراد نوع دوم برای موقعیت های مرتبط با شناسایی مشکلات و کاستی های مختلف، به عنوان مثال، در بخش های حسابرسی و کنترل کیفیت مناسب تر هستند. افراد اجتنابی تمایل دارند اطلاعات و نتایج کار را دوباره بررسی کنند. به عنوان یک قاعده، آنها در برقراری ارتباط با مشکلات قابل توجهی مواجه می شوند.
این متابرنامه را می توان با این سؤالات تعریف کرد: "چه چیزی برای شما مهم است؟"، "چرا این برای شما مهم است؟".
مثلا دوست شما قصد خرید ماشین دارد. از او بپرسید چرا به ماشین نیاز دارد؟ او می تواند به شما بگوید، به عنوان مثال: "من می توانم با خانواده ام سفر کنم، و به طور کلی - ماشین آزادی حرکت می دهد" (فردی موفقیت محور است)، یا می تواند بگوید "از سوار شدن در مترو خسته شده ام، به خصوص در ساعات شلوغی که پا دارید. و سپس، به این ترتیب، مشکل سفر به کشور را برطرف می کنم، به خصوص زمانی که حمل و نقل محصول لازم باشد "(فرد بر اجتناب از ناراحتی متمرکز است).
افراد "موفقیت" با ساختار گفتاری مثبت مشخص می شوند: "من برای رسیدن به هدف برنامه ریزی می کنم" ، "می خواهم دریافت کنم" ، "می خواهم باشم ...".
افراد "اجتنابی" عمدتاً از ساختار منفی جملات استفاده می کنند: "من این را نمی خواهم"، "من نمی توانم این کار را انجام دهم...".
چگونه می توان از دانش این فرابرنامه در ارتباط با مردم استفاده کرد؟
اگر با برنامه ها و اهداف او کار کنید، به غلبه بر موانع کمک کنید، به جای تهدید از مشوق ها استفاده کنید، یک فرد "موفق" عملکرد بهتری خواهد داشت. از سوی دیگر، به فرد «اجتنابی» کمک کنید تا اهداف خود را مشخص کند تا دقیقا بداند چه می خواهد و چه چیزی نمی خواهد. به او نشان دهید که او را درک می کنید و می توانید کمکش کنید.
اگر شما یک مدیر هستید، پس باید انگیزه کارمندان خود را بشناسید تا به طور موثر بر آنها تأثیر بگذارید. بهتر است برخی از کارمندان بگویند: "سخت کار کنید - و پاداش دریافت خواهید کرد"، "برای افزایش بیشتر سطح رفاه، به ..."، "اگر می خواهید موقعیت خوبی به دست آورید، برای شما مفید است...». برای دیگران، این کلمات مؤثرتر خواهد بود: "درک، اگر وظایف خود را انجام ندهید، پاداش خود را از دست خواهید داد!"، "اگر نمی خواهید بعداً پشیمان شوید ...، پس باید . ..»، «برای اینکه سود کاهش پیدا نکند، پیشنهاد می کنم ... «، برای اینکه خارجی نشوید، باید ... «»، نمی خواهید جریمه شوید، سپس ... «.
برای دستکاری رئیس «اجتناب»، تاکتیک «گرم کردن» مشکلات بهترین کار را دارد. به عنوان مثال، شما به دفتر رئیس خود می روید و گزارش می دهید که مشکلی وجود دارد که می تواند منجر به عواقب منفی فلان شود. هنگامی که رئیس شما در حال فکر کردن است، به او بگویید "من پیشنهاد می کنم آن را به این طریق حل کنم ..." (البته راه حل مشکل کاملاً در حوزه مورد علاقه شما است). پس از چنین ارائه ای، تقریباً 100٪ احتمال وجود دارد که رئیس به پیشنهادات شما چراغ سبز نشان دهد و همچنین از نگرانی شما برای سازمان سپاسگزار خواهد بود.
سطح فعالیت (ابتکار - منفعل)
برخی افراد ترجیح می دهند فعال باشند و برخی دیگر منفعل باشند. وقتی تلفن از زنگ زدن باز می ماند، افراد منفعل استراحت می کنند. اول فکر می کنند و بعد عمل می کنند. افراد ابتکار از اوقات فراغتی که به نظر می رسد برای بهبود سیستم استفاده می کنند. به عنوان یک قاعده، آنها ابتدا شروع به عمل می کنند و جزئیات را در حال حاضر در مرحله تکمیل کار بررسی می کنند. اگر افراد ابتکار به خودی خود عمل کنند، پس افراد منفعل نیاز به فشار دارند، آنها منتظر فرمان هستند.
افشای فرابرنامه
مثلاً سؤالی بپرسید: «در کار قبلی خود چه مشکلاتی را حل کردید؟». یک فرد مبتکر به چیزی مانند این پاسخ خواهد داد: "من با مشتریان کار کردم، در مذاکرات شرکت کردم، با قراردادها معامله کردم، مجموعه کالاها را دنبال کردم." فرد منفعل می گوید: "می دانید، کار قبلی من ارزیابی منظم وضعیت بازار بود و تغییرات در روابط با مشتریان را در نظر می گرفتم، به ویژه با کسانی که با آنها تماس طولانی مدت داریم، و بنابراین مجبور شدم نظارت بر تمام عوامل نوظهور ...».
آمار نشان می دهد که هر چه عبارت کوتاه تر باشد، فرد فعال تر است. تعداد قابل توجهی از بندهای فرعی ممکن است نشان دهنده یک انبار منفعل شخصیت باشد. یک فرد مبتکر بیشتر ادعا می کند تا اینکه سوال بپرسد. در عین حال از افعال فاعل استفاده می کند: «من می دانم»، «من انجام می دهم»، «می خواهم» و... افراد مفعول بیشتر از آن که بگویند می پرسند. در عین حال، آنها در یک موقعیت خود حذف می شوند: "خوب است که این کار را انجام دهیم"، "ما باید به همه چیز فکر کنیم"، "معمولا این کار انجام می شود".
چه چیزی به ما آگاهی از این تفاوت ها می دهد؟
برای افراد منفعل مهم است که زمان بدهند تا در مورد وضعیت، سؤال فکر کنند. بنابراین در برقراری ارتباط با آنها چنین جملاتی مؤثر است: "بیایید صبر کنیم و همه چیز را تجزیه و تحلیل کنیم". "می توانید در مورد چیزی فکر کنید..."؛ "چه زمانی ملاقات برای شما راحت تر است - در هنگام شام یا عصر؟"، "ببینید اینجا چه کاری می توانید انجام دهید"، و غیره. افراد منفعل اغلب معتقدند (و به دلایل خوب) که اطرافیانشان دائما آنها را دستکاری می کنند. پس حداقل توهم انتخاب را به چنین افرادی بدهید.
چنین قراردادهایی را می توان در برخورد با افراد مبتکر حذف کرد. عبارات خود را به صورت دستوری بسازید: "آن را انجام بده"، "این سوال را خودتان حل کنید."
مرجع غالب (داخلی - خارجی)
این فرابرنامه نشان می دهد که یک فرد در کجا مسئولیت تصمیم گیری دارد. چگونه یک فرد نظر خود را در نظر می گیرد و چگونه نظرات دیگران را در نظر می گیرد و همچنین تا چه اندازه داده های آماری، حقایق شناخته شده و افکار عمومی برای او مهم است.
افراد دارای مرجع درونی به طور غریزی خودشان می دانند که کار خوب یا بدی انجام داده اند. خودشان تصمیم می گیرند در چه موقعیتی چگونه عمل کنند. این افراد معمولاً می گویند: "به نظر من ..."، "من تصمیم گرفته ام که چه خواهد شد..."، "به نظرم مصلحت تر است..."، "احساس می کنم لازم است..."، "می بینم که شما..." و غیره.
فردی که مرجع خارجی دارد باید پاسخ این سوال را از افراد دیگر، به ویژه از کسانی که به آنها اعتماد دارد، دریافت کند. چنین افرادی تمایل دارند تحت هدایت شخص دیگری کار کنند، دریافت "بازخورد" و تایید برای آنها مهم است. دسته مشخص شده از افراد را می توان با کلمات شناسایی کرد: "طبق گفته ایوانف، انجام این کار ضروری است ..."، "وانیا گفت که باید ..."، "همسایه توصیه کرد، و من تصمیم گرفتم ... "، "پتروف گفت که بهتر است ..."، و غیره د. این افراد اغلب نمی توانند به طور مستقل و بدون بحث و گفتگو در مورد مسائل مهم تصمیم گیری کنند. در عین حال، آنها کمتر تعارض دارند، آماده گوش دادن و در نظر گرفتن دیدگاه دیگران هستند.
افشای فرابرنامه
به عنوان مثال، دوست شما تصمیم گرفت شغل خود را تغییر دهد. از او بپرسید: «وقتی این تصمیم را گرفتید، چه چیزی در انتخاب شما تأثیر گذاشت؟». برخی پاسخ می‌دهند که «همسرم گفت اگر شروع به کار نکنم صلاحیتم را از دست می‌دهم» یا به شرایط اشاره می‌کنند: «بحران کشور مرا بر آن داشت که دنبال کار بگردم». دیگران پاسخ خواهند داد: "من به وضعیت فکر کردم، همه شرایط را در نظر گرفتم و تصمیم گرفتم به دنبال شغل جدیدی باشم."
سوالات دیگر برای تعیین نوع مرجع:
چگونه می دانید کارتان خوب است یا بد؟
چگونه تصمیم می گیرید که چگونه این کار را به بهترین نحو انجام دهید؟
چگونه تصمیم می گیرید که در انتخابات به چه کسی رای دهید؟
آیا کامپیوتر را خوب می شناسید؟ چرا شما فکر می کنید؟
آیا شغل خود را موفق می دانید؟ چرا شما فکر می کنید؟
آیا به راحتی با دیگران سازگار می شوید؟ چرا شما فکر می کنید؟
با استفاده از متابرنامه
مدیریت افراد دارای مرجع داخلی دشوار است. به چنین فردی نشان دهید که به دیدگاه او احترام می گذارید، زور نمی دهید یا اجبار نمی کنید، او خودش می تواند تصمیم بگیرد. اگر نیاز به حل مشکل با چنین شخصی دارید، بهتر است او را با این کلمات خطاب کنید: "به نظر شما بهتر است ..."، "به نظر شما چقدر ارزش دارد ..."، " آیا احساس راحتی بیشتری می کنید...؟».
افراد ارجاع خارجی باید هدایت و کنترل شوند. آنها به هنجارهایی نیاز دارند که از بیرون تنظیم شوند، در غیر این صورت هرگز مطمئن نیستند که کار درستی انجام می دهند. اغلب چنین افرادی را تحسین کنید، تا حد امکان به آنها بازخورد بدهید. اگر می خواهید مشکل را با چنین شخصی حل کنید ، باید به شخصی اشاره کنید که برای همکار شما صاحب اختیار است: "مهندس ارشد آنچه لازم است گفت" ، "سیدوروف ادعا می کند که بهتر خواهد بود .. ."، و غیره.
طرح کار (فرآیند - فرصت ها - نتیجه)
افراد فرآیند گرا ترجیح می دهند در همه چیز از دستورالعمل های توسعه یافته پیروی کنند، آنها عملکرد سیستم را بر اساس پارامترها و مقررات مشخص شده حفظ می کنند. افراد "فرآیند" تمایل دارند با عدم وجود معیارهای واضح برای نتیجه کار کنند، برای آنها مهم نیست که چه اهدافی دارند، بلکه مهمتر از آن است که چه کاری باید انجام دهند.
افراد فرصت گرا تنوع گزینه ها را دوست دارند. آنها برای طوفان فکری، ایده پردازی مناسب هستند و مطلقاً محدودیت های شدید را تحمل نمی کنند.
برای افراد "نتیجه" هر چیزی اندازه و نقطه پایانی خود را دارد. اینها افراد بسیار هدفمندی هستند. اگر هدف را به وضوح ببینند، بدون توجه به موانع به سمت آن می روند. چنین افرادی می توانند به سرعت به نتیجه دلخواه برسند، اما به راحتی می توانند از فناوری و روش های تجویز شده منحرف شوند.
افشای فرابرنامه
افراد "فرآیند" را می توان با این عبارات شناسایی کرد: "من به فروشگاه های مختلف رفتم، با مدیران صحبت کردم، با مدیران مذاکره کردم، از تامین کنندگان تقاضای تخفیف کردم و غیره." در گفتار آنها افعال زیادی به شکل ناقص وجود دارد: راه می رفتم، سازماندهی می کردم، صحبت می کردم، انگیزه می دادم، می نوشتم، صدا می زدم و غیره.
افراد "نتیجه" اغلب از کلمات ارزشی (کارآمدی، دیدگاه، درک) و همچنین از افعال کامل (انجام داد، موافقت کرد، نتیجه گرفت، به دست آورد، دریافت کرد، به کار بردند). مثال: "من 14 فروشگاه خرده فروشی امیدوارکننده پیدا کردم، توانستم به مدیران دسترسی پیدا کنم، 12 قرارداد تامین سودآور منعقد کردم و از بزرگترین تامین کنندگان تخفیف 15٪ دریافت کردم."
در پاسخ به این سوال که "چرا تصمیم گرفتید تعطیلات خود را به این شکل بگذرانید؟"
- شخص "روند" به شما پاسخ خواهد داد که چگونه تصمیم گرفته است: "من به آژانس مسافرتی رفتم"؛
- یک فرد "فرصت" در مورد دلایل می گوید: "از قیمت راضی بودم" یا "سال گذشته در آنجا استراحت خوبی داشتیم"؛
- شخص "نتیجه" قصد این مرحله را توضیح می دهد: "من قصد دارم شخص مناسب را آنجا ملاقات کنم."
مثال دیگر سؤال «چرا این شغل را انتخاب کردید؟» است. افراد فرآیند گرا پاسخ خواهند داد، "من آگهی را در اینترنت دیدم، رزومه خود را ارسال کردم. از سازمان تماس گرفتم و برای مصاحبه دعوت شدم.» فرد "فرصت" در کلید پاسخ خواهد داد: "من مطمئن هستم که این شغل به من امکان می دهد تا پتانسیل های خود را درک کنم، زیرا این شرکت یک رهبر بازار است." فرد نتیجه خواهد گفت: "در عرض سه سال، من قصد دارم در آن یک موقعیت رهبری بگیرم و ادامه دهم."
با استفاده از متابرنامه
بعید است که افراد «فرایند» به یک نتیجه ملموس سریع دست یابند، اما در جایی که پیروی از فناوری لازم است بسیار خوب کار می کنند و هیچ هدف خاصی برای فعالیت وجود ندارد. به دانش و دیدگاه آنها احترام بگذارید، همه چیز جدید را با جزئیات برای آنها توضیح دهید، سعی کنید به روشی ساختاریافته صحبت کنید. در گفتار از کلمات و عباراتی مانند "ثابت شده"، "دقیق"، "این راه درست است" استفاده کنید.
به افراد "فرصت ها" نیاز است که چیز جدیدی ارائه شود، نه اینکه مجبور به پیروی دقیق از دستورالعمل ها شوند، فرصت ها و گزینه های مختلفی را برای تکمیل یک کار خاص ارائه دهند. هنگام صحبت از کلماتی مانند "جدید"، "انتخاب"، "متفاوت"، "فرصت ها"، "جایگزین" استفاده کنید.
برای افرادی که "نتیجه" دارند شروع یک فعالیت دشوار است تا زمانی که پاسخ سؤالات "چرا و چرا این کار را انجام می دهم؟"، "نتیجه کار من چه خواهد شد؟"، "نتیجه من چگونه اندازه گیری می شود." ؟». کار کردن برای چنین افرادی زمانی راحت است که بین دستمزد و نتیجه کارشان رابطه مستقیمی وجود داشته باشد.
مقیاس ادراک (جهانی - خاص)
افرادی که با مقیاس تفکر «جهانی» مشخص می شوند، پروژه را به عنوان یک کل می بینند. آنها می توانند به طور موثر تأثیری را که یک ابتکار بر کل شرکت خواهد داشت ارزیابی کنند. در عین حال، چنین افرادی می توانند اشتباهات و محاسبات نادرست را در جزئیات کوچک انجام دهند. آنها به سادگی به آنها علاقه ای ندارند. از سوی دیگر متفکران عینی بر جزئیات تمرکز دارند. آنها به وضوح به اجزای کوچک پروژه می پردازند. اما آنها در درک کل تصویر با مشکلاتی مواجه می شوند، زیرا نمی توانند از موقعیت بالاتر بروند و آن را به عنوان یک کل ارزیابی کنند.
افشای فرابرنامه
اگر از یک فرد متفکر «جهانی» در مورد فیلمی که تماشا کرده است، سؤالی بپرسید، پاسخی در امتداد این جمله خواهید داشت که «یک کمدی خوب از فیلم قبلی که من تماشا کردم جالب‌تر است». یک شخص "بتن" می تواند ساعت ها و بدون توقف صحبت کند و در مورد تمام جزئیات طرح صحبت کند. گفتار افراد «بتن» سازگارتر است، در حالی که افراد متفکر «جهانی» آزادانه از موضوعی به موضوع دیگر می پرند.
با استفاده از متابرنامه
برای برقراری ارتباط موثر با مردم، باید استدلال های خود را مطابق با سطح تفکر آنها بسازید.
یک رئیس متفکر "جهانی" یا شریک تجاری را با جزئیات غیر ضروری غرق نکنید - آنها به اصل پیشنهاد شما علاقه مند هستند. اول از همه، لازم است یک تصویر کلی ارائه شود تا یک مرور کلی انجام شود. گفتگو را با جزئیات شروع نکنید. شما باید برای این واقعیت آماده باشید که طرف مقابل شما اغلب از فکری به فکر دیگر می پرد و مطابق با آن واکنش نشان می دهد. از کلماتی مانند "به طور کلی"، "ایده"، "مفهوم" استفاده کنید.
به نوبه خود، قبل از برقراری ارتباط با فردی که «به طور خاص» فکر می کند، ابتدا به تمام سؤالات خصوصی احتمالی که ممکن است داشته باشد فکر کنید و برای هر یک از عبارات خود با جزئیات بحث کنید. زیاد کلی گویی نکنید. ارائه جزئیات. از کلماتی مانند «دقیقا»، «دقیقا»، «به طور خاص»، «برنامه»، «طرح»، «اول»، «دوم»، «پیامدها» استفاده کنید.
تمرکز توجه (روی خود - روی دیگران)
این فرابرنامه در مورد تمرکز توجه است. این بر اساس این سوال است که: منافع چه کسی - منافع خود یا دیگران - برای یک فرد اولویت بیشتری دارد. برخی از افراد با حالت بدنی، لحن صدا و تمام حالات چهره توجه خود را به طرف مقابل ابراز می کنند. در ارتباط با دیگران، جدایی و سردی احساس می شود، توجه آنها فقط به خود معطوف می شود. تشخیص اینکه اصلاً به شما گوش می دهند بسیار دشوار است.
افشای فرابرنامه
یک فرد خودمحور تمایل دارد احساسات خود را نشان ندهد، در ارتباطات بین فردی بسیار مؤثر نیست و اغلب فقط به آنچه اتفاق می افتد نگاه می کند.
به نظر می رسد فردی با متابرنامه "پیرامون" کاملاً سرزنده است و می تواند از واکنش ها و احساسات افراد دیگر آگاه باشد.
با استفاده از متابرنامه
اصرار بر برقراری روابط اعتماد با افراد خود گرا نداشته باشید. سعی کنید افکار خود را به وضوح بیان کنید، هنگام صحبت با آنها، اطلاعات دقیق ارائه دهید. به چنین فردی نشان دهید که او را درک می کنید و در عین حال سعی کنید نشان ندهید که از نظر احساسی واکنش او را نسبت به چیزی درک کرده اید.
هنگام برقراری ارتباط با فردی با فرابرنامه "پیرامون"، بیانگر، متحرک، اجتماعی باشید، همدلی و احترام نشان دهید.
برای چه موقعیت هایی توصیه می شود کارمندانی را انتخاب کنید که به "محیط اطراف" گرایش دارند؟ این می تواند یک پزشک، مربی، معلم، مددکار اجتماعی باشد. به نوبه خود، بازرس مالیاتی که با دلسوزی به بدهکاران گوش می دهد، بعید است که بتواند طرح جمع آوری مالیات را انجام دهد.
رفتار در یک گروه (تکمیل یک کار - نجات یک تیم)
این فرابرنامه جهت انرژی در کار تیم را توصیف می کند. برخی از افراد تمام توجه خود را بر روی کار متمرکز می کنند و بدون توجه به طرح بندی در گروه و درگیری های شخصی به این مهم دست می یابند. برای دیگران، حفظ خود گروه بسیار مهمتر است. کسانی که وظیفه محور هستند در مشاغلی که شامل تعامل با تعداد زیادی از افراد نیست عملکرد بهتری دارند. برای کسانی که به حفظ تیم اهمیت می دهند، مشاغلی که به روابط خوب نیاز دارند، مانند روابط عمومی و خدمات مشتری، مناسب تر هستند.
تمرکز مقایسه (شباهت - تفاوت)
افرادی که دارای فرابرنامه شباهت هستند بیشتر به دنبال زمینه های مشترک در یک درگیری هستند. کسانی که به دنبال «شباهت» هستند، اهل ثبات هستند. آنها رنگ های مشابه را در لباس ها ترجیح می دهند، دوست دارند به همان هتل ها بروند، به همان رستوران ها بروند. این افراد به ندرت چیزی را به طور اساسی تغییر می دهند. اما اگر مجبور باشید چیزی را تغییر دهید، آنها گزینه ای را پیدا می کنند که مشابه گزینه قبلی است. افرادی که روی "شباهت" متمرکز شده اند دوست ندارند دایره دوستان و آشنایان را تغییر دهند، مدیران تغییرات بزرگ را دوست ندارند، کارمندان کمتر شغل خود را تغییر می دهند. برای آنها ثبات و بنیادی بودن مهم است. آنها از سنت ها، کلاسیک ها، کیفیت ثابت شده و غیره قدردانی می کنند. چنین افرادی پایدار، قابل پیش بینی، قابل اعتماد هستند.
افرادی که بر "تفاوت ها" تمرکز می کنند، مبتکرانی هستند که همیشه به دنبال تغییر هستند. برای آنها انجام یک کار برای مدت طولانی کار سختی است. آنها دائماً به دنبال راه های جدیدی برای حل مشکلات هستند، حتی اگر راه های موجود بسیار خوب کار کنند. چنین افرادی می توانند به طور منظم کل کمد لباس را تغییر دهند، اغلب دوستان و شرکای خود را تغییر می دهند. مدیران این دسته عاشق برنامه های توسعه، تجدید ساختار، تغییرات تیمی، تغییر در ساختار سازمانی و غیره هستند. کارمندان اغلب شغل خود را تغییر می دهند و به سمت زمینه جدیدی از فعالیت می روند. آنها به ایده ها و پروژه های جدید علاقه دارند، اما با موفقیت (یا با مشکلات جدی، نیاز به اجرای دقیق ایده)، به سرعت علاقه خود را به آنها از دست می دهند. چنین افرادی خودشان آغازگر تغییرات هستند، دوست دارند در یک محیط در حال تغییر، در شرایط فشار زمانی کار کنند.
متابرنامه "تفاوت" به نوبه خود طبقه بندی داخلی خود را دارد: تفاوت به "جدید" و تفاوت به "نه". افرادی که بر "جدید" متمرکز شده اند، مبتکر و اصلاح طلب هستند، آنها در بالا توضیح داده شدند. کسانی که «نه» گرا هستند، دوست دارند با همه بحث کنند، با کسی موافق نیستند.
افشای فرابرنامه
شما می توانید افرادی را که بر روی "شباهت" متمرکز شده اند با عبارات: "این همان ..."، "آنها دقیقاً یکسان هستند ..."، "من تفاوتی در ... نمی بینم"، " همه به همین معنا...». به نوبه خود، افرادی که روی "تفاوت" تمرکز می کنند با عبارات: "این اصلاً نیست ..." ، "من به همه چیز متفاوت نیاز دارم ..." ، "آیا چیز جدیدی وجود دارد؟" ، "این کاملاً متفاوت است" و غیره شناسایی می شوند. .
می توانید با سؤالات زیر طرف مقابل خود را به افشای خود سوق دهید: "محل کار قبلی خود را با محل کار فعلی خود مقایسه کنید" ، "مصر و ترکیه را مقایسه کنید" ، "مقایسه غواصی و چتربازی" و غیره. این سوالات یک اصل مشترک دارند - هدف آنها مقایسه است.
به عنوان مثال، از فرد بخواهید که یک املت و یک تخم مرغ همزده را با هم مقایسه کند. او می تواند به این موارد پاسخ دهد: «چه چیزی برای مقایسه وجود دارد؟ هم آنجا و هم آنجا اساس یکسان است - تخم مرغ، "یا او می تواند متفاوت پاسخ دهد:" چگونه می توان آنها را مقایسه کرد؟ با وجود این واقعیت که این ظروف از تخم مرغ درست می شوند، چیزهای کاملاً متفاوتی هستند.
مهم: سوالاتی مانند: "تفاوت بین ... چیست" یا "چه چیزی بین ... مشترک است" نپرسید. چنین اشکالی از سؤالات پاسخی را نشان می دهد و اجازه نمی دهد که در مورد یک شخص نتیجه گیری دقیقی انجام شود.
با استفاده از متابرنامه
برای ایجاد انگیزه در فردی که بر "شباهت" متمرکز است، لازم است استدلال خود را به گونه ای بسازید که پیشنهادات شما فقط سنت های قدیمی را توسعه دهد، کمی آنها را با واقعیت های تغییر یافته تطبیق دهد و آنها را به طور اساسی تغییر ندهید. برای کسانی که به دنبال «شباهت» در یک مکالمه هستند، به نکات مشترک اشاره کنید، به آنها نشان دهید که اهداف مشترکی با آنها دارید، آنچه را که قبلاً می دانند و می توانند انجام دهند، بنا کنید.
برای کسانی که به دنبال "تفاوت" هستند، تغییر را نشان دهید و بر آن تاکید کنید. هنگام صحبت با آنها، از کلماتی مانند "جدید"، "یک"، "متفاوت"، "بی نظیر" استفاده کنید. در عین حال، برای افرادی که مبتکر هستند، این استدلال که سیستم موجود در برابر انتقاد نمی ایستد و نیاز به تغییر کامل دارد، مناسب تر است. با دانستن اینکه با یک فرد بحث برانگیز روبرو هستید، می توانید به راحتی او را با عباراتی دستکاری کنید: "اکنون با من موافق نخواهی بود"، "اکنون آن را انکار می کنی ..."، "نیازی نیست با من موافق باشید". و غیره.
بهترین روش برای شروع یادگیری متابرنامه ها
با تسلط بر فرابرنامه ها، تعدادی نتیجه گیری مهم برای خودم انجام دادم.
اول اینکه خیلی مهم است که به مردم برچسب نزنید. تجلی فرابرنامه های مختلف در یک فرد ممکن است به موقعیت بستگی داشته باشد. به عنوان مثال، در محل کار، او برخی از متابرنامه ها را نشان می دهد، و در خانه با خانواده خود - کاملا متفاوت است. تحت تأثیر استرس، یک فرد "منفعل" می تواند "فعال" شود و غیره.
دوم، سوالات درست بپرسید. به عنوان مثال، به سؤال بسته "آیا شما به تنهایی تصمیم می گیرید؟"، البته، پاسخ مثبت خواهد بود. چه کسی خلاف این را می پذیرد؟ برای آن، برای یادگیری شنیدن چیزهایی که شخص قرار نیست در مورد خودش بگوید، سؤالات باز بپرسید. در این مورد، به عنوان مثال، بهتر است که بپرسیم: "وقتی در مورد فلان موضوع تصمیم می گیرید، چه چیزهایی را مد نظر قرار می دهید؟"
ثالثاً ، گوش دادن و شنیدن پاسخ ها را یاد بگیرید ، آنها را به صورت ذهنی تفسیر نکنید - از طریق منشور نگرش خود نسبت به یک شخص خاص.
در مهارت خواندن تدریجی طرفداران خود مسلط شوید. برای شروع، یاد بگیرید که یک فرابرنامه را در افراد شناسایی کنید، پس از یک هفته، علاوه بر این، شروع به توجه به دومی کنید. با افزایش عمق کاوش طرفین به این روش، در عرض چند ماه قادر خواهید بود تقریباً به طور خودکار یک نقشه فرابرنامه از هر شخص تشکیل دهید.
با درک ویژگی های روانشناختی طرفین خود، می توانید تاکتیک های ارتباط خود را با آنها به روشی بهینه بسازید.
علاوه بر این، یک تجربه بسیار مفید، آگاهی از فرابرنامه های خود است. با تسلط بر روش های فکری که برای خود غیرمعمول است ، پیشرفتی در خودسازی خواهید داشت ، به این معنی که نوار مهارت های حرفه ای شما نیز به ارتفاعات جدیدی خواهد رسید!
متابرنامه ها نوعی فیلتر برای حذف جزئی اطلاعات هستند. آنها توجه ما را با حذف برخی اطلاعات و ایجاد الگوهای عادتی و منظم فکر و رفتار معطوف می کنند. متابرنامه های یک شخص می تواند در زمینه های مختلف متفاوت باشد. در سازمان‌ها، آنها می‌توانند توضیح دهند که چرا افراد انواع خاصی از کار را ترجیح می‌دهند و درک کنند که چرا برخی از افراد در کارهای خاصی که دیگران با آنها مبارزه می‌کنند برتری می‌یابند. این الگوهای عادتی و سیستماتیک را فرابرنامه می نامند زیرا رفتار ما را در سطحی بالاتر از (متا) هر چیز دیگری برنامه ریزی می کنند.
ما ده متابرنامه متداول را شرح خواهیم داد که سرنخ هایی از نحوه واکنش افراد در موقعیت های خاص ارائه می دهند. فرابرنامه ها فقط برای اهداف آموزشی در قالب کلیشه توضیح داده می شوند. در واقع مشخص می شود که طبقه بندی افراد بر اساس انواع متابرنامه ها گمراه کننده است. فرابرنامه ها فقط برای درک الگوهای رفتار مفید هستند. یکی از راه های تعریف الگوهای متابرنامه بر حسب کلمات به کار رفته است و در اینجا چند نمونه از آن آورده شده است. شما می توانید سخنرانی خود را دنبال کنید و سعی کنید ویژگی های خود را در متابرنامه ها شناسایی کنید. بنابراین، متابرنامه های اصلی:
1) جهت گیری انگیزه (نزدیک-رفتن)
2) محتوای فعالیت (اشیاء-افراد)
3) طرح کار (روش های جایگزین)
4) سطح فعالیت (ابتکار - واکنشی)
5) اندازه قطعات اطلاعات (مخصوص جهانی)
6) جهت توجه (من-دیگران)
7) نوع استانداردها (مراجعات) (داخلی-خارجی)
8) رفتار در گروه (تکمیل کار تیم نجات دهنده)
9) فیلتر رابطه (تطابق-عدم تطابق)
10) نوع مقایسه (بر اساس کمیت به کیفیت)
جهت انگیزه (رفتن به رفتن).
مردم انگیزه دارند یا به سمت چیزی بروند یا از چیزی دور شوند. به سراغ افراد بروید، می دانند چه می خواهند و انگیزه خود را برای دستیابی به نتایج ایجاد می کنند. افرادی که دور شوند، برای توافق بر سر نتایج یا اهداف مورد نظر مشکل دارند، زیرا آنها بیشتر بر روی مواردی که باید اجتناب کنند، متمرکز هستند. فردی که «به سمت چیزی می رود» در مورد آنچه می خواهد صحبت می کند. فردی که "از چیزی دور می شود" از چیزی که نمی خواهد صحبت می کند. افرادی که دور می‌روند برای موقعیت‌هایی مناسب هستند که می‌توانند مشکلاتی را پیدا کنند، مانند بخش‌های با کیفیت، اما از آنها راه‌حل نخواهید زیرا ممکن است نتوانند تصمیم بگیرند که کدام یک را انتخاب کنند. افراد «برو به» در هر کاری که نیاز به ذهنیت «پیشرفت» دارد، خوب هستند که در بسیاری از مشاغل در سازمان‌های مدرن اعمال می‌شود.
محتوای فعالیت (اشیاء-افراد).
این برای آن دسته از شرکت‌هایی که در صنعت خدمات نیاز به مراقبت واقعی از مشتری دارند، مهم است. افرادی که بر روی "چیزها" تمرکز می کنند، کمتر از نیازهای افراد آگاه هستند و حتی ممکن است در طول مکالمه احساس ناراحتی کنند، به خصوص در شرایط نارضایتی مشتری. آنها بیشتر به تعمیر ماشین شکسته علاقه نشان می دهند تا پاسخگویی به شرایط مشتری. کسانی که روی «افراد» تمرکز می‌کنند، برای تماس با مشتری مناسب‌تر هستند، زیرا نسبت به نیازهای مشتری حساس‌تر و پذیرا هستند.
در صنعت کامپیوتر، ما دریافته‌ایم که استخدام مهندسان متمرکز بر مردم و آموزش مهارت‌های مهندسی به آنها آسان‌تر از استخدام مهندسان خوب متمرکز بر فناوری و آموزش مهارت‌های مردمی به آنها است. در مورد دوم از این گزینه ها، مبارزه دائمی وجود دارد. کسانی که متمرکز بر مردم هستند در مورد اینکه با چه کسی بوده اند و چه کسی چه گفته اند صحبت می کنند، در حالی که آنهایی که بیشتر به چیز گرا هستند این جزئیات را حذف می کنند و در مورد مواد، ابزار، فناوری، ماشین آلات و غیره صحبت می کنند.
طرح کار (روش های جایگزین).
اینها الگوهای بسیار جالبی در تجارت هستند و شاید ساده ترین راه برای شناسایی آنها مشاهده رفتار باشد. برخی از افراد ترجیح می دهند از یک روش مدون پیروی کنند و اگر روشی وجود نداشته باشد، روش خود را ایجاد کنند. اما چنین افرادی روشی را ایجاد می کنند که منعکس کننده آنچه واقعاً اتفاق می افتد - آنها به ویژه برای توسعه روش ها مناسب نیستند ، این به یک فرد "جایگزین" نیاز دارد.
افراد «جایگزین» تنوع و انتخاب را دوست دارند. آنها برای طوفان فکری و ارائه انواع ایده‌ها عالی هستند، اما محدودیت‌های متدولوژی‌های سفت و سخت را دوست ندارند. آنها همچنین دوست دارند تا زمانی که ممکن است انتخاب ها را به خودشان بسپارند، بنابراین تمایل دارند تصمیمات را روز به روز به تعویق بیاندازند. اگر این سوال را بپرسید که "چرا تصمیم گرفتید تعطیلات آخر خود را اینگونه بگذرانید؟"، فرد "جایگزین" دلایلی را برای شما شرح می دهد که چرا این گونه تصمیم گرفتند، مانند "قیمت مناسب بود" یا "ما" سال گذشته آنجا را دوست داشتم». افراد "متدیک" به شما خواهند گفت که چگونه تصمیم گرفتند به تعطیلات بروند. "من به آژانس مسافرتی رفتم" و غیره - آنها روش خود را توصیف می کنند. افراد «متدیک» برای موقعیت هایی با قوانین و روش های سخت کار ایده آل هستند. افراد «جایگزین» مشاغلی را ترجیح می دهند که تنوع و انتخاب زیادی به آنها بدهد.
سطح فعالیت (ابتکار- واکنشی).
ساده است. برخی از مردم دوست دارند فعال (فعال) باشند، برخی دیگر دوست دارند واکنشی باشند (واکنشی). افراد واکنش دهنده آتش نشان هستند. وقتی تلفن قطع می شود استراحت می کنند و منتظر می مانند تا زنگ بخورد. و افراد مبتکر از زمان بین تماس‌ها برای بهبود سیستم‌ها استفاده می‌کنند و شغلی را دوست دارند که فضایی برای تغییر و بهبود کیفیت داشته باشد.
افراد ریسپانسیو برای مشاغلی مانند خدمات اطلاعات مشتریان از طریق تلفن، دریافت بازدیدکنندگان، هر چیزی که مبتنی بر خدمات پاسخگو باشد، مناسب هستند. افراد کارآفرین از استرس چنین شغلی رنج می برند. افراد متعهد در مورد کاری که قرار است انجام دهند صحبت می کنند و افراد واکنش پذیر در مورد کارهایی که انجام داده اند صحبت می کنند.
اندازه قطعات اطلاعات (مخصوص جهانی).
مردم جهانی دوست دارند جهانی صحبت کنند. آنها می خواهند کل تصویر را ببینند و کمتر به جزئیات اهمیت می دهند. اگر از یک فرد جهانی در مورد فیلمی که اخیراً دیده است بپرسید، پاسخی مانند «هیجان‌انگیز خوبی بود - بهتر از آخرین فیلمی که دیدم» دریافت خواهید کرد. یک شخص خاص می تواند ساعت ها بدون وقفه صحبت کند و تمام جزئیات هر شخصیت و هر قسمت از طرح را به شما بگوید. افراد با جزئیات اغلب به طور مداوم صحبت می کنند و مردم جهانی آزادانه از موضوعی به موضوع دیگر می روند. افراد جهانی می توانند در مشاغلی که نیاز به تجزیه و تحلیل و توصیف گسترده دارند، استرس را تجربه کنند و افراد دقیق در انجام مشاغلی که نیاز به تفکر جهانی دارند دشوار است.
جهت گیری توجه (I-دیگران).
این الگو در هر صنعتی که 100 درصد تمرکز باید روی افراد باشد، مانند پرستاری، تدریس، خدمات اجتماعی، مهم است. در صنعت آموزش نیز مهم است. افرادی که بر دیگران تمرکز می کنند، به دلیل نگرانی خالصانه ای که برای رفاه دیگران دارند، پزشکان، مددکاران اجتماعی و مربیان عالی می شوند. آنها به سیگنال های ناراحتی یا انحراف از نتیجه مطلوب بسیار حساس هستند.
افرادی که تمرکز درونگرا روی خود دارند، بیشتر نگران این هستند که چگونه احساس می کنند یا چگونه به سمت نتایج مطلوب خود پیش می روند. آنها اغلب سیگنال های ناراحتی یا نارضایتی دیگران را از دست می دهند. در تجربه من، این افراد می‌توانند سخنرانان برجسته‌ای باشند، اما نه مربیان بزرگ.
نوع استانداردها (داخلی-خارجی).
این الگو به بازخورد استانداردها مربوط می شود. افراد با استانداردهای داخلی به طور غریزی می دانند که آیا کار خوبی انجام داده اند یا خیر. افرادی که استانداردهای خارجی دارند به کسی نیاز دارند که در مورد آن به آنها بگوید. کارآفرینان موفق به شدت به استانداردهای داخلی گرایش دارند - آنها می دانند که آیا تصمیم خوبی گرفته اند یا بد. بسیاری از افراد در سازمان ها استاندارد گرا هستند و به ساختار حاکمیتی نیاز دارند که به آنها بازخوردی در مورد استانداردهای کارشان بدهد.
رفتار در گروه (تکمیل کار نجات تیم).
این به دلیل جهت گیری انرژی در کار تیمی است. برخی از افراد عمدتاً وظیفه گرا هستند و بدون در نظر گرفتن هرگونه درگیری گروهی و تفاوت های شخصی، در خط مقدم تفکر آنها قرار خواهد گرفت. برخی دیگر عمدتاً بر فعالیت‌های حفظ گروهی تمرکز می‌کنند و زمانی که تیم با مشکل مواجه می‌شود، کمتر به وظیفه‌ای که در دست دارند توجه می‌کنند. افراد وظیفه گرا در کار خوبی هستند که می توانند در آن تحقیق کنند و نیازی به تعامل با افراد زیادی ندارند. کسانی که بر حفظ تیم متمرکز هستند به مشاغلی نیاز دارند که در آن برقراری و حفظ روابط خوب مهم است، مانند روابط عمومی و خدمات مشتری.
فیلتر رابطه (شباهت-تفاوت).
چهار جهت گیری اساسی وجود دارد که تعیین می کند افراد چگونه اطلاعات محیط خود را به منظور درک و یادگیری مرتب می کنند.
شباهت برخی افراد تمایل دارند به دنبال «آنچه هست» باشند نه «آنچه از دست رفته». آنها بر اشتراکات و اینکه چگونه همه چیز با هم جور در می آید تمرکز می کنند. برای افرادی که دارای نوعی شباهت قوی هستند، خطر تعمیم و ایجاد فرضیات بسیار سریع وجود دارد. آنها همچنین تحمل تغییرات سازمانی را دشوار می دانند و کار دائمی طولانی مدت را ترجیح می دهند. آنها می توانند با خیال راحت در یک شغل به مدت 20-25 سال بمانند.
مشابه استثنائات. این فیلتر ابتدا به دنبال شباهت ها و با تأکید ثانویه بر تفاوت ها می گردد. در حین مکالمه، می توانید تعیین کنید که شخص از این فیلتر با ذرات مقایسه ای مانند "بیشتر"، "بهتر"، "کمتر"، "به جز"، "اما"، "اگرچه" استفاده می کند. افرادی که روابط را با استفاده از این فیلتر رتبه بندی می کنند، تا زمانی که تغییرات تدریجی باشد و زیاد تکرار نشود، با تغییرات خوب هستند. آنها معمولاً 5-7 سال در یک شغل می مانند قبل از اینکه به دنبال کار دیگری باشند.
تفاوت. این فیلتر می تواند با جزئیات دقیق و خسته کننده باشد. با یک جهت گیری تفاوت قوی، فرد دائماً متوجه می شود که چگونه چیزی کار نمی کند یا موافق نیست. او به دنبال تفاوت در همه چیز می گردد و «آنچه از دست رفته» را انتخاب می کند. چنین افرادی اغلب پس از 9-18 ماه کار شروع به بی تاب شدن می کنند.
تفاوت با استثنا. این فیلتر در درجه اول بر روی "آنچه متفاوت است" و با تاکید ثانویه بر "آنچه یکسان است" تمرکز می کند. وقتی شخصی از این فیلتر استفاده می کند، چیزی شبیه این می گویند: "این یک تغییر خوب است، اگرچه روز کاری ثابت می ماند." افرادی که از این فیلتر استفاده می کنند حدود 18 تا 36 ماه در محل کار خود می مانند.
نوع مقایسه (بر اساس کمیت به کیفیت).
نوع مقایسه فیلتری برای انتخاب اطلاعات هنگام تصمیم گیری است. اطلاعات می تواند کیفی یا کمی باشد. این فقط یک مقایسه "بیشتر/کمتر از" یا "بهتر/بدتر از" است. افراد مختلف فیلترهای متفاوتی را ترجیح می دهند و معمولاً بر اساس فیلتر خاص خود تصمیم می گیرند. برخی از مدیران صرفا بر اساس میزان سود یا پس انداز تصمیم می گیرند و به عواقب آن در کیفیت توجه چندانی ندارند. برعکس آن نیز گسترده است.
این ده متابرنامه گزیده ای از آنهایی هستند که بیشترین کاربرد را در زندگی یک سازمان دارند. وقتی بتوانید آنها را شناسایی کنید، متوجه خواهید شد که چقدر روی رویکرد یک فرد به کار تأثیر می گذارد. این رویکرد به شدت بر نتایج کار تأثیر می گذارد. ممکن است قبلاً از آنها برای توضیح رفتار گیج کننده برخی از آشنایان خود استفاده کنید، و در فصل های بعدی ما از آنها برای انجام این کار استفاده خواهیم کرد.
با این حال، هدف شما از معرفی Meta-Programs این است که به شما درک عمیق تری از تفکر و رفتار خود بدهید. آیا کارهایی وجود دارد که ترجیح می دهید انجام ندهید؟ آیا می توانید تشخیص دهید که کدام متا برنامه می تواند این وضعیت را توضیح دهد؟
اغلب از من این سوال پرسیده می شود که "آیا می توانید ویژگی های متابرنامه های خود را تغییر دهید؟" پاسخ مثبت است و زمان می برد. ممکن است دلایلی برای یادگیری یک متابرنامه ناآشنا برای سود بلندمدت یا استفاده از برخی استراتژی های کوتاه مدت برای آن وجود داشته باشد. بهترین راه برای انجام این کار این است که به عنوان یک مدل از کسی الگو بگیرید که متابرنامه مورد نظر شما را دارد و از آن برای رسیدن به اهداف مورد نظر شما استفاده می کند.
بر اساس کتاب "مدیریت و قدرت در NLP" نوشته دیوید مالدن.
از دست ندهمشترک شوید و لینک مقاله را در ایمیل خود دریافت کنید.
فرابرنامه ها ویژگی های درونی، شیوه های تفکر یک فرد هستند که رفتار او بر اساس آنها ساخته می شود. این یک مفهوم بسیار پیچیده است، بنابراین بیایید از زوایای مختلف به آن نگاه کنیم.
فکر و رفتار در هم تنیده اند. اگر انسان به خودش اطمینان داشته باشد به گونه ای صحبت می کند و احساس و رفتار خاصی می کند. و بالعکس - در صورت عدم اطمینان، مناسب به نظر می رسد.
متابرنامه ها کلیدهای ذهنی هستند که تصمیمات، رفتار، اعمال و تعامل شما با دیگران را هدایت می کنند. آنها بازنمایی درونی تجربه بیرونی واقعیت هستند. آنها تعیین می کنند که مغز چگونه و به چه چیزی توجه می کند. این نوعی تشخیص الگو است که در آن مغز سعی می کند آنچه را که بدن احساس و تجربه می کند، درک کند.
متابرنامه ها مانند سیستم عامل های کامپیوتری هستند که مجموعه ای از برنامه ها را اجرا می کنند. چنین نرم افزاری در پس زمینه اجرا می شود و افکار، باورها، ارزش ها، خاطرات و واکنش های شما را راهنمایی می کند. بنابراین، همه اینها زندگی ما را در سطح ناخودآگاه اداره می کند.
فرابرنامه‌ها بر اساس مرتب‌سازی عمل می‌کنند و تعیین می‌کنند که کدام یک از ادراکات ما برای توجه انتخاب شده و به صورت درونی از میان مجموعه وسیعی از ورودی‌های حسی و احتمالات متعدد نمایش داده می‌شود. به عبارت دیگر، این یک فرآیند فیلترینگ است که به تغییر و هدایت فرآیندهای فکری کمک می کند که بسته به موقعیت خاص منجر به تفاوت های قابل توجهی در رفتار می شود.
توجه به این نکته مهم است که تجلی برخی از فرابرنامه ها در یک زمینه خاص به طور خودکار به این معنی نیست که آنها خود را در زمینه یا موقعیت دیگری نشان می دهند. آنها ناپایدار هستند و می توانند در طول زمان با مواجهه با اطلاعات جدید و گسترش دانش خود تغییر کنند. به عنوان مثال، این اغلب زمانی اتفاق می‌افتد که شما بالا هستید یا مشکلات عاطفی دیگری دارید. بنابراین، آنها بیشتر سازگار هستند تا پایدار.
دانش فرابرنامه ها چقدر مفید است؟
اولین: مطالعه فرابرنامه ها به شما و ویژگی های روانی شما کمک می کند. اینکه چگونه جهان را درک می کنید، چگونه تصمیم می گیرید، چگونه زندگی و شرایط خود را تفسیر می کنید، چگونه با دیگران تعامل می کنید، همه به فرابرنامه هایی بستگی دارد که مغز شما بر روی آنها کار می کند. آنها همچنین می توانند در مورد ارزش ها، باورها، عادات، رفتارها و الگوهای خود خرابکاری به شما بگویند.
دومین: آنها به شما کمک می کنند تا دیگران و تمایلات رفتاری آنها را بهتر درک کنید. این مفید است زیرا به شما کمک می کند رفتار خود را تطبیق دهید و هنگام تعامل با دیگران رویکرد خود را انتخاب کنید.
فرابرنامه ها روشن می کنند که انگیزه یک فرد چیست. و با درک انگیزه های طرف مقابل ، کلیدی دریافت خواهید کرد که به تأثیرگذاری در انتخاب ، تصمیمات و اقدامات او کمک می کند.
سوم: درک اینکه چگونه اطلاعات را فیلتر و مرتب می‌کنید به شما توانایی منحصربه‌فردی را می‌دهد تا رفتار خود را تغییر دهید، تغییر دهید یا تغییر دهید به روش‌هایی که باورها، ارزش‌ها، تصمیم‌ها، عادات و سطوح انگیزه شما را بهبود می‌بخشد.
نحوه شناسایی متابرنامه
افشای فرابرنامه ها (خود یا دیگران) نیازمند تمرین و تلاش جدی است. باید در گفتار، رفتار، باورها و حتی فیزیولوژی به دنبال سرنخ بگردید.
وقتی نوبت به تعریف متابرنامه های خود می رسد، مهم است که تعیین کنید چقدر مفید هستند و چگونه بر زندگی شما تأثیر می گذارند. شاید پس از بررسی نمونه‌های متابرنامه‌هایی که فهرست کرده‌ایم، متوجه شوید که همه آنها به نفع شما نیستند.
برای هر متا برنامه از خود بپرسید:
- این Meta-Program چقدر مفید و موثر است؟
- چگونه زندگی و شرایط من را شکل می دهد؟
- با توجه به نتایج مطلوب، آیا مفید است یا مضر؟
- آیا باید تغییراتی ایجاد کنم؟ چرا بله؟ چرا که نه؟
در حین کار با هر یک از برنامه های متا زیر، این سوالات را از خود بپرسید.
فرابرنامه های عمومی
تاکنون حدود 50 فرابرنامه شناسایی شده است (البته بدون شک تعداد آنها بسیار بیشتر است). با این حال، این رقم به طور مداوم در حال افزایش است، زیرا علاقه دانشمندان به آنها افزایش می یابد.
یادگیری در مورد انواع مختلف Meta-Programs فرآیند جالبی است، اما چیزهای زیادی برای یادگیری وجود دارد، و درک و پردازش این اطلاعات می تواند زمان زیادی طول بکشد. بنابراین به جای مرور هر یک از 50 برنامه متا، بیایید روی رایج‌ترین برنامه‌هایی تمرکز کنیم که به شما در درک بهتر خود و دیگران کمک می‌کنند. اینم متابرنامه ها:
- نیاز یا فرصت؛
- عمل؛
- مطابقت یا عدم تطابق؛
- من یا دیگران؛
- نقطه نظر.
بیایید به هر یک از آنها به طور جداگانه نگاه کنیم.
نیاز یا فرصت
این فرابرنامه بر این اساس است که آیا فرد بر اساس نیاز یا داشتن فرصت تصمیم می گیرد. یعنی اجباری یا اختیاری.
فردی که به زور تصمیم می گیرد اغلب از آنچه زندگی به او می دهد راضی است. او این کار را فقط برای جلوگیری از درد انجام می دهد. فقط با آنچه در دسترس است موافق است و به دنبال گزینه بهتری نیست. بنابراین، برای تأثیرگذاری، ایجاد انگیزه و ایجاد رابطه با او، باید روی ایجاد احساس امنیت و آرامش در او تمرکز کنید. چیزی آشنا، آسان و مطمئن به او پیشنهاد دهید.
فردی با فرابرنامه فرصت به دنبال تنوع و گزینه است. او تصمیم می گیرد تا لذت ببرد، نه برای دوری از درد. برای تأثیرگذاری بر او، باید ریسک و چالش های جدید را به او پیشنهاد کنید.
تونی رابینز می‌نویسد: «مرد هر کاری انجام می‌دهد، یا برای دوری از درد یا برای کسب لذت انجام می‌دهد». دوست داری چه جور آدمی باشی؟
عمل
یک فرد می تواند متفکر یا فعال باشد: یا قبل از اقدام فکر کنید، یا فورا اقدام کنید. این متابرنامه کاملاً وابسته به زمینه است، بنابراین می توانید در یک مورد فعال و در مورد دیگر بازتابی باشید.
یک فرد متفکر به ندرت سریع تصمیم می گیرد. او ابتدا باید به این فکر کند که قصد دارد چه کاری انجام دهد. او به زمان و مکان نیاز دارد تا به راه حل فکر کند.
یک فرد فعال دوست ندارد به کاری که قرار است انجام دهد فکر کند. سریع از روی صندلی بلند می شود و شروع به عمل می کند. او را تشویق کنید که دائماً در هر فعالیتی شرکت کند - بنابراین او انگیزه پیدا می کند.
مطابقت یا عدم تطابق
فردی که دارای فرابرنامه تصادفی است خوش بین است، به دنبال شباهت ها و دیدگاه مشترک با همکار خود است، بنابراین تصمیمات خود را بر اساس شباهت هایی که در دیگران، شرایط و زندگی می بیند استوار می کند. انعکاس تجارب، باورها، ارزش ها و ادراکات آنها به ایجاد یک ارتباط عاطفی قوی و سطح بالاتری از درک کمک می کند.
فردی که دچار عدم تطابق است برخلاف جریان حرکت می کند. او تمایل دارد از زندگی و شرایط ایراد بگیرد. او همیشه به دنبال اختلاف است و صرف نظر از اینکه چه بحث هایی وجود دارد، با شما موافق نخواهد بود. به یاد داشته باشید که این یک شخصیت نیست، بلکه فقط یک متا برنامه است که می توان آن را تغییر داد. یا از روانشناسی معکوس استفاده کنید: آنچه را که نمی خواهید ارائه دهید و آنچه را که می خواهید ارائه ندهید.
من یا دیگران
نوع "من یا دیگران" بر اساس این است که شخص در مورد خود در رابطه با دیگران چگونه فکر می کند.
فردی که متابرنامه اش مبتنی بر «من» است، بیشتر خود محور خواهد بود. او بر اساس علایقش تصمیم می گیرد. برای تأثیرگذاری، ایجاد انگیزه و درک متقابل با چنین شخصی، باید تعیین کنید که چگونه می توانید نیازهای او را برآورده کنید.
فردی با فرابرنامه مخالف اغلب بسیار کنجکاو است و بر نیازهای افراد دیگر متمرکز است. هنگام تصمیم گیری، به این فکر می کند که دیگران چه سودی از آن خواهند برد. بنابراین اگر می خواهید بر او تأثیر بگذارید، گفتگو را حول نیازهای دیگران متمرکز کنید.
نقطه نظر
این فرابرنامه مبتنی بر ادراک بیرونی یا درونی از موقعیت است.
فردی با ادراک درونی، شهودی و خودگرا است. این بدان معنی است که او اغلب بر اساس احساسات و نظر شخصی تصمیم می گیرد. بنابراین در برقراری ارتباط با او تمرکز بر احساسات و تجربه اهمیت دارد.
فردی با ادراک بیرونی بر محیط متمرکز است. او دائماً به دنبال پاسخ و تأیید دیگران است. بنابراین، برای تأثیرگذاری، ایجاد انگیزه و ایجاد رابطه با او، باید پیشنهادهای محکمی از خود به او ارائه دهید یا در مورد ایده ها و پیشنهادات دیگران صحبت کنید.
ما برای شما آرزوی موفقیت داریم!
مقاله بر اساس مطالب وبلاگ.iqmatrix.com نوشته شده است.
بارگذاری...