Немає поганих солдатів, є погані генерали. Не відрізайте здорову ногу: головні помилки бізнесу під час кризи

Будь-якому бізнесменові слід розуміти, що солдати завжди будуть поганими – це колектив. Виховати кожного неможливо, кожен буде по-своєму лінивий. Тим не менш, коли генерал добрий - у нього є гарна армія. А погані солдати - лише виняток, який підтверджує правило. Вони потрібні. Адже лише на контрасті 10 % очевидних нероб можна побачити, що решта 90 % справді працюють.

Дмитро Житомирський

Якщо ж тобі подобаються всі - ти маєш 100% нероб. Це команда, в якій кожен має виконувати свої конкретні функції, адже кожен із нас народжений виключно для певних дій.

Кожен виховував себе виключно для цих дій, а тому в будь-якій компанії людина має посідати своє місце, щоб приносити користь і працювати максимально ефективно. І це за визначенням люди, які мають різні здібності та характеристики. Як печінка, серце, нирки і мозок абсолютно не схожі, але є частиною одного організму і тільки в такому алгоритмі здатні забезпечити його повноцінне функціонування. Мозок ніколи не може бути на місці прямої кишки.

Не варто забувати, що кожен окремий співробітник – це окрема система. А тому, як і в будь-якій системі, в ньому є як плюси, так і мінуси як негативні, так і позитивні рисибез яких система не зможе існувати. Благими намірами вистелена дорога до пекла. А тому здійснювати те, що може здаватися тобі дуже благородним, не маючи на це об'єктивних можливостей і здібностей, не слід ні за яких обставин. Все потрібно робити гідно, розмірено та розумно та пожинати позитивні плоди своїх позитивних дій. Все саме так: будь-який співробітник повинен працювати лише з позитивною мотивацією, а зовсім не з-під палиці чи загрози. Співробітників не можна тримати в Страх ніколи і ще нікому не приносив користі.

Ключ до успіху полягає аж ніяк не в тому, щоб поставити собі в звичку робити те, що вселяє вам страх, а виключно в грамотному та реалістичному аналізі ситуації та високого ступенятрудовложений. Все інше, можливо, допоможе вам втекти від вовка, і страх, якщо він є, допоможе в цьому випадку бігти швидше, але завдання будь-якого бізнесмена полягає не в тому, щоб бігти, а в тому, щоб перемогти цього вовка.

Знайти рушницю і вистрілити, а якщо рушниці немає - вчепитися в горлянку зубами! Тоді і тільки тоді на вас чекає і успіх, і перемога.

Останнім часом дуже популярною стає фраза про те, що дар, посланий Господом, завжди пакується в проблему. Але це нісенітниця! Кількість матеріальних благ, вироблених людиною на планеті, є щось обмежене, кількість щастя, виробленого людиною на планеті, є теж щось обмежене, а тому, якщо хтось багатший – значить хтось бідніший, а якщо хтось сміється – значить хтось плаче. Ми часто сміємося з анекдот, але як тільки проникнемо в їх суть - стає ясно, що нас розсмішила чужа невдача. І де справедливість? Інші сміються з того, що комусь дуже погано. І цей резонанс завжди буде! Саме він врівноважує та підтримує гармонійність світу. Один плаче – інший сміється.

Кожній людині Господь дає можливість пройти свій шлях і реалізуватися як істота, яка мислить і відчуває.

І як би там не було, всі ми припускаємося помилок - як мислимі, так і чуттєві, тому часом нам буває добре, а часом дуже погано. Але посилатися в цій справі на «небесну халяву», вибачте, грішно. Адже якщо Господь дав тобі можливість виграти в лотерейний квиток – згадай про те, скільки людей також хотіли виграти, але навіть не сходили та не купили його.

Комусь здасться дивним побачити промінь світла серед повної темряви, але запитує себе: яким чином у тебе вийшла повна пітьма?

Чи справді цей промінь світла був би настільки масштабний на цьому життєвому проміжку, якби до цього ти любив усіх і всі любили б тебе? Я думаю, всі ми чудово пам'ятаємо Бонапарта, якого засуджували всім світом, але все одно він залишився Бонапартом. Адже програвши війну, за все своє життя він не зазнав жодної поразки, бойова славаБонопарта була заплямована. Як генерал він був найкращим, але це аж ніяк не означає, що добрими були всі його солдати. Але справа тут не лише в генералах та солдатах…

Як не крути, одній людині не можна завоювати весь світ, не можна стати власником усіх грошей і всього світового щастя - і це справедливість Господа. Він ніколи не дозволить отримати лише одній людині. Адже бути щасливим можна лише на тлі засмученого, і бути засмученим - лише на тлі щасливого. Господь ніколи не дає людині проблем. Я ніколи не був згоден зі слоганом однієї з найбільших європейських компаній: "Бери від життя все". А чи треба людині стільки, скільки вона бере від життя, і чи правильно вона поставила свої прагнення?

Чи правильно він направив себе і свої бажання, щоб опанувати все це?

Чи принесе влада, якої він прагне: душевна, матеріальна, - щастя йому? Візьми від життя те, що необхідно і достатньо, візьми навіть трохи більше, але пам'ятай, що якщо ти взяв трохи більше, ти зробив когось біднішим, і разом з тим завтра біля воріт свого замку отримаєш революціонерів. Причому чим більше ти візьмеш – тим більше буде бідних та злих. А чи варто брати від життя все? Проблеми людини йдуть зовсім не від Господа, саме тому, що людина не цінує те, що в неї є, і не може це контролювати, або тому, що вона не хоче навіть пальцем поворухнути, щоб хоч щось мати. Гарний і некрасивий, дурний і дурень, сильний і слабкий - будь-хто в цьому світі може пристосуватися. Для кожного з нас є певний осередок та ніша. Так улаштований світ. І якщо ми народилися – ми вже її зайняли. А те, що ми робитимемо в цьому просторі, це і є завдання, яке і належить вирішити кожному. Дар Господа є людиною завжди лише у чистому вигляді, проблеми ж починаються від нашої нездатності цим даром скористатися.

До того ж, чим більше в людини всього, тим більше часу і сил треба витрачати на це управління.

Запити зростають. Я розумію, що раніше у людини були звичайні штани, а тепер вона хоче штани виключно від Calvin Klein, цінова категорія яких різниться у п'ять разів. Що можна запропонувати такій людині? Взяти ці штани, зварити їх у каструлі і поставити їх замість першої страви на стіл, а потім узяти інші та порівняти: чи однаково вони пахнуть чи ні і чи можна їх їсти? Все абсолютно правильно - витрати збільшуються за доходами, чим більше ти заробляєш - тим чіткіше стає спокуса витрачати гроші і оточувати себе великими і більшими матеріальними благами. Але все матеріальне потребує догляду. Так, якщо в тебе одна машина - тобі достатньо доглядати одну, а якщо три - вже три. Проте одному на трьох машинах не поїздити, а отже, треба наймати водіїв та автослюсарів, і натовп охорони теж слід наймати. А для чого? Навіщо тобі все це потрібне? У кожної людини є категорії, за якими вона вибирає те, що їй важливіше, а якщо вона вибирає все, значить за великим рахунком не потребує нічого, крім сторонньої думки оточуючих. А тому завжди треба починати з себе – чітко розуміти, для кого ти намагаєшся і для кого це все робиш. Адже якщо ти береш від життя тільки те, що тобі потрібне, на жаль, ти не зможеш знайти себе у всьому. Стань вихованим, культурним, освіченим, вклади свою працю - і працюй до кінця днів своїх. Пізнав себе, досягнув висот, так виробляй матеріальне благо - вирощуй моркву або допомагай своїм дітям виховувати онуків.

Бачити, як зростає сенс всього твого життя - це справді варте!

Зрозуміло, що за останні 50 років, за часів мегаполісів, шкала цінностей зазнала сильних змін. Хоча у глибинці, я впевнений, навіть зараз цінують порядні стосунки, дружбу, чесність та працю. Працю дуже цінують, особливо там, де досі є натуральне господарство, до праці відношення відповідне, а в мегаполісах, де люди часто отримують гроші аж ніяк не до вкладеної праці, шкала цінностей втрачається. І тому люди все частіше і частіше безцільно марнують життя.

Довідка

Дмитро Житомирський, генеральний та засновник «Артком СПб». Народився 30 серпня 1972 року. Освіта: Московський фізико-технічний інститут, факультет радіотехніки та кібернетики. Досвід роботи: 2001-2003 р.р. – генеральний директор ТОВ «Техноком». 2003 р. – начальник відділу продажів ТОВ Canoset. 2004-2007 рр. - Начальник мережевого відділу ТОВ Larga. У 2007 році заснував власну компанію Артком СПб як групи компаній Артком - офіційного LG-Ericsson в Росії.

Гуру менеджменту розповідає, як під час економічних труднощів не втратити своїх головних конкурентних переваг

За даними консалтингової фірми Ernst & Young, компанії реагують на фінансову кризу цілком передбачуваним чином: вони звільняють людей, а також урізують витрати на рекламу, навчання та консультування, дослідження та розробки. Це водночас і правильне, і неправильне рішення.

У Мексиці я консультував дуже велику компаніюпрацює на ринку нерухомості. Помилка цієї компанії була типовою для часів кризи. Її керівники витрачали багато часу, намагаючись домогтися від банку виділення нових кредитів. Проаналізувавши ситуацію, ми виявили, що залучення капіталу обходиться компанії надто дорого. Більшість витрат становили виплати відсотків за кредитами, взятими раніше. Найгірше, що можна було зробити в такій ситуації, це нарощувати борги. Компанія не повинна була витрачати гроші на кредити та виплачувати додаткові відсотки. Вона просто не могла собі це дозволити.

Я запропонував піти іншим шляхом та продати частину матеріально-виробничих запасів. Навіщо? Щоб збільшити приплив грошових коштів. Навіть коли доводиться продавати активи за собівартістю, навіть коли ви втрачаєте гроші, покриваючи змінні витрати, ви частково компенсуєте накладні витрати. У довгостроковій перспективі такий підхід не підходить, але він дозволить вам виграти час.

Керівники компанії ледь не припустилися ще однієї помилки. Вони вже збиралися звільняти працівників!

Безумовно, вам доведеться обстежити свою організацію та виявити тих, хто працює недостатньо ефективно та дарма їсть свій хліб. Позбудьтеся їх. Але це треба було зробити давно. Навіщо вам баласт? Навіщо тримати людей, які не приносять користі? Чому знадобилася криза, щоб змусити вас навести лад? Можливо, ваша біда в тому, що ви не тримаєте руку на пульсі організації постійно? Невже для того, щоб ви звернули увагу на проблеми компанії, неодмінно потрібна криза?

Але не звільняйте добрих працівниківтільки заради того, щоб скоротити витрати. Багато консультантів традиційного штибу рекомендують саме це. Вони бачать, що у вас дуже багато витрат. Вони ставлять вас на ваги та кажуть. "Знаєте що? Адже у вас 20 фунтів зайвої ваги! Вам їх треба скинути». Після цього вони відрізають вам одну ногу. Тепер ваша вага ідеальна, але у вас немає ноги. Я не говорю про ситуацію, коли компанії загрожує банкрутство. У разі гангрени ногу доведеться ампутувати. Але не варто відрізати здорову ногу, щоб ваша вага стала ідеальною.

Вам слід позбутися жиру, але не м'язів. Розлучаючись із хорошими фахівцями — м'язами організації — заради того, щоб звітні показники виглядали оптимістичніше, ви обманюєте себе. Скільки коштів піде на те, щоб найняти та навчити нових працівників потім, коли криза залишиться позаду і вони знадобляться знову?

Якось я запитав Фердинанда Порше, сина засновника компанії Porsche: «Фердинанде, якби вам довелося зробити вибір — втратити людей або позбутися обладнання, — від чого ви відмовилися б насамперед?» - «Від обладнання!» Чому? Ви купуєте верстати, витрачаєте деякий час на те, щоб запрограмувати їх і вони готові до роботи. Але уявіть, що потрібно наново найняти людей, навчити їх, налагодити стосунки, відтворити культуру…»

Зауважте, найскладніше завдання компанії — створення організаційної культури. Іноді на те, щоб знайти співробітників, які вміють заперечувати, не виявляючи ворожості, йдуть роки. З десятка претендентів навряд чи знайдуться три підходящі, але спочатку доведеться відібрати їх із загальної маси охочих, навчити, займатися їх розвитком та вихованням та створювати атмосферу, в якій стосунки між людьми мають конструктивний характер. І після цього ви звільните їх?

Деякі керівники казали мені: «Я все розумію, але відмова від скорочення штатів обійдеться мені надто дорого». Можливо, витрати на робочу силу в період кризи можуть і справді виявитися вам непосильними. Але чи звільнення — єдиний вихід?

Буває так, що компанія працює у трудомісткій, а не капіталомісткій сфері та оплата праці робітників основна стаття її витрат, але при цьому співробітники — талановиті та результативні професіонали, а проблема полягає в падінні попиту на її продукцію на ринку. У таких випадках я порекомендував би замість звільнень перевести всіх на скорочений робочий день. Нехай ваша компанія заляже в сплячку, як ведмеді взимку, а неприємності через зменшення обсягу робіт та зниження заробітку стануть спільним лихом для всієї організації, включаючи найвище керівництво. Якщо поділити роботу на всіх, постраждає кожен, але меншою мірою, що дозволить вам зберегти трудові ресурси.

Беріть приклад із японців. Коли японська компанія опиняється у тяжкому становищі, перший, кому урізають зарплату, — її президент. Якщо ситуація стає ще серйознішою, саме він першим іде у відставку. У Японії не починають із звільнення пересічних співробітників — японці вважають, що не буває поганих солдатів, бувають лише погані генерали.

Що робити з людьми після того, як ви скоротили їхній робочий день заради зменшення витрат? Настав час для творчого мислення. Раніше, коли попит на ваші продукти та послуги був високий, компанії не вистачало часу на креативний підхід до справи — на те, щоб замислитися над тим, чим ще можна зайнятися або як виконати свою роботу краще. Тепер, коли темпи економічного зростання знизилися і співробітники з'явилися вільний час, Настав підходящий момент доручити їм роботу, яка забезпечить приплив інновацій.

Ця стаття — фрагмент книги Іцхака Адізеса «Управління в епоху кризи, що вийшла у видавництві «Манн, Іванов і Фербер».

Наполеон I Бонапарт колись сказав: «Немає поганих солдатів – є лише погані генерали». Ця формула цілком застосовна і до сфери управління організацією. Чому персонал прислухається до думки одного керівника та повністю ігнорує чи саботує накази іншого?

Західний менеджмент давно став подібним питанням. Наша вітчизняна наука управління у цій сфері поки що не придумала нічого принципово нового і орієнтується, здебільшого, на досвід, накопичений США та Європою, зокрема, на роботи Р. Паркінсона, П. Друкера, М. Мескона, М. Альберта та ін. Що ж цей досвід підказує?

Управління - це, перш за все, мистецтво працювати за допомогою інших людей, а тому завдання будь-якого керівника - вміти думати та передбачати, організовувати та планувати, мотивувати та контролювати. Для ефективності цього процесу необхідно дотримуватись таких правил.

• Чітко визначте цілі.

Ви повинні твердо знати, який саме результат ви хочете отримати. Цілі мають бути виражені у вимірних одиницях, а не бути абстрактними.

Наприклад, замість "розширити клієнтську базу" краще сказати "залучити за поточний місяць 20 нових клієнтів", а замість "розкрутити проект" - "добитися, щоб проект окупився/приніс прибуток на рівні не менше 5% інвестованого капіталу протягом найближчих трьох років" .

• Намітьте шляхи їх вирішення

Ви і ваші підлеглі повинні повністю уявляти весь ланцюжок дій, які необхідні для досягнення конкретних цілей.

Наприклад, виходячи з попереднього досвіду залучення додаткової клієнтури, щоб залучити за місяць 20 нових клієнтів, кожен фахівець на день повинен продзвонювати 50 потенційних покупців.

• Визначтеся з виконавцями, термінами та відповідальністю за невиконання

Після того, як ви визначите для себе шляхи досягнення поставленої мети, ви повинні донести порядок виконання робіт до кожного підлеглого, зайнятого в проекті. Пам'ятайте: більшість помилок є результатом поганих інструкцій.

Терміни виконання кожного етапу роботи мають бути строго обмежені за часом. При цьому слід пам'ятати, що згідно з одним із напівжартівливих Законів Паркінсона, «робота завжди заповнює весь відпущений на неї час». Це означає, що якщо ви доручите працівникові виконати за місяць завдання, яке вимагає виконання тижня, весь місяць у нього піде на виконання доручення. Тому намагайтеся дотримуватись реальних термінів.

• Організуйте систему зворотного зв'язку.

На думку західних фахівців, найважливішим каналом комунікацій у будь-якій організації є той, що йде знизу нагору. Керівник повинен знати, які думки володіють умами його працівників, та його зусилля постійно слід спрямовувати те що, щоб цей канал підтримувався відкритим.

А оскільки комунікації такі важливі, то, на думку, наприклад, Друкера, читання поезії та прози дуже корисне для менеджерів, оскільки вчить цінувати значення слів.

• Будьте відкриті для нових ідей.

І пам'ятайте, рацпропозиції вимагають особливого підходу, постійного заохочення. Якщо ви поводитеся так, ніби чужі вдалі ідеї - лише відображення ваших власних, то в майбутньому ви їх не отримаєте.

• Вмійте жити з людьми

Слід відразу зазначити, що це аж ніяк не має на увазі панібратства. Успішний керівник завжди вміє заохотити співробітника добрим словом, але ніколи не підпустить надто близько до свого власного світу.

Щиро цікавтеся своїми підлеглими, їх успіхами у роботі, не обмежуйте самолюбства. Пам'ятайте, що для вашого підлеглого головна людинау світі – він сам.

• Чи не порушуйте правил.

Жодна організація не може ефективно функціонувати, якщо її правила та інструкції не виконуються повною мірою. Мистецтво управління у цій сфері має на увазі вміння вчасно виділити ті правила, які «віджили» своє та заважають поступальному руху вперед. Всі інші інструкції повинні виконуватися, у тому числі і вами.

Хтось сказав: Джентльмени не порушують правила. Вони їх просто змінюють.

• Зважайте на отриманий досвід, контролюйте результати.

Багато західних теоретиків науки управління рекомендують вести свій робочий щоденник і записувати в нього як різні ідеї, так і накопичений досвід. Це дозволить вам не наступити на ті самі граблі двічі.

Звертайте увагу на ледарів. Домогшись стерпної роботи від них, ви досягнете хорошої роботи від решти.

Пам'ятайте: безперервний контроль результативності роботи – запорука ефективного менеджменту.

• Делегуйте повноваження, але з відповідальність.

Якщо метою вашого існування не є надгробний пам'ятник з подячними словамивід ваших співробітників за те, що ви втомили себе роботою, повністю звільнивши їх від трудового навантаження, навчитеся правильно делегувати повноваження. І пам'ятайте: керівник несе відповідальність за результати роботи своїх підлеглих, але його робота полягає у правильній організації виробничого процесу, а не тому, щоб виконувати все самому.

• Слідкуйте за собою.

Все, що робить керівник: його зовнішній вигляді манера мови, його сім'я та коло спілкування, його пунктуальність і стиль життя - все це перебуває під пильним наглядом підлеглих. Чутки поширюються миттєво. І добре, якщо ці чутки не стануть приводом для нехлюйства. Вас можуть не любити, але шанувати повинні завжди.

Але начебто все і прекрасно. Робочий процес організований «на п'ять із плюсом», компанія працює злагоджено, як єдиний годинниковий механізм. Але каналами комунікації ви все одно дізнаєтеся, що є незадоволені. Що робити?

Не закипайте і не соромтеся через скарги, навіть якщо вони спрямовані проти вас. Люди ніколи не бувають повністю задоволені. Навіть якщо у них все добре, вони хочуть, щоби було краще. Це властивість людської натури. Не звертайте уваги. Це частина ціни, яку доводиться сплачувати за лідерство.

Чи можна виявити та почати розвивати в собі лідерські якостікерівника? Можна, можливо. Спочатку необхідне виявлення, а потім формування лідерських якостей для управління працівниками та компанією. Як це зробити? Чи можна знайти і виростити в собі лідера?

Можливо вам доводилося чути, що поганих солдатів не буває, бувають погані командири. Ця філософія вбивається в голови всіх слухачів військових училищ. Там засвоюють лідерські якості, віддаючи команди та виконуючи їх. Це нормальний спосіб життя у військовому середовищі. Той, хто не вміє віддавати накази та виконувати їх, там не приживеться. У цьому середовищі панує дисципліна, і винятків нікому не робиться.

Те саме можна сказати і про бізнес: немає поганих підлеглих, є лише погані начальники.

Дорогі читачі! Стаття розповідає про типові способи вирішення юридичних питаньале кожен випадок індивідуальний. Якщо ви хочете дізнатися, як вирішити саме Вашу проблему- звертайтесь до консультанта:

ЗАЯВКИ І ДЗВІНКИ ПРИЙМАЮТЬСЯ ЦІЛОДОБОВО І БЕЗ ВИХІДНИХ ДНІВ.

Це швидко і БЕЗКОШТОВНО!

Розвиток лідерських якостей: що для цього потрібно

Згадайте всі компанії, де ви працювали. Якщо в одній із них виникали фінансові труднощі, був нездоровий моральний клімат, спостерігалася низька продуктивність, падіння обсягів продажу, зростання накладних витрат, то все це, як правило, пояснювалося поганим керівництвом. повинні брати на себе відповідальність не лише за успіх команди, а й за можливі промахи. Занадто часто підприємці пояснюють свої невдачі поганою роботою підлеглих, станом економіки, діями конкурентів. Однак найкращі бізнесмени насамперед дивляться в таких випадках на себе і шукають власні помилки, щоб винести з них урок.

Причому від вас зовсім не потрібно кидати роботу, закривати фірму і надходити в військове училище, щоб освоїти навички лідера. У житті існує безліч інших можливостей для того, щоб опанувати це вміння, а також навчитися формувати команду і надихати її на виконання місії.

Наочним прикладом може бути спорт. Стати капітаном місцевої футбольної команди. Інші можливості полягають у тому, щоб увійти до однієї з комісій церковної парафії, наглядової ради якоїсь організації або взяти на себе підготовку благодійного заходу. Зайнявши одну з таких лідерських позицій, ви не тільки розвинете в собі необхідні якості, Але й обзаведетесь потрібними контактами, що ніколи не буває зайвим у бізнесі.

Варто особливо наголосити, що лідерство передбачає вміння не лише віддавати розпорядження, а й виконувати їх. Щоб стати добрим лідером, спочатку треба навчитися бути добрим підлеглим. Лише в цьому випадку ви будете з оточуючими і зможете переконати їх слідувати за вами. Багато дрібних підприємців зазнають невдачі в спробах перейти у великий бізнес, тому що не мають достатніх навичок міжособистісного спілкування. Вони ще здатні керувати групою з 10-20 чоловік, близьких їм за духом, але не справляються з великими колективами, що складаються з людей, які сильно відрізняються один від одного за освітою та вихованням.

Для багатьох зміни страшніші від розпеченого заліза, а слово криза змушує хапатися за голову. «Але якщо нічого не змінюється – значить, ви вже мертві», – вважає гуру менеджменту Іцхак Адізес. Ми публікуємо кілька фрагментів його нової книги «Управління в епоху кризи: як зберегти ключових людей і компанію».

Зміни були і будуть завжди. І чим сильніші ви – тим більше буде змін та проблем, і цього не варто боятися. Ця книга допоможе вам зустріти життєві та професійні труднощі у всеозброєнні.

Криза - це можливість

Кризи ведуть до прогресу. Криза стимулює винахідливість, призводить до відкриттів та нових стратегій. Той, хто перемагає кризу, здобуває перемогу над собою, не підкоряючись обставинам.

«Якщо у вас проблеми, не хвилюйтесь. Це означає, що ви у добрій компанії, серед живих».

Насправді будь-яка проблема – це можливість. У китайській мові поняття «проблема» та «можливість» позначаються одним ієрогліфом. Між ними немає різниці. Погодьтеся, що це логічно та показово. Що таке ваша можливість? Це проблема вашого клієнта чи конкурента. Проблеми інших стають вашими можливостями.

Як гартувалася сталь

Напевно, вас у дитинстві батьки попереджали: «Не можна після гарячого душу виходити на холод! Ти застудишся!» Адже у Фінляндії чи Росії люди, розпарившись у лазні і добре пропотівши, кидаються в сніг. Не сумніваюся, що, наслідуючи їх приклад, я швидше за все схопив запалення легенів і помер. Чим ми відрізняємося один від одного?

Все залежить від того, чи міцний ваш організм. Якщо так, то зміни лише загартують вас, якщо ні – можуть занапастити. Сказане стосується не тільки людей, а й організацій: ті з них, що готові до змін, міцніють у важкі часи, а непідготовлені хворіють і ризикують збанкрутувати.

Запізнілий м'яч

Одна із складових сили – здатність швидко реагувати на зміни. Ви не авіаносець, якому потрібно п'ять миль, щоб розвернутися. Ви торпедний катер, який може швидко змінити курс.

Уявіть, що граючи в теніс, ви біжіть до м'яча лише після того, як він уже вдарився об землю. Погодьтеся, при цьому вам навряд чи вдасться його успішно відбити. Проблеми, які ви вчасно не помітили, подібні до втраченого тенісного м'яча.

Гравець має вміти прогнозувати, де приземлиться м'яч, та завчасно зайняти відповідну позицію. Те саме стосується і змін в особистому житті та роботі. Щоб залишатися в грі та перемагати, потрібно вміти передбачати та випереджати зміни.

Погані генерали

Якщо настав час змінюватися - беріть приклад з японців. Коли японська компанія опиняється у важкому становищі, перший, кому урізають зарплату, – її президент. Якщо ситуація стає ще серйознішою, саме він першим іде у відставку.

У Японії не починають із звільнення пересічних співробітників - японці вважають, що не буває поганих солдатів, бувають лише погані генерали.
Зміни починаються з особистої ответственности.

Шрами на колінах

Мері Кей – знаменита американська підприємниця, яка створила величезну косметичну імперію. Почавши з нуля, її компанія заробила мільйони.

Люди часто питали її: "Місіс Кей, у чому секрет вашого успіху?" І вона відповіла: «Бачите шрами на моїх колінах? Ось секрет мого успіху!

Успіху досягає не той, хто рідко падає, а той, хто швидко піднімається на ноги.

Як обігнати лева

Двоє людей бредуть босоніж африканською саванною і раптом зустрічають лева. Один починає швидко натягувати кросівки. Інший здивовано запитує: «Навіщо ти одягаєш кросівки? Тобі все одно не обігнати лева!» А той відповідає: "А я і не сподіваюся обігнати лева, я хочу обігнати тебе!"

Скільки часу вам потрібно, щоб «скочити на ноги»? Якщо ви сильні, зміни дозволяють швидше рухатися вперед і випереджати конкурентів, а криза стає вашим союзником.

Кожна проблема – це урок. Питання в тому, чи пройде навчання вам даремно чи ви зумієте отримати з неї користь. вчить отримувати користь із будь-якої кризи.