Ігор Ризов – кремлівська школа переговорів. Кремлівська школа переговорів Кремлівська школа переговорів читати
У роботі керівники застосовують безліч прийомів ведення переговорів. Хтось вважає за краще взагалі нічого не пояснювати, а лише директивно висловлює свою точку зору, хтось із собою на переговори бере помічника і розігрує «поганого» та «хорошого» поліцейського.
Я ж хочу розповісти вам про дуже ефективну систему ведення переговорів, яка в народі отримала назву «кремлівська». Докладно про неї розповів у своїй книзі «Жорсткі переговори. Як отримувати вигоду за будь-яких обставин».
У основі методики лежать 5 постулатів. Сьогодні пропоную розібрати перші 2 постулати.
Постулат №1. Мовчати та уважно слухати опонента
Мовчати та слухати. Здавалося б, що у цьому жорсткого чи жорстокого? На перший погляд, справді нічого. Але якщо придивитися… Що відбувається, коли опонент мовчить та уважно слухає? Ми говоримо. Коли нас слухають, причому уважно, роблячи позначки того, що ми говоримо, ми розкриваємось. Використовувати прийом «мовчати і слухати» - це робота з людськими пороками. Люди балакучі. Ми розкидаємо так звані «боби» – видаємо багато непотрібної інформації, розповідаємо те, про що нас не питали.
Ті, хто займається закупівлями, досконало володіє цим прийомом. Багато досвідчених керівників, запросивши свого підлеглого до кабінету, просто вітаються і вимовляють фразу: «Ну розповідай...», - і менш досвідчений переговірник починає викладати багато інформації, про яку взагалі не питали, тобто «розкидати боби».
Дуже часто досить просто уважно слухати і опонент все сам піднесе на «блюдечку із золотою облямівкою».
Постулат №2. Задавати питання
Перемовник слухає та ставить запитання. Тим самим він спрямовує бесіду в те русло, яке цікаве та вигідне саме йому. І найчастіше переговорник, якого слухають і якому ставлять запитання, потрапляє на цю вудку і починає все більше й більше розповідати, навіть як би «пропонувати». Це дуже важливий момент. На цьому етапі за таких обставин відбувається перший рольовий розподіл: господар-гість.
Господар – той, хто ставить запитання. Гість – той, хто на них відповідає. Господар запитує, чи гість пропонує. Ось саме тут зароджується та сама відома рольова пара: ви мені пропонуєте, я маю право вибирати. Я – господар. Коли ви вдома та до вас приходить гість, ви можете його спокійно розпитувати. Господар у переговорах не той, до кого приїхали чи прийшли, а той, хто ставить запитання. Саме він і керує регламентом, хоча опонент упевнений, що справа зовсім навпаки.
Нам здається, що, говорячи багато, ми керуємо бесідою. Але це не так. Керує бесідою той, хто ставить запитання та слухає.
КЕЙС: Переговори у кабінеті чиновника
Відвідувач (П): Ми хочемо попросити вас виділити землю під будівництво супермаркету.
Чиновник: Що плануєте продавати?
П: Товари народного вжитку. Вони є важливими для людей, і ми маємо досвід такої роботи.
Ч: Розкажіть докладніше.
П: Ми працюємо з 2000 року в багатьох регіонах і маємо багатий досвід, багато відгуків.
Ч: А у нашому регіоні?
П: Поки що не було досвіду.
Ч: Ось коли наберетеся досвіду, тоді й приходьте.
Чиновник з першої ж секунди зайняв роль господаря та розпитав про все свого гостя, після цього він уже ухвалив рішення. Причому те, що було вигідно йому.
Постулат №3. Задати шкалу цінностей
Той, хто виступає у ролі господаря, починає запроваджувати свою систему цінностей. Це його наступний крок у переговорах. І як тільки він запроваджує свою шкалу цінностей, ситуація відразу кардинально змінюється. Той, хто виступає в ролі господаря, може будь-якої миті, виходячи зі своєї шкали, і підняти, і опустити співрозмовника – «гостя».
КЕЙС: Шкала цінностей
У великій залі зібрали 300 видатних вчених. Принесли їм мішок, де лежало 15 предметів. Що за предмети лежали у мішку, вчені заздалегідь не знали. Висипали вміст мішка на стіл і дали завдання: розмістити ці предмети за рівнем їхньої значущості. Причому є один нюанс - це предмети, які залишилися після аварії корабля. Час, відведений виконання завдання,- 30 хвилин. Через півгодини до приміщення заходить якийсь представник силових структур (це видно за його формою та зовнішнім виглядом, манерою триматися) і запитує вчених, чи виконали вони завдання. Як і передбачалося, вони його не зробили – не змогли дійти спільної думки. І ось у цей момент людина вимовляє: «І після цього ви вважаєте себе справжніми вченими? Ви навіть не змогли впоратися з таким простим завданням!
Коментар:
Відчуваєте, як значущість вчених одразу опустилася? А тепер повернемось до переговорів. Ті, хто займається продажами, напевно, неодноразово стикалися з наступною ситуацією. Керівник відділу закупівель, навчений методами переговорів, дивиться на вашу пропозицію, відкидає її убік і каже: «Ви що, думаєте, що Ви єдиний? Ви що вважаєте себе унікальним?». Як і передбачалося, значимість людини одразу знижується.
Або інший приклад. Начальник каже своєму підлеглому: Ти що, вважаєш себе зіркою? Ти що – єдиний?». Майже завжди такий поворот розмови призводить до одного: за своєю шкалою цінностей людина моментально скочується вниз, як по сходах.
Постулат № 4. Зроби людині пропозицію, від якої вона не зможе відмовитися
Отже, коли запроваджується своя шкала цінностей, людина миттєво потрапляє у залежну роль. Звичайно, перебувати в такій ситуації йому неприємно. Тому він усілякими способами намагається з неї вибратися. У цей момент професійний жорсткий переговорник застосує прийом, який називається «ліжко килимову доріжку».
Знецінюючи, жорсткий переговірник ніби притискає свого опонента до стіни і не дає йому змоги вибратися з цієї неприємної ситуації. Коли людина не бачить вихід, вона починає відчайдушно чинити опір або, навпаки, намагається втекти. Але якщо показати можливий вихід, позначити його, то результат зміниться докорінно.
ЛАЙФХАК: коли йдете на переговори, готуйте дві технології: по одній опонент виграватиме, по другій – програватиме. Якщо настає другий момент, важливо вміти «постелити килимову доріжку», якою і піде програвач, охоче приймаючи свою поразку сам. Тільки в такому разі він буде задоволений результатом переговорів. Це лежить в основі четвертого постулату: зробіть людині пропозицію, від якої вона не може відмовитися.
Як це працює?
Ви починаєте з фрази: «Ну гаразд, якщо ви прийшли, так і бути, якщо ви дасте мені знижку, я розгляну вашу пропозицію». здебільшого, людина з радістю приймає це.
Спочатку його уважно вислухали, після цього йому ставили питання, спрямовуючи в русло, догодливе іншій стороні. За цей час він видав масу непотрібної інформації, про те, про що його навіть ніхто й не думав питати. Потім непомітно, легко і акуратно, запровадили свою шкалу цінностей, через яку його значимість різко впала. І тепер він знаходиться в тій ролі й у тому становищі, з якого дуже хочеться вийти. І в цей момент, «стелячи килимову доріжку», йому показують вихід! І, звичайно ж, він із радістю ним скористається – надто неприємна ситуація, до якої він не був готовий. Тим більше, що умови цього «раптового виходу» певною мірою відповідають тому, що він і хотів досягти. Але лише певною мірою і лише здавалося б.
Якщо вірити статистиці, то приблизно 80–90% цей метод справді має свої результати. Але чи завжди нам достатньо ймовірності 90 на 10? Адже часом нам потрібен 100-відсотковий свідомо відомий результат.
Тому було розроблено ще один важіль, який дозволяв би збільшити виграш у переговорах до 98 відсотків.
Постулат №5. Залишити людину в зоні невідомості
Один мій знайомий закупник великої федеральної мережі казав: «Ніхто й ніколи не вичавлював із постачальника кращі умови, ніж він це робить сам». Що таке – залишити людину у зоні невідомості?
Приклади фраз:
«Я не знаю, як моє керівництво відреагує на вашу відмову».
«Я не знаю, чи буде у вас можливість «зайти» до нашої торгової мережі».
Складно передати словами, що в цей момент відбувається у продавця в голові. Адже його мозок вже «намалював» усі «принади» цієї ситуації з її майбутніми результатами для бізнесу. І в такий момент хто з нас не починав просити і вмовляти, вимолювати, випрошувати ще один шанс, обіцяючи опоненту всі мислимі та немислимі бонуси?
Чому так відбувається? Нами рухає страх. Страх – найсильніша зброя. Інакше почуття страху можна назвати станом перемотивації, потреби. Це стан, коли людина гостро потребує укладання угоди, коли вона по-справжньому потребує продажу, підписання документів, на новій посаді. Це відбувається не лише у бізнес-відносинах. Стан «потрібні» не чужий і міжособистісним відносинам - коли чоловік гостро потребує іншого чоловіка. Коли людина не може тверезо думати, оцінювати ситуацію, що склалася, її мозок починає малювати негативні наслідки… У такій ситуації людина «чіпляється» за той шанс, який йому дали. Хто дав? Жорсткий переговірник.
Варто зазначити, що Кремлівська школа переговорів є дуже ефективною. Проте кожна медаль має дві сторони, і я хотів би виміряти її з усіх боків.
Як виміряти ефективність будь-якої системи переговорів?
Є три вектори, за якими вона оцінюється:
- Система переговорів має призвести до розумної угоди, якщо така можлива.
- Вона має бути ефективною для досягнення результатів справи.
- Вона має покращити або хоча б не погіршити відносини між сторонами.
Він справді на той момент впевнений і вірить, що виграли обидві сторони. І він десь досяг своїх цілей. Адже він отримав контракт, або лист, або заступництво структур... Якийсь виграш у нього все одно вийшов. Але потім, колись, настає почуття, яке я порівнюю з почуттям «похмілля». Коли голова починає тверезіти від вчорашніх веселощів, і починаєш розуміти, що щось неправильно зробив. А точніше, щось неправильно зробили зі мною! І це почуття «похмілля» починає пригнічувати.
Зокрема, це і є одна з причин, через яку дана методика не призводить до довгострокових відносин, що є вкрай важливим у тому світі, в якому ми живемо сьогодні. Якщо вам не потрібні довгострокові відносини, якщо для вас це лише разові переговори і все потрібно вирішити «тут і зараз», то цей метод, безперечно, ефективний. Але якщо ви націлені на довгостроковий контакт або хоча б ще один контакт із цим співрозмовником, або на отримання рекомендації з боку цієї людини, то варто задуматися.
Один із видатних дипломатів та політичних діячів минулого століття, Андрій Андрійович Громико досконало володів навичками «Кремлівської школи переговорів». Людина-епоха, яка пережила практично всіх генеральних секретарів Радянського Союзу, почала свою дипломатичну кар'єру в дуже непростий період історії — під час керівництва Сталіна. Його перша відома посада — посол СРСР у США. На Заході Громико називали "Містер ні". Проте сам дипломат говорив, що він чув "ні" набагато частіше, ніж його вимовляв. Вміння вести переговори, навіть у жорсткому стилі, було невід'ємним умінням дипломатів на той час. На чому базувалася «Кремлівська школа переговорів»? В її основі – п'ять постулатів. Розберемо кожен із них.
1. Треба мовчати та уважно слухати свого опонента
Мовчати та слухати. Що відбувається, коли опонент мовчить та уважно слухає? Ми говоримо. Коли нас слухають, причому уважно, роблячи позначки по ходу нашої мови, ми розкриваємось. Використовувати прийом «мовчати і слухати» - це робота з людськими пороками. Люди балакучі. Вони видають багато непотрібної інформації, розповідаючи про те, про що їх не питали.Дуже часто досить просто уважно слухати, і опонент все сам піднесе на «блюдечку із золотою облямівкою». Видаючи багато інформації, про яку нас навіть не питали, ми спрощуємо завдання співрозмовнику і ускладнюємо собі.
2. Задавати питання
Перемовник слухає та ставить запитання. Тим самим він спрямовує бесіду в те русло, яке цікаве та вигідне саме йому. Найчастіше переговорник, якого слухають і якому ставлять запитання, трапляється на цю вудку і починає все більше розповідати, роблячи пропозиції. Це дуже важливий момент.Саме в цей час відбувається розподіл ролей. Уже цьому етапі відбувається перший рольовий розподіл: господар — гість. Господар — той, хто ставить запитання. Гість – той, хто на них відповідає. Господар запитує, чи гість пропонує. Саме тут зароджується відома рольова пара: ви мені пропонуєте, а я маю право вибирати. Я господар. Коли ви вдома та до вас приходить гість, ви можете його спокійно розпитувати. Господар у переговорах не той, до кого приїхали чи прийшли, а той, хто ставить запитання. Саме він керує регламентом. Опонент все каже, і йому здається, що цим він керує бесідою. Проте керує бесідою той, хто ставить запитання та слухає.
3. Поставити шкалу цінностей
Далі відбувається таке. Той, хто виступає у ролі господаря, починає встановлювати свою систему цінностей. Це наступний крок у переговорах. Як тільки він запроваджує свою шкалу цінностей, ситуація одразу кардинально змінюється. Виступаючий у ролі господаря може будь-якої миті, виходячи зі своєї шкали, як підняти, так і принизити співрозмовника-гостя.Ті, хто займається продажами, напевно, неодноразово стикалися з наступною ситуацією. Закупник, навчений методами переговорів, дивиться на вашу пропозицію, відкидає її убік і каже: «Ви думаєте, що ви єдиний? Ви вважаєте себе унікальним? Значимість людини одразу знижується. Або інший приклад. Начальник каже своєму підлеглому: Ти що, вважаєш себе зіркою? Практично завжди такий поворот розмови призводить до одного - за своєю шкалою цінностей людина моментально скочується вниз.
4. Зробіть пропозицію, від якої неможливо відмовитись
Коли «господар» запроваджує свою шкалу цінностей, «гість» миттєво потрапляє у залежну роль. Перебувати у такій ситуації йому неприємно. Тому він з усіх сил намагається з неї вибратися.Йдучи на переговори, завжди потрібно готувати дві технології: одна технологія, за якою ви виграватимете, інша — за якою ваш опонент програватиме. Якщо настає другий варіант, то тут важливо зробити так, щоб програвач охоче прийняв сам свою поразку. Тоді він буде задоволений результатом переговорів. Людині робиться пропозиція, від якої вона не може відмовитися.
Наприклад, це можна обставити так: «Ну гаразд, якщо ви прийшли, так і бути: якщо ви дасте мені знижку, я розгляну вашу пропозицію». Найчастіше людина з радістю приймає такий варіант розвитку подій. Адже спочатку його уважно вислухали, потім йому ставили запитання. За цей час він видав багато непотрібної інформації. Потім його непомітно ввели до шкали цінностей, де його значущість різко впала. Із цієї ситуації йому дуже хочеться вийти. У цей момент йому показують вихід!
Звичайно ж, він із радістю ним скористається — надто неприємна ситуація, в якій він опинився і до якої не був готовий. Тим більше, що умови цього «раптового виходу» певною мірою відповідають тому, чого він і хотів досягти.
Приблизно у 80-90% випадків цей метод справді працює. Однак, є ще один важіль, який дозволяє збільшити ваші шанси на виграш у переговорах.
5. Залишити людину в зоні невідомості
Один мій знайомий закупник великої федеральної мережі каже: "Ніхто і ніколи не вичавлював з постачальника кращі умови, ніж він це робить сам". Що означає «залишити людину в зоні невідомості»? Якщо він не прийняв пропозицію, треба сказати йому: «Я не знаю, як моє керівництво відреагує на вашу відмову». Або ж: «Я не знаю, чи буде у вас можливість «зайти» в нашу торгову мережу».Що в цей момент відбувається у продавця в голові? Його мозок вже «намалював» всю красу цієї ситуації з її результатами для бізнесу. У такий момент він найбільше готовий на всілякі поступки зі свого боку. Чому так відбувається? Їм рухає найсильніша зброя – страх.
Наскільки описана вище методика покращує стосунки з людьми? Насправді, коли ваш опонент залишає ці переговори, він дуже задоволений результатом. Він вважає, що переговори пройшли за сценарієм "виграш-виграш". Він дійсно в той момент вірить, що виграли обидві сторони і досяг своїх цілей. Адже він отримав контракт, угоду чи заступництво. Якийсь виграш у нього все одно вийшов.
Проте слід чесно попередити, що ця методика рідко призводить до встановлення міцних довгострокових відносин, що дуже важливо у сьогоднішньому світі. Вона, швидше, ефективна для разових переговорів, коли необхідно вирішити питання тут і зараз. Якщо ж ви націлені на довгострокові контакти, то на додаток до цього методу вам слід опанувати інші додаткові техніки переговорів.
Ігор Ризов
Що заважає здійснити задумане на 100%? Зрозуміло, це залежить від ситуації. Щоразу, коли людина хоче щось здійснити, вона (якщо людина практична) насамперед подумає: що доведеться подолати? І нерідко робить висновок, що список перешкод чи не нескінченний.
А що заважає переговорникам, часом навіть дуже досвідченим, досягати своїх цілей? Негнучкість поглядів, неготовність до компромісу, особисті амбіції... Так, і цей список можна продовжувати.
Мені дуже часто ставлять такі питання на тренінгах. Я відповідаю, щоразу враховуючи конкретну ситуацію. Проте з роками я побачив, що є сенс узагальнити відповіді. У результаті народилася ця книга, яка не просто дає відповіді. Я прагнув написати навчальний посібник із однієї з найскладніших дисциплін бізнес-тренінгу: настільну книгу переговорника. На цих сторінках зібрані вправи, які допоможуть як дізнатися про різні прийоми ведення успішних переговорів, а й відразу потренуватися. Книга стане вашим особистим інструментом для ведення переговорів, вашим арсеналом «бойових прийомів».
Говорячи «вам», я передусім маю на увазі тих, хто відкрив для себе переговори як науку, і як справжнє мистецтво. Книга буде корисна тим, хто хоче наперед готуватися до переговорів, прораховувати всілякі кроки та варіанти розвитку подій. І це не просто слова. Навчаючись на семінарах та тренінгах, у тому числі в Camp Negotiation Institute (США), я завжди прагнув втілювати все найцінніше у життя. Усі думки, викладені цих сторінках, пропущені мною через призму особистого сприйняття, досвіду, свідомості. Усі наведені приклади – з особистого досвіду. Всі рекомендації та поради давно відпрацьовані на практиці, і їхня користь ретельно проаналізована. Ким і коли?
Нехай простить читач здавалося б нескромність, але відповідь буде – мною. Людиною, яка має досвід роботи у продажах та закупівлях понад 17 років. Людиною, якій доводилося вести складні – і нерідко, на перший погляд, безперспективні – бізнес-переговори майже половину свого 16-годинного робочого часу.
Втім, можливо, читачеві вже потрапляла до рук моя перша книга «Жорсткі переговори»? Або він чув про неї від друзів-знайомих. Поспішаю «розчарувати» тих, хто її не читав: назва першої моєї книги зовсім не означає, що техніки переговорів пов'язані з грубістю чи надмірним тиском. Якраз навпаки!
Згоден, у наші дні ми нерідко стикаємося з «бидлом», «хамами», «танками», «царями» та подібними персонажами, з якими, однак, нам доводиться мати справу. Стиль ведення переговорів таких «персон» часом якщо не бентежить і не збиває з пантелику, то, як мінімум, викликає труднощі в отриманні потрібного результату.
У цій книзі я познайомлю вас і зі спеціальними техніками жорстких переговорів, які застосовуються, зокрема, спецслужбами. Книга дозволить вам вивчити основні стратегії перехоплення, утримання та управління у складних переговорних ситуаціях. А також – відпрацювати та впровадити на практиці навички, що дозволяють контролювати перебіг жорстких переговорів. Обов'язково відпрацювати – саме тому я наводжу так багато вправ. Адже переговори – це насамперед практика! Успіхів!
Вступ
Кожен з нас чудово пам'ятає, чим він захоплювався, коли був зовсім маленьким, коли підростав, коли отримав студентський квиток… Я, ставши студентом, як і багато моїх друзів-однолітків, став займатися карате: цікаво, престижно, та й – я ж чоловік , чорт забирай! Читач, швидше за все, цілком уявляє, як відбуваються тренування в таких секціях: у просторих спортзалах тренер навчає хлопців особливим прийомам, навичкам, техніці. І звичайно ж, суворий тренерський наказ: жодних конфліктів на вулиці! Ми, природно, спарингували, але контакт у спортзалі був завжди обмежений – небезпечно, заборонено. Тоді ми цілком могли вважати себе (і, в принципі, так і робили) успішними бійцями – брали участь у зльотах, виїзних тренуваннях, їздили до спортивних таборів, вивчали прийоми, відпрацьовували їх, демонстрували свої вміння на змаганнях різного рівня… І звичайно ж, перемагали, завойовували паски. Тож нам виправдано здавалося, що ми – серйозні бійці, сповнені впевненості у собі та своїх силах. Але все розставив на свої місця банальний випадок.
Пізно ввечері ми з хлопцями поверталися з тренування. До нас підійшли троє хлопців явно хуліганської зовнішності та попросили закурити. У таких ситуаціях прохання «закурити» виглядає не зовсім невинним, цілком логічно очікувати наслідків у стилі «класика жанру». Але ж нас, каратистів, не налякаєш! Яке рішення ми ухвалили? Зрозуміло, яке. Повні впевненості у своєму професіоналізмі ми вирішили одразу прийняти бій. Ще б пак: ми ж спортсмени, ми володіємо справжнім бойовим мистецтвом, ми безперечно повинні були перемогти. Повинні були б, але...
Шрифт: Менше АаБільше Аа
Психологія впливу
TED TALKS. Слова змінюють світ: перший офіційний посібник з публічних виступів»
Ідеолог та президент знаменитих конференцій TED Кріс Андерсон представляє керівництво зі складання незабутніх виступів. Ви навчитеся ефективно доносити свої ідеї до слухачів, розпалювати їхню цікавість і позбавитеся страху публічних виступів. Кожен, хто стикається з необхідністю брати участь у презентаціях, виступах та заходах, просто зобов'язаний прочитати цю книгу.
«Жодних компромісів. Безпрограшні переговори із екстремально високими ставками. Від топ-переговорника ФБР»
Не йдіть на компроміс! Використовуйте 9 принципів переговорів від ФБР, викладених автором цієї книги – топ-переговорником ФБР 24-річним стажем. Ця книга – захоплююче і водночас просте керівництво з будь-яких переговорів. Не важливо, чи йдеться про покупку міжнародної корпорації або ремонт пральної машинки, методика Кріса Восса навчить вас добиватися свого.
Харизму. Мистецтво успішного спілкування»
Від уміння спілкуватися з людьми залежить наш успіх у особистому житті та професійній діяльності. Відомі фахівці в галузі психології спілкування Аллан та Барбара Піз розкривають головні секрети успішного ділового та повсякденного спілкування. У цій книзі ви знайдете спеціальні техніки ведення переговорів, а також прості та дієві стратегії спілкування для швидкого контакту з будь-яким співрозмовником.
«Виступай! Впевненість у собі та ораторська майстерність за 30 днів»
Книга-тренінг від автора бестселерів із самовдосконалення. Вона навчить вас відчувати себе впевнено у будь-яких ситуаціях, швидко входити в контакт із незнайомими людьми, легко виступати перед будь-якою аудиторією, впливати на людей та бути лідером. Для всіх, хто хоче досягти величі та надихнути інших людей на досягнення.
Від автора
Що заважає здійснити задумане на 100%? Зрозуміло, це залежить від ситуації. Щоразу, коли людина хоче щось здійснити, вона (якщо людина практична) насамперед подумає: що доведеться подолати? І нерідко робить висновок, що список перешкод чи не нескінченний.
А що заважає переговорникам, часом навіть дуже досвідченим, досягати своїх цілей? Негнучкість поглядів, неготовність до компромісу, особисті амбіції... Так, і цей список можна продовжувати.
Мені дуже часто ставлять такі питання на тренінгах. Я відповідаю, щоразу враховуючи конкретну ситуацію. Проте з роками я побачив, що є сенс узагальнити відповіді. У результаті народилася ця книга, яка не просто дає відповіді. Я прагнув написати навчальний посібник із однієї з найскладніших дисциплін бізнес-тренінгу: настільну книгу переговорника. На цих сторінках зібрані вправи, які допоможуть як дізнатися про різні прийоми ведення успішних переговорів, а й відразу потренуватися. Книга стане вашим особистим інструментом для ведення переговорів, вашим арсеналом «бойових прийомів».
Говорячи «вам», я передусім маю на увазі тих, хто відкрив для себе переговори як науку, і як справжнє мистецтво. Книга буде корисна тим, хто хоче наперед готуватися до переговорів, прораховувати всілякі кроки та варіанти розвитку подій. І це не просто слова. Навчаючись на семінарах та тренінгах, у тому числі в Camp Negotiation Institute (США), я завжди прагнув втілювати все найцінніше у життя. Усі думки, викладені цих сторінках, пропущені мною через призму особистого сприйняття, досвіду, свідомості. Усі наведені приклади – з особистого досвіду. Всі рекомендації та поради давно відпрацьовані на практиці, і їхня користь ретельно проаналізована. Ким і коли?
Нехай простить читач здавалося б нескромність, але відповідь буде – мною. Людиною, яка має досвід роботи у продажах та закупівлях понад 17 років. Людиною, якій доводилося вести складні – і нерідко, на перший погляд, безперспективні – бізнес-переговори майже половину свого 16-годинного робочого часу.
Втім, можливо, читачеві вже потрапляла до рук моя перша книга «Жорсткі переговори»? Або він чув про неї від друзів-знайомих. Поспішаю «розчарувати» тих, хто її не читав: назва першої моєї книги зовсім не означає, що техніки переговорів пов'язані з грубістю чи надмірним тиском. Якраз навпаки!
Згоден, у наші дні ми нерідко стикаємося з «бидлом», «хамами», «танками», «царями» та подібними персонажами, з якими, однак, нам доводиться мати справу. Стиль ведення переговорів таких «персон» часом якщо не бентежить і не збиває з пантелику, то, як мінімум, викликає труднощі в отриманні потрібного результату.
У цій книзі я познайомлю вас і зі спеціальними техніками жорстких переговорів, які застосовуються, зокрема, спецслужбами. Книга дозволить вам вивчити основні стратегії перехоплення, утримання та управління у складних переговорних ситуаціях. А також – відпрацювати та впровадити на практиці навички, що дозволяють контролювати перебіг жорстких переговорів. Обов'язково відпрацювати – саме тому я наводжу так багато вправ. Адже переговори – це насамперед практика! Успіхів!
Вступ
Кожен з нас чудово пам'ятає, чим він захоплювався, коли був зовсім маленьким, коли підростав, коли отримав студентський квиток… Я, ставши студентом, як і багато моїх друзів-однолітків, став займатися карате: цікаво, престижно, та й – я ж чоловік , чорт забирай! Читач, швидше за все, цілком уявляє, як відбуваються тренування в таких секціях: у просторих спортзалах тренер навчає хлопців особливим прийомам, навичкам, техніці. І звичайно ж, суворий тренерський наказ: жодних конфліктів на вулиці! Ми, природно, спарингували, але контакт у спортзалі був завжди обмежений – небезпечно, заборонено. Тоді ми цілком могли вважати себе (і, в принципі, так і робили) успішними бійцями – брали участь у зльотах, виїзних тренуваннях, їздили до спортивних таборів, вивчали прийоми, відпрацьовували їх, демонстрували свої вміння на змаганнях різного рівня… І звичайно ж, перемагали, завойовували паски. Тож нам виправдано здавалося, що ми – серйозні бійці, сповнені впевненості у собі та своїх силах. Але все розставив на свої місця банальний випадок.
Пізно ввечері ми з хлопцями поверталися з тренування. До нас підійшли троє хлопців явно хуліганської зовнішності та попросили закурити. У таких ситуаціях прохання «закурити» виглядає не зовсім невинним, цілком логічно очікувати наслідків у стилі «класика жанру». Але ж нас, каратистів, не налякаєш! Яке рішення ми ухвалили? Зрозуміло, яке. Повні впевненості у своєму професіоналізмі ми вирішили одразу прийняти бій. Ще б пак: ми ж спортсмени, ми володіємо справжнім бойовим мистецтвом, ми безперечно повинні були перемогти. Повинні були б, але...
Ось тут і з'явилося якесь «але», і саме воно виявилося вирішальним. Читач уже зрозумів, що наш прогноз був неадекватним. Так, нас розгромили, що називається, в пух і порох. І, скажу чесно, дісталося нам сильно – і фізично, і морально. Ці вуличні хулігани виявилися набагато швидшими і сильнішими за нас. Справді, вивченої фахівцями, викладеної тренерами техніки, ведення бою у них не було, не те що в нас. Але наша техніка нам навіть і не знадобилася!
Ось і виходить, що вуличний боєць виявляється сильнішим за будь-якого спортсмена, який тренується в залі. Чому? Тому що спортсмен має певні навички, тренування, але – не вистачає особистого контакту. А найсерйозніший і найсильніший боєць – це той, хто технікою досконало володіє, і вуличні прийоми знає.
Тут місце помітити: вуличні прийоми не варто недооцінювати. Це з точки зору науки вони не повинні працювати, а в житті часто-густо працюють, та ще й як! Ми були молоді тоді, досвід тільки починали набирати. От і недооцінили силу «вулиці».
Навіщо ці мої спогади? - Запитує читач. Чи не хоче автор дати зрозуміти, що замість бою ці горе-каратисти мали повести майстерні переговори? Книжка – про це?
Так, книга – про переговори. Але головне в ній – техніка їхнього ведення. Включаючись у ведення переговорів, ви по суті вступаєте в бій. І тут варто точно знати, як діяти правильно – згідно з теорією. Але треба вміти і протистояти «вуличним бійцям», які наукової теорії не знають.
Книга, яку ви тримаєте в руках, поєднує в собі безліч наукових підходів, які існують у сучасному світі переговорів. І разом з тим вона включає той багатий життєвий досвід, який накопичився в процесі самостійного ведення переговорів – як у бізнесі, так і в житті, як з владними структурами, так і з бізнес-спільнотою.
Глава 1
Як перестати програвати та почати отримувати свою вигоду у переговорах
Найкраще 10 років переговорів, ніж один день війни.
О. О. Громико
Що таке переговори – наука чи мистецтво? На це запитання багато хто дасть відповідь: звичайно ж, наука! Адже є певні закони, є відточені системи, методи, опанувавши які можна стати хорошим переговорником. Безперечно, так. Проте інші скажуть: звісно, це мистецтво! Адже є такі люди, яким не треба жодних наукових законів – вони обдаровані життям. Вони не просто знають, вони відчувають, як вести переговори, вони можуть вести переговори будь-коли, з ким завгодно і про що завгодно і завжди успішно. Їхнє слово, жест – як мазок пензля Пікассо… Так, і це так. Але дар небесний дано не всім, хоча піднятися до Пікассо прагнуть (і невпинно навчаються) багато хто. Саме тому я дотримуюся думки, що переговори – це і мистецтво, яке невіддільне від людини, і наука, де є чіткі закони, поняття та цілі.
§ 1. Розпізнати цілі та мотиви опонента у переговорах
Переговори – це, насправді, певний вид спорту. Саме спорт поєднує і науку, і мистецтво. А щоб стати професіоналом у спорті, необхідно постійно займатися, тренуватися. Жодна книга, жоден тренінг не зробить із вас великого переговорника, тільки робота над собою. Тому, шановний читачу, розглядайте цю книгу як опис тренувального процесу. Все інше у ваших руках. Чим більше ви будете тренуватися, тим помітніше зростатиме ваша майстерність, тим ближче ви будете до своєї мети. І неважливо, в якому режимі тренуватися: під час тренінгу, під час зустрічей клубу, зі спаринг-партнерами, у робочих ситуаціях… Правило одне: чим більше тренуєшся – тим кращий результат!
Подумайте, будь ласка, над питанням: чи можна виграти чи програти переговори?
Багато шкіл ведення переговорів стверджують, що, звичайно, можна і потрібно вигравати. У цій дисципліні є навіть добре прописаний підхід – виграв-виграв, про нього ви дізнаєтеся далі. Інші стверджують, що "не можна програвати", треба перемагати завжди.
Моя ж думка (і я в цьому переконаний):
Переговори неможливі програтиабо виграти. Але можна точно визначити, на якому місці переговорного процесу ви знаходитесь і який потрібно зробити наступний крок.
Дуже небезпечно ставитись до переговорного процесу з погляду «виграв» або «програв». Причин кілька. По-перше, думаючи про миттєвий виграш або програш, ми концентруємося на тактиці, забуваючи про стратегію. Переговори перетворюються на дуелі, а переговорники – на дуелянтів. По-друге, оцінка «виграв» або «програв» ще зовсім не означає «добре» або «погано», бо неможливо передбачити, як домовленості позначаться на майбутніх процесах. Майбутнє невідоме нікому, ми можемо лише здогадуватися, що буде. Сьогодні нам здається, що ми переговори виграли, а завтра ми вже сумуємо з приводу того, що уклали таку невигідну угоду. Таких прикладів можна навести багато.
Один мій знайомий провів, як йому здавалося, дуже добре та вдало переговори з однією турфірмою: отримав у результаті гарну знижку на путівку. Ось і вважав він, що переговори – виграв. Однак через два дні турфірма розорилася, тому мій знайомий виявився без грошей і без поїздки. Стало бути - програв?
Я багато років працював на ринку дистрибуції спиртних напоїв, і ми мали багато подібних випадків. Наприклад, ми дуже довго досягали угоди з якоюсь великою компанією, укладали договір і, звісно, раділи. Так і казали: ура, ми перемогли, ми виграли, співпрацюватимемо! Але - ця фірма швидко розорялася, і ми залишалися без повної оплати за раніше поставлений товар. І що робити далі? Саме тому знати, яким буде твій наступний крок у результаті переговорів, дуже важливо.
Переговори – це не кінцевий раунд, що визначає переможця та програв, це – процес. І часом – дуже тривалий. Тому з самого початку потрібно викинути з голови думку, що переговори – це черговий раунд у поєдинку. Ставлення до переговорів – лише з погляду процесу.
На думку кандидата філософських наук Р. І. Мокшанцева, переговори це складний процес. Він включає в себе:
– пошук угоди для людей, які мають різні інтереси;
- Обговорення відмінностей у позиціях сторін для прийняття прийнятного рішення;
- дискусію між двома або більше сторонами для подолання несумісних цілей;
– обмін поступками, у ході якого поступка однієї сторони виступає прямою і прорахованою відповіддю на попередню поступку іншої сторони;
- Тривале спілкування між сторонами з інтересами, що розрізняються і перетинаються, в ході якого вони або досягають згоди, або не досягають - в залежності від очікуваних ними наслідків.
Переговори обов'язково припускають діалог рівних, відносно незалежних партнерів, хоча реальні їхні статуси можуть бути різними.
Переговори – діалог людей, який може спричинити угоду
Якщо говорити про переговори як про науку, то «наука переговорів» базується на математиці та психології. І вага кожної з наук у процесі переговорів залежить від галузі, де ведуться переговори. Так, у дипломатичних переговорах дуже високий вплив цариці наук – математики, хоча не можна скидати з рахунків і психологічний аспект. У бізнес-переговорах розподіл між математикою та психологією – фіфті-фіфті, 50 на 50. У побутових переговорах спиратися в основному припадає на психологію.
Деякі моделі переговорів, побудовані лише з теоретичних викладках, закликають ставитися до переговорів з позиції логіки, відкидаючи убік психологічний аспект. Такий, наприклад, заклик приймати «серединні» рішення задля досягнення компромісу.
У цій моделі просте теоретично завдання стає тупиковою практично. Припустимо, продавець, який бажає продати товар, називає ціну 10 000 рублів і розраховує продати в діапазоні від 8 000 до 9 000, а покупець озвучує ціну 8 000, хоча готовий віддати десь у районі 8500-9500. З точки зору теорії тут все просто: складаємо, ділимо і отримуємо значення 9000. Погодьтеся, виглядає цілком красиво, але – лише теоретично. У житті все набагато складніше.
Іван (І.) та Федір (Ф.) ведуть переговори про продаж/купівлю машини. І. продає своє авто за 1 млн, а у Ф. є лише 800 тисяч. І ось Ф. дзвонить І. і каже: "Вань, я тобі готовий заплатити 800 штук". А І., зіставивши свої інтереси та – логіку компромісу, – одразу дає згоду.
В наявності – справедливі та успішні переговори. Навіть, можна сказати, ідеальні: кожен одержує те, що хотів спочатку. Обидва мають бути вкрай задоволені. Кожна сторона має мати відчуття виграшу. Але це лише на перший погляд.
Тепер спробуйте уявити себе на місці покупця Ф. Ну так, ви отримали за свої гроші те, що хотіли, вам не довелося (якби І. затявся) ламати голову над тим, де знайти ще грошей… Але! Чи не задумалися ви про те, що І. повівся трохи дивно, відразу скинувши ціну на 20%? Напевно, вас починає мучити питання: «Чому він так швидко погодився на мою ціну? Значить, у машині щось не так…» І тепер, машина, яка ще якийсь час тому вас радувала, завдає вам серйозної шкоди: ви переживаєте, сумніваєтеся.
Тепер уявіть себе на місці продавця І. Тут ви, у свою чергу, мучите себе сумнівами: «Навіщо я так швидко погодився на його суму? Ну так, я на мільйон і не розраховував, але вже сотню або хоча б півсотні можна було б з нього взяти ... »
Що ми маємо у результаті? Здавалося б, ідеальні переговори далекі від досконалості, обидва учасники цієї угоди задоволення не отримали.
Дослідження показують: ймовірність укладання таких чесних угод - 0,16, тобто становить 16%. Саме тому, що ймовірність укладання угоди під час таких переговорів вдвічі вища, ніж у моделі поступового зближення інтересів (яка становить 8 %), ця модель так сподобалася багатьом переговорникам. Проте здебільшого результати подібних чесних переговорів переглядаються. Втручається у справу психологічний аспект. А ось у моделі поступового зближення позицій саме психологія і від самого початку, і під час переговорів – надійний соратник та помічник.
Людина – не комп'ютер, людина має емоції. Необхідно ставитися до людини не як об'єкта, бо як суб'єкта.
Дуже часто ми заперечуємо навіть цікаві пропозиції, які йдуть від нашого опонента, і потім не можемо собі це пояснити. Звичайно, надалі пояснення ми знаходимо, але як зрозуміти причину такої поведінки – своєї, опонента?! Адже, з погляду здорового глузду, він мав зробити так… За законами логіки – так! Але є й емоції. Тому в переговорному процесі фахівці виділяють дуже важливі 3 вектори. Саме ці три вектори ми й вивчатимемо протягом усієї нашої книги.
Вміння обстоювати свої інтереси.
Вміння керувати своїми емоціями.
Вміння керувати емоціями інших людей.
Три компетенції успішного переговорника
Отже, переговори – це насамперед процес. Види та мотиви переговорів необхідно розрізняти саме з погляду процесу. Серед фахівців із продажу існує думка, що якщо закупник запросив їх на переговори, він зацікавленийу співпраці та, відповідно, вестиме переговори про співпрацю. Це одна з найбільших помилок.
Протягом кількох місяців менеджер компанії з продажу будівельних матеріалів Андрій веде переговори з менеджером із закупівель будівельної компанії. Андрій точно знає (та й закупник цього не приховує), що будівельна компанія закуповує матеріали у конкурента компанії Андрія – фірми «БудСам». У ході переговорів з Андрієм менеджер із закупівель будівельної компанії неодноразово наголошував, що вони задоволені роботою з фірмою «БудСам». Їх влаштовують якість, ціни, швидкість реагування на запити. Закупник не відмовляється від переговорів з Андрієм, але до конкретики все не доходить. Андрій постійно пропонує знижки, акції, найкращі умови – сподіваючись розпочати співпрацю. Через 4 місяці марних зусиль Андрій випадково дізнається, що закупник використав його пропозиції для того, щоб отримувати кращі умови у свого постачальника.
Один із мотивів сторін у переговорному процесі – підтримувати діалог, без конкретних рішень
З прикладу яскраво видно, що мотив переговорів із боку закупника полягав зовсім не у співпраці, а Андрій не зміг розпізнати справжню рушійну силу, потрапив у пастку.
Так відбувається досить часто. Вирішивши купити машину, потенційний покупець влаштовує псевдотендер. Він звертається у всі автосалони і, нарешті, отримує кращу ціну, кажучи лише одну фразу: «Ваш конкурент запропонував мені ціну нижче». Тобто фактично зіштовхуючи лобами конкурентів. А менеджери автосалонів, думаючи, що з ними ведуть переговори з метою купити, трапляються у мережі.
Американський доктор соціології, політолог, автор книг «Будь-яка війна має закінчитися» і «Як народи домовляються» Фред Чарльз Ікле виділяє такі види та мотиви переговорів.
– Переговори з метою продовження раніше досягнутих угод. Такі переговори часто ведуться у сфері торгівлі для продовження терміну дії договору та для внесення деяких уточнень та змін до нового договору з урахуванням складеної кон'юнктури. Також такі переговори не є рідкістю при продовженні трудових угод.
– Переговори щодо нормалізації відносин. Вони передбачають перехід від конфліктних ситуацій до інших типів відносин між сторонами (нейтральним чи співробітництвом).
– Переговори з метою досягнення перерозподільних угод. Сенс таких переговорів у тому, що з сторін, займаючи наступальну позицію, вимагає змін у угодах на користь з інших сторін. Такі переговори мають місце, коли йде торг про ціну чи інші матеріальні ресурси. Підвищення чи зниження орендної плати.
– Переговори з метою досягнення нової угоди. Вони спрямовані на встановлення нових відносин і зобов'язань між сторонами, що беруть у них участь. Це може бути, наприклад, переговори з новим партнером.
– Переговори з метою збирання інформації. Непрямі результати можуть не відображатися в угодах і навіть не може бути самих угод. У такій якості можуть виступати, наприклад, бесіди щодо встановлення контактів, виявлення точок зору партнерів, впливу на громадську думку.
Ікле писав свої книги ще у минулому столітті. Враховуючи сучасні реалії, продовжимо цей перелік:
- Переговори з метою збити з пантелику опонента. Це імітація переговорного процесу. Дуже часто опоненти входять у переговорний процес та навмисне його затягують, розуміючи, що час – їхній союзник. Тут на кожну свою пропозицію ви чутимете «може бути», «нам треба порадитись».
– Провокація. Переговори з метою показати непереговороспроможність іншої сторони.
Дуже важливо на ранній стадії ведення переговорів розпізнати основний мотив опонента і вже відштовхуючись від цього приймати рішення про подальші дії. Це справді серйозна робота.
Мені довелося вести переговори як посередник у врегулюванні суперечки між двома компаніями та банком. Йшлося про спільне погашення боргу за збанкрутіле підприємство. Кожна зустріч закінчувалася нічим. Тим часом, наш опонент постійно ініціював переговори, заявляючи про свою готовність «позитивно» вирішувати питання. А ось під час переговорів постійно висував абсурдні вимоги. Щоразу після закінчення переговорів ми не могли зрозуміти, що заважає домовитися. І в якийсь момент нас осяяло: вони просто не хочуть ділити витрати. Їхня мета – зовсім не розділ. Основне завдання нашого опонента – показати нашу непереговороспроможність. Розгадавши справжній мотив, ми змогли кардинально змінити хід переговорного процесу.
Основне завдання переговорника – розпізнати, які переговори веде опонент. І вже маючи адекватну картину того, що відбувається, обирати ту чи іншу стратегію ведення переговорів.
Купити та завантажити за 349 ₽ (€ 4,89 )
Які основні постулати Кремлівської школи переговорів? Як протистояти маніпуляціям та відбивати атаки співрозмовника? Які чотири типи поведінки у боротьбі за вигоду? Як правильно готуватися до майбутніх переговорів? Як відстоювати свої інтереси за столом переговорів, керуючи своїми емоціями та емоціями опонентів? Книга Ігоря Ризова вигідно відрізняється від основного масиву літератури з переговорів тим, що побудована на багатому особистому досвіді автора у сфері закупівель та продажу та враховує манеру поведінки, тактики, емоційні реакції та фразеологію, властиві співвітчизникам. У ній описуються різноманітні "жорсткі" прийоми переговорів, у тому числі характерні для "кремлівської школи", але робиться це швидше з метою навчити читачів не піддаватися тиску і уникати хитрощів з боку опонентів, ніж перетворити їх на прихильників подібних методів. Основну увагу автор приділяє тому, як будувати діалог та добиватися своїх цілей у спокійному, “раціональному” стилі, не жертвуючи партнерськими відносинами заради миттєвої перемоги. Крім робочих ситуацій, у яких брав участь сам, автор наводить сюжети з історії російської та радянської дипломатії, зокрема часів Російсько-японської та Другої світової війн. Анекдоти, гумор і самоіронія роблять книгу цікавим читанням, а безліч практичних завдань, вправ та контрольних питань – корисним практичним посібником. Водночас велика кількість цитат із сторонніх джерел, робіт психологів і теоретиків переговорів, таких як Чалдіні та Кемп, дещо розмиває лінію викладу. Проте рекомендую цю книгу як професійним переговорникам, так і широкій аудиторії – адже всім нам доводиться й у повсякденному житті часто обстоювати свої інтереси.
Три компетенції успішного переговорника. Результат переговорів нерідко оцінюють у термінах "виграв" – "програв". Але такий підхід глибоко хибний. Уявлення про те, що мета переговорів - перемога над суперником, перетворює їх учасників на киплячу ненависть дуелянтів і заважає побудові довгострокових партнерських відносин. Правильніше розглядати переговори як процес у них неможливо виграти чи програти, натомість завжди можна визначити, на якій стадії ви знаходитесь і який наступний крок маємо зробити.
Основні ідеї книги
Успішний переговорник має бути левом у відстоюванні своїх інтересів та хитрою лисою в умінні керувати емоціями – своїми та чужими.
Ходом розмови керує той, хто уважно слухає та ставить запитання. Процес переговорів включає дві фази - "маневрування" та "бій за вигоду". "Бій" починається, коли опоненти розкривають одне одному свої цілі. Якщо ви не можете зупинити грубого та безцеремонного опонента зустрічним натиском, продовжуйте розмову у діловому ключі, зберігаючи коректність. Найуспішніша модель ведення переговорів - "лідер", що поєднує в собі впевненість і коректність, що обстоює свої інтереси, не обмежуючи інтересів партнера. Намагайтеся перевести переговори з емоційної до раціональної площини. Тільки так можна відстояти свою позицію, маючи справу із жорстким опонентом. Якщо ваш опонент у чомусь звинувачує вас, попросіть його уточнити претензії або частково погодьтеся з ним. Комплімент, жарт, анекдот – добрі способи протистояти спробам вивести вас із душевної рівноваги. Надавши співрозмовнику вибір між декількома вміло складеними варіантами договору, легше домогтися від нього вигідного рішення.
“Інтереси у процесі переговорів можуть і мають змінюватися. Контракт за будь-яку ціну дуже часто обходиться”.
Переговорний процес включає безліч аспектів пошук угоди, обмін думками, дискусію з спірних питань, взаємні поступки і так далі. Він одночасно ґрунтується на логіці та психології. Причому що нижчий рівень переговорів, то важливіший психологічний фактор. Якщо на рівні міждержавного дипломатичного діалогу роль емоцій другорядна, то на побутовому рівні вони зазвичай домінують. У ділових переговорах значимість логічного та психологічного компонентів приблизно однакова.
“Господар” у переговорах не той, до кого приїхали чи прийшли, а той, хто ставить запитання. Саме він і керує регламентом, хоча опонент упевнений, що справа зовсім навпаки”.
Виходячи з цього, успішний переговірник повинен мати три основні компетенції, або вміння 1) відстоювати свої інтереси за столом переговорів; 2) управляти власними емоціями та 3) управляти емоціями своїх співрозмовників. Перефразовуючи Макіавеллі, який стверджував, що мудрий государ повинен одночасно уподібнитися до лева і лисиці, можна сказати, що ефективному переговорнику потрібно поєднувати в собі силу лева у відстоюванні своїх інтересів і хитрість лисиці в умінні керувати емоціями – своїми та чужими.
“До свого опонента потрібно ставитися не як до функції, яку він виконує, бо як до людини. Людина є емоції, і вони часто керують її вчинками”.
Прийоми “кремлівської школи переговорів”
Володіти всіма трьома основними компетенціями особливо важливо, щоб досягти успіху у про жорстких переговорах. Яскравим прикладом жорсткого підходу є “кремлівська школа переговорів”, прийоми якої активно використовували радянські дипломати та політичні діячі. Ця школа базується на п'яти основних постулатах:
"Ніхто і ніколи не вичавлював з постачальника кращі умови, ніж він це робить сам".
Мовчати та слухати.Часто досить уважно слухати опонента, заохочуючи його до продовження мови, щоб отримати від нього всю потрібну інформацію та виявити слабкі місця.
"Задавати питання".Запитуючи, ви непомітно берете на себе роль “господаря” зустрічі і починаєте керувати ходом бесіди. Співрозмовник приймає ваші запитання за готовність погодитися на його пропозицію та втрачає пильність.
"Знецінити".У той момент, коли співрозмовник думає, що він уже має на меті, ви змінюєте точки відліку, задаючи свою шкалу цінностей. Наприклад, “Ви що, вважаєте себе унікальним” або “Щось я сумніваюся, що ваші фломастери добре продаються. На вигляд не такі вже вони й привабливі”. Опонент подумки "скочується вниз" за своєю шкалою цінностей, відчуває гострий дискомфорт і прагне вибратися із ситуації.
"Постелити килимову доріжку".Цей прийом аналогічний китайській стратагемі "Покажи ворогові дорогу до життя". Враженому опоненту раптово показують вихід, шанс на "перемогу" із збереженням особи. "Ну добре, якщо ти наполягаєш, я готовий дати тобі можливість спробувати свої сили". До цього виходу він і прагне охоче, укладаючи угоду на ваших умовах.
"Залишити в зоні невідомості".Якщо попередній прийом не змусив опонента на поступки, є ще один важіль. “Ну, тоді я думатиму, чи варто давати вам цей проект”. Провокуючи почуття страху та невизначеності, ви змушуєте опонента здатися. Цей хід, однак, не працює з тими, хто подолав описане Кемпом почуття "потреби".
“Не можна жертвувати своїми інтересами задля збереження відносин. Це – нерівний шлюб. Стратегічно ви все одно програєте і відносини, і зиск”.
Володіючи прийомами “кремлівської школи” прагне якнайсильніше розгойдати “маятник емоцій” противника. На перших двох і четвертому кроках у опонента створюється позитивний настрій, а на третьому та п'ятому - "маятник" різко відхиляється у бік негативу. Потрібно мати на увазі, що подібний жорсткий стиль зазвичай не сприяє побудові міцних партнерських відносин і забезпечує переговорника лише разовий успіх. Втім, це так лише теоретично. Насправді ж деколи відбувається навпаки жорстка позиція переговорника створює йому імідж сильної і вольової людини, а сила асоціюється з надійністю. Тому в бізнесі нерідко воліють працювати з тими, хто жорстко обстоює свої інтереси, а не тими, хто легко йде на поступки.
“Дуже часто для нас наші позиції означають набагато більше, ніж зиск. Особливо якщо займати позицію «танка». У цій ролі ми геть-чисто забуваємо про вигоду і займаємося відстоюванням своїх амбіцій”.
Наскільки етичні прийоми "кремлівської школи" Якщо за жорстким підходом не приховується прагнення обдурити співрозмовника, його можна розглядати як один із цілком етичних способів досягнення цілей у конкурентній боротьбі. У будь-якому випадку корисно освоїти методи, які допоможуть вам вистояти у діалозі із жорстким переговорником.
“Не піддавайся настрою духа того, хто тебе ображає, і не ставай на той шлях, яким йому хотілося захопити тебе” (Марк Аврелій).
Чотири типи поведінки у боротьбі за вигоду
У переговорах є місце тактиці та стратегії, обороні та наступу, отже цілком доречна аналогія з протистоянням двох полководців. Як і війні, у процесі переговорів є як етап активного “бою”, а й попередній йому етап “маневрування”. Під час фази “маневрів” учасники переговорів здійснюють підготовчі дії, намагаються отримати додаткову інформацію, надати собі більше ваги в очах опонента, зміцнити свої вихідні позиції. "Маневрування" виправдано, коли ви відчуваєте нестачу сил, коштів та ресурсів для вступу в "бій". Якщо ваші шанси на успіх зросли, починайте відкриту битву. Кордоном між фазами "маневрів" і "бою" є момент, коли опоненти "демонструють свою вигоду" - відкривають один одному, чого вони домагаються у цих переговорах, у чому полягає їхній інтерес.
“У нашій культурі (під нашою я розумію російськомовний простір) дуже важливо обґрунтувати відмову. Але обґрунтування має бути однозначним та чітким, що не дає права на дискусію”.
Для успіху необхідно чітко розуміти, яку модель поведінки дотримується опонент. Можна виділити чотири основні моделі поведінки переговорника у “бою за вигоду”.
“Аргументів потрібно мати кілька, але дуже важливо самому бути впевненим у своїй правоті та під час переговорів не поспішати їх викладати, а бути трішки жадібною. Завжди тримати козирі в рукаві і діставати їх лише за необхідності”.
"Робкий" - невпевнений, але коректний.Найслабша модель. Протилежна сторона користується його невпевненістю та ввічливістю, щоб нав'язати своє рішення.
"Підліток" - невпевнений і некоректний.Ховає свою невпевненість за агресивністю. Швидко здається, відчувши, що суперник сильніший і не сприймає його всерйоз.
"Танк" – впевнений, але некоректний.На переговорах поводиться грубо, безцеремонно, намагається вивести опонента з рівноваги та задавити своїм потужним натиском.
"Лідер" - впевнений та коректний.Веде переговори у раціональному ключі, відстоює свої інтереси, не обмежуючи інтересів опонента.
Що робить маніпулятор Він чіпляє по одній струночці.
Очевидно, що для досвідченого переговірника не важко досягти потрібного результату з опонентами перших двох типів. Складніше, коли ваш співрозмовник – "танк". Звісно, у разі можна вибрати зустрічну агресію. Але ця тактика дуже ризикована, і якщо ви не впевнені в успіху, краще піти іншим шляхом. Не піддавайтеся на провокації опонента, на всі його випади відповідайте м'яко і коректно, ведучи бесіду в чисто діловому ключі і не скочуючи до образи у відповідь.
“…«Я чув, що ваша компанія – банкрут»… «Купували ми китайський товар – все це барахло». Як реагувати на подібні фрази Насамперед, коли йдуть такі нападки, у жодному разі не можна уточнювати, хто сказав таке вашому співрозмовнику”.
Самому на “танк”, звичайно, краще не перетворюватися. Прагніть засвоїти "лідерську" модель переговорів. Тільки “лідер” може усвідомлено користуватися всім арсеналом різноманітних прийомів та методів ведення дискусії, займаючи то жорстку, то м'яку позицію залежно від ситуації. Переговорникам інших типів не вистачає для цього або впевненості або коректності.
"Найкраща тактика в переговорах - вибрати позицію, стояти на ній досить довгий час і в якийсь момент трохи відступити, попросивши про взаємну поступку свого опонента".
Переговори із жорстким опонентом
Ще одна важлива якість переговорника-"лідера" - це вміння регулювати емоційне тло переговорів. Основних режимів ведення переговорів лише два - емоційний та раціональний. Нерідко під час жорстких переговорів опонент вправно грає на струнах душі співрозмовника, прагнучи перевести діалог у емоційну площину. Його мета – вивести супротивника з душевної рівноваги; адже коли емоції панують над розумом, ми легко приймаємо необдумані рішення. Запорука успіху у переговорах - вміння переводити їх “з емоційного у раціональний режим”. Тільки в раціональному режимі можна відстояти свою позицію та досягти угоди у переговорах із жорстким опонентом. Існує ряд технік, що дозволяють направити перебіг переговорів у раціональне русло.
“Формула успіху – шановний опонент… Що б не сталося, у будь-якій ситуації – саме так, і ніяк інакше”.
"Реверс".Пам'ятайте оціночні судження небезпечні. Один із способів відреагувати на негативний випад (не особистого характеру) – прохання уточнити. Так, на фразу "Щось мене напружує стиль вашої презентації" можна відповісти питанням ("Який стиль був би для вас прийнятний") або закликом ("Будь ласка, порадьте, що поміняти"). Якщо ваш візаві ухилився від відповіді – значить, за його претензією нічого не стояло, він лише намагався вами маніпулювати. Якщо ж партнер налаштований конструктивно, він охоче поділиться з вами своїми побоюваннями, і розмова знову набуде раціонального характеру. Так ви зможете не лише відбити атаку, а й з'ясувати справжні наміри опонента.
"Часткова згода".У відповідь на претензії опонента ви частково з ним погоджуєтеся, знімаючи напруження протистояння та одночасно намагаючись звернути цю згоду собі на користь. На звинувачення у зайвій самовпевненості можна відповісти “Ви знаєте, я справді впевнений у собі. Давайте ще раз подивимося на деталі моєї пропозиції”.
"Зв'язування".Якщо ви не розумієте мотивів маніпулятора, уникайте відповідати на всі його запитання та репліки. Промовте у відповідь на його фразу протяжне запитальне "і-і-і" і дочекайтеся продовження думки. Цей прийом, однак, не варто застосовувати в розмові з тим, хто вищий за вас за посадою або статусом.
"Марк Аврелій".Ця техніка отримала назву на честь римського імператора, який сформулював принцип "Роби, що повинен, і будь що буде". Суть цього підходу – у досягненні внутрішньої рівноваги. Щоб не потрапити в пастку власних емоцій, потрібно відволіктися від результату переговорів та зосередитись на процесі. Згадайте, що ви однаково добре підготовлені і до позитивного, і до негативного результату переговорів ви вже продумали, що робитимете в обох випадках. Тепер просто зробіть те, що повинні застосувати свої навички та вміння, увімкніть чарівність, викладіть аргументи – і будь що буде!
"Мисливець".Увійти в стан "мисливця" - значить сконцентруватися на словах співрозмовника, спробувати зрозуміти, що стоїть за його звинуваченнями. У відповідь на нападки опонента поставте йому питання про справжні причини його слів, наприклад "Чи правильно я розумію ви побоюєтеся, що ми не вкладемося в обумовлений термін" Як і у випадку з технікою "Реверс", після таких питань або розмова повернеться в конструктивне русло , або опонент перерве діалог, цим видавши своє небажання шукати компроміс.
"Поділилися посмішкою".Часом співрозмовник намагається нас спровокувати, щоб потім звинуватити в агресивності та вийти з переговорів. Такі атаки зазвичай вдається відбити компліментом чи доброзичливою усмішкою. Можна спробувати м'яко звести атаку до філософського узагальнення. У таких випадках вам знадобляться заздалегідь підготовлені афоризми та висловлювання великих людей.
"Гумор".Вороже настроювання співрозмовника може погасити вдалий жарт або вчасно розказаний анекдот. Головне – після цього швидко повернути розмову до його основної теми.
В арсеналі будь-якого переговорника також обов'язково мають бути прийоми, що допомагають схилити опонента до прийняття висунутої йому пропозиції. Хороший приклад такої техніки. "гра на контрастах".Нею активно користуються продавці автосалонів спочатку пропонують найдорожчий варіант комплектації автомобіля, а потім переходять до більш дешевим, підвищуючи їх привабливість за рахунок цінового контрасту.
Побудова дорожньої карти переговорів
Зустріч опонентів за столом переговорів – це лише кульмінація переговорного процесу. І успіх цієї зустрічі на 70% визначається ретельністю її підготовки. Підготуватися до діалогу з опонентом допоможе складання "дорожньої карти переговорів". Суть цього у тому, щоб у порядку відповісти на подані нижче сім питань. Дорожня карта – це не сценарій. Сценарій набагато жорсткіший; він передбачає певну послідовність кроків. Коли кожен учасник переговорів намагається нав'язати опонентові свій сценарій, спалахів агресії не уникнути.
"Що я маю на початку шляху" Збираємо та аналізуємо інформацію.Які цілі та інтереси переслідує опонент Які аргументи він може використовувати Що він знає та думає про мене Крім того, аналізуємо свої власні слабкі та сильні сторони, недоліки та переваги. Будуємо прогноз результатів переговорів.
"Куди я хочу прийти" Яка ваша мета у майбутніх переговорах.Важливо, щоб її досягнення залежало від того, що ви можете керувати. Тому націлюйтеся не "отримати замовлення на 1 000 000 рублів", а "отримати згоду клієнта почати співпрацювати з нашою компанією". А ще краще розбити ціль на кілька невеликих кроків.
Чи реальна Досяжна мета, сформульована при відповіді на попереднє питанняЯкщо так, рухаємося далі, якщо ні – повертаємось на крок назад і ставимо перед собою більш реалістичне завдання.
"Як я рухатимуся до мети" Визначаємо, "з ким, коли і як" вести переговори. ВЗ'ясування перших двох пунктів допоможе затвердити регламент переговорів.
"Що мене влаштує" Встановлюємо, який результат переговорів нас влаштує (так звану "бажану позицію") і "червону межу", далі за яку відступати не можна. Таким чином, позначаємо собі простір для відступу.
"Що я робитиму у разі позитивного рішення"Передбачаємо заходи, що закріплюють успіх (підписання контракту, розробка плану з поглиблення співпраці) та запобігають можливим загрозам (зрив угоди конкурентами).
"Що я робитиму у разі негативного рішення"Що ви зробите, якщо опонент "продавлюватиме" вас нижче "червоної межі"
Завантаження...