Aké ciele sú pre príklady roka. Správne nastavenie osobných cieľov

Schopnosť stanoviť jasné, praktické ciele a úlohy svojim zamestnancom je jednou z hlavných základných kompetencií efektívneho vodcu.

Schopnosť stanoviť jasné, praktické ciele a ciele svojim zamestnancom je jednou z hlavných základných kompetencií efektívneho vodcu. Pri prijímaní do práce a rozvíjanie certifikačných postupov musia manažéri ľudských zdrojov mnohých spoločností zhodnotiť, ako vedúci pracovníci sú schopní dať právo jasne formulovať ciele podriadených.

Okrem toho riaditelia personálnych služieb, ako sú lídri ich divízií vyžadujú aj zručnosti príslušných cieľov pre efektívnu organizáciu práce.

Pozrime sa, aké nástroje máte ako moderný manažér pracovať na cieľoch.

Inteligentné góly.
Aký je cieľ? Cieľom je to, čo chcú, čo chcú dosiahnuť; Vymenovanie, význam prijatých opatrení; Požadovaný stav akéhokoľvek projektu v dôsledku vykonanej práce. Ako nastaviť ciele, ktoré sa majú dosiahnuť, a s výsledkom, ktorý potrebujete? Ciele by mali byť inteligentné. Čo to znamená? V praxi riadenia existujú tzv. Smart kritériá, ktoré ciele musia spĺňať. Smart je skratka tvorená prvými písmenami anglických slov:

• betónu (špecifické);
• merateľné (merateľné);
• dosiahnuteľné (dosiahnuteľné);
• významné (relevantné);
• betónový čas

Smart Word samotný preložený do ruštiny a znamená smart. Správnym výpisom cieľa teda znamená, že cieľ je špecifický, merateľný, dosiahnuteľný, zmysluplný a týkajúci sa konkrétneho obdobia.

Dovoľte nám zvážiť navzájom od určených kritérií a zistiť, čo znamená stanovenie inteligentných cieľov v praxi.

Konkrétna.Zavedením úlohy zamestnanca, v prvom rade, musíte sa spýtať sami seba: čo sa chceš dostať ako výsledok jeho vykonania? Prečo je toto kritérium dôležité? Máte vlastnú víziu výsledkov úlohy (Idea One - a1). V priebehu prezentácie cieľa sa zamestnanec vytvorí jeho prezentácia výsledku (IDEA DVO - AND2). V dôsledku toho sa môže ukázať, že vás a zamestnanec si dokážu predstaviť jeden a ten istý cieľ (to znamená a a1 A a2). K tomuto sa nestane, spätná väzba je potrebná: Musíte sa uistiť, či zamestnanec správne pochopil úlohu pred ním. To znamená, že dosiahnuť jednoznačné pochopenie odpovede na otázku, ktorú musíte získať v dôsledku plnenia cieľa. Zároveň je potrebné sa usilovať o to, aby ste boli čo najviac menej koncepcie predvolené. V opačnom prípade sa riziko zvyšuje, aby nedosiahol to, čo je koncipované, najmä v nových a neštandardných situáciách.

Príklad
Vedúci organizácie poskytol zástupcu riaditeľa obchodnej divízie takejto objednávke: Vzhľadom na nedostatok obchodného riaditeľa, pripraviť dnes o 15.00 pre klienta A. Na vymenovaný čas, zástupca komerčného riaditeľa pripravil správu o \\ t Objem predaja klienta A. Vedúci úlohy hlavy čakal na informácie o záväzkoch tohto klienta. Výsledkom je, že úloha nebola splnená.

Východ. V predpokladanej príklade obaja účastníci komunikácie (nastavenie a prijímanie) rozhodli, že všetko bolo jasne zlyhané. Ukázalo sa však, že mali inú predstavu o tom, aké informácie boli o nich. Vedúci organizácie potrebnej na jasnejšie formulovanie objednávky: Z dôvodu nedostatku obchodného riaditeľa pripravte dnes o 15.00 hod. Informácie o dlhu zákazníka zákazníkov A.

Merania. Meranie cieľa znamená prítomnosť kritérií (metre), čo by umožnilo určiť, či sa cieľ dosiahol a do akej miery. Ak nie sú metre, je veľmi ťažké odhadnúť výsledky vykonanej práce a objektívne kontrolovať proces. Ako kritériá na dosiahnutie cieľa môžete použiť:

• záujem, vzťahy (toto kritérium sa uplatňuje na situácie, ktoré majú schopnosť plánovať a analyzovať opakované udalosti, napríklad pri stanovovaní cieľa na zvýšenie predaja merateľom môže zvýšiť predaj o 30 percent);
• vonkajšie štandardy (platné v prípadoch, keď je potrebné získať hodnotenie, napríklad pri vykonávaní úlohy, na zvýšenie úrovne služieb s kritériom jeho vykonávania bude pozitívnym preskúmaním zákazníka);
• frekvencia toho, čo sa deje (napríklad práca predaja manažéra bude úspešná, ak každá druhá (tretí, piaty) klient bude opätovne osloviť na túto službu);
• priemerné ukazovatele (tento merač môže byť použitý, ak nie je potrebný prelom vo výsledkoch aktivity, ale potrebujete len zabezpečiť stabilitu a podporiť kvalitu práce, napríklad troch (päť, desať) nákupných plavidiel podľa predaja reprezentatívne mesačne);
• Čas (pre takéto obdobie je potrebné dosiahnuť také výsledky, napríklad na zvýšenie predaja o 30% po dobu 6 mesiacov);
• bans (nie je možné niečo urobiť, a to inak bude trestu dodržiavať; toto je špecifické kritérium, ale niekedy sa môže úspešne použiť napríklad cieľom je znížiť rafinovanosť, kritérium: pre každého neskorého - pokuty );
• súlad s normami podnikov (organizácia rozvíja svoje normy, kritérium zhody: vykonávať prácu, ako sme sa prijímali);
• schválenie z vedenia (to znamená, ja, hlava by sa to páči; môže byť subjektívnym názorom, avšak, ak zamestnanec v čase úlohy stanovuje, že je to práve takéto kritérium hodnotenia, bude sa to usilovať Získajte spätnú väzbu v procese výkonu práce, napríklad úlohou je vyvinúť projekt marketingových podujatí najneskôr 20. januára, kritérium - schváliť so mnou).

Príklad.
Generálny riaditeľ na jednom zo zasadnutí stanovil takýto strategický cieľ: vytvoriť operačnú výmenu informácií medzi obchodným oddelením a logistickým oddelením. Pravidelne, vedúci týchto oddelení oznámili, že bola zriadená prevádzková výmena informácií medzi obchodným oddelením a oddelením logistiky. Keď konečne, generálny riaditeľ požiadal, čo presne bola táto výmena informácií vyjadrená, ukázalo sa, že vodcovia oddelenia začali hovoriť častejšie navzájom, učiť sa, ako sa veci idú. Keďže cieľ nezodpovedal niekoľkým inteligentným kritériám, najmä neexistoval žiadny meter na dosiahnutie cieľa, ukázalo sa, že nie je jasné, ako ho kontrolovať a vyhodnotiť výsledky práce.

Východ. Generálny riaditeľ mal formulovať úlohu takto: vytvoriť operačnú výmenu informácií medzi obchodným oddelením a oddelením logistiky, a to: týždenne navzájom poskytujú správy o práci vykonanej v nasledujúcom podobe (zoznam, ktoré by malo každé oddelenie zahrnúť do vašej správy).
V nasledujúcich článkoch, povieme, a odporúčame, ako riadne urobiť obchodný plán v poľnohospodárskom podniku, ako aj o

21.11.2009 09:27

Rozvoj stratégie je základným kameňom úspešnej a efektívnej činnosti spoločnosti. Pokiaľ vedenie spoločnosti nie je vedomá cieľov a smerovania pohybu, podnik nebude schopný plne rozvíjať.

Začíname publikovať prípady na rozvoj a implementáciu stratégie. Tento materiál vás pozýva, aby ste sa zoznámili so skutočnou skúsenosťou ruských firiem: Holding "Atemi", sieť hypermarketov "MOSMART" a výrobné podniky "Arte". Dozviete sa, ako vyvinuté stratégie, aké ťažkosti vznikli, ktorí zodpovedali a zodpovedali za plánovanie a koordináciu svojich strategických činností.

Spoločnosti kladú dôraz rôznymi spôsobmi pri rozvoji stratégie: Vedenie jedného spoliehal sa na hierarchiu cieľov, druhá - personál, tretieho inovácie.

Skúsenosti

Dosiahnutie strategických cieľov - zdola nahor

ILYA SMIRNOV | Vedúci strategickej rozvojovej služby manažérskej spoločnosti Atemi, Moskva

Je možné povedať, že strategické plánovanie v držbe "ateme" je jedným z hlavných obchodných procesov. V priebehu rokov sa získali významné skúsenosti s rozvojom a vykonávaním stratégie. Zodpovednosť za strategické plánovanie každého podniku našich holdingov leží v správcovskej spoločnosti alebo skôr - v službe strategického rozvoja.

Činnosti každej z odkazov (od samostatného zamestnanca do služieb správcovskej spoločnosti) sa zasielajú do dosiahnutia všeobecných cieľov podniku a implementáciu vízie zakladateľov (pozri Hierarchia strategických cieľov). Inými slovami, dosiahnutie cieľov zamestnancami by mal viesť k dosiahnutiu cieľov ich divízie, ktorý dosiahol ciele divízií - dosiahnutie cieľov podniku a dosiahnutie cieľov podnikov - na dosiahnutie cieľov podnikov Holding ako celok a nakoniec k prístupu vízie označenej zakladateľmi v procese strategického plánovania.

Hierarchia strategických cieľov

Stanovovanie si cieľov

V počiatočnej fáze diskutujeme s vlastníkmi, ktoré čakajú na rozvoj podniku, to znamená, aké ukazovatele by mali dosiahnuť v určitom čase. Pravidlo považujeme za obdobie od roku do troch rokov. Popisovanie budúceho stavu môžete určiť:

• finančné parametre (napr. Údajný obrat alebo ziskovosť);
• zmena štruktúry (napríklad určitý počet nových obchodov v maloobchodnej sieti, ktoré sa plánujú otvoriť);
• nové komodity alebo geografické trhy alebo nové spotrebiteľské segmenty.

V dôsledku diskusie, očakávaný stav každej zo holdingových podnikov, správcovskej spoločnosti a celého holdingu ako celku - nazývame "Vízia rozvoja spoločnosti." Samostatné parametre videnia sú pre nás strategických cieľov.

Potom pre každý podnik vyvíjame finančný model, v ktorom určujeme parametre aktív, pasív a ukazovateľov výkonnosti. V súlade s týmto modelom je každý podnik svoj finančný plán činnosti.

Ďalším krokom sa predpovedá, že každá jednotka by mala dosiahnuť na dosiahnutie strategických cieľov podniku. V tomto štádiu, strategická rozvojová služba úzko spolupracuje s hlavami jednotlivých jednotiek. V dôsledku toho sa každé oddelenie javí ako ich vlastné ciele riadenia. Možné parametre týchto cieľov sú zlepšenie podmienok zmlúv s dodávateľmi, počet zákazníkov priťahovaných alebo obrat (pozri príklad z praxe: Riadiace ciele oddelenia predaja a obstarávania).

Identifikácia cieľov riadenia na divízie, odhalíme obmedzenia týkajúce sa zdrojov alebo času, ktoré neboli zohľadnené so strategickým plánovaním cieľov holdingu alebo podnikov. V tomto prípade je potrebné upraviť pôvodne zavedené ciele. Napríklad manažment plánoval kardinálny nárast v rozsahu a pri plánovaní finančných ukazovateľov sa ukázalo, že pre tento podnik neexistuje žiadne zdroje. V dôsledku toho musíte buď nájsť dodatočné zdroje, alebo zmeniť stratégiu, s prihliadnutím na možnosti - povedzme, zvýšiť rozsah nečlenských skupín, ale len kľúčovými produktmi, ktoré dávajú najväčší obrat.

Riadiace ciele oddelenia predaja a obstarávania

Ciele obchodného oddelenia:

• zabezpečiť implementáciu plánu obratu predaja zvýšením efektívnosti práce s klientmi;
• rozšíriť rozsah tovaru "atemi" v obstarávaní každého klienta;
• spolu so skladom, zlepšiť spokojnosť zákazníkov s procesmi transakcie a prepravy tovaru.

Ciele oddelenia obstarávania:

• zabezpečiť plnenie záväzkov prijatých spoločne s dodávateľmi (konkrétne na zlepšenie pracovných podmienok a dodržiavať dodací čas);
• zabezpečiť neustálu prítomnosť v sklade kľúčových komoditných pozícií v požadovaných objemoch (v rámci rozsahu);
• zabezpečiť vývoj nových produktov v rámci rozsahu;
• poskytovať pravidelné konkurenčné trhové ceny.

Rozvoj stratégií na dosiahnutie cieľov

Po strategických cieľoch sú definované pre všetky úrovne podniku, formulujeme spôsoby, ako ich dosiahnuť.

Stratégia každého podniku vyvíja svoj riaditeľ v spolupráci so službou strategickej rozvojovej služby. Stratégia divízií určujú nasledovne: Vedúci oddelenia formuluje návrhy a strategická rozvojová služba koordinuje navrhovanú stratégiu na dosiahnutie cieľov jednotky so všeobecnou stratégiou podniku.

Potom vodcovia zodpovední za rozvoj a implementáciu stratégií predstavujú (a chrániť) ich na predstavenstve. Zvyčajne sa vyvíjame:

• stratégia v rozsahu sortimentu (oddelenie obstarávania);
• cenová stratégia (oddelenie obstarávania);
• stratégia pre dodávateľov (oddelenie obstarávania);
• stratégia klienta (obchodné oddelenie);
• finančná stratégia (finančné služby);
• stratégia personálu (personálna služba);
• stratégia na propagáciu (obchodné oddelenie spolu s reklamnou službou).

Všetky z nich musia byť pripojené a logicky dopĺňajú navzájom (pozri Vzťah stratégií).

Rozvíjať ciele a stratégia ich úspechu nestačí. Je potrebné, aby každý zamestnanec konal v súlade so schválenou stratégiou. Na tento účel hlavy divízií tvoria plány riadenia spravidla na obdobie šiestich mesiacov. Ukazujú osobitné činnosti, načasovanie ich vykonávania (dátumy) zodpovedné.

Schvaľovaním plánov riadenia, divízie pokračujú v ich implementácii. Mesačne zabezpečujeme Vaše stretnutia: Kontrola vykonávania plánov, opravte ich v súlade so zmenenými podmienkami. Vykonávanie plánov monitoruje vedúceho rozvojovej služby a opravuje ich vedúceho príslušného rozdelenia.

Akonáhle každých šesť mesiacov zhromažďujeme stretnutie, na ktorom sumarizujeme poslednú polovicu roka, analyzujeme stupeň dosiahnutia strategických cieľov a dôvody nedodržania plánov. Po stretnutí vychádzame závery o účinnosti vybranej stratégie, ak je to potrebné, vykonajte úpravy.

Vzťah stratégií

Cenová stratégia môže byť formulovaná napríklad takto: Ceny za kľúčové skupiny výrobkov musia byť o 5-10% nižšie ako najnižšia cena na trhu ("najlepšia cena" stratégie) a zvyšok tovaru sú priemerné. Spojenie tejto stratégie s personálom bude nasledovné: Keďže stratégia najlepšej ceny stanovuje, že kupujúci je zapojený do ceny, potom v tomto prípade sa nevyžaduje aktívny predaj (produkt sa predáva), preto vysoko kvalifikovaný personál nie sú potrebné. To znamená, že personálna stratégia v tomto prípade je prilákať spoločenské, priateľské, usmievajúce sa bez skúseností s aktívnym predajom a hlboké vedomosti tovar. Potom môžete vybudovať stratégiu propagácie: forma obchodu je samoobslužná služba s prvkami poradenstva v niektorých oddeleniach.

Skúsenosti

Stratégia pre vzorec "Účel - Misia - Politika"

Eric Blondo | Leader: generálny riaditeľ Ruskej siete hypermarketov "Mosmart", Moskva

Stavujeme stratégiu pomocou a na základe firemných zdrojov. Dodržiavajte vzorca "Cieľ - Misia - Politika".

účel Spoločnosti by mali byť jasne formulované a známe každému zamestnancovi. Naším cieľom je zvýšiť kapitalizáciu spoločnosti. Cieľ je založený na misii. Zakladáme misiu na štyroch dôležitých postulátoch pre nás:

1. Multiformátová maloobchodná sieť "MOSMART" ponúka zákazníkom úroveň služieb, ktorá spĺňa najnáročnejšie požiadavky.
2. Všetky aktivity našej spoločnosti sú zamerané na najúplnejšiu spokojnosť potrieb zákazníka.
3. Sme inovátori v maloobchode, prinášaní a zlepšovaní technológií a pracovných metód.
4. Naša spoločnosť vytvára všetky podmienky pre profesionálny a kreatívny rast zamestnancov.

Misia pre nás je základom, ale musí byť podporovaná politikou. Politika v Mosmart sú priority činností manažmentu. Správa sa zameriava na úsilie v okolí ľudí, majetku, financií a tovaru (pozri Politika "mosmamrat"). Vysvetlime naše politiky našej spoločnosti každému zamestnancovi vo výučbe. A v budúcnosti je riadenie založené na politike spoločnosti. To možno povedať, že v Mosmart, politika tvorí architektúru spoločnosti a iniciuje mnohé rozhodnutia.

Politika "mosmamrat"

Rozvoj stratégie

Aby spoločnosť dosiahla dobré výsledky, jej stratégia by mala byť jasná, dohodnutá, schopná, orientovaná na účely. Existuje niekoľko prístupov k tvorbe stratégie. Napríklad stratégia môže pochádzať z jednej - najvyššej hlavy a byť akceptovaná pre riadenie a ďalších zamestnancov. V tomto prípade však zapojenie zamestnancov nebude silné, a riziká nedodržania strategických úloh sa zvyšujú.

Prístup, ktorý bol prijatý v našej spoločnosti, je založený na 2 technike. Rozvoj stratégie sa uskutočnil v spôsobe koordinácie úloh medzi príručkou, sekundárnym riadením a zamestnancami. Táto technológia je zaujímavá z hľadiska rozvoja iniciatívy, po prvé, zamestnanci, po druhé, riadenie spoločnosti. Ďalej boli úlohy hlásené riadiacemu a zamestnancom (zhora nadol 1).

Zamestnanec každej úrovne teda prispieva k úspešnej tvorbe stratégie, ktorá identifikuje svoje ambície, iniciatívy, úlohy a stupeň účasti. Dodržiavajte nasledujúce pravidlá:

• pri vypracúvaní stratégie by mali jasne definovať kauzálne vzťahy, teda si vybrať tie faktory, ktoré skutočne ovplyvňujú dosiahnutie vyšších cieľov;
• v budúcnosti by sa malo plánovanie a hodnotenie výsledkov uskutočniť len pre tieto faktory (pozri Stratégia plánovania v Mosmart).

Stratégia plánovania v Mosmart

Zásobovací reťazec ( angličtina) - Premiestnenie tovaru na reťazec operácií z výroby na prepravu spotrebiteľovi. - Poznámka. Redakčný

Plán implementácie stratégie

Zameranie sa na strategické úlohy, riadenie našej spoločnosti navrhla opatrenia potrebné na plnenie úloh. Úloha sa bude zvážiť, ak hodnota faktora dosiahne určitý kvantitatívny indikátor. Tieto ponuky sa zvýšili v strategických projektoch. V MOSMART je tridsaťdeväť takýchto projektov. Do procesu implementácie sa zapojilo viac ako 100 ľudí.

Tak sme dosiahli ďalší (najdôležitejší) cieľ - zapojenie zamestnancov a koncentráciu úsilia o stratégie.

Proces prekladu strategických úloh do prevádzky dochádza v štyroch etapách:

1. Na základe kauzálnych vzťahov určujú faktory, ktoré ovplyvňujú dosiahnutie strategických cieľov.
2. Pre každý faktor vytvoríme dlhodobý špecifický cieľ (strategická úloha).
3. Zistíme, ktoré faktory ovplyvňujú implementáciu strategických úloh v krátkodobom horizonte a určujú cieľové hodnoty.
4. Preložíme stratégiu našej spoločnosti na konkrétne operačné úlohy.

Osobná motivácia

Motivácia zamestnancov spoločnosti považujeme za povinnú podmienku úspechu strategických projektov (pozri Výpočet cieľov zamestnancov so všeobecnou stratégiou spoločnosti). Vyvinuli sme systém platobných bonusov, ktoré sa spoliehali na dobre definované kritériá týkajúce sa kvantitatívnych ukazovateľov (KPI).

Výpočet cieľov zamestnancov so všeobecnou stratégiou spoločnosti

Roce ( angličtina Návrat na kapitálovi zamestnaných) - Zisk z použitého kapitálu alebo návratového pomeru, ako aj zisk (príjmy) o použitých aktív. - Poznámka. Redakčný

Ebit ( angličtina Zisk pred úrokmi a daňom) - Zisk zostávajúci pred zdanením, úrokom a dividend. - Poznámka. Redakčný

Okrem toho sme implementovali jednotný systém na informovanie vedenia, v ktorom boli zohľadnené všetky faktory a ciele. Program bonusového programu sa teda zameral na strategické ciele, zakryli každého - od pracovníka k riaditeľovi. Hodnotiaca tabuľka bola prijatá, ktorá neustále informuje zamestnancov o aktuálnom stave úloh.

Záverom - Poradenstvo. Potom, čo ste implementovali firemnú stratégiu, kontrolujte akcie tímu. Pomôcť optimálne riešenia. Byť trénerom pre zamestnancov. Potom sa proces budovania stratégie uskutoční nielen kvalitatívne, ale aj rýchlo. Po tom, spokojnosť s tým, čo dokázala dosiahnuť, priniesť radosť zákazníkom, tímu a investorom.

Skúsenosti

V samom srdci stratégie - inovácie, flexibilita a činnosť

Alexander Golovkin | Zástupca generálneho riaditeľa CJSC Arte, Moskva

referencia

Alexander Golovkin - Profesionálny vrchný manažér. Má dva vyššie vzdelanie - Technický (Moskva Štátna akadémia vodná doprava) A MBA (strategické riadenie). V oblasti obchodnej činnosti - od roku 1997, v CJSC "Arte" - od okamihu tvorby spoločnosti.

Spoločnosť "Arth" - výrobná a obchodná spoločnosť, predaj oblečenia a obuvi každodenný život, pracovné a vonkajšie aktivity (veľké percento rozsahu - topánky triedy ekonomiky). Implementácia sa vykonáva na dvoch predajných kanáloch: cez hypersets ("Auchan", "metro", "pyaterochka", "siedmy kontinent") a prostredníctvom veľkých veľkoobchodných firiem ("East-Service", "Trakt" atď.) Dodávajte pracovné oblečenie, obuv, osobné ochranné prostriedky a nástroje veľké spoločnosti (Gazprom, Norilsk Nikel atď.).

Mnohé etapy, na ktoré sa vzťahuje naša spoločnosť pri vývoji stratégie, sú štandardné, ale niektoré závery a riešenia boli neočakávané. Napríklad jeden z riešení - drasticky zmeniť predajné kanály produktu (vo vedomí spotrebiteľa, topánky triedy ekonomiky musia byť zakúpené na trhu, kde to bolo pôvodne zastúpené naša spoločnosť).

Strednodobé ciele

Spočiatku sme sa pýtali, akú pozíciu mala naša spoločnosť obsadiť na trhu v troch alebo štyroch rokoch a že by sa mal predložiť v tomto čase. Tu je potrebné poznamenať, že niektoré trendy moderného plánovania. Ak dvadsať rokov boli dlhodobé plány tvorené 5-10 rokov, strednodobé - na obdobie 3 až 5 rokov a krátkodobé - za obdobie až do roku, potom v našich dňoch Lehoty boli znížené na tri roky a jeden mesiac.

Zaoberáme sa výrobou a obchodnými aktivitami, predať príležitostné oblečenie a obuv pre vonkajšie aktivity. Sledovanie toho, ako malé firmy a "necivilizované" trhy stagnujú, ste si vybrali pozíciu dodávateľa ruských maloobchodných a rozsiahlych hráčov.

V prvej fáze sme boli cieľom uzatvárania zmlúv a zabezpečiť prítomnosť produktov v hyperses. Inými slovami, boj o miesto na nákupných regáloch a skladovacích zariadeniach. Bolo tiež potrebné testovať pracovnú obuv, získať recenzie od podnikov a, samozrejme, vytvoriť spoločné aktivity na podporu produktov s našimi predajcami. Strategický cieľ na prvé tri roky bolo nasledovné: dosiahnuť slávu, uznanie a prítomnosť na trhu výrobkov "ARTE", vezmite vedúcu pozíciu v pomere "cena - kvalita", ako aj rozširovať rozsah.

Spôsob, ako dosiahnuť ciele

Po určení gólu sme začali nájsť optimálny spôsob, ako to dosiahnuť. Ako jedna z možností riešenia problému sme považovali za odvolanie na poradenskú spoločnosť. Ale nakoniec sa rozhodli urobiť všetko samotné právomoci spoločnosti, akcionárov, partnerov, zákazníkov, zamestnancov, ako sa spoliehajú na dobrú znalosť trhových podmienok a cieľovej skupiny. Prirodzene bolo potrebné vziať zber a analýzu informácií. Hodnotili sa nasledujúce parametre:

• Objem trhu. Podľa rôznych odhadov, kapacita trhu ležérne oblečenie a obuv (príležitostné) - 1,2 - 1,5 miliardy dolárov ročne.
• TRECOVÉ TREŽE: Aktívny rast segmentu v stagnácii malých firiem a "neorganizovaných" trhoch.
• Vedúci hráči (konkurenti) a ich konkurenčné stratégie. Pozerali sa na zahraničné spoločnosti, ktoré pracujú v našom segmente (mimochodom, na ruskom trhu nie sú veľmi veľké). Pre domácich hráčov a ich konkurenčných stratégií nemohli prísť do jednoznačných záverov, pretože ich hlavná trumfová karta je nízka cena. Keďže Cenová vojna je nevyžiadaná, sme v zásade nesledovali túto cestu.

Okrem toho sme analyzovali silné a slabé stránky, nebezpečenstvá a príležitosti (SWOT analýza). Analyzované:

• personál (pozná trh a účinné metódy práce na ňom);
• náklady a sláva značky;
• riziká pri zmene kanálov kanálov kanálov;
• Účel kúpnej sily, vývoja maloobchodu.

Analýza držala generálny riaditeľ a vzal som si to asi mesiac. Informácie boli čerpané priamo z niekoľkých zdrojov: nariadili štatistiky na trhu s obuvou z MosvnesHinform, použili periodické odvetvové preskúmanie Inoline "Trading Network", použili odborné hodnotenie výrobcov, ktorí pracujú na našom trhu.

V dôsledku toho som pochopil, čo máme a čo potrebujeme:

• Máme: Úzky rozsah, ktorý nie je úplne použitý výrobný kapacita, vedomosti o trhu a účinné metódy práce na ňom, súdržný tím, sľubný rastový trh.
• Potrebovať: Určite riziká, vyriešiť problém s optimálnym distribúciou zdrojov (alebo - ak je nedostatočná, nájsť ich, vrátane úverov) a začnite sa pohybovať na zamýšľanej ceste.

Špecifická stratégia Rozvojová činnosť

Ďalej sme si ocenili štruktúru spoločnosti. Výsledkom je, že predajné oddelenie z predaja telefonicky a katalógmi o aktívnom predaji boli preorientované, štruktúrované nákupy a oddelenie zásobovania, aby efektívnejšie využívali zdroje (vrátane efektívne riadenie výrobného procesu, komoditných bilancií a kontroly kvality), optimalizované obchodné procesy. Niektoré z obchodných procesov boli zmenené. Najmä:

• výroba a skladovanie boli prevedené z mesta do regiónu, čo umožnilo výrazne znížiť náklady, aby sa zachránili náklady na prenájom a prácu;
• začal používať benchmarking - porovnanie s najviac Úspešné príklady Činnosti iných spoločností;
• pri zadávaní sortimentu nového tovaru iné ako ich testovanie v skupinách zaostrenia sa použili metódy testovania testov;
• zvýšené rozpočtové články na odbornú prípravu a odborný rozvoj (tieto investície sa vyplatili a priniesli zisky v krátkodobom horizonte).

V dôsledku toho naša stratégia zahŕňa tri slová:

• Inovácia (Vo výrobku - rozšírenie rozsahu, zlepšenie pomeru "kvality ceny"; v procese výroby - využívanie moderného pokročilého vývoja materiálov a komponentov; v procesoch - prostredníctvom logistiky z nákupu surovín po predaji).
• Flexibilita (Prevádzková reakcia na zmeny vo vonkajšom prostredí).
• Činnosť (V predaji - systémové akcie s klientmi s klientmi, zhromažďovanie informácií o zákazníkov od zákazníkov a objasnenie príčin, zákazníckej podpory od zákazníkov, návrhy a odporúčania týkajúce sa nových produktov, prezentácií; v spolupráci s dodávateľmi - transparentný prostredníctvom logistiky, spoločného plánovania).

Správna realizácia stratégie je potvrdená výsledkami. Za posledných šesť mesiacov je rast rozsahu v spoločnosti 100%, plánované zvýšenie revolúcií v bežnom roku je 250%.

Desať rokov manažmentu veľkých a stredných spoločností z rôznych priemyselných odvetví som jasne uvedomil, že je možné dosiahnuť vážne zvýšenie príjmov a základných zníženie nákladov len vtedy, ak sú ciele pracovníkov čo najbližšie k cieľom vlastníkov. Ťažká úloha, ale bez neho vyriešiť výsledok, nedosiahnite: zamestnanci podniku sú hlavnými dopravcami obrovského počtu vedomostí o tomto konkrétnom podnikaní a hlavnom hnacia sila Pri vykonávaní akejkoľvek stratégie.

Práca je náhodná

Pred vstupom do správy aktív vedieme do diagnózy spoločnosti, aby sme určili situáciu "ako je". Časť tejto diagnózy je anonymným prieskumom zamestnancov všetkých kategórií pre znalosti vedomostí a stratégie spoločnosti, určujúce stupeň lojality voči podniku, vedenie atď. Odpovedzte na otázky nie všetky, približne 60-70%, ale To stačí vyvodiť závery. Jedna z otázok: "Podľa vášho názoru, koľko percent realizujete svoje odborné znalosti a zručnosti v tejto spoločnosti?". V priemere len 11% (údaje pre šesť spoločností z rôznych priemyselných odvetví) vyberie možnosť odpovede, ktorá je implementovaná v spoločnosti nad 50% ich vedomostí a zručností. Čo to znamená? A skutočnosť, že v podnikoch je 100% každý deň, sa vykonáva v práci 8 hodín a získajte plat, a len 11% v plnom zmysle slovnej práce. Dôvodom je, že vlastné ciele 89% "pracovníkov" nemajú nič spoločné s cieľmi tých, ktorí ich najali.

Generálny riaditeľ

Aké kroky môžu byť prijaté v tomto prípade? Majiteľ hlavného podnikania pre výrobu Ruby povedal, ako sa pokúsil vyriešiť tento problém. Prilákali 1 milión rubľov, aby spoločnosť Business Analytics na rozvoj stratégie. O mesiac neskôr sa vykonala stratégia rozvoja podnikania na základe priemyselných analytikov na rok 2007 na internete, len s dvojcifernými číslami. Okrem toho generálny riaditeľ zaslal stratégiu v elektronickej forme všetkým CHOP a vedúcim službám, aby ho podrobne študovali. Potom strávil dva stretnutia a vyjadrili ciele, ktoré by spoločnosť mala dosiahnuť pri vykonávaní stratégie ("do roku 2013, aby sa stala najziskovejšou spoločnosťou v priemysle", "v roku 2011 výrazne zvýšiť efektívnosť práce so zavedením Inovatívny vývoj ", atď.). Generál zriadila ťažký časový limit načrtnutých činností a osobne kontroloval ich vykonanie na všetkých úrovniach. Prečo osobne? Vzhľadom k tomu, že aj pre depowers, tieto úlohy nie sú dôležité, ale sú vnímané ako "iný výstup nášho všeobecného" (jeden z mála citácií s regulačným slovníkom z dialógu zástupcu generálneho riaditeľa predaja a výroby). Po troch mesiacoch sa situácia stala ešte horšou (predajné množstvá potrebné ešte viac, oneskorenia pri platení platov, oneskorenie splácania úverov). Všeobecné zameranie na obchodného riaditeľa, potom znižuje zamestnancov, potom vlastník zamieta všeobecne, ale situácia sa v zásade nezmení.

Kognitívna disonancia

Psychológia špecialisti sú dobre známe pre "teóriu kognitívnej disonancie". Jeho podstata je nasledovná: Ak osoba z akéhokoľvek dôvodu robí akcie, ktoré nepovažujú dôležitý, zdá sa, že sa zdá byť bolestivé pocity duševnej povahy (každý z nás zažil v konkrétnej situácii). Tieto pocity môžu byť odstránené dvoma spôsobmi: prestať vykonávať akciu, ktorú osoba sám považuje za nedôveru pre seba, alebo začína robiť to, čo je pre konkrétneho človeka, a má pre neho určitý význam.

Aj keď sila nútiť zamestnanca na splnenie práce potrebnej pre spoločnosť, jej akcie nebudú účinné, pretože všetky jeho myšlienky a sily budú smerovať k dosiahnutiu vysokého výsledku, ale odstrániť vznikajúce vnútorné nepohodlie.

Šesť krokov k úspechu

Ako vytvoriť prostredie, v ktorom zamestnanec bude mať prospech z dosahovania cieľov vlastníka? Tu je niekoľko pravidiel, ktoré sme použili s prevádzkovým riadením veľkej chemickej spoločnosti.

1. Každý z pracovníkov chce vedieť, čo by mal jeho podnik dosiahnuť za rok, dva, tri. Preto sme spoločne s vlastníkmi tvarovanie Špecifické ciele - s číslami a načasovaním.

2. Zamestnanec bude aspoň urobiť niečo na dosiahnutie cieľov len vtedy, ak som si istý, že je realistický na dosiahnutie týchto cieľov.

3. Vytvárame od zástupcov súvisiacich jednotiek podnikového tzv. Invernácie pracovných skupín vedených riaditeľom profilu. Každá skupina by mala vyvinúť návrhy na výrobu nových tovarov a služieb, meniace sa predajný mechanizmus, spôsoby, ako znížiť náklady atď. Na základe týchto návrhov sú zamestnanci samotní zamestnanci tvorený stratégiou spoločnosti. Takže dva úlohy sú vyriešené naraz. Po prvé, zamestnanci vidia, že stratégia je "žiť", t.j. realistické. Po druhé, keďže stratégia je vytvorená na základe návrhov riadenia spoločnosti (sekundárne a vyššie), delegujeme aj zodpovednosť za jej implementáciu.

4. Urobíme mapu ukazovateľov, ktoré je potrebné dosiahnuť. Tieto ukazovatele sú rozdelené do štyroch skupín: financie, zákazníci a trhy, infraštruktúra, personál. Pre každý ukazovateľ, načasovanie a činnosť špecifických jednotiek potrebných na dosiahnutie sú napísané. Náčelníci jednotiek tvoria rovnakú kartu pre špecifických interpretov.

5. Každý zamestnanec chce vedieť, aké úlohy sú osobne pred ním. A chce kritériá hodnotenia jeho práce boli jednoduché a spravodlivé. Každý zamestnanec, spolu s hlavou jednotky, vyberie 3-4 ukazovatele, pre ktoré je vhodné posúdiť jeho prácu. Je tiež potrebné rozvíjať 3-4 ukazovatele spoločné pre celú spoločnosť.

6. Ukazovatele by mali byť také, že každý môže ich spočítať, a každý zamestnanec nesmie mať viac ako sedem (tri spoločné spoločnosti a nie viac ako štyri osobné). Všeobecne: Počet poplatkov za predaj; Vykonanie plánu príjmov; Špecifická nad hlavou. Pre každý indikátor boli nainštalované dve hodnoty: základná úroveň - číslice, ktorým sa vypláca motivačný komponent; Plánovaná úroveň - hodnoty ukazovateľov v súlade s plánom strategického rozvoja. Každý spoločný ukazovateľ mal svoj vlastný koeficient hmotnosti: Prvý ukazovateľ je 30%, druhý je 50%, tretí -20%. Boli založené na veľkosti motivačného fondu. Každá jednotka bola tiež jej koeficientom - podiel v tomto fonde (najväčší koeficient bol prirodzene na predajnej službe). Čo môže byť individuálne ukazovatele? Predajný manažér bol napríklad: percentuálny podiel plánu predaja; Priemerné percento zliav z cenách zverije; Percentuálneho podielu komerčných nákladov. Vedúci obchodného oddelenia, tretí ukazovateľ bol percentuálny podiel zmien rezíduí v súvislosti s predchádzajúcim mesiacom.

V dôsledku použitia všetkých týchto opatrení na 1,5 roka sa príjmy zvýšili o 2-krát, EBITDA 3-krát a náklady na podnikanie sú 3,5-krát.

Nie je to tajomstvo, že je to majiteľ, ktorý najviac rizík spojených s podnikaním. Preto je tak dôležitý. Ale bez koordinovanej a tvrdej práce je tím ťažké niečo dosiahnuť. Najmä v nepriaznivých ekonomických podmienkach.

Dosiahnutie cieľov v podnikaní vo veľkej miere závisí od ich správnej formulácie zamestnancom. Stanovenie účelu je dôležitým prvkom efektívneho riadenia ľudských zdrojov.

Existuje mnoho dôvodov na stanovenie cieľov zamestnancom. Po prvé, pomáha sa zamerať posledný na dosiahnutie vašich cieľov v podnikaní. Po druhé, šance na úspech a prosperitu spoločnosti sa zvyšuje. Po tretie, brankára pomáha zamestnancom ich pozornosť zamerať priamo v práci a motivovať ich, čo vám umožní zhodnotiť úspechy a výsledky práce.

Aby bola činnosť účinná, ciele by mali byť jasné a zrozumiteľné pre zamestnancov. Každá úloha musí byť konkrétne, dosiahnuteľná a mať zásadný význam pre rozvoj vášho podnikania. Tipy nižšie vám pomôžu:

Dajte spolu so zamestnancami. Zamestnanec je často najlepší zdroj informácií o ktorých špecifikované ciele prispejú k celkovej produktivite, dosiahnutiu úspechu a ktorý nie je. Zapojenie zamestnancov na nastavenie cieľa tiež odstráni potenciál pre odpor, ktorý môže nastať, ak ich dáte pred tým, než si uvediete túto skutočnosť.

Pravidelne opakujte ciele. Ak sú napríklad ciele nastavené na jeden rok, musíte revidovať svoje minimálne šesť mesiacov. Tým sa zabezpečí, že ciele stále dávajú zmysel a zamestnanci sú na správnej ceste, aby ich dosiahli.

Ciele by mali byť špecifické a naozaj merateľné v čase. Nestavujte cieľ typu "Zlepšiť kvalitu práce", pretože všeobecné ciele nepomôžu zamestnancovi pochopiť, ktoré kroky na to. Tu je príklad konštruktívneho účelu: "Zvýšiť množstvo produkcie o 30% ročne," "znížiť manželstvo tovaru o 50% pol roka."

Ciele by nemali byť viazané na predaj. Nemyslite si, že bonusy a prémie pre zamestnancov bez úspechov by mali nevyhnutne zvýšiť objemy predaja alebo dokonca výnosom podniku. Napríklad je najdôležitejšie pre vaše podnikanie na budúci rok na zníženie nákladov a zvýšiť význam podniku na trhu tovarov a služieb. S týmto cieľom zaregistrujte prémiu a bonusy. Uveďte podmienky pred zamestnancami, že hneď, ako to dosiahnu, určite dostanú ocenenie.

Ciele by mali byť dosiahnuteľné. Uistite sa, že ciele sú stanovené pred dosiahnuteľnými zamestnancami. Mnohí ľudia majú tendenciu nadviazať príliš vysoké ciele. Lacné ciele, spravidla, sú sklamaním a zníženou motiváciou. Vašou úlohou je zabrániť.

Byť sekvenčné. Neinštalujte rôzne ciele pre zamestnancov s jedným a rovnakými povinnosťami. To nielenže vedie k vzniku urážky, ale tiež vytvára konfliktickú situáciu.

Čas. Ročné ciele spravidla dali na začiatku roka. Samozrejme, situácie, keď sú ciele uvedené v polovici roka, a vo výške sezóny, a na stretnutí, v prípade potreby. Upozorňujeme, že nielen rovnaké ciele pre zamestnancov s rovnakým postom, ale v čase úspechu musia byť identické. Bude teda jednoduchšie porovnať výkonnosť zamestnancov s podobnými úlohami.

Vyhnúť sa hospodárskej súťaži medzi zamestnancami. Ak chcete, aby zamestnanci pracovali proti vašim konkurentom, a nie súťažiť sa navzájom, vyhnúť sa súťaži. Namiesto toho, aby sa zamestnanci snažili dosiahnuť cieľ v určenom čase a odmeniť tých, ktorí to hľadajú. Týmto spôsobom sa zamestnanci objavujú stimul na zdieľanie informácií a pomáhať sa navzájom.

Dajte góly, ktoré prinášajú zamestnancom na úspech vašej spoločnosti. Vybudovať finančné stimuly na dosiahnutie spoločných cieľov vašej spoločnosti. Môže sa použiť na podporu kolektívnej práce, aby každý zamestnanec individuálne vie, že je zapojený do rastu a prosperity spoločnosti.

Ak sme kompetentne pristupovalo k otázke postupu pre cieľov, čoskoro bude vaša organizácia na vrchole úspechu. Najdôležitejšou vecou je komunikovať so zamestnancami.

Dokážete si predstaviť orbitálnu stanicu, ktorú spustíte, aby ste lietali do vesmíru? A oceánska vložka, ktorá je poslaná na ceste, aby sa práve plavil? Je to sotva možné. A u vesmírna stanicaA loď má jasné ciele, a sú známe dlho predtým, ako sa spúšťajú do vesmíru alebo dávajú kotviská. Ak hovoríme o podnikaní, vtedy, bohužiaľ, pomerne často spoločnosť ani nevypracuje góly vôbec, alebo pôsobiť s takými nešpecifickými vecami ako "zvýšenie zisku", "pracovať rýchlejšie ako konkurenti", "Zlepšiť výrobu", atď , V dôsledku toho, ak sa vrátite k analógii s loďou, vložka je v plnej rýchlosti v otvorenom oceáne, pričom sa snaží pohybovať rýchlejšie a rýchlo ako niekto. "Podľa mysle, musíte vybudovať systém plánovania v spoločnosti a tento článok povie, ako to urobiť.

Aké by mali byť ciele

Aby sa dosiahol cieľ, je dôležité jasne pochopiť, kde, s akou rýchlosťou a ako sa pohybovať. Ak šípky namiesto takzvaných desiatok ponúknutých na snímanie "v smere", presne zasiahol cieľ sotva možné. Preto by mal byť akýkoľvek cieľ jasný, betón a merateľný. V priebehu školení a seminárov zvyčajne používam ikonu vo forme cieľa. Ako som bol presvedčený o niekoľko rokov praxe, taký grafický symbol vám umožní vytvoriť vizuálnu kotvu u ľudí, pripomínajúc, že \u200b\u200bcieľ by mal byť jasný a betón.

Obr. jeden
Grafický obraz cieľa vo forme pušky

O tom, ako správne formulovať ciele a ciele, sú napísané veľa kníh a článkov. Okrem toho, korporátne aj otvorené semináre, školenia a webináre venované problematike efektívneho brankára sa konajú denne v rôznych častiach Ruska. Napriek tomu je tento problém kompetentných cieľov v podnikaní stále relevantný.

Zatiaľ čo ľudia si prečítajú článok alebo sú v tréningu, pamätajú, že každý cieľ by mal byť jasný, špecifický, merateľný, atď., Avšak, ponorenie do márnosti denných záležitostí, často na to zabúdajú.

Komunikácia o tejto téme so zamestnancami a manažérmi rôznych spoločností som počul mnohokrát o zapamätaní všetkých kritérií inteligentných (Cieľ by mal byť betónový (špecifický), merateľný (merateľný), atraktívny (atraktívny), realistický (realistický) definovaný včas (čas zarámovaný), Chirkori. (t.j. jasný, merateľný, realistický, špecifický, určený v čase a priestore, formulovaný z hľadiska výsledku, v jazyku interpretu) A sú pre nich dosť ťažké.

Na prekonanie to umožňuje použitie ruského analógu špecifikovaných technológií stanovovania cieľov - princíp "vodky". Jeho názov má alkoholický odtieň a môže spočiatku spôsobiť určité negatívne, ale je to sláva spoluhlásky s princípom nápoja, ktorý umožňuje ľuďom rýchlo a efektívne spomtať, aký by mal byť cieľom. V priebehu školení, seminárov a poradenstva som opakovane presvedčil.

Podľa uvedenej zásady by mal byť cieľom:

• Inšpirujúce;
• Včas;
• Dosiahnuteľné;
• Betón;
• Merateľné.

Uplatňovaním uvedených zásad môže byť amorfný cieľ formulovaný kompetentný. Napríklad veľmi nejasný cieľ "nájsť sklad" s pomocou týchto princípov, môžete pridať nasledujúci formulár: "Na čase pred 23. februárom 2013 nájdite skladovú miestnosť (od 500 do 550 m2), ktorá sa nachádza v centrálnej oblasti mesta Enk, a uzavrieť zmluvu o prenájme tejto izby s nájomným nie viac ako 100 000 rubľov. za mesiac bez DPH ".

Plánovanie horizontu

Všetky ciele spoločnosti môžu byť rozdelené na dlhodobé (tri alebo päť rokov), strednodobé (jedno alebo tri roky), krátkodobý (od mesiaca do roku). Niekedy sa nazývajú strategické, taktické a prevádzkové, resp. Je dobré, keď sa plánovanie vykonáva v každom z určitých časových rozsahov, ale podľa môjho názoru sú dôležité strategické ciele.

Ak firemné plánovanie Horizont obsahuje referenčné hodnoty pred niekoľkými rokmi, akumulácia a využívanie zdrojov sa vykonáva na základe dlhodobých cieľov organizácie. Ak neexistujú dlhodobé góly, zdroje spoločnosti sú vynaložené chaotické a ľubovoľne - v prospech dnešného módy alebo záujmov jednotlivcov. Výsledky v prvom a druhom prípade sa výrazne líšia - úspechy dvoch mladých ľudí sa zvyčajne líšia, z ktorých jeden je presvedčený o dôležitosti plánovania a má ciele (vstúpiť na univerzitu, učiť sa cudzí jazyk, prejdite skúškou na vodičský preukaz atď.) A druhý je presvedčený, že musíte žiť v dnešnom dnešnom dni, "test" a nie "obťažovať".

Prítomnosť strategických cieľov vytvára príležitosť na výrobu taktických a potom prevádzkových cieľov. Rovnako ako všetky štátne legislatívy vyvíja a upravuje kľúčové body zaznamenané v ústave podrobnejšie, s pomocou taktických a operačných účelov, stredne lôžkových mostov medzi dnešnou a budúcnosťou (v čase dlhodobých cieľov) sú pozície spoločnosti vytvorené.

Okrem zlepšenia efektívnosti využívania zdrojov umožňuje prítomnosť dlhodobých cieľov a strategického plánovania zabezpečiť väčšiu stabilitu a udržateľnosť organizácie. Je to spôsobené tým, že dlhodobé plánovanie znamená posúdenie možných rizík spoločnosti na ceste k dosiahnutiu strategických cieľov a rozvoja príslušných činností, aby sa zabránilo rizikám alebo zníženiu pravdepodobnosti ich výskytu.

Oblasti stanovovania cieľov a plánovania

Ciele spoločnosti sa týkajú len predajných oblastí: zvýšenie počtu transakcií, majstrovský susedný regionálny trh, prilákať nových zákazníkov, "zabiť" konkurentmi, atď. Samozrejme, predaj je jedným z najdôležitejších aspektov podnikania , ale nie je možné obmedziť sa na. V každom podniku existujú aj iné oblasti, ktoré musia venovať pozornosť, to znamená, že by mala byť stanovená nielen v oblasti predaja, ale aj v oblasti financií, výroby, služieb, personálneho manažmentu atď.

Formulácia rôznorodých cieľov vám umožňuje vytvoriť multidimenzionálny obraz výsledku, ku ktorým je spoločnosť spáchaná. Väčšina vlastníkov má svoju vlastnú víziu týkajúcu sa nielen koľko peňazí, ktoré potrebujú z podnikania, ale aj spoločnosť, ktorú vlastní ho, by mal byť vnímaný zákazníkmi a partnermi, ktoré princípy by sa mali riadiť svojimi zamestnancami, čo je užitočnosť spoločnosti Pre zákazníkov a spoločnosť a atď. S cieľom stelesniť víziu vlastníka spoločnosti do života, musíte stanoviť ciele v oblasti predaja a iných aspektov podnikania. V niektorých prípadoch so zameraním na predaj len na predaj a ignorovanie iných oblastí vytvára hrozbu pre normálne fungovanie spoločnosti.

Praktický príklad. Jedna spoločnosť zaoberajúca sa stavebnými materiálmi stanovila cieľ organizovať predaj svojich výrobkov na určitú (veľmi ambicióznu) sumu mesačne. Vedúci obchodného oddelenia bol vymenovaný za zodpovedný za dosiahnutie cieľa. Dal si veľa úsilia a počet dodávok uzatvorených jeho zamestnancami sa niekoľkokrát zvýšil. Ale ako doplnok, spoločnosť čelila skutočnosti, že zamestnanci skladovej a doručovacej katedry sa snažia, pretože počet povinností prijatých spoločnosťou zákazníkom v rámci zmlúv o dodávkach neboli v súlade so svojimi spôsobilosťami z hľadiska logistiky, financií atď. , V dôsledku toho začali konflikty s dodávateľmi, zákazníkmi a dopravnými spoločnosťami. Okrem toho diskusia spoločnosti sa niekoľkokrát zvýšila (vrátane oneskorenia a pochybnosti o zhodnocovaní).

Okrem toho, stanovenie cieľov týkajúcich sa viacerých oblastí podnikania umožňuje nie je ľahké dosiahnuť určitý finančný výsledok, ale aj vytvoriť obchodný systém, v ktorom má každý prvok jasný vektor rozvoja, čo pomáha spoločnosti pohybovať. Ak sú formálne formalizované ciele uvádzajú vlastníci a usmernenia len v oblasti predaja, potom všetky ostatné obchodné sféry sa skutočne vzdali fajčiarskeho personálu, ktoré môžu nastaviť ciele, ktoré sú v rozpore s ostatnými, alebo nie, aby ich vôbec nedali a jednoducho vytvorili imitáciu násilného Činnosti bez odkazu na dosiahnutie všetkých skutočných a prospešných výsledkov pre spoločnosť.

Bežné chyby pri stanovovaní cieľov

Ak vlastníci a vedenie si uvedomili dôležitosť a nevyhnutnosť formulácie jasných, merateľných, atď. Ciele, ako aj implementácia systému plánovania, potom spoločnosť začne proces stanovenia cieľov.

Je to často často často organizácia, len začína formalizovať svoje ciele, umožňujú niekoľko typických chýb. Medzi najbežnejšie (okrem formulácie fuzzy, nesmierne, atď. Je možné rozlišovať tri.

Prvá chyba: Spoločnosť si stanovuje ciele, ktoré sú takmer už dosiahnuté. Hodnota tohto plánovania je len to, že môžete dať zaškrtnuté ciele dosiahnuté. Avšak, to naozaj nepomôže podniku. Jedným z najvýznamnejších dôvodov tohto prístupu k stanoveniu cieľov je nedôvera vedenia vo svojom úspechu, to znamená, že absencia viery ako v vlastné silya v možnosti personálu.

Druhá chyba: Spoločnosť kladie ciele, že konflikt medzi sebou (alebo si vyžadujú veľký počet zdrojov, a nestačia na to, aby sa okamžite dosiahli niekoľko cieľov, alebo sú multidrikčné vektory spoločnosti). Dôvodom takejto situácie je spravidla buď v túžbe dosiahnuť všetko okamžite, alebo v neschopnosti zabezpečiť priority. Ak spoločnosť formuluje dostatok veľký počet Ciele, potreba zabezpečiť priority (to znamená určiť najdôležitejšie ciele), sa stáva životne dôležitým. V opačnom prípade môže organizácia dosiahnuť tucet menšie ciele, ale zároveň chýbajú dva alebo tri hlavné, na ktorom závisí normálne fungovanie a rozvoj spoločnosti.

Tretia chyba: Nastavenie cieľov na dosiahnutie toho, ktorý nikto nepracuje. Všetky ciele spoločnosti musia byť transformované na scény a úlohy, a je dôležité, aby príslušná štrukturálna divízia pracovala na dosiahnutí každého z nich, alebo úradníka spoločnosti. Ak je cieľ formalizovaný, ale nie je zodpovedný za jeho implementáciu, potom v 99% prípadov sa nedosiahne. Kedy pre tento proces v reakcii "celý tím", "všetka spoločnosť", "všetci zamestnanci", atď., Existuje situácia, rovnako ako v známej prísloveru: "V siedmich opatrovateľských dieťaťa bez oka." Okrem toho je dôležité upraviť systém motivácie, ktorá existuje v spoločnosti, aby zaviedla systém pre stanovenie cieľov a pravidelného plánovania. Je potrebné použiť obe menovú (návratnosť bonusov) a morálne formy zamestnancov, ktorí stimulujú na dosiahnutie cieľov (prezentácia významných diplomov, diplomov; uverejnenie údajov o úspešnom úspešnom dosiahnutí týchto cieľov a významných zamestnancov v podnikovej publikácii; informácie o účtovaní o zamestnancoch, pravidelne dosahovať zamýšľané ciele, na čestnej rade atď.).

Nastavenie cieľov nie je koniec procesu plánovania, ale jeho začiatok

Poskytovaním postupu pre cieľov, mnohí vodcovia a majitelia povzdychová vzdychne: sú konečne "revolúcia, ktorú boľševici hovorili tak, že sa to stalo." V skutočnosti však formalizácia zo strany svojich cieľov nie je dokončením procesu plánovania, ale len jeho začiatok, ktorý je aspoň dva dôvody.

Po prvé, proces dosiahnutia cieľa nie je jedným - jeden, preto spoločnosť musí pravidelne prideliť zdroje, monitorovať vykonávanie plánovaných akcií, sledovať tempo pokroku na požadovaný výsledok atď. Okrem toho v závislosti od vnútorného a Externé zmeny, je potrebné vstúpiť do tohto procesu. Úpravy, ktoré sa môžu týkať vlastností samotného cieľa (kvantitatívne a / alebo kvalitatívne ukazovatele, načasovanie úspechu atď.) Alebo spôsob, ako dosiahnuť. Okrem toho, v dôsledku akýchkoľvek udalostí, potreba dosiahnuť cieľ môže zmiznúť vôbec, a je dôležité zrušiť plnenie zamýšľaných udalostí v čase, aby nestali zdroje spoločnosti. Jeden z markerov svedčiacich podobná situáciaJe nekonečný prenos času na dosiahnutie cieľa.

Praktický príklad. V jednej spoločnosti sa periodicky uskutočnili malé stretnutia na optimalizáciu. organizačné chvíle, Zlepšenie dodávok zdrojov atď. Podľa výsledkov každého stretnutia, bol vypracovaný protokol s uvedením prijatých rozhodnutí a zamýšľaných cieľov. Na nasledujúcom zasadnutí sa cieľ bol nastavený na nákup osobného počítača určitej konfigurácie pre archivát, ktorého pozícia, ktorej pozícia, ktorá je krátko predtým, ako to bolo zavedené do účtovného harmonogramu spoločnosti. Termín dosiahnutia tohto cieľa bol jasne stanovený. Na nasledujúcom zasadnutí sa však ukázalo, že všetky ciele dodané na predchádzajúcej udalosti, okrem nákupu počítača pre archiv. Vzhľadom k tomu, že lehota na dosiahnutie tohto cieľa sa priblížil, ale počítač nebol získaný z dôvodu nedostatku peniaze Rozpočet spoločnosti sme sa rozhodli presunúť čas na jeho nákup do budúceho štvrťroka. V dôsledku toho, rok neskôr, počítač ho nezískal, ale vedenie upozornilo na skutočnosť nekonečného prevodu termínov, a to bolo rozhodnuté odmietnuť dosiahnuť tento cieľ.

Po druhé, je dôležité pochopiť, že dôsledkom dosiahnutia plánovaného výsledku na zamýšľané ciele je potreba formulovať tieto ciele. Iba to môže zabezpečiť neustály pohyb a rozvoj spoločnosti.

Podľa koncepcie úspešných činností, stanovených v normách rodiny ISO, ako aj v mnohých iných systémoch riadenia, by mala všetka práca ísť na Algoritmus PDCA, čo je cyklus štyroch krokov: plán (plán) - DO (Vykonanie) - Kontrola (kontrola) - ACT (React). Vzhľadom na uvedené skutočnosti to znamená, že ak sa v treťom kroku skontroluje (kontrola), ukázalo sa, že všetko je v poriadku a cieľ je dosiahnutý, štvrtý akt krok (reaguje) bude ísť na krok 1 plán (plán) a Dajte nové ciele. Ak sa v treťom kroku, skontrolujte (šek) zistí, že okolnosti sa zmenila, potom, podľa toho, že štvrtý akt krok (úprava) bude ísť do kroku 1 plán (plán) a vykonať úpravy, to znamená, objasniť predtým stanovený a plán pre jeho úspech.

Ďalej obr. 2. Je prezentovaná grafická schéma predstavujúca algoritmus PDCA.

Obr. 2.
Grafická schéma cyklického algoritmu pre úspešné aktivity PDCA

Krok za krokom mechanizmus na implementáciu systému nastavenia pre ciele a plánovanie

Akákoľvek inovácia v spoločnosti je dôležitá, nie je ľahké pripraviť sa, ale aj správne implementovať. Proces stanovenia cieľov a pravidelného plánovania nie je výnimkou.

V každom tíme budú zamestnanci, ktorí podporujú inovácie, a tí, ktorí sa proti zmenám opisujú všetky prostriedky. V tomto ohľade je dôležitý proces formalizácie cieľov a implementácie systému pravidelného plánovania, je dôležité zvážiť vopred a inkarnovať, starostlivo sledovať priebeh udalostí, ktoré sa vyskytujú v tomto čase.

Často často sa zamestnanci konfigurovaní proti inováciám správajú tak veľa kvôli vlastnému konzervativizmu, ale preto, že sa bojí neznámej alebo straty práce (vzhľadom na to, že nebudú schopní dosiahnuť ciele dodané spoločnosťou). Často sú takéto obavy spojené nie tak moc s nízkou kompetenciou špecialistov, koľko s nízkou úrovňou sebahodnotenia jednotlivých zamestnancov. V tejto súvislosti môže príslušná práca s personálom s cieľom odstrániť situáciu neistoty, ako aj vytváranie a udržiavanie potrebnej morálnej a psychologickej klímy v tíme môže pomôcť efektívnejšie držať potrebné zmeny v spoločnosti.

Praktický príklad. V jednej spoločnosti, ktorého vlastníci sa rozhodli priviesť objednávku v ňom zavedením systému pravidelného plánovania a stanovenia cieľov, medzi zamestnancami hovoril, že zakladatelia spoločnosti priťahuli konzultantov a začali sa aktívne učiť od zamestnancov, čo spoločnosť robila a ako sa spotrebuje zdroje spoločnosti. Skutočná úzkosť bola aktívnejšia a podporovaná v tíme tých, ktorí nefungovali, ale imitácia násilných aktivít. To viedlo k tomu, že jedna časť zamestnanca začala vyzerať nová prácaA druhý znížil intenzitu svojej práce, čakali na to, čo sa stane v spoločnosti ďalej. Iba vďaka príslušným činnostiam vedenia, vlastníkov a priťahovaného konzultanta, ktorého cieľom je objasniť postup a dôvody vykonávania zmien, ako aj zdôrazniť pozitívne body pre tím, bolo možné vytvoriť normálnu atmosféru v a vykonávať načrtnuté zmeny. V dôsledku toho, iba imitátori násilnej činnosti ukončili a všetci ostatní sa mohli uistiť, že zavedenie pravidelných plánovacích spoločností a stanovenie cieľov ako celku by bolo pozitívne ovplyvnené prácou a majú dostatok kvalifikácií a skúseností s cieľom pokračovať úspešne pracovať.

S cieľom zabezpečiť úspešnú formalizáciu cieľov a implementáciu systému plánovania sa vyžaduje: \\ t

1) Vypracovať jasný a konzistentný plán držby zmien v spoločnosti (musí obsahovať lehoty na vykonávanie príslušných opatrení s označením zodpovedných osôb atď.);

2) Upozorniť všetkých zamestnancov, že v blízkej budúcnosti sa stane v spoločnosti, pre ktoré sú potrebné plánované zmeny, keď a v akom poradí sa budú vykonávať. Metódy upozornenia môžu byť odlišné, všetko závisí od počtu a charakteristík tímu, geografie spoločnosti, ako aj firemnej kultúry. V jednom prípade je vhodne a efektívne organizovaná valným zhromaždením pracovníkov, v inej publikácii v podnikovej publikácii, v treťom - newsletter listy na e-mailové adresy zamestnancov, vo štvrtom optimálne používaní niekoľko spôsobov výstražného personálu. Bez ohľadu na vnútornú komunikáciu kanálov, je dôležité, aby sa funkčne prezentovali personálne pozitívne aspekty inovácií a odpovedali na tieto otázky, ktoré väčšina znepokojujúcich zamestnancov;

3) Ovládajte proces zavádzania inovácií a v prípade potreby ho upraví. Nie je nič horšie ako keď spoločnosť starostlivo pripravuje a začne proces akejkoľvek organizačnej zmene, a potom sa všetko začínajú na Samotek. Takmer vždy, čo je dané vkladu prípadu, nestane sa to, ako by som chcel. Okrem toho je proces implementácie v rámci pravidelného plánovacieho systému v podstate test pre kompetentný formulovanie cieľa a dosiahnutie ho.

A nakoniec poviem ...

Ako dokončenie článku namiesto štandardného suchého súčtu kľúčových témov opísaných v ňom, chcem priniesť malý fragment z knihy "Alice v Wonderlande" Lewis Carroll:

- Cheshire Cat, - obrátila sa na mačku veľmi opatrne, pretože nevedel, ako by reagoval na jej slová. Mačka sa tiež usmiala aj širšia.
- UV-F! Kým spokojní, "myšlienka Alice a pokračovala istí. - Nebudete mi povedať, ako sa odtiaľto dostať?
"Záleží na tom, kde sa chcete dostať," mačka odpovedala s úsmevom.
"Áno, naozaj sa mi páči:" Alice si povzdychla.
"Potom sa nestarám, kam ísť," mačka bola orezaná.

Ak majiteľ a / alebo hlava nedávajú góly, buď nevie, kde viesť spoločnosť alebo sa nestará, čo to bude s ňou. Verím, že vo vašom prípade je všetko úplne iné: ste cestnou spoločnosťou a chceš pre ňu hodnú budúcnosť. Ak áno, potom určite dajte góly a urobte to kompetentne.

Môže silu s vami, rovnako ako úspešné podnikanie!