Koji su ciljevi Društvo za primjere u godini. Ispravna postavka osobnih ciljeva

Sposobnost stavljanja jasnih, praktičnih ciljeva i zadataka svojim zaposlenicima jedna je od glavnih osnovnih kompetencija učinkovitog vođu.

Sposobnost stavljanja jasnih, praktičnih ciljeva i ciljeva svojim zaposlenicima jedna je od glavnih osnovnih kompetencija učinkovitog vođu. Prilikom upisa na rad i razvoj certifikacijskih postupaka, HR menadžeri mnogih tvrtki moraju procijeniti kako vodeći radnici mogu staviti pravo, jasno formulirali ciljeve podređene.

Osim toga, direktori osoblja službi kao čelnici njihovih podjela također zahtijevaju vještine nadležnih ciljeva za učinkovitu organizaciju rada.

Da vidimo koje alate imate kao moderni menadžer za rad na ciljevima.

Pametni ciljevi.
Koji je cilj? Cilj je ono što žele ono što žele postići; imenovanje, značenje poduzetog akcija; Željeno stanje bilo kojeg projekta kao rezultat obavljenog posla. Kako postaviti ciljeve koje treba postići i s rezultatom koji trebate? Ciljevi bi trebali biti pametni. Što to znači? U praksi upravljanja postoje tzv. Pametni kriteriji koji se ciljevi moraju pridržavati. Smart je skraćenica koju čine prva slova engleskih riječi:

• beton (specifični);
• mjerljiva (mjerljiva);
• moguće (dostižno);
• značajna (relevantna);
• betonski vremenski ograničen

Smart Riječ prevedena na ruski i znači pametan. Dakle, ispravna izjava cilja znači da je cilj specifičan, mjerljiv, ostvariv, smislen i odnose se na određeno razdoblje.

Razmotrimo jedni druge iz određenih kriterija i vidite što podrazumijeva postavljanje pametnih ciljeva u praksi.

Konkretnost.Stavljanjem zaposlenika zadatak, prije svega, morate se zapitati pitanje: što želite dobiti kao rezultat njegovog izvršenja? Zašto je ovaj kriterij važan? Imate moju viziju rezultata zadatka (ideja jedan - i1). Tijekom predstavljanja cilja, zaposlenik se formira svoju prezentaciju rezultata (ideja dva i2). Kao rezultat toga, može se ispostaviti da vi i zaposlenik može zamisliti jedan i isti cilj (to jest, i1 A i2). Da se to ne dogodi, potrebne su povratne informacije: morate biti sigurni je li zaposlenik ispravno shvatio zadatak koji je postavljen pred njim. To jest, kako bi se postiglo nedvosmisleno razumijevanje odgovora na pitanje koje trebate dobiti kao rezultat ispunjenja cilja. U isto vrijeme, potrebno je nastojati biti što je više moguće manje pojmova zadano. U suprotnom, rizik se povećava ne postići ono što je zamišljeno, osobito u novim i nestandardnim situacijama.

Primjer
Voditelj organizacije dao je zamjenika ravnatelja komercijalne podjele Takva naredba: Zbog nedostatka komercijalnog direktora, danas se pripremio 15.00 za klijenta A. do imenovanja, zamjenik komercijalnog direktora pripremio je izvješće o Volumen prodaje klijenta A. Glava zadatka glave čekala je informacije o obvezama ovog klijenta. Kao rezultat toga, zadatak nije ispunjen.

Izlaz, U razmatranom primjeru, oba sudionika u komunikaciji (zadatak postavke i primanje) odlučio je da je sve očito bilo postalo. Međutim, ispostavilo se da su imali drugačiju ideju o tome što su informacije o tome. Voditelj organizacije koja je potrebna za jasnije formulirati nalog: zbog nedostatka komercijalnog direktora, danas se priprema za 15.00 informacija o dugu kupca klijenta A.

Mjerenost. Mjerenje cilja podrazumijeva prisutnost kriterija (metara), što bi omogućilo utvrđivanje je li cilj postignut i u kojoj mjeri. Ako nema metara, vrlo je teško procijeniti rezultate obavljenog posla i objektivno kontrolirati proces. Kao kriteriji za postizanje cilja možete koristiti:

• kamata, odnosi (ovaj kriterij primjenjiv je na situacije koje imaju mogućnost planiranja i analize ponavljajućih događaja, na primjer, prilikom postavljanja cilja za povećanje prodaje od strane brojila može povećati prodaju za 30 posto);
• vanjski standardi (primjenjivi u slučajevima kada je potrebno dobiti procjenu od, na primjer, prilikom obavljanja zadatka, povećati razinu usluge s kriterijom njegovog izvršenja bit će pozitivan pregled kupaca);
• učestalost onoga što se događa (na primjer, rad voditelja prodaje bit će uspješan ako će se svaki drugi (treći, peti) klijent ponovno privući za uslugu);
• prosječni pokazatelji (ovaj metar se može koristiti kada nema potrebe za proboj u rezultatima aktivnosti, ali trebate samo osigurati stabilnost i podržati kvalitetu rada, na primjer, tri (pet, deset) trgovačkih brodova od strane prodaje predstavnik mjesečno);
• vrijeme (za takvo razdoblje potrebno je postići takve rezultate, na primjer, povećati prodaju za 30 posto za 6 mjeseci);
• zabrane (nemoguće je nešto učiniti i da će se inače kazna slijediti; to je određeni kriterij, ali se ponekad može uspješno iskoristiti, na primjer, cilj je smanjiti profinjenost, kriterij: za svako kasno fino );
• usklađenost s korporativnim standardima (organizacija razvija njihove standarde, kriterij sukladnosti: obavljati posao kao što smo uzeti);
• odobrenje od vodstva (to jest, ja, glava, trebala bi joj se svidjeti; može biti subjektivno mišljenje, međutim, ako zaposlenik u vrijeme postavljanja znanja zna da je upravo takav kriterij procjene, to će nastojati Dobijte povratne informacije u procesu obavljanja posla, na primjer Zadatak je razviti projekt marketinških događaja najkasnije do 20. siječnja, kriterij - da se odobri sa mnom).

Primjer.
Generalni direktor na jednom od sastanaka postavio je takav strateški cilj: utvrditi operativnu razmjenu informacija između komercijalnog odjela i odjela za logistiku. Povremeno, voditelji tih odjela izvijestili su da je uspostavljena operativna razmjena informacija između komercijalnog odjela i odjela za logistiku. Kada je konačno, generalni direktorica upitao što je izražena upravo ta razmjena informacija, ispostavilo se da su čelnici odjela počeli razgovarati češće jedni drugima, učiti kako stvari idu. Budući da cilj nije odgovarao nekoliko pametnih kriterija, osobito nije bilo mjerač za postizanje cilja, ispostavilo se da nije jasno kako ga kontrolirati i procijeniti rezultate rada.

Izlaz. Glavni direktor bio je formulirati zadatak kako slijedi: uspostaviti operativnu razmjenu informacija između komercijalnog odjela i Logistike Odjela, naime: tjedno pružaju izvješća jedni drugima o radu u sljedećem obrascu (popis koji bi indikatori svaki odjel trebao uključiti u izvješće).
U sljedećim člancima, mi ćemo reći i preporučujemo kako pravilno napraviti poslovni plan u poljoprivrednom poslovanju, kao io

21.11.2009 09:27

Razvoj strategije je kamen temeljac uspješne i učinkovite aktivnosti tvrtke. Sve dok uprava Društva nije svjesna ciljeva i smjera kretanja, poduzeće se neće moći u potpunosti razvijati.

Počinjemo objavljivati \u200b\u200bslučajeve za razvoj i provedbu strategije. Ovaj materijal vas poziva da se upoznate s pravim iskustvom ruskih tvrtki: holdinga "atemi", mreže hipermarketa "Mosmart" i proizvodnje poduzeća "Arte". Naučit ćete kako su razvili strategije, koje su poteškoće pojavile tko je odgovorio i odgovoran je za planiranje i koordiniranje svojih strateških aktivnosti.

Tvrtke stavljaju naglasak na različite načine u razvoju strategije: vodstvo od jednog oslanjanja na hijerarhiju ciljeva, drugo - osoblje, treći - na inovacije.

Iskusiti praksu

Postizanje strateških ciljeva - odozdo prema gore

Ilya smikov | Voditelj Strateškog razvoja usluge upravljanja tvrtka Atemi, Moskva

Može se reći da je strateško planiranje u holdingu "Ateme" jedan od glavnih poslovnih procesa. Tijekom godina stečeno je značajno iskustvo u razvoju i provedbi Strategije. Odgovornost za strateško planiranje svakog poduzeća našeg gospodarstva leži u društvu za upravljanje, odnosno - u službi strateškog razvoja.

Aktivnosti svakog od linkova (od odvojenog zaposlenika na usluge Društva) šalju se postizanju općih ciljeva gospodarstva i provedbe vizije osnivača (vidi Hijerarhija strateških ciljeva). Drugim riječima, postizanje ciljeva od strane zaposlenika trebalo bi dovesti do postizanja ciljeva njihove podjele, postizanje ciljeva podjela - do postizanja ciljeva poduzeća, te postizanja ciljeva poduzeća - za postizanje ciljeva Holding u cjelini i, na kraju, do pristupa vizije obilježene osnivačima u procesu strateškog planiranja.

Hijerarhija strateških ciljeva

Postaviti ciljeve

U početnoj fazi raspravljamo s vlasnicima, koje čekaju razvoj gospodarstva, to jest, koji bi pokazatelji trebali postići u određeno vrijeme. U pravilu, smatramo razdoblje od godine do tri godine. Opisujući buduće stanje, možete odrediti:

• financijski parametri (kao što je navodni promet ili profitabilnost);
• promjena strukture (na primjer, određeni broj novih trgovina u maloprodajnoj mreži, koji se planiraju otvoriti);
• nova roba ili geografska tržišta ili novi segmenti potrošača.

Kao rezultat rasprave, očekivano stanje svakog od holdinga poduzeća, tvrtka za upravljanje i cijelo gospodarstvo u cjelini - mi ga zovemo "Vizija razvoja tvrtke." Odvojeni parametri vida su za nas strateški ciljevi.

Zatim, za svako poduzeće razvijamo financijski model u kojem određujemo parametre imovine, obveza i pokazatelja uspješnosti. U skladu s ovim modelom, svako poduzeće je njegov financijski plan aktivnosti.

Sljedeći korak predviđa da će svaka jedinica trebala ostvariti strateške ciljeve poduzeća. U ovoj fazi strateškoj razvojnoj službi usko surađuje s čelnicima pojedinih jedinica. Kao rezultat toga, svaki odjel se pojavljuje vlastiti ciljevi upravljanja, Mogući parametri ovih ciljeva su poboljšati uvjete ugovora s dobavljačima, broj kupaca privukao ili promet (vidi primjer iz prakse: Ciljevi upravljanja odjeli prodaje i nabave).

Često, identificiranje ciljeva upravljanja za podjele, otkrivamo ograničenja resursa ili vremena koje se ne uzimaju u obzir u strateško planiranje ciljeva držanja ili poduzeća. U tom slučaju potrebno je prilagoditi izvorno utvrđene ciljeve. Na primjer, upravljanje je planirano rast kardinala u rasponu, a pri planiranju financijskih pokazatelja ispostavilo se da nema resursa za ovo gospodarstvo. Prema tome, morate ili pronaći dodatne resurse ili promijeniti strategiju, uzimajući u obzir mogućnosti - kažu, povećajte raspon ne-svih skupina, ali samo ključnim proizvodima koji daju najveći zaokret.

Ciljevi upravljanja odjeli prodaje i nabave

Ciljevi prodajnog odjela:

• osigurati provedbu plana prometa prodaje povećanjem učinkovitosti rada s klijentima;
• proširiti raspon robe "atemi" u nabavi svakog klijenta;
• zajedno sa skladištem poboljšavaju zadovoljstvo kupaca procesima transakcije i isporuke robe.

Ciljevi odjela za nabavu:

• osigurati ispunjenje obveza koje su uzele zajedno s dobavljačima (naime, poboljšanju radnih uvjeta i uskladite vrijeme isporuke);
• osigurati konstantnu prisutnost u skladištu ključnih robnih pozicija u traženim količinama (unutar raspona);
• osigurati razvoj novih proizvoda u rasponu;
• osigurati redovite konkurentne tržišne cijene.

Razvoj strategija za postizanje ciljeva

Nakon što su strateški ciljevi definirani za sve razine gospodarstva, formuliramo načine da ih postignemo.

Strategija svakog poduzeća razvija svoj ravnatelj u suradnji s Strateškim razvojnim uslugama. Strategija podjela određuje na sljedeći način: Voditelj Odjela formulira prijedloge, a Strateška razvojna usluga koordinira predloženu strategiju za postizanje ciljeva jedinice s Općom strategijom poduzeća.

Tada ih čelnici odgovorni za razvoj i provedbu strategija predstavljaju (i štite) na Upravnom odboru. Obično se razvijamo:

• strategija u rasponu asortimana (odjel za nabavu);
• strategija cijena (odjel za nabavu);
• strategija za dobavljače (odjel za nabavu);
• strategija klijenta (prodajni odjel);
• financijska strategija (financijske usluge);
• strategija osoblja (služba za osoblje);
• strategija promocije (prodajni odjel zajedno s uslugom oglašavanja).

Svi oni moraju biti povezani i logički se nadopunjavaju (vidi Odnos strategija).

Razvijte ciljeve i strategiju njihovog postignuća nisu dovoljni. Potrebno je da svaki zaposlenik postupi u skladu s odobrenom strategijom. Za to, voditelji podjela čine planove upravljanja, u pravilu, u razdoblju od šest mjeseci. Oni ukazuju na određene aktivnosti, vrijeme njihove provedbe (datumi) odgovoran.

Odobravanjem planova upravljanja, podjele se odvijaju do njihove provedbe. Mjesečno organiziramo opće sastanke: Kontrolirajte izvršenje planova, ispravite ih u skladu s promijenjenim uvjetima. Izvršenje planova prati šef razvojne službe i ispravlja njihovu voditelju relevantne podjele.

Jednom svakih šest mjeseci prikupljamo sastanak na kojem sumiramo posljednju polovicu godine, analizira stupanj postizanja strateških ciljeva i razloga za nesukladnost s planovima. Nakon sastanka izvlačimo zaključke o učinkovitosti odabrane strategije, ako je potrebno, prilagodbe.

Odnos strategija

Strategija cijena može se formulirati, na primjer, kako slijedi: Cijene za ključne proizvodne skupine moraju biti 5-10% niže od najniže cijene na tržištu (strategija "najbolje cijene"), a ostatak robe su prosječni. Priključak ove strategije s osobljem će biti kako slijedi: Budući da je strategija najbolje cijene predviđa da je kupac uključen u cijenu, onda u ovom slučaju nije potrebno aktivna prodaja (proizvod se prodaje), stoga, visoko kvalificirano osoblje nisu potrebni. To jest, osoblja strategija u ovom slučaju je privući društvene, prijateljske, nasmiješene prodavatelje bez iskustva aktivne prodaje i duboko znanje roba. Dalje, možete izgraditi strategiju promocije: oblik trgovine je samoposluživanje s elementima konzultantske trgovine u nekim odjelima.

Iskusiti praksu

Strategija za formulu "Svrha - misija - politika"

Eric Blondo | Voditelj: Generalni direktor Ruske mreže hipermarketa "Mosmart", Moskva

Gradimo strategiju koristeći i na temelju korporativnih resursa. Pridržavajte se formule "cilj - misija - politika".

Svrha Tvrtke trebaju biti jasno formulirane i poznate svakom zaposleniku. Naš je cilj povećati kapitalizaciju tvrtke. Cilj se temelji na misiji. Misiju mi \u200b\u200bmisiju na četiri važna postulata za nas:

1. Multi-format maloprodajne mreže "MOSMART" nudi korisnicima razinu usluge koja zadovoljava najzahtjevnije zahtjeve.
2. Sve aktivnosti naše tvrtke usmjerene su na najpotpunije zadovoljstvo potreba kupaca.
3. Mi smo inovatori u maloprodaji, donoseći, koristeći i poboljšanju tehnologije i metode rada.
4. Naša tvrtka stvara sve uvjete za profesionalni i kreativni rast zaposlenika.

Misija za nas je temelj, ali mora biti podržan od strane politike. Politika u Mosmartu su prioriteti upravljačkih aktivnosti. Upravljanje se koncentrira napor oko ljudi, imovine, financija i robe (vidi Politika "Mosmamrat"). Objašnjavamo naše politike naše tvrtke svakom zaposleniku u nastavi. U budućnosti se upravljanje temelji na politici Društva. Može se reći da u Mosmart, politika čini arhitekturu tvrtke i inicira brojne odluke.

Politika "Mosmamrat"

Razvoj strategije

Tako da tvrtka dosegne dobre rezultate, njezina strategija trebala bi biti jasna, dogovorena, sposobna, orijentirana na svrhu. Postoji nekoliko pristupa formiranju strategije. Na primjer, strategija može doći od jedne - najvišu glavu i biti prihvaćena za upravljanje i dalje sve zaposlenike. No, u ovom slučaju, uključenost osoblja neće biti jaka, a rizici nesukladnosti s strateškim zadacima se povećavaju.

Pristup koji je prihvaćen u našoj tvrtki temelji se na donjoj tehnici do 2 tehnike. Razvoj strategije održan je u načinu koordinacije zadataka između priručnika, sekundarne uprave i zaposlenika. Ova tehnologija je zanimljiva u smislu razvoja inicijative, prvo, zaposlenike, drugo, upravljanje tvrtkama. Zatim su zadaci prijavljeni upravljanju i zaposlenicima (odozgo prema dolje 1).

Prema tome, zaposlenik svake razine doprinosi uspješnom formaciji strategije, identificiranju svojih ambicija, inicijativa, uloga i stupnja sudjelovanja. Svakako slijedite sljedeća pravila:

• pri razvoju strategije treba jasno definirati uzročne odnose, to jest, odabrati te čimbenike koji doista utječu na postizanje viših ciljeva;
• u budućnosti, planiranje i evaluacija rezultata trebaju se donositi samo za te čimbenike (vidi Strategija planiranja u Mosmart).

Strategija planiranja u Mosmart

Lanac opskrbe ( engleski) - Premještanje robe na lancu poslovanja od proizvodnje do pošiljke do potrošača. - Bilješka. Urednički

Plan provedbe strategije

Usredotočujući se na strateške zadatke, upravljanje našom tvrtkom predložila je aktivnosti potrebne za obavljanje zadataka. Zadatak će se uzeti u obzir ako faktor vrijednost dosegne određeni kvantitativni pokazatelj. Ove ponude povećale su se u strateškim projektima. Postoji trideset i devet takvih projekata od 2005. do 2006. godine u Mosmart. Više od 100 ljudi bilo je uključeno u proces provedbe.

Dakle, postigli smo još jedan (najvažniji) cilj - uključivanje zaposlenika i koncentracije nastojanja na strategije.

Proces prijevoda strateških zadataka u operativnu nastaju u četiri faze:

1. Na temelju uzročnih odnosa određuju čimbenike koji utječu na postizanje strateških ciljeva.
2. Za svaki čimbenik uspostavljamo dugoročni specifičan cilj (strateški zadatak).
3. Saznajemo koji čimbenici utječu na provedbu strateških zadataka u kratkom roku i određuju ciljne vrijednosti.
4. Mi prevodimo strategiju naše tvrtke na određene operativne zadatke.

Osobna motivacija

Smatramo da je motivacija zaposlenika Društva biti obvezni uvjet za uspjeh strateških projekata (vidi Izračun ciljeva zaposlenika s općom strategijom tvrtke). Razvili smo sustav plaćanja bonusa koji su se oslanjali na dobro definirane kriterije povezane s kvantitativnim pokazateljima (KPI).

Izračun ciljeva zaposlenika s općom strategijom tvrtke

Roce ( engleski Povrat na zaposleni kapital) - dobit na rabljenom kapitalu ili omjer povratka, kao i dobiti (dohodak) na korištenoj imovini. - Bilješka. Urednički

EBIT ( engleski Zarada prije kamata i poreza) - Preostala dobit prije oporezivanja, plaćanja kamata i dividendi. - Bilješka. Urednički

Osim toga, implementirali smo jedinstveni sustav za informiranje vodstva u kojem su uzeti u obzir svi čimbenici i ciljevi. Dakle, bonus program usmjeren na strateške ciljeve pokrivao je svakoga - od radnika do redatelja. Napuštena je na brodu nagrada, koja stalno obavještava osoblje o stvarnom stanju zadataka.

U zaključku - savjet. Nakon što ste proveli korporativnu strategiju, kontrolirajte akcije tima. Pomoći u optimalnim rješenjima. Budite trener za zaposlenike. Tada će se proces izgradnje strategije održati ne samo kvalitativno, već i brzo. Nakon toga, zadovoljstvo što je moglo postići, donijeti radost kupcima, timu i investitorima.

Iskusiti praksu

U središtu strategije - inovacije, fleksibilnost i aktivnost

Alexander golovkin | Zamjenik generalnog direktora CJSC Arte, Moskva

referenca

Alexander golovkin - Profesionalni Top Manager. Ima dva više obrazovanje - Tehnička (Moskva državna akademija vodeni promet) i MBA (strateško upravljanje). U području komercijalne aktivnosti - od 1997. godine, u CJSC "Arte" - od trenutka stvaranja tvrtke.

Društvo "Arth" - Proizvodna i trgovačka tvrtka, prodaja odjeće i obuće za svakidašnjica, rad i aktivnosti na otvorenom (veliki postotak raspona - ekonomske klase). Provedba se provodi na dva prodajna kanala: kroz hipsets (Auchan "," Metro "," Pyatericka "," sedmi kontinent ") i kroz velike veleprodajne tvrtke (" East-Service "," Track ", itd.) Isporučite radnu odjeću, cipele, osobnu zaštitnu opremu i alate velike tvrtke (Gazprom, noriosk nikl, itd.).

Mnoge faze pokrivene naša tvrtka u razvoju strategije su standardne, ali neki zaključci i rješenja su neočekivani. Na primjer, jedno od rješenja - drastično mijenja prodajne kanale proizvoda (u svijesti potrošača, obuće za gospodarstvo-klase treba kupiti na tržištu stvari gdje je prvobitno predstavio naša tvrtka).

Srednjoročni ciljevi

U početku smo se pitali koji položaj naša tvrtka treba zauzeti na tržištu za tri ili četiri godine i da ga to vrijeme treba podnijeti. Ovdje je potrebno zabilježiti neke trendove modernog planiranja. Ako su prije dvadeset godina, dugoročni planovi su sastavljeni za 5-10 godina, srednjoročno - u razdoblju od 3 do 5 godina, i kratkoročno - za razdoblje do godine, a zatim na našim danima, Rokovi su smanjeni na tri godine, a jedan mjesec.

Mi smo sudjelovali u proizvodnji i komercijalnim aktivnostima, prodaju povremenu odjeću i obuću za aktivnosti na otvorenom. Gledanje kako male tvrtke i "necivilizirane" tržišta stagniraju, izabrali smo sebe poziciju dobavljača ruskih maloprodajnih i velikih igrača.

U prvoj fazi bili smo cilj zaključivanja ugovora i osigurati prisutnost proizvoda u hipersetima. Drugim riječima, borba za mjesto na trgovačkim policama i skladišnim prostorijama. Također je bilo potrebno testirati radne cipele, primati recenzije od poduzeća i, naravno, uspostaviti zajedničke aktivnosti za promicanje proizvoda s našim trgovcima. Strateški cilj za prve tri godine bio je sljedeći: postići slavu, prepoznavanje i prisutnost na tržištu proizvoda "Arte", uzmite vodeću poziciju u omjeru "cijena - kvaliteta", kao i proširiti raspon.

Način postizanja ciljeva

Nakon što je odredio cilj, počeli smo pronaći optimalan način da ga postignemo. Kao jedan od opcija za rješavanje problema, smatrali smo privlačnost konzultantskoj tvrtki. No, na kraju su odlučili da sve sami učine od strane ovlasti tvrtke, dioničari, partneri, kupci, osoblje, kako se oslanjaju na dobro poznavanje tržišnih uvjeta i ciljne publike. Naravno, bilo je potrebno uzeti prikupljanje i analizu informacija. Procijenjeni su sljedeći parametri:

• Tržišni volumen. Prema različitim procjenama, kapacitet tržišta povremene odjeće i obuće (casual) - 1,2-1,5 milijardi dolara godišnje.
• Tržišni trendovi: Aktivni rast u segmentu u stagnaciji malih tvrtki i "neorganiziranih" tržišta.
• Vodeći igrači (natjecatelji) i njihove konkurentske strategije. Pogledali su strane tvrtke koje su radile u našem segmentu (usput, na ruskom tržištu nisu vrlo velike). Za domaće igrače i njihove konkurentske strategije nisu mogli doći na nedvosmislene zaključke, jer je njihov glavni adut je niska cijena. Budući da je cijena rata nepromišljen, nismo u osnovi slijedili ovaj put.

Osim toga, analizirali smo prednosti i slabosti, opasnosti i mogućnosti (SWOT analiza). Analiziran:

• osoblje (on poznaje tržište i učinkovite metode rada na njemu);
• trošak i slavu marke;
• rizici pri mijenjanju kanala promocije kanala;
• svrha kupovne moći, razvoja maloprodaje.

Analiza je održao generalni direktor i uzeo sam ga oko mjesec dana. Informacije su izravno izvučene iz nekoliko izvora: naručile su statistiku na tržištu cipela od Mosvneshinform, koristili periodični sektorski pregled inoline "trgovačke mreže", koristili su stručnu procjenu proizvođača koji već dugo rade na našem tržištu.

Kao rezultat toga, shvatio sam što imamo i što nam je potrebno:

• Imamo: Uski raspon, ne u potpunosti koristi proizvodni kapacitet, znanje na tržištu i učinkovite metode rada na njemu, kohezivni tim, obećavajuće rastuće tržište.
• Moram: Odredite rizike, rješavanju problema s optimalnom raspodjelom resursa (ili - ako su nedovoljni, pronađite ih, uključujući kreditiranje) i počeli se kretati na predviđenom putu.

Posebni razvoj strategije

Zatim smo cijenili strukturu tvrtke. Kao rezultat toga, prodajni odjel od prodaje putem telefona i kataloga o aktivnoj prodaji bio je preusmjereni, strukturirani Odjel za kupnju i opskrbu za učinkovitije korištenje resursa (uključujući učinkovito upravljanje proizvodne procese, robne bilance i kontrolu kvalitete), optimizirane poslovne procese. Neki od poslovnih procesa su promijenjeni. Posebno:

• proizvodnja i skladištenje prebačeni su iz grada u regiju, što je omogućilo značajno smanjiti troškove, spasiti po trošku iznajmljivanja i rada;
• počeo koristiti benchmarking - usporedbu s najviše uspješni primjeri aktivnosti drugih tvrtki;
• prilikom ulaska u asortiman novih proizvoda osim njihovog testiranja u fokus grupama, korištene su metode prodaje testa;
• povećani proračunski članci za osposobljavanje i profesionalni razvoj (ta ulaganja isplaćena i donijela je u kratkom roku).

Kao rezultat toga, naša strategija uključuje tri riječi:

• Inovacija (U proizvodu - širenje raspona, poboljšanje omjera "cijena - kvaliteta"; u procesima proizvodnje - korištenje suvremenih naprednih događaja u materijalima i komponentama; u procesima - kroz logistiku od kupnje sirovina na uslugu nakon prodaje).
• Fleksibilnost (operativna reakcija na promjene u vanjskom okruženju).
• Aktivnost (U prodaji - sustavnim dionicama s klijentima s klijentima, prikupljanje informacija o klijentima od kupaca i razjašnjavajući uzroke, korisničku podršku od kupaca, prijedloga i preporuka o novim proizvodima, prezentacijama; u radu s dobavljačima - transparentno kroz logistiku, zajedničko planiranje).

Ispravnu provedbu Strategije potvrđuje se rezultatima. Tijekom proteklih šest mjeseci rast raspona u tvrtki je 100%, planirano povećanje za revolucije u tekućoj godini iznosi 250%.

Za deset godina upravljanja velikim i srednjim poduzećima iz različitih industrija, jasno sam shvatio da je moguće postići ozbiljno povećanje prihoda i temeljno smanjenje troškova samo ako su ciljevi radnika što bliže ciljevima vlasnika. Težak zadatak, ali bez njega da riješi rezultat, ne postići: zaposlenici poduzeća su glavni nositelji ogromnog broja znanja o ovom poslu i glavnom vožnja Prilikom provedbe bilo koje strategije.

Rad je slučajno

Prije ulaska u upravljanje imovinom, vodimo dijagnozu tvrtke kako bismo odredili situaciju "kao što je". Dio ove dijagnoze je anonimno istraživanje zaposlenika svih kategorija za znanje o znanju i strategiji tvrtke, određivanje stupnja lojalnosti poduzeću, vodstvu, itd. Odgovoriti na pitanja ne, oko 60-70%, ali To je dovoljno za donošenje zaključaka. Jedno od pitanja: "Po vašem mišljenju, koliko postotak provodite svoje profesionalno znanje i vještine u ovoj tvrtki?". U prosjeku, samo 11% (podaci za šest tvrtki iz različitih industrija) biraju opciju odgovora, koji se provodi u društvu više od 50% njihovih znanja i vještina. Što to znači? A činjenica da je u poduzećima 100% svaki dan provodi se na radu za 8 sati i dobiti plaću, a samo 11% u punom smislu riječi. Razlog tome je što vlastiti ciljevi od 89% "radnika" nemaju nikakve veze s ciljevima onih koji su ih unajmili.

Generalni direktor pogreške

Koje korake se mogu uzeti u ovom slučaju? Vlasnik velikog poslovanja za proizvodnju Rubyja izjavio je kako je pokušao riješiti ovaj problem. Bili su privučeni 1 milijun rubalja tvrtka za poslovne analitike za razvoj strategije. Mjesec dana kasnije, strategija razvoja poslovanja izvršena je na temelju industrijskih analitičara za 2007. godinu kupljene na internetu, samo s dvoznamenkastim brojevima. Nadalje, ravnatelj je poslao strategiju u elektroničkom obliku svim Chama i šefovima usluga, tako da ga detaljno proučavaju. Tada je proveo dva sastanka i izrazili su ciljeve koje tvrtka treba postići u provedbi Strategije ("do 2013. da postane najprofitabilnija tvrtka u industriji", "u 2011. godini značajno povećava učinkovitost rada s uvođenjem inovativni razvoj ", itd.). General je uspostavio težak vremenski ograničenje navedenih aktivnosti i osobno kontrolira njihovo izvršenje na svim razinama. Zašto osobno? Budući da čak i za topove, ti zadaci nisu važni, ali se percipiraju kao "drugi izlaz našeg generala" (jedan od rijetkih citata s regulatornim rječnikom od dijaloga zamjenika generalnog direktora prodaje i proizvodnje). Nakon tri mjeseca, situacija je postala još gora (potrebne prodajne količine još više, kašnjenja plaćanja plaća, kašnjenje u otplati kredita). Opći fokus na prodajnog direktora, zatim smanjuje osoblje, onda vlasnik odbacuje generala, ali se situacija ne mijenja u načelu.

Kognitivna disonancija

Specijalisti psihologije poznati su po "teoriji kognitivne disonance". Njegova suština je kako slijedi: Ako osoba iz bilo kojeg razloga stvara radnje koje ne smatraju važnim, čini se bolnim osjećajima mentalne prirode (svatko od nas ih je doživio u određenoj situaciji). Ovi senzacije mogu se ukloniti na dva načina: prestati izvoditi akciju da osoba sama smatra nevažnom za sebe, ili početi raditi ono što je vrijedno za određenu osobu i ima određeno značenje za njega.

Čak i ako je moć prisiljavanja zaposlenika da ispuni rad potreban za tvrtku, njezine postupke neće biti učinkovite, budući da će sve njegove misli i snage biti usmjerene na postizanje visokog rezultata, nego eliminirati u nastajanju unutarnje nelagode.

Šest koraka do uspjeha

Kako stvoriti okruženje u kojem će zaposlenik imati koristi od postizanja ciljeva vlasnika? Evo nekoliko pravila koje smo koristili s operativnim upravljanjem velikom kemijskom tvrtkom.

1. Svaki od radnika želi znati što bi njegovo poduzeće trebalo dosegnuti za godinu dana, dva, tri. Stoga smo zajednički s vlasnicima formiranje specifični ciljevi - s brojevima i vremenom.

2. Zaposlenik će barem učiniti nešto za postizanje ciljeva samo ako siguran sam da je realno postići te ciljeve.

3. Izrađujemo predstavnike povezanih jedinica poduzeća takozvanih radnih skupina koje vodi ravnatelj profila. Svaka skupina trebala bi razviti prijedloge za proizvodnju novih proizvoda i usluga, mijenjanje prodajnog mehanizma, načina za smanjenje troškova, itd. Na temelju tih prijedloga, sami zaposlenici formiraju strategija tvrtke. Tako su dva zadatka rješavala odjednom. Prvo, zaposlenici vide da je strategija "živi", tj. Realno. Drugo, budući da se strategija formira na temelju prijedloga upravljanja Društva (srednji i viši), također delegiramo odgovornost za njegovu provedbu.

4. Napravimo kartu pokazatelja koji treba postići. Ovi pokazatelji podijeljeni su u četiri skupine: financije, kupce i tržišta, infrastruktura, osoblje. Za svaki indikator, vrijeme i djelovanje određenih jedinica potrebnih za postizanje pisanih. Šefovi jedinica čine istu karticu za određene izvođače.

5. Svaki zaposlenik želi znati koje su zadatke osobno ispred njega. I želi kriteriji za procjenu njegovog rada bili su jednostavni i pošteni, Svaki zaposlenik, zajedno s glavom jedinice, odabire 3-4 pokazatelja za koje je poželjno procijeniti njegov rad. Također je potrebno razviti 3-4 pokazatelja zajedničke cijeloj tvrtki.

6. Pokazatelji bi trebali biti takve da ih svatko može računati, a svaki zaposlenik ne mora imati više od sedam (tri zajedničke tvrtke i ne više od četiri osobe). Na primjer, Općenito: Broj optužbi za prodaju; izvršenje plana prihoda; Specifični iznad glave. Za svaki indikator instalirane su dvije vrijednosti: osnovna razina - znamenka, počevši s kojom se plaća motivacijska komponenta; Planirana razina - vrijednosti pokazatelja u skladu s planom strateškog razvoja. Svaki zajednički pokazatelj imao je vlastiti koeficijent težine: prvi pokazatelj je 30%, drugi je 50%, treći -20%. Oni su se temeljili na veličini motivacijskog fonda. Svaka jedinica je također bio koeficijent - udio u ovom fondu (najveći koeficijent bio je prirodno na prodajnoj službi). Što mogu biti individualni pokazatelji? Na primjer, voditelj prodaje bio je: postotak prodajnog plana; Prosječni postotak popusta iz pućenih cijena; Postotak komercijalnih troškova. Voditelj odjela prodaje, treći pokazatelj bio je postotak promjena ostataka u odnosu na prethodni mjesec.

Kao rezultat korištenja svih tih mjera za 1,5 godina, prihod se povećao za 2 puta, EBITDA 3 puta, a trošak poslovanja je 3,5 puta.

Nije tajna da je to vlasnik koji većina rizika povezanih s poslovanjem. Stoga je tako važan. Ali bez koordiniranog i napornog rada, tim je teško postići nešto. Osobito u nepovoljnim ekonomskim uvjetima.

Postizanje ciljeva u poslovanju u velikoj mjeri ovisi o njihovoj ispravnoj formulaciji zaposlenicima. Određivanje namjene je važan element učinkovitog upravljanja ljudskim resursima.

Postoji mnogo razloga za postavljanje ciljeva zaposlenicima. Prvo, to pomaže da se usredotočite na postizanje ciljeva u poslovanju. Drugo, šanse za uspjeh i prosperitet tvrtke povećavaju se. Treće, golman pomaže zaposlenicima da usmjeravaju svoju pažnju izravno na posao i motivira ih, omogućujući vam da procijenite postignuća i rezultate rada.

Da bi aktivnost bila učinkovita, ciljevi bi trebali biti jasni i razumljivi zaposlenicima. Svaki zadatak mora biti konkretan, ostvariv i imati presudnu važnost za razvoj vašeg poslovanja. U nastavku će vam pomoći s ovim:

Stavite ciljeve zajedno s zaposlenicima. Zaposlenik je često najbolji izvor informacija o tome koji će određeni ciljevi doprinijeti ukupnoj produktivnosti, postizanje uspjeha i koji nije. Također, uključenost zaposlenika u postavljanje ciljeva eliminirat će potencijal za ogorčenje, što može nastati ako ih stavite prije činjenice.

Redovito ponovite ciljeve. Ako su, na primjer, ciljevi postavljeni za godinu dana, morate revidirati njihov minimum u šest mjeseci. To će se pobrinuti da ciljevi još uvijek imaju smisla i zaposlenika na pravom putu kako bi ih postigli.

Ciljevi bi trebali biti specifični i stvarno mjerljivi u vremenu. Ne postavljajte cilj tipa "Poboljšajte kvalitetu rada", budući da opći ciljevi neće pomoći zaposleniku da razumije koje korake. Ovdje je primjer konstruktivne svrhe: "Povećati količinu proizvodnje za 30% godišnje", "kako bi se smanjio brak robe za 50% za pola godine."

Ciljevi ne bi trebali biti vezani za prodaju. Nemojte misliti da bonusi i premije zaposlenicima bez postignuća nužno povećavaju količine prodaje ili čak prinos poduzeća. Na primjer, najvažnije je za vaše poslovanje za sljedeću godinu za smanjenje troškova i povećanje važnosti poduzeća na tržištu roba i usluga. Prijavite se premije i bonuse upravo s ovim ciljem. Stavite uvjete prije zaposlenika da će to postići, zasigurno će dobiti nagradu.

Ciljevi bi trebali biti ostvarivi. Provjerite jesu li ciljevi postavljeni prije nego što zaposlenici mogu postići. Mnogi ljudi imaju tendenciju da uspostave previsoke ciljeve. Jeftini ciljevi, u pravilu, su razočaravajuće i spušteni motivacija. Vaš zadatak je spriječiti.

Biti sekvencijalni. Nemojte instalirati različite ciljeve za zaposlenike s jedna i iste dužnosti. To ne samo da dovodi do uvrede, već i stvara situaciju sukoba.

Vrijeme. U pravilu, godišnji ciljevi stavljeni na početku godine. Postoje, naravno, situacije u kojima se ciljevi stavljaju sredinom godine, a na visini sezone, a na sastanku, ako je potrebno. Imajte na umu ne samo isti ciljevi zaposlenicima s istim posta, već u vrijeme postignuća moraju biti identični. Stoga će vam biti lakše usporediti učinak zaposlenika sa sličnim zadacima.

Izbjegavajte konkurenciju između zaposlenika. Ako želite zaposlenike da rade protiv vaših konkurenata, a ne natječu se međusobno, izbjegavajte natjecanje. Umjesto toga, zaposlenici nastoje postići cilj u određeno vrijeme i nagraditi one koji to traže. Čineći to, zaposlenici se pojavljuju poticaj za razmjenu informacija i pomažu jedni drugima.

Stavite ciljeve koji donose zaposlenike na uspjeh vaše tvrtke. Izgradite financijske poticaje za postizanje zajedničkih ciljeva vaše tvrtke. Može se koristiti za poticanje kolektivnog rada tako da svaki zaposlenik pojedinačno zna da je uključen u rast i prosperitet tvrtke.

Ako kompetentno pristupimo pitanjem postupka za ciljeve, uskoro će vaša organizacija biti na vrhu uspjeha. Najvažnije je interakciju s zaposlenicima.

Možete li zamisliti orbitalnu stanicu koju pokrećete samo da biste letjeli u svemir? A oceanska košuljica, koja se šalje na putovanje tako da je upravo plovio? Teško je to moguće. I u svemirska postajaI brod ima jasne ciljeve, a oni su dugo poznati prije nego što se lansiraju u svemir ili daju konopce za povezivanje. Ako govorimo o poslu, onda, nažalost, vrlo često tvrtka uopće ne formulira ciljeve ili djeluju s takvim nespecifičnim stvarima kao "povećanje dobiti", "raditi brže od konkurenata", "poboljšati proizvodnju", itd , Kao rezultat toga, ako se vratite na analogiju s brodom, liner je u punoj brzini u otvorenom oceanu, dok se pokušava kretati brže i brže od nekoga. "Umom, morate izgraditi sustav planiranja u tvrtki, a ovaj članak će reći kako to učiniti.

Što bi trebalo biti ciljevi

Kako bi se postigao cilj, važno je jasno razumjeti gdje, s kojom brzinom i kako se kretati. Ako su strelice umjesto takozvane desetke koje se nude pucati "u smjeru", točno pogoditi cilj može biti moguće. Zbog toga bi svaki cilj trebao biti jasan, konkretan i mjerljiv. Tijekom treninga i seminara obično koristim ikonu u obliku mete. Kao što sam bio uvjeren za nekoliko godina prakse, takav grafički simbol omogućuje vam stvaranje vizualnog sidra kod ljudi, podsjećajući da bi cilj trebao biti jasan i konkretan.

Sl. jedan
Grafička slika cilja u obliku cilja puške

O tome kako ispravno formulirati ciljeve i ciljeve, napisan je mnogo knjiga i članaka. Osim toga, i korporativni i otvoreni seminari, treninzi i webinari posvećeni problemima učinkovitog golmana održavaju se svakodnevno u različitim dijelovima Rusije. Unatoč svemu tome, problem kompetentnih ciljeva postavljanja u poslovanju je još uvijek relevantan.

Dok ljudi čitaju članak ili su na treningu, oni se sjećaju da bi svaki cilj trebao biti jasan, specifičan, mjerljiv itd., Međutim, uronjenju u ispraznost dnevnih poslova, često ih zaboravljaju.

Komuniciranje o ovoj temi sa zaposlenicima i menadžerima raznih tvrtki, čuo sam mnogo puta o sjećanju svih kriterija pametnih (Cilj bi trebao biti konkretan (specifičan), mjerljiv (mjerljiv), atraktivan (atraktivan), realan (realno) definirano u vremenu (vrijeme uokvireno), Chirkori. (tj. Jasna, mjerljiva, realistična, specifična, određena u vremenu i prostoru, formuliran u smislu rezultata, u jeziku umjetnika) I oni su im vrlo teški.

Da biste prevladali to omogućuje korištenje ruskog analoga navedenih tehnologija postavljanja ciljeva - načelo "votke". Njegovo ime ima alkoholnu nijansu i svibanj u početku uzrokovati određenu negativnu, ali to je slava suglasnosti s načelom pića koja omogućuje ljudima da brzo i učinkovito sjećaju što bi trebao biti cilj. Tijekom treninga, seminara i savjetovanja, više puta sam uvjerio.

Prema spomenutom načelu, cilj bi trebao biti:

• Inspirativno;
• Definirano u vremenu;
• Postići;
• Beton;
• Mjerljiv.

Primjenom napisanih načela, bilo koji amorfni cilj može se formulirati. Na primjer, vrlo nejasan cilj "pronalaženja skladišta" uz pomoć tih načela, možete dodati sljedeći obrazac: "S vremenom prije 23. veljače 2013., pronađite spremište (od 500 do 550 m2), koji se nalazi u središnjem dijelu grada Enska, te zaključiti ugovor za zapošljavanje ove sobe s najamninom ne više od 100.000 rubalja. mjesečno isključujući PDV ".

Planiranje horizonta

Svi ciljevi tvrtke mogu se podijeliti na dugoročne (tri ili pet godina), srednjoročno (jednu ili tri godine), kratkoročno (od mjeseca do godine). Ponekad se nazivaju strateškim, taktičkim i operativnim, odnosno. Dobro je kada se planiranje provodi u svakom od određenih vremenskih raspona, međutim, po mom mišljenju, strateški ciljevi su posebno važni.

Ako planiranje tvrtke Horizon sadrži mjerila nekoliko godina unaprijed, akumulacija i korištenje resursa provodi se na temelju dugoročnih ciljeva organizacije. Ako nema dugoročnih ciljeva, resursi tvrtke se troše kaotični i proizvoljno - u korist današnjeg mode ili interesa pojedinaca. Rezultati u prvom i drugom slučaju će se uvelike razlikovati - dostignuća dva mladića obično se razlikuju, od kojih je jedan siguran u važnost planiranja i ima ciljeve (ući na sveučilište, učiti strani jezik, proći ispit za vozačku dozvolu, itd.), A drugi je uvjeren da trebate živjeti u današnjem danu, "testirati" i ne "gnjaviti".

Prisutnost strateških ciljeva stvara mogućnost kompetentno staviti taktičke i tada operativne ciljeve. Kao što sve države zakonodavstvo razvija i regulira ključne točke zabilježene u Ustavu detaljnije, uz pomoć taktičkih i operativnih svrha, srednji mostovi između današnje i budućnosti (do vremena dugoročnih ciljeva) položaja tvrtke su stajališta stvorena.

Osim poboljšanja učinkovitosti korištenja resursa, prisutnost dugoročnih ciljeva i strateškog planiranja omogućuje veću stabilnost i održivost organizacije. To je zbog činjenice da dugoročno planiranje podrazumijeva procjenu mogućih rizika Društva na putu do postizanja strateških ciljeva i razvoja relevantnih aktivnosti kako bi se izbjegli rizici ili smanjili vjerojatnost njihovog pojavljivanja.

Područja postavljanja ciljeva i planiranja

Vrlo često, ciljevi tvrtke odnose se samo na prodajne površine: povećati broj transakcija, majstor susjednog regionalnog tržišta, privući nove kupce, "ubiti" natjecatelja, itd. Naravno, prodaja su jedan od najvažnijih aspekata poslovanja , ali nije moguće biti ograničeno. U svakom poslu postoje i druga područja koja trebaju obratiti pozornost, odnosno treba postaviti ciljeve ne samo u području prodaje, već iu području financija, proizvodnje, usluge, upravljanja osobljem itd.

Formulacija različitih svrha omogućuje vam da stvorite višedimenzionalnu sliku rezultata na koji je tvrtka počinjena. Većina vlasnika ima vlastitu viziju koja se odnosi samo na to koliko novca trebaju dobiti od posla, ali i tvrtka u vlasništvu Njega trebaju biti percipirani od strane kupaca i partnera, koji načela treba voditi njegovo osoblje, što je korisnost tvrtke Za kupce i društvo i sl Kako bi se u životu utjelovila viziju vlasnika tvrtke u život, morate postaviti ciljeve i na području prodaje i drugih aspekata poslovanja. U nekim slučajevima, fokusiranje na prodaju samo na prodaju i ignoriranje drugih područja stvara prijetnju normalnom funkcioniranju tvrtke.

Praktični primjer. Jedna tvrtka koja se bavi građevinskim materijalima postavila je cilj organizirati prodaju svojih proizvoda na određeni (vrlo ambiciozan) iznos mjesečno. Voditelj komercijalnog odjela imenovan je za postizanje cilja. Stavio je mnogo truda, a broj ugovora o isporuci sklopljenih od strane zaposlenika povećao se nekoliko puta. No, kao dodatak, tvrtka se suočila s činjenicom da zaposlenici skladišta i odjela za isporuku prigušuju rad, budući da je broj obveza koje je poduzeće preuzela kupcima pod ugovorima o opskrbi nisu pridržavali njegovih sposobnosti u smislu logistike, financije, itd. , Kao rezultat toga, sukobi su počeli s dobavljačima, kupcima i transportnim tvrtkama. Osim toga, rasprava tvrtke povećala se nekoliko puta (uključujući dospjelo i sumnjivo za oporavak).

Osim toga, postavka ciljeva koji se odnose na nekoliko područja poslovanja nije lako postići određeni financijski rezultat, ali i za formiranje poslovnog sustava u kojem svaki element ima jasan vektor razvoja, pomažući tvrtki da se presele. Ako su formalizirani ciljevi stavljaju vlasnici i smjernice samo u području prodaje, onda se sve ostale poslovne sfere zapravo predaju za pušino osoblje, koje mogu postaviti ciljeve suprotne jedni drugima, ili ih uopće ne stavljati i jednostavno stvoriti imitacija nasilnog aktivnosti, bez pozivanja na postizanje bilo kakvih stvarnih i korisnih rezultata za tvrtku.

Uobičajene pogreške pri postavljanju ciljeva

Ako su vlasnici i vodstvo ostvarili važnost i nužnost formulacije jasnih, mjerljivih itd ciljeva, kao i provedbu sustava planiranja, onda tvrtka započinje proces postavljanja ciljeva.

Često je često organizacija, samo počinje formalizirati svoje ciljeve, dopustiti nekoliko tipičnih pogrešaka. Među najčešćim (osim formulacije nejasne, nemjerljive itd., Moguće je razlikovati tri.

Prva pogreška: Društvo postavlja ciljeve koji su gotovo već postignuti. Vrijednost ovog planiranja je samo da možete staviti postignute oznake. Međutim, to stvarno ne pomaže poslovanju. Jedan od najznačajnijih razloga za ovaj pristup postavljanju ciljeva je nevjerica vodstva u njihovom postignuću, odnosno odsutnosti vjere kao u vlastite snageiu mogućnosti osoblja.

Druga pogreška: Tvrtka stavlja ciljeve koji međusobno sukobljavaju (ili zahtijevaju veliki broj resursa, a oni nisu dovoljni da se odmah postignu nekoliko ciljeva ili su postavljeni višesmjerni vektori). Razlog takvog situacije, u pravilu, ili je u želji da se sve postigne, ili u nemogućnosti raspoređivanja prioriteta. Ako tvrtka dovoljno formulira veliki broj Ciljevi, potreba za organizirati prioritete (to jest, odrediti najvažnije ciljeve) postaje vitalna. U suprotnom, organizacija može postići desetak manjih ciljeva, ali u isto vrijeme nedostaje dva ili tri glavna, na kojoj to ovisi normalno funkcioniranje i razvoj tvrtke.

Treća pogreška: Postavljanje ciljeva za postizanje koje nitko ne radi. Svi ciljevi tvrtke moraju se pretvoriti u scene i zadatke, a važno je da odgovarajuća strukturna podjela radi na postizanju svake od njih, ili službenika tvrtke. Ako je cilj formaliziran, ali ne postoji odgovoran za njegovu provedbu, a zatim u 99% slučajeva ne postiže. Kada je za ovaj proces kao odgovor "cijeli tim", "sve tvrtke", "svi zaposlenici", itd., Postoji situacija, kao u poznatom poslovici: "u sedam dadilja djeteta bez oka." Osim toga, važno je prilagoditi sustav motivacije koji postoji u društvu za uvođenje sustava za postavljanje ciljeva i redovitog planiranja. Potrebno je koristiti i monetarnu (povrat bonusa) i moralnih oblika osoblja koje potiču postizanje ciljeva (prezentacija istaknutih diploma, diploma; objavljivanje podataka o uspješnom postizanju sljedećih ciljeva i ugledni zaposlenici u korporativnoj publikaciji; objavljivanje informacija O zaposlenicima, redovito postizanje namjeravanih ciljeva, na odboru časti, itd.).

Postavljanje ciljeva nije kraj procesa planiranja, ali njegov početak

Pružanjem postupka za ciljeve, mnogi vođe i vlasnici uzdišu uzdahnu: oni su konačno "revolucija da su boljševici toliko govorili." Međutim, u stvari, formalizacija Društva svojih ciljeva nije završetak procesa planiranja, već samo svoj početak, koji je najmanje dva razloga.

Prvo, proces postizanja cilja nije jedan-jedan, stoga tvrtka mora povremeno raspodijeliti resurse, pratiti izvršenje planiranih aktivnosti, pratiti tempo napretka na željeni rezultat itd. Osim toga, ovisno o unutarnjem i Vanjske promjene, potrebno je ući u taj proces. Prilagodbe koje se mogu odnositi na karakteristike samog cilja (kvantitativni i / ili kvalitativni pokazatelji, vrijeme postignuća, itd.) Ili način postizanja. Osim toga, kao posljedica bilo kakvih događaja, potreba za postizanjem cilja može nestati uopće, i važno je otkazati ispunjenje namjeravanih događaja na vrijeme kako ne biste potrošili resurse tvrtke. Jedan od oznaka koje svjedoči slična situacijaJe beskonačan prijenos vremena za postizanje cilja.

Praktični primjer. U jednoj tvrtki malim sastancima povremeno su provedeni na optimizaciji. organizacijski trenuci, poboljšavajući opskrbu resursa, itd. Prema rezultatima svakog sastanka, protokol je sastavljen s naznakom donesenih odluka i namjeravanim ciljevima. Na sljedećem sastanku, cilj je kupio osobno računalo određene konfiguracije za arhivisti, položaj kojih je položaj koji je ubrzo bio uveden u raspored zaposlenika tvrtke. Pojam postizanja tog cilja jasno je uspostavljen. Međutim, na sljedećem sastanku, pokazalo se da su svi ciljevi isporučeni na prethodnom događaju, osim za kupnju računala za Archivis. Zbog činjenice da se rok za postizanje tog cilja približio, ali računalo nije stečeno zbog nedostatka novac Proračun tvrtke, odlučili smo premjestiti vrijeme za kupnju u sljedećem kvartalu. Kao rezultat toga, godinu dana kasnije, računalo ga nije steklo, ali vodstvo je skrenuo pozornost na činjenicu beskrajnog prijenosa rokova, a odlučio je odbiti postići taj cilj.

Drugo, važno je shvatiti da je posljedica postizanja planiranog rezultata na namjeravanim ciljevima potreba za formuliranje sljedećih ciljeva. Samo to može osigurati stalno kretanje i razvoj tvrtke.

Prema konceptu uspješnih aktivnosti, postavljen u standardima ISO obitelji, kao iu brojnim drugim sustavima upravljanja, svi bi trebali ići na PDCA algoritmu, koji je ciklus od četiri koraka: plan (plan) - učiniti (izvršenje) - Provjerite (provjerite) - Zakon (reagirajte). Uzimajući u obzir gore navedeno, to znači da ako se u trećem koraku provjera (provjeri) ispostavilo se da je sve u redu i cilj se postiže, četvrti čin korak (reagirati) bit će otići na plan 1. korak (plan) i Stavite nove ciljeve. Ako, u trećem koraku, provjerite (check) otkrije da su se okolnosti promijenile, a zatim, u skladu s tim, korak četvrtog djelovanja (podešavanje) bit će otići na plan 1. koraka (plan) i izraditi podešavanje, to jest, razjasnite prethodno postavljeni Cilj i plan za njegovo postignuće.

Ispod sl. 2. Prikazan je grafički dijagram koji predstavlja PDCA algoritam.

Sl. 2.
Grafička shema cikličkog algoritma za uspješne aktivnosti PDCA

Korak-po-korak mehanizam za provedbu sustava postavljanja ciljeva i planiranja

Svaka inovacija u tvrtki važno je ne lako pripremiti, ali i ispravno implementirati. Proces postavljanja ciljeva i redovitog planiranja nije iznimka.

U svakom timu bit će zaposlenici koji podržavaju inovacije i one koji se suprotstavljaju promjenama. U tom smislu, proces formaliziranja ciljeva i provedbu redovitog sustava planiranja važno je uzeti u obzir unaprijed i inkarnirati, pažljivo promatrati tijek događaja koji se pojavljuju u ovom trenutku.

Često su često, zaposlenici konfigurirani protiv inovacija tako mnogo zbog vlastitog konzervativizma, ali zato što se boje nepoznatog ili gubitka rada (zbog činjenice da neće moći postići ciljeve koje je dostavila tvrtka). Često su takve zabrinutosti ne spojene ne toliko s niskom kompetencijom stručnjaka, koliko s niskom razinom samopoštovanja pojedinih zaposlenika. U tom smislu, kompetentni rad s osobljem kako bi se uklonilo stanje nesigurnosti, kao i stvaranje i održavanje potrebne moralne i psihološke klime u timu može pomoći učinkovitije držati potrebne promjene u društvu.

Praktični primjer. U jednoj tvrtki, čiji su vlasnici odlučili donijeti narudžbu u njoj uvođenjem sustava redovnog planiranja i postavljanja ciljeva, među zaposlenicima glasine da su osnivači tvrtke privukli konzultante i počeli aktivno učiti od zaposlenika što je tvrtka radila i kako se konzumiraju resursi tvrtke. Stvarna tjeskoba bila je aktivnija i podržana u timu onima koji nisu radili, već imitacija nasilnih aktivnosti. To je dovelo do činjenice da je jedan dio osoblja počeo gledati novi posaoA drugi je smanjio intenzitet rada, čekajući što će se dalje dogoditi u tvrtki. Samo zahvaljujući nadležnim akcijama vodstva, vlasnika i privučenom konzultantu, s ciljem razjašnjenja postupka i razloga za provedbu promjena, kao i podcrtavajući pozitivne točke za timu, bilo je moguće uspostaviti normalnu atmosferu u tvrtke i provodite navedene promjene. Kao rezultat toga, samo imitatori nasilne aktivnosti odustanu, a svi ostali mogli su se pobrinuti da uvođenje redovitih planiranja poduzeća i postavljanje ciljeva u cjelini bio pozitivno pogođen rad i imaju dovoljno kvalifikacija i iskustvo kako bi nastavili uspješno raditi.

Kako bi se osigurala uspješna formalizacija ciljeva i provedbu sustava planiranja, potrebno je:

1) razviti jasan i dosljedan plan za održavanje promjena u društvu (mora sadržavati rokove za provedbu relevantnih radnji s naznakom odgovornih osoba, itd.);

2) Obavijestite sve osoblje koje će se u bliskoj budućnosti dogoditi u društvu, za koje su potrebne planirane promjene kada i u kakvom redoslijedu će se provoditi. Metode opreza mogu biti različiti, sve ovisi o broju i karakteristikama tima, geografije tvrtke, kao i korporativnoj kulturi. U jednom slučaju, povoljno je i učinkovito organizirano na Glavnoj skupštini radnika, u drugoj - objavljivanje u korporativnoj publikaciji, u trećem - bilten pisma za e-mail adrese zaposlenika, u četvrtom optimalno koristi nekoliko načina upozorenja osoblja. Bez obzira na unutarnju komunikaciju kanala, važno je šareno predstaviti osoblje pozitivnih aspekata inovacija i dati odgovore na ta pitanja koja najviše brine zaposlenika;

3) Kontrolirajte proces uvođenja inovacija i prilagodite ga ako je potrebno. Ne postoji ništa gore nego kada je tvrtka pažljivo pripremila i pokrene proces bilo kakve organizacijske promjene, a zatim je sve počelo na Samoteku. Gotovo uvijek ono što se daje polog predmeta, to se ne događa kao što bih htio. Osim toga, proces provedbe u društvu redovnog sustava planiranja je u biti test za kompetentnu formuliranje cilja i postizanje.

I na kraju ću reći ...

Kao završetak članka, umjesto standardnog suhog suhog zbrajanja ključnih teza opisanih u njemu, želim donijeti mali fragment iz knjige "Alice in Wonderland" Lewis Carroll:

- Cheshire Cat, - okrenula se na mačku vrlo pažljivo, jer nije znao kako će reagirati na njezine riječi. Mačka se također nasmiješila još šire.
- UV-F! Dok je zadovoljan, "Alice je pomislila i nastavila više samopouzdanja. - Nećeš mi reći kako izaći odavde?
"To ovisi o tome gdje želite doći", odgovorila je mačka s osmijehom.
"Da, stvarno mi se sviđa", uzdahne Alice.
"Onda me nije briga gdje ići", mačka je bila izrezana.

Ako vlasnik i / ili glava ne stavljaju ciljeve, on ili ne zna gdje voditi tvrtku ili ne briga što će biti s njom. Vjerujem da je u vašem slučaju sve potpuno drugačije: vi ste cesta tvrtke, a želite joj dostojnu budućnost. Ako je tako, onda definitivno stavite ciljeve i učinite to kompetentno.

Neka sila s vama, kao i uspješno poslovanje!