Які цілі ставить компанія на рік приклади. Правильна постановка цілей персоналу

Уміння ставити чіткі, практичні цілі і завдання своїм співробітникам - це одна з основних базових компетенцій ефективного керівника

Уміння ставити чіткі, практичні цілі і завдання своїм співробітникам - це одна з основних базових компетенцій ефективного керівника. При прийомі на роботу і розробці процедур атестації HR-менеджерам багатьох компаній доводиться оцінювати, наскільки керівні працівники здатні ставити правильні, чітко сформульовані цілі підлеглим.

Крім того, директорам кадрових служб як керівникам своїх підрозділів також необхідні навички грамотного цілепокладання для ефективної організації роботи.

Подивимося, які ж інструменти є у вас як у сучасного менеджера для роботи над цілями.

Розумні цілі.
Що таке мета? Мета - це те, до чого прагнуть, чого хочуть досягти; призначення, сенс дій, що робляться; бажане на даний момент стан будь-якого проекту в результаті виконаної роботи. Як необхідно ставити цілі, щоб вони були досягнуті і з тим результатом, який вам необхідний? Цілі повинні бути розумними. Що це означає? У практиці управління існують так звані SMART-критерії, яким повинні відповідати меті. SMART - це абревіатура, утворена першими літерами англійських слів:

• конкретний (specific);
• вимірний (measurable);
• досяжний (attainable);
• значимий (relevant);
• співвідноситься з конкретним терміном (time-bounded)

Саме слово smart в перекладі на російську і означає розумний. Таким чином, правильна постановка мети означає, що мета є конкретною, вимірної, досяжною, значущою і співвідноситься з конкретним терміном.

Розглянемо докладніше кожен з позначених критеріїв і подивимося, що має на увазі постановка SMART-цілей на практиці.

Конкретність.Ставлячи співробітнику завдання, перш за все потрібно поставити собі запитання: що ви хочете отримати в результаті її виконання? Чому важливий цей критерій? У вас в голові формується своє бачення результату виконання завдання (ідея один - И1). Під час викладу мети у співробітника формується своє уявлення результату (ідея два - И2). В результаті може вийти, що ви і співробітник по-різному уявляєте собі одну і ту ж мету (тобто И1 A И2). Щоб цього не сталося, необхідна зворотній зв'язок: потрібно переконатися, чи правильно співробітник зрозумів поставлене перед ним завдання. Тобто досягти однозначного розуміння відповіді на питання, що потрібно отримати в результаті виконання мети. При цьому необхідно прагнути до того, щоб було якомога менше понять за замовчуванням. Інакше зростає ризик не досягти того, що задумано, особливо в нових і нестандартних ситуаціях.

приклад
Керівник організації віддав заступнику директора комерційного відділу таке розпорядження: У зв'язку з відсутністю комерційного директора підготувати сьогодні до 15.00 інформацію по клієнту А. До призначеного часу заступник комерційного директора підготував звіт за обсягом продажів клієнта А. ставити ж задачу керівник чекав інформацію за кредиторською заборгованістю цього клієнта . В результаті завдання виявилося не виконаною.

Вихід із ситуації. У розглянутому прикладі обидва учасники комунікації (що ставить задачу і приймає її) вирішили, що все ясно за замовчуванням. Однак виявилося, що вони мали різне уявлення про те, про яку інформацію йде мова. Керівнику організації потрібно було чіткіше сформулювати доручення: У зв'язку з відсутністю комерційного директора, підготувати сьогодні до 15.00 інформацію за кредиторською заборгованістю клієнта А.

Вимірність. Вимірність мети передбачає наявність критеріїв (вимірювачів), які дозволили б визначити, чи досягнута поставлена \u200b\u200bмета і в якій мірі. Якщо немає вимірників, дуже складно оцінити результати виконаної роботи і об'єктивно контролювати процес. В якості критеріїв досягнення мети ви можете використовувати:

• відсотки, співвідношення (цей критерій можна застосувати до ситуацій, в яких є можливість планувати і аналізувати повторювані події, наприклад, при постановці мети збільшити обсяг продажів вимірником може виступити збільшення обсягу продажів на 30 відсотків);
• зовнішні стандарти (застосовні у випадках, коли необхідно отримати оцінку з боку, наприклад, при виконанні завдання підвищити рівень сервісу критерієм її виконання з'явиться позитивний відгук клієнта);
• частота того, що відбувається (припустимо, робота менеджера з продажу буде успішною, якщо кожен другий (третій, п'ятий) клієнт повторно звернеться до нього за послугою);
• середні показники (цей вимірювач можна використовувати, коли немає необхідності прориву в результатах діяльності, а потрібно лише забезпечити стабільність і підтримати якість роботи, наприклад, три (п'ять, десять) відвідувань магазинів торговим представником в місяць);
• час (за такий-то термін необхідно досягти таких результатів, наприклад, збільшити обсяг продажів на 30 відсотків за 6 місяців);
• заборони (не можна робити те-то і те-то, інакше буде покарання; це специфічний критерій, але його іноді можна успішно використовувати, наприклад мета - знизити запізнення, критерій: за кожне запізнення - штраф);
• відповідність корпоративним стандартам (в організації розробляються свої стандарти, критерій відповідності: виконувати роботу так, як прийнято у нас);
• твердження у керівництва (тобто мені, керівнику, має сподобатися, оскільки це може бути і суб'єктивна думка, проте, якщо співробітник на момент постановки задачі знає, що використовується саме такий критерій оцінки, то він буде прагнути отримати зворотній зв'язок в процесі виконання роботи, наприклад , завдання - розробити проект маркетингових заходів не пізніше 20 січня, критерій - затвердити у мене).

Приклад.
Генеральний директор на одній з нарад поставив таку стратегічну мету: налагодити оперативний обмін інформацією між комерційним відділом і відділом логістики. Періодично начальники цих відділів рапортували, що оперативний обмін інформацією між комерційним відділом і відділом логістики налагоджений. Коли ж, нарешті, генеральний директор поцікавився, в чому саме виражається цей обмін інформацією, виявилося, що керівники відділів стали частіше розмовляти один з одним, дізнаючись як йдуть справи. Так як поставлена \u200b\u200bмета не відповідала кільком критеріям SMART, зокрема, був відсутній вимірювач досягнення мети, виявилося не зрозуміло, як контролювати її виконання і оцінювати результати роботи.

Вихід із ситуації. Генеральний директор повинен був сформулювати завдання наступним чином: налагодити оперативний обмін інформацією між комерційним відділом і відділом логістики, а саме: щотижня надавати один одному звіти про виконану роботу за такою формою (перерахувати, які показники кожен відділ повинен включити в свій звіт).
У наступних статтях, ми розповімо, і порекомендуємо, як правильно складати бізнес план в аграрному бізнесі, а також про

21.11.2009 09:27

Розробка стратегії - наріжний камінь успішної та ефективної діяльності компанії. До тих пір поки керівництво компанії не усвідомлює цілі і напрям руху, підприємство не зможе повноцінно розвиватися.

Ми починаємо публікацію кейсів з розробки та реалізації стратегії. Даний матеріал пропонує Вам познайомитися з реальним досвідом російських компаній: холдингу «Атем», мережі гіпермаркетів «Мосмарт» та виробничого підприємства «Арте». Ви дізнаєтеся, як вони розробляли стратегії, які складнощі виникали, хто відповідав і відповідає за планування і координування їх стратегічної діяльності.

Компанії по-різному розставляли акценти при розробці стратегії: керівництво однієї спиралося на ієрархію цілей, інший - на персонал, третьої - на інновації.

досвід практика

Досягнення стратегічних цілей - від низу до верху

Ілля Смирнов | Керівник служби стратегічного розвитку компанії, що управляє «Атем», Москва

Можна сказати, що стратегічне планування в холдингу «Атем» - один з основних бізнес-процесів. За роки роботи було набуто значний досвід в області розробки і реалізації стратегії. Відповідальність за стратегічне планування кожного підприємства нашого холдингу лежить на керуючої компанії, а точніше - на службі стратегічного розвитку.

Діяльність кожного з ланок (від окремого співробітника до служб керуючої компанії) направляється на досягнення загальних цілей холдингу і реалізацію бачення засновників (див. Ієрархія стратегічних цілей). Іншими словами, досягнення цілей співробітниками повинно приводити до досягнення цілей їх підрозділи, досягнення цілей відділами - до досягнення цілей підприємства, а досягнення цілей підприємствами - до досягнення цілей холдингу в цілому і, в кінцевому рахунку, до наближення бачення, позначеного засновниками в процесі стратегічного планування .

Ієрархія стратегічних цілей

Постановка цілей

На початковому етапі ми обговорюємо з власниками, чого вони чекають від розвитку холдингу, тобто яких показників він повинен досягти протягом певного часу. Як правило, розглядаємо період від року до трьох років. Описуючи майбутнє стан, можна вказати:

• фінансові параметри (такі як передбачуваний оборот або рентабельність);
• зміна структури (наприклад, певну кількість нових магазинів в роздрібній мережі, які планується відкрити);
• нові товарні або географічні ринки або нові сегменти споживачів.

В результаті обговорення народжується очікуване стан кожного з підприємств холдингу, що управляє, і всього холдингу в цілому - ми це називаємо «Баченням розвитку компанії». Окремі параметри бачення є для нас стратегічними цілями.

Потім для кожного підприємства ми розробляємо фінансову модель, в якій визначаємо параметри активів, пасивів і показників діяльності. Відповідно до цієї моделі кожне підприємство складає свій фінансовий план діяльності.

Наступний крок - прогнозуємо, що повинно зробити кожен підрозділ для досягнення стратегічних цілей підприємства. На цьому етапі служба стратегічного розвитку тісно співпрацює з начальниками окремих підрозділів. В результаті у кожного відділу з'являються власні управлінські цілі. Можливі параметри цих цілей - поліпшення умов договорів з постачальниками, кількість залучених клієнтів або оборот (див. Приклад з практики: Керуючі мети відділу продажів і закупівель).

Часто, визначивши управлінські цілі для підрозділів, ми виявляємо обмеження за ресурсами або часу, які не були враховані при стратегічному плануванні цілей холдингу або підприємств. У цьому випадку доводиться коригувати спочатку встановлені цілі. Наприклад, керівництво запланувало кардинальне збільшення асортименту, а при плануванні фінансових показників виявилося, що ресурсів на це у холдингу немає. Отже, потрібно або знайти додаткові ресурси, або змінити стратегію з урахуванням можливостей - скажімо, збільшити асортимент не по всіх групах, а тільки по ключовим товарам, що дає найбільший оборот.

Керуючі мети відділу продажів і закупівель

Цілі відділу продажів:

• забезпечити виконання плану по оборотам продажів за рахунок підвищення ефективності роботи з клієнтами;
• розширити асортимент товарів «Атем» в закупівлях кожного клієнта;
• спільно зі складом підвищити задоволеність клієнтів процесами оформлення угоди і відвантаження товару.

Цілі відділу закупівель:

• забезпечити виконання зобов'язань, взятих спільному з постачальниками (а саме - поліпшити умови роботи і дотримуватися термінів поставок);
• забезпечити постійну присутність на складі ключових товарних позицій в необхідних обсягах (в рамках асортименту);
• забезпечити розробку нових товарів в рамках асортименту;
• забезпечити постійні конкурентні ціни на ринку.

Розробка стратегій досягнення поставлених цілей

Після того як визначені стратегічні цілі для всіх рівнів холдингу, ми формулюємо способи їх досягнення.

Стратегію кожного підприємства розробляє його директор у співпраці зі службою стратегічного розвитку. Стратегію підрозділів визначаємо наступним чином: керівник відділу формулює пропозиції, а служба стратегічного розвитку погоджує запропоновану стратегію досягнення цілей підрозділу із загальною стратегією підприємства.

Потім керівники, відповідальні за розробку і реалізацію стратегій, представляють (і захищають) їх на раді директорів. Зазвичай ми розробляємо:

• стратегію в області асортименту (відділ закупівель);
• цінову стратегію (відділ закупівель);
• стратегію щодо постачальників (відділ закупівель);
• клієнтську стратегію (відділ продажів);
• стратегію щодо фінансів (фінансова служба);
• кадрову стратегію (кадрова служба);
• стратегію просування (відділ продажів спільно зі службою реклами).

Всі вони повинні бути пов'язані і логічно доповнювати один одного (див. взаємозв'язок стратегій).

Розробити цілі і стратегію їх досягнення недостатньо. Потрібно, щоб кожен співробітник діяв відповідно до затвердженої стратегії. Для цього керівники підрозділів складають управлінські плани, як правило, строком на шість місяців. У них вказують конкретні заходи, терміни їх виконання (дати), відповідальних.

Затвердивши управлінські плани, підрозділи приступають до їх реалізації. Щомісяця ми влаштовуємо спільні наради: контролюємо виконання планів, коригуємо їх відповідно до умов, що змінилися. За виконанням планів стежить керівник служби розвитку, а коригує їх керівник відповідного підрозділу.

Раз на півроку ми збираємо нараду, на якому підводимо підсумки минулого півріччя, аналізуємо ступінь досягнення стратегічних цілей і причини невиконання планів. За підсумками наради робимо висновки про ефективність обраної стратегії, в разі необхідності вносимо корективи.

взаємозв'язок стратегій

Цінова стратегія може бути сформульована, наприклад, так: ціни на ключові товарні групи повинні бути на 5-10% нижче від найнижчої ціни на ринку (стратегія «кращої ціни»), а на решту товарів - середньоринковими. Зв'язок цієї стратегії з кадрової буде наступною: оскільки стратегія «кращої ціни» передбачає, що покупець залучається ціною, то в цьому випадку не потрібні активні продажі (товар продає себе сам), отже, не потрібно висококваліфікований персонал. Тобто кадрова стратегія в цьому випадку - залучення комунікабельних, доброзичливих, усміхнених продавців без досвіду активних продажів і глибокого знання товару. Далі можна побудувати стратегію просування: форма торгівлі - самообслуговування з елементами консультаційної торгівлі в деяких відділах.

досвід практика

Стратегія по формулі «мета - місія - політика»

Ерік Блондо | Генеральний Директор російської мережі гіпермаркетів «Мосмарт», Москва

Стратегію ми будуємо за допомогою і на основі корпоративних ресурсів. Дотримуємося формули «мета - місія - політика».

мета компанії повинна бути чітко сформульована і відома кожному співробітнику. Наша мета - збільшення капіталізації компанії. Мета спирається на місію. Місію ми формуємо на чотирьох важливих для нас постулатах:

1. Мультиформатна мережу роздрібної торгівлі «Мосмарт» пропонує клієнтам рівень сервісу, що відповідає найвищим вимогам.
2. Вся діяльність нашої компанії спрямована на найбільш повне задоволення потреб клієнтів.
3. Ми є новаторами в роздрібній торгівлі, привносячи, використовуючи і вдосконалюючи технології та методи роботи.
4. Наша компанія створює всі умови для професійного і творчого зростання співробітників.

Місія для нас - фундамент, але вона повинна бути підкріплена політикою. Політика в «Мосмарт» - це пріоритети діяльності менеджменту. Менеджмент концентрує зусилля навколо людей, активів, фінансів і товарів (див. Політика «Мосмарт»). Політику нашої компанії ми пояснюємо кожному співробітнику при навчанні. І в подальшому дії менеджменту спираються саме на політику компанії. Можна сказати, що в «Мосмарт» політика формує архітектуру компанії і ініціює численні рішення.

Політика «Мосмарт»

вироблення стратегії

Щоб компанія досягала хороших результатів, її стратегія повинна бути чіткою, узгодженої, дієздатної, орієнтованої на ціль. Є кілька підходів до формування стратегії. Наприклад, стратегія може виходити від одного - найвищої - керівника і прийматися до дії менеджментом і далі всіма співробітниками. Але в цьому випадку залученість персоналу не буде сильної, і ризики невиконання стратегічних завдань зростають.

Підхід, який був прийнятий в нашій компанії, грунтується на техніці bottom up 2. Вироблення стратегії проходила в режимі узгодження завдань між керівництвом, середнім менеджментом і співробітниками. Дана технологія цікава з точки зору розвитку ініціативності, по-перше, співробітників, по-друге, менеджменту компанії. Далі завдання повідомлялися менеджменту і співробітникам (top down 1).

Таким чином співробітник кожного рівня вносить свій внесок в успішне формування стратегії, визначаючи свої амбіції, ініціативи, роль і ступінь участі. Обов'язково потрібно дотримуватися таких правил:

• при розробці стратегії слід чітко визначити причинно-наслідкові зв'язки, тобто вибрати ті фактори, які дійсно впливають на досягнення вищих цілей;
• в подальшому планування і оцінка результатів повинні проводитися тільки для цих факторів (див. Планування стратегії в компанії «Мосмарт»).

Планування стратегії в компанії «Мосмарт»

Supply chain ( англ.) - переміщення товару по ланцюгу операцій від виробництва до відвантаження споживачеві. - Прим. редакції.

План реалізації стратегії

Орієнтуючись на стратегічні завдання, менеджмент нашої компанії запропонував дії, необхідні для виконання поставлених завдань. Завдання буде вважатися виконаним, якщо значення фактора досягне певного кількісного показника. Дані пропозиції виросли в стратегічні проекти. Таких проектів на період з 2005-го по 2006 рік у «Мосмарт» здійснювалося тридцять дев'ять. В процес реалізації були залучені понад 100 осіб.

Таким чином ми домоглися ще одну (найбільш важливою) мети - залучення співробітників і концентрації зусиль на стратегії.

Процес перекладу стратегічних завдань в оперативні відбувається в чотири етапи:

1. Виходячи з причинно-наслідкових зв'язків визначаємо фактори, які впливають на досягнення стратегічних цілей.
2. Для кожного фактора встановлюємо довгострокову конкретну мету (стратегічне завдання).
3. З'ясовуємо, які чинники впливають на виконання стратегічних завдань в короткостроковій перспективі, і визначаємо цільові значення.
4. Переводимо стратегію нашої компанії в конкретні оперативні завдання.

Мотивація персоналу

Обов'язковою умовою успіху впровадження стратегічних проектів ми вважаємо мотивацію співробітників компанії (див. Співвіднесення цілей співробітника із загальною стратегією компанії). Ми розробили систему виплати бонусів, яка спиралася на чітко визначені критерії, пов'язані з кількісними показниками (KPI).

Співвіднесення цілей співробітника із загальною стратегією компанії

ROCE ( англ. return on capital employed) - прибуток на використовуваний капітал, або коефіцієнт віддачі капіталу, а також прибуток (доход) на використовувані активи. - Прим. редакції.

EBIT ( англ. earnings before interest and tax) - прибуток, що залишається до оподаткування, сплати відсотків і дивідендів. - Прим. редакції.

Крім того, ми впровадили єдину систему інформування керівництва, в якій були враховані всі фактори і цілі. Таким чином бонусна програма, орієнтована на стратегічні цілі, охопила всіх - від робітника до директора. Було введено в дію «бортове табло», яке постійно інформує персонал про фактичний стан завдань.

На закінчення - порада. Після того як Ви впровадили корпоративну стратегію, контролюйте дії команди. Допомагайте приймати оптимальні рішення. Будьте тренером для співробітників. Тоді процес побудови стратегії буде проходити не тільки якісно, \u200b\u200bале і швидко. Після чого задоволення тим, що вдалося досягти, принесе радість клієнтам, команді і інвесторам.

досвід практика

В основі стратегії - інновації, гнучкість і активність

Олександр Головкін | Заступник Генерального Директора ЗАТ «Арте», Москва

Довідка

Олександр Головкін - професійний топ-менеджер. має два вищі освіти - технічне (Московська державна академія водного транспорту) І МВА (стратегічний менеджмент). У сфері комерційної діяльності - з 1997 року, в ЗАТ «Арте» - з моменту створення компанії.

ЗАТ «Арте» - виробничо-комерційна компанія, займається продажем одягу та взуття для повсякденному житті, Роботи і активного відпочинку (великий відсоток асортименту - взуття економ- класу). Реалізація здійснюється по двох каналах збуту: через гіперсеті ( «Ашан», «Метро», «Пятерочка», «Сьомий континент») і через великі оптові фірми ( «Схід-Сервіс», «Тракт» і ін.), Які постачають робочу одяг, взуття, засоби індивідуального захисту та інструмент на великі підприємства ( «Газпром», «Норільський нікель» і ін.).

Багато етапи, пройдені нашою компанією при розробці стратегії, стандартні, проте деякі висновки і рішення були несподівані. Наприклад, одне з рішень - кардинально змінити канали збуту продукції (в свідомості споживача взуття економ-класу потрібно купувати на речовому ринку, де вона спочатку і була представлена \u200b\u200bнашою компанією).

Цілі на середньострокову перспективу

Спочатку ми задалися питанням, яке становище наша компанія повинна зайняти на ринку через три-чотири роки і що вона повинна до цього часу собою представляти. Тут треба відзначити деякі тенденції сучасного планування. Якщо років двадцять тому довгострокові плани складалися на 5-10 років, середньострокові - на термін від 3 до 5 років, а короткострокові - на період до року, то в наші дні терміни скоротилися до трьох років, року і одного місяця відповідно.

Ми займаємося виробничо-комерційною діяльністю, продаємо повсякденний одяг і взуття для активного відпочинку та роботи. Спостерігаючи, як стагнують дрібні фірми і «нецивілізовані» ринки, ми вибрали для себе позицію постачальника російського рітейлу і великих оптових гравців.

На першому етапі перед нами стояла мета укласти договори і забезпечити присутність продукції в гіперсетях. Іншими словами, йшла боротьба за місце на торгових полицях і складських площах. Також було необхідно провести випробування робочого взуття, отримати відгуки з підприємств і, звичайно, налагодити спільну діяльність з просування продукції з нашими дилерами. Стратегічна мета на перші три роки була така: домогтися популярності, впізнаваності і присутності на ринку продукції компанії «Арте», зайняти лідируюче положення по співвідношенню «ціна - якість», а також розширити асортимент.

Шлях досягнення цілей

Визначивши мету, ми почали пошук оптимального шляху її досягнення. Як один з варіантів вирішення завдання ми розглядали звернення в консалтингову компанію. Але в підсумку вирішили все робити самі - силами керівництва компанії, акціонерів, партнерів, клієнтів, персоналу, так як покладалися на добре знання кон'юнктури ринку і цільової аудиторії. Природно, довелося зайнятися збором і аналізом інформації. Оцінювали такі параметри:

• Об "єм ринку. За різними оцінками, місткість ринку повсякденного одягу і взуття (casual) - 1,2-1,5 млрд дол. США в рік.
• Тенденції ринку: активне зростання сегмента при стагнації дрібних фірм і «неорганізованих» ринків.
• Провідні гравці (конкуренти) і їх конкурентні стратегії. Дивились на зарубіжні компанії, що працюють в нашому сегменті (до речі, на російському ринку вони представлені не дуже масштабно). Відносно вітчизняних гравців і їх конкурентних стратегій не змогли прийти до однозначних висновків, так як їх основний козир - низька ціна. Оскільки цінова війна безперспективна, ми принципово не пішли цим шляхом.

Крім того, ми провели аналіз сильних і слабких сторін, небезпек і можливостей (SWOT-аналіз). аналізували:

• персонал (чи знає він ринок і ефективні методи роботи на ньому);
• собівартість і популярність марки;
• ризики при зміні каналів просування продукції;
• зростання купівельної спроможності, розвиток рітейлу.

Аналіз було проведено Генеральним Директором і мною, зайняло це приблизно місяць. Інформацію черпали відразу з декількох джерел: замовляли статистику по ринку взуття у компанії «Мосвнешінформ», використовували періодичний галузевої огляд InoLine «Торгові мережі», користувалися експертною оцінкою виробників, що працюють тривалий час на нашому ринку.

В результаті зрозуміли, що ми маємо і що нам потрібно:

• маємо: вузький асортимент, в повному обсязі використовуються виробничі потужності, знання ринку і ефективних методів роботи на ньому, згуртовану команду, перспективний зростаючий ринок.
• потрібно: визначити ризики, вирішити питання з оптимальним розподілом ресурсів (або - при недостатності - знайти їх, в тому числі шляхом кредитування) і почати рух по наміченому шляху.

Конкретні дії по розробці стратегії

Далі ми оцінили структуру компанії. В результаті переорієнтували відділ збуту з продажів по телефону і по каталогам на активні продажі, структурували відділ закупівель і постачання, щоб більш ефективно використовувати ресурси (в тому числі ефективно управляти виробничим процесом, товарними залишками та контролем якості), оптимізували бізнес-процеси. Деякі з бізнес-процесів були змінені. Зокрема:

• виробництво і складське господарство перенесли з міста в область, що дозволило істотно знизити витрати, заощадити на вартості оренди і робочої сили;
• стали використовувати бенчмаркінг - порівняння з найбільш успішними прикладами діяльності інших підприємств;
• при введенні в асортимент нових товарів крім їх тестування у фокус-групах використовували методи тестових продажів;
• збільшили статті бюджету на навчання і підвищення кваліфікації персоналу (ці вкладення окупилися і принесли прибуток у короткостроковій перспективі).

У підсумку наша стратегія включає три слова:

• інновації (В продукції - розширення асортименту, поліпшення співвідношення «ціна - якість»; в процесах виробництва - використання сучасних передових розробок в матеріалах і комплектуючих; в процесах - наскрізна логістика від закупівлі сировини до післяпродажного сервісу).
• гнучкість (Оперативна реакція на зміни зовнішнього середовища).
• активність (В збуті - системне проведення спільних з клієнтами акцій, збір інформації про залишки продукції у клієнтів і з'ясування причин, підтримка продажів у клієнтів, пропозиції та рекомендації щодо нових продуктів, презентації; в роботі з постачальниками - прозора наскрізна логістика, спільне планування).

Правильність вироблення стратегії підтверджують результати. За останні півроку зростання асортименту в компанії складає 100%, плановане зростання оборотів в поточному році - 250%.

За десять років управління великими і середніми компаніями з різних галузей я чітко усвідомив, що домогтися серйозного зростання виручки і принципового зниження витрат можна тільки в тому випадку, якщо цілі працівників максимально наближені до цілям власників. Складне завдання, але без її рішення результату не домогтися: працівники підприємства є основними носіями величезної кількості знань про цей конкретний бізнесі і основний рушійною силою при реалізації будь-якої стратегії.

Робота упівсили

Перш ніж увійти в управління активом, ми проводимо діагностику компанії з метою визначення ситуації «як є». Частиною цієї діагностики є анонімне опитування працівників усіх категорій на предмет знання ними цілей і стратегії компанії, визначення ступеня лояльності підприємству, керівництву і т. Д. Відповідають на питання далеко не всі, близько 60-70%, але цього достатньо, щоб зробити висновки. Одне з питань: «На ваш погляд, на скільки відсотків ви реалізуєте свої професійні знання і навички в даній компанії?». В середньому лише 11% (дані по шести компаніям з різних галузей) вибирають варіант відповіді, що реалізують в компанії понад 50% своїх знань і навичок. Що це означає? А то, що на підприємствах 100% кожен день проводять на роботі по 8 годин і отримують зарплату, і лише 11% в повному розумінні слова працюють. Причина в тому, що власні цілі 89% «працівників» нічого спільного не мають з цілями тих, хто їх найняв.

Помилка гендиректора

Які кроки можна почати в даному випадку? Власник великого бізнесу з виробництва ЗБВ розповів, як намагався вирішувати цю проблему. Залучили за 1 млн рублів компанію по бізнес-аналітиці для розробки стратегії. Через місяць отримали стратегію розвитку бізнесу, зроблену на основі галузевої аналітики за 2007 рік, купленої в інтернеті, тільки зі зменшеними вдвічі цифрами. Далі генеральний директор розіслав стратегію в електронному вигляді всім заступникам і начальникам служб, щоб ті її детально вивчили. Потім провів дві наради і на них озвучив цілі, яких компанія повинна досягти при реалізації стратегії ( «до 2013 року стати найбільш рентабельною компанією в галузі», «в 2011 році значно підвищити ефективність праці за допомогою впровадження інноваційних розробок» і т. П.) . Генеральний встановив жорсткі терміни виконання намічених заходів і особисто контролював їх виконання на всіх рівнях. Чому особисто? Тому що навіть для заступників ці завдання не важливі, а сприймаються як «чергова витівка нашого генерального» (одна з нечисленних цитат з нормативною лексикою з діалогу заступників генерального директора з продажу та по виробництву). Через три місяці ситуація стала ще гірше (обсяги продажів ще більше просіли, почалися затримки у виплаті зарплати, прострочення в погашенні кредитів). Генеральний звільняє директора з продажу, потім скорочує персонал, потім власник звільняє генерального, але ситуація принципово не змінюється.

Когнітивний диссонанс

Психологам добре відома «теорія когнітивного дисонансу». Суть її така: якщо людина з будь-якої причини вчиняє дії, які не вважає для себе важливими, у нього з'являються хворобливі відчуття психічного характеру (кожен з нас їх відчував в тій чи іншій ситуації). Ці відчуття можна прибрати двома способами: припинити здійснювати дію, яке сама людина вважає неважливою для себе, або почати робити те, що є цінним для конкретної людини і має для нього певне значення.

Навіть якщо силою змусити працівника виконувати потрібну для компанії роботу, його дії не будуть ефективними, так як всі його думки і сили будуть спрямовані не на досягнення високого результату, а на усунення виниклої внутрішнього дискомфорту.

Шість кроків до успіху

Як створити середовище, в якій працівникові вигідно буде досягати цілей власника? Ось кілька правил, які ми використовували при оперативному управлінні великим хімічним підприємством.

1. Кожен з працівників хоче знати, чого його підприємство повинно досягти через рік, два, три. Тому ми спільно з власниками формуємо конкретні цілі - з цифрами і термінами.

2. Працівник буде хоч щось робити для досягнення цілей, тільки якщо буде упевнений, що досягти цих цілей реально.

3. Ми створюємо з представників суміжних підрозділів підприємства так звані міжфункціональні робочі групи на чолі з профільним директором. Кожна група повинна виробити пропозиції з виробництва нових товарів і послуг, зміни механізму продажів, способам зниження витрат і т. Д. На основі цих пропозицій самих працівників і формується стратегія компанії. Так вирішуються відразу два завдання. По-перше, працівники бачать, що стратегія «жива», т. Е. Реалістична. По-друге, раз стратегія сформована на основі пропозицій менеджменту компанії (середнього і вищого), ми йому ж і делегуємо відповідальність за її реалізацію.

4. Ми складаємо карту показників, яких потрібно досягти. Ці показники діляться на чотири групи: фінанси, клієнти і ринки, інфраструктура, персонал. За кожним показником розписані терміни і дії конкретних підрозділів, потрібних для його досягнення. Начальники підрозділів становлять таку ж карту для конкретних виконавців.

5. Кожен працівник хоче знати, які завдання стоять особисто перед ним. А ще він хоче, щоб критерії оцінки його праці були простими і справедливими. Кожен працівник спільно з начальником підрозділу вибирає 3-4 показника, за якими доцільно оцінювати його працю. Треба також розробити 3-4 показника, загальних для всієї компанії.

6. Показники повинні бути такими, щоб кожен міг сам їх порахувати, і їх повинно бути у кожного працівника не більше семи (три загальних для всієї компанії і не більше чотирьох особистих). Наприклад, загальні: норма націнки при продажі; виконання плану по виручці; питомі накладні витрати. Для кожного показника було встановлено два значення: базовий рівень - цифра, починаючи з якої йде виплата мотиваційної складової; плановий рівень - значення показників відповідно до плану стратегічного розвитку. У кожного загального показника був свій ваговий коефіцієнт: перший показник - 30%, другий - 50%, третій -20%. На їх основі формувався розмір мотиваційного фонду. У кожного підрозділу був також свій коефіцієнт - частка в цьому фонді (найбільший коефіцієнт був, природно, у служби продажів). Якими можуть бути індивідуальні показники? Наприклад, у менеджера з продажу це були: відсоток виконання плану продажів; середній відсоток знижки від прайсових цін; відсоток комерційних витрат. У начальника відділу продажів третій показник був відсоток зміни залишків по відношенню до попереднього місяця.

В результаті застосування всіх цих заходів за 1,5 року виручка виросла в 2 рази, EBITDA в 3 рази, а вартість бізнесу в 3,5 рази.

Ні для кого не секрет, що саме власник несе більшість ризиків, пов'язаних з веденням бізнесу. Тому йому так важливий результат. Але без злагодженої і напруженої роботи команди домогтися чогось складно. Тим більше в несприятливих економічних умовах.

Досягнення цілей в бізнесі багато в чому залежить від їх правильної постановки перед співробітниками. Визначення мети є важливим елементом ефективного управління людськими ресурсами.

Є багато причин, щоб ставити цілі співробітникам. По-перше, це допомагає зосередити останніх на досягненні саме ваших цілей в бізнесі. По-друге, збільшуються шанси на успіх і процвітання компанії. По-третє, цілепокладання допомагає співробітникам зосередити свою увагу безпосередньо на роботі і мотивує їх, дозволяючи також оцінити досягнення і результати роботи.

Щоб діяльність була ефективною, цілі повинні бути ясними і зрозумілими для співробітників. Кожна поставлена \u200b\u200bзадача повинна бути конкретною, досяжною і мати вирішальне значення для розвитку вашого бізнесу. Поради нижче допоможуть вам в цьому:

Ставте цілі спільно з співробітниками. Співробітник - це часто найкращий джерело інформації про те, які задані цілі будуть сприяти загальній продуктивності, досягненню успіху, а які ні. Також залучення співробітників в цілепокладання усуне потенціал для образи, яка може виникнути, якщо ви їх поставите перед фактом.

Переглядайте цілі регулярно. Якщо, наприклад, цілі поставлені на рік, потрібно переглянути їх мінімум через півроку. Це дозволить переконатися в тому, що цілі і раніше мають сенс і співробітники знаходяться на правильному шляху по їх досягненню.

Цілі повинні бути конкретними і реально вимірні в часі. Не ставте цілі типу «Поліпшити якість роботи», т. К. Спільні цілі не допоможуть співробітнику зрозуміти, які саме кроки робити. Ось приклад конструктивної мети: «Збільшити кількість випуску продукції на 30% за рік», «Скоротити шлюб товару на 50% за півроку».

Цілі не повинні бути прив'язані до продажу. Не думайте, що бонуси і премії співробітникам без досягнень повинні обов'язково збільшити обсяги продажів або навіть прибутковість підприємства. Наприклад, найбільш важливо для вашого бізнесу на найближчий рік скоротити витрати і збільшити значимість підприємства на ринку товарів і послуг. Зіставте премії і бонуси саме з досягненням цієї мети. Поставте перед співробітниками умови, що як тільки вони цього досягнуть, то неодмінно отримають премії.

Цілі повинні бути досяжними. Переконайтеся в тому, що цілі, поставлені перед співробітниками, є досяжними. Багато людей мають тенденцію встановлювати занадто високі цілі. Недосяжні цілі, як правило, розчаровують і знижують мотивацію. Ваше завдання це запобігти.

Будьте послідовні. Не встановлюйте різні цілі для співробітників з одними і тими ж обов'язками. Це не тільки породжує образу, але і створює конфліктну ситуацію.

Час. Як правило, щорічні цілі ставлять на початку року. Бувають, звичайно, ситуації, коли цілі ставлять і в середині року, і в розпал сезону, і на нараді при необхідності. Ставте не тільки однакові цілі співробітникам з однаковою посадою, а й за часом досягнення вони повинні бути ідентичні. Таким чином, вам буде простіше порівняти продуктивність співробітників з аналогічними завданнями.

Уникайте конкуренції між співробітниками. Якщо ви хочете, щоб співробітники працювали проти ваших конкурентів, а не конкурували один з одним, уникайте змагань. Замість цього робіть так, щоб співробітники прагнули до досягнення мети в зазначені терміни, і винагороджуйте тих, хто прагне до цього. Роблячи це, у співробітників з'являється стимул до того, щоб обмінюватися інформацією і допомагати один одному.

Ставте цілі, які прив'язують співробітників до успіху вашої компанії. Будуйте фінансові стимули на досягненні загальних цілей вашої компанії. Це може використовуватися для заохочення колективної роботи, щоб кожен співробітник окремо знав, що він бере участь в зростанні та процвітанні компанії.

Якщо грамотно підходити до питання про постановку цілей, вже скоро ваша організація буде на вершині успіху. Найголовніше - це взаємодія з співробітниками.

Ви можете уявити собі орбітальну станцію, яку запускають просто для того, щоб вона летіла в космос? А океанський лайнер, який відправляють в подорож, щоб він просто плив? Навряд чи таке можливо. І у космічної станції, І у корабля є чіткі цілі, причому вони відомі задовго до того, як виробляють запуск в космос або віддають швартові канати. Якщо ж говорити про бізнес, то, на жаль, досить часто компанії або взагалі не формулюють цілей, або оперують такими неконкретними речами, як «збільшити прибуток», «спрацювати швидше за конкурентів», «поліпшити виробництво» і т. П. В результаті, якщо повернутися до аналогії з кораблем, лайнер на повному ходу йде у відкритий океан, намагаючись при цьому рухатися швидше і швидше, ніж хтось. «По розуму» потрібно вибудувати в компанії систему планування, і дана стаття розповість, як це зробити.

Якими повинні бути цілі

Для того щоб досягти мети, важливо чітко розуміти, куди, з якою швидкістю і яким чином потрібно рухатися. Якби стрільцям замість так званої десяточку пропонували стріляти «в тому напрямку», точно вразити мішень навряд чи було б можливо. Саме тому будь-яка мета повинна бути чіткою, конкретною і вимірної. В ході тренінгів і семінарів для позначення цілей я зазвичай використовую піктограму у вигляді мішені. Як я переконався за кілька років практики, такий графічний символ дозволяє створити у людей візуальний якір, що нагадує про те, що мета повинна бути чіткою і конкретною.

Мал. 1
Графічний образ мети у вигляді стрілецької мішені

Про те, як правильно формулювати цілі і завдання, написана маса книг і статей. Крім того, щодня в різних куточках Росії проходять як корпоративні, так і відкриті семінари, тренінги та вебінари, присвячені питанням ефективного цілепокладання. Незважаючи на все це, проблема грамотної постановки цілей в бізнесі як і раніше залишається актуальною.

Поки люди читають статтю або знаходяться на тренінгу, вони пам'ятають про те, що кожна мета повинна бути чіткою, конкретною, вимірної і т. П., Проте, занурюючись в суєту щоденних справ, дуже часто про це забувають.

Спілкуючись на цю тему з співробітниками і керівниками різних компаній, я багато разів чув про те, що запам'ятати всі критерії SMART (Мета повинна бути конкретною (Specific), вимірної (Measurable), привабливою (Attractive), реалістичною (Realistic), визначеної в часі (Time framed), ЧІРКОРЯ (Тобто Чіткої, вимірні, Реалістичною, Конкретної, Певною в часі і просторі, сформульованої в термінах Результату, на мові виконавця) і їм подібні досить складно.

Подолати це дозволяє використання російської аналога зазначених технологій постановки цілей - принципу «ГОРІЛКИ». Назва його має алкогольний відтінок і може спочатку викликати якийсь негатив, але саме популярність співзвучного з принципом напою дозволяє людям швидко і ефективно запам'ятати, якою має бути мета. В ході тренінгів, семінарів та консалтингу я не раз в цьому переконувався.

Згідно зі згаданим принципом, мета повинна бути:

• надихає;
• Певною в часі;
• досяжною;
• конкретної;
• Вимірної.

Застосовуючи перераховані принципи, будь-яку аморфну \u200b\u200bмета можна сформулювати грамотно. Так, наприклад, досить розпливчастою мети «знайти склад» за допомогою зазначених принципів можна надати такий вигляд: «В термін до 23 лютого 2013 року знайти складське приміщення (площею від 500 до 550 м2), що розташоване в Центральному районі міста Енськ, і укласти договір найму даного приміщення з орендною платою не більше 100 000 руб. в місяць без урахування ПДВ ».

горизонт планування

Всі цілі компанії можна розділити на довгострокові (три-п'ять років), середньострокові (один-три роки), короткострокові (від місяця до року). Іноді їх називають стратегічними, тактичними і оперативними відповідно. Добре, коли планування здійснюється в кожному із зазначених тимчасових діапазонів, проте, на мій погляд, особливо важливі стратегічні цілі.

Якщо горизонт планування компанії містить орієнтири на кілька років вперед, то накопичення і використання ресурсів здійснюється виходячи з довгострокових цілей організації. Якщо ж довгострокові цілі відсутні, то ресурси компанії витрачаються хаотично і довільно - на догоду нинішній моді чи інтересам окремих осіб. Результати в першому і другому випадку будуть сильно відрізнятися - точно так само, як зазвичай різняться досягнення двох молодих людей, один з яких впевнений у важливості планування і має мети (вступити до вузу, вивчити іноземна мова, Скласти іспит на отримання водійського посвідчення і т. П.), А другий переконаний, що потрібно жити сьогоднішнім днем, «тусити» і нічим не «заморочуватися».

Наявність стратегічних цілей створює можливість грамотно ставити тактичні, а потім оперативні цілі. Подібно до того як все законодавство держави розвиває і більш детально регламентує ключові моменти, зафіксовані в Конституції, за допомогою тактичних і оперативних цілей створюються проміжні містки між сьогоднішнім і майбутнім (до моменту досягнення довгострокових цілей) становищем компанії.

Крім підвищення ефективності використання ресурсів, наявність довгострокових цілей і стратегічного планування дозволяє забезпечити більшу стабільність і стійкість організації. Це пов'язано з тим, що довгострокове планування має на увазі оцінку можливих ризиків компанії на шляху до досягнення стратегічних цілей і розробку відповідних заходів для запобігання ризикам або зниження ймовірності їх настання.

Області постановки цілей і планування

Дуже часто цілі компанії стосуються тільки сфери продажів: збільшити кількість угод, освоїти сусідній регіональний ринок, залучити нових клієнтів, «перебити» конкурентів і т. П. Безумовно, продажу є одним з найбільш важливих аспектів бізнесу, однак обмежуватися тільки ними, мабуть, неправильно . У будь-якому бізнесі є й інші сфери, яким потрібно приділяти увагу, тобто слід ставити цілі не тільки в області продажів, але і в сфері фінансів, виробництва, сервісу, управління персоналом і т.п.

Постановка різнопланових цілей дозволяє створити багатовимірну картину того результату, до якого прагне компанія. Більшість власників мають власне бачення, яке стосується не тільки того, скільки грошей їм необхідно отримувати від бізнесу, а й того, як належить їм компанія повинна сприйматися клієнтами і партнерами, якими принципами потрібно керуватися її персоналу, в чому полягає корисність фірми для клієнтів і суспільства і т. п. Для того щоб втілити бачення власника компанії в життя, потрібно ставити цілі як в області продажів, так і в інших аспектах бізнесу. У ряді випадків зосередження уваги тільки на продажах і ігнорування інших сфер створює загрозу для нормального функціонування компанії.

Практичний приклад. Одна компанія, що займається торгівлею будівельними матеріалами, поставила мету організувати продажу своєї продукції на певну (досить амбітну) суму в місяць. Відповідальним за досягнення мети був призначений керівник комерційного відділу. Він доклав багато зусиль, і кількість договорів поставки, укладених його співробітниками, зросла в кілька разів. Ось тільки як доповнення компанія зіткнулася з тим, що співробітники складу та відділу доставки захлинулися роботою, оскільки кількість зобов'язань, взятих фірмою перед клієнтами за договорами поставки, не відповідало її можливостям в плані логістики, фінансів і т. П. В результаті почалися конфлікти з постачальниками, клієнтами та транспортними компаніями. Крім того, в кілька разів зросла дебіторка компанії (в тому числі прострочена й сумнівна до стягнення).

Крім того, постановка цілей, що стосуються декількох сфер бізнесу, дозволяє не просто досягати якогось фінансового результату, але і формувати саме систему бізнесу, в якій кожен елемент має чіткий вектор розвитку, що допомагає компанії рухатися. Якщо формалізовані цілі ставляться власниками і керівництвом тільки в області продажів, то всі інші сфери бізнесу фактично віддаються на відкуп персоналу, який може ставити цілі, що суперечать один одному, або не ставити їх взагалі і просто створювати імітацію бурхливої \u200b\u200bдіяльності, без спрямованості на досягнення будь або реальних і корисних для компанії результатів.

Поширені помилки при постановці цілей

Якщо власники і керівництво усвідомили важливість і необхідність постановки чітких, вимірних і т. П. Цілей, а також впровадження системи планування, то в компанії стартує процес постановки цілей.

Досить часто організації, тільки приступають до формалізації своїх цілей, допускають кілька типових помилок. Серед найбільш часто зустрічаються (крім постановки нечітких, невимірних і т. П. Цілей) можна виділити три.

Помилка перша: компанія ставить перед собою цілі, які практично вже досягнуті. Цінність такого планування тільки в тому, що можна поставити галочку - цілі досягнуті. Однак реально воно нічим не допомагає бізнесу. Однією з найбільш значущих причин такого підходу до постановки цілей є невіра керівництва в їх досягнення, тобто відсутність віри як в власні сили, Так і в можливості персоналу.

Помилка друга: компанія ставить цілі, які конфліктують між собою (або вимагають великої кількості ресурсів, а їх недостатньо для досягнення кількох цілей відразу, або задають різноспрямовані вектори руху компанії). Причина такої ситуації, як правило, полягає або в бажанні досягти всього і відразу, або в нездатності розставити пріоритети. Якщо компанія формулює для себе досить велика кількість цілей, необхідність розставити пріоритети (тобто визначити найбільш важливі цілі) стає життєво необхідною. В іншому випадку організація може досягти десятка незначних цілей, але при цьому втратити дві-три головні, від яких залежить нормальне функціонування і розвиток компанії.

Помилка третя: постановка цілей, на досягнення яких ніхто не працює. Всі цілі компанії необхідно трансформувати в подцели і завдання, причому важливо, щоб на досягнення кожної з них працювало відповідний структурний підрозділ або посадову особу компанії. Якщо ж мета формалізована, але немає відповідального за її реалізацію, то в 99% випадків вона не досягається. Коли за цей процес у відповіді «весь колектив», «вся компанія», «всі співробітники» і т. П., Складається ситуація, як у відомому прислів'ї: «У семи няньок дитя без ока». Крім того, важливо підлаштувати існуючу в компанії систему мотивації до впровадження системи постановки цілей і регулярного планування. Необхідно використовувати як грошові (виплата бонусів), так і моральні форми стимулювання персоналу до досягнення цілей (вручення відзначилися співробітникам грамот, дипломів; публікація даних про успішне досягнення компанією поставлених цілей і відзначилися працівників в корпоративному виданні; розміщення відомостей про співробітників, регулярно досягають намічених цілей , на дошці пошани і т. п.).

Постановка цілей - не закінчення процесу планування, а його початок

Забезпечивши постановку цілей, багато керівників і власники полегшено зітхають: мовляв, нарешті «революція, про яку так багато говорили більшовики, відбулася». Однак насправді формалізація компанією своїх цілей - це не завершення процесу планування, а тільки його початок, чому є як мінімум дві причини.

По-перше, процес досягнення мети не одномоментен, отже, компанії необхідно періодично виділяти ресурси, контролювати виконання запланованих дій, відстежувати темпи просування до бажаного результату і т. П. Крім того, в залежності від відбуваються внутрішніх і зовнішніх змін потрібно вносити в цей процес корективи, які можуть стосуватися характеристик самої мети (кількісних і / або якісних показників, термінів досягнення і т. п.) або способу її досягнення. До того ж в результаті яких-небудь подій необхідність в досягненні тієї чи іншої мети може відпасти зовсім, і важливо вчасно скасувати виконання намічених заходів, щоб не витрачати ресурси компанії даремно. Одним з маркерів, які свідчать про подібної ситуації, Є нескінченний перенесення терміну досягнення тієї чи іншої мети.

Практичний приклад. В одній компанії періодично проводилися невеликі наради, присвячені оптимізації організаційних моментів, Поліпшення постачання ресурсами і т. П. За результатами кожного наради складався протокол із зазначенням прийнятих рішень і поставлених завдань. На черговій нараді була поставлена \u200b\u200bмета купити персональний комп'ютер певної конфігурації для архіваріуса, посаду якого незадовго до цього ввели в штатний розклад компанії. Термін досягнення даної мети був чітко встановлений. Однак на наступній нараді з'ясувалося, що досягнуті всі поставлені на попередньому заході мети, крім покупки комп'ютера для архіваріуса. У зв'язку з тим що термін досягнення даної мети підійшов, проте комп'ютер не був придбаний через брак грошових коштів в бюджеті компанії, вирішили пересунути термін його покупки на наступний квартал. У підсумку через рік комп'ютер так і не набули, зате керівництво звернуло увагу на факт нескінченного перенесення термінів, і було прийнято рішення відмовитися від досягнення цієї мети.

По-друге, важливо розуміти, що наслідком досягнення запланованого результату по намічених цілей є необхідність постановки наступних цілей. Тільки так може забезпечуватися постійний рух і розвиток компанії.

Згідно з концепцією успішної діяльності, закладеної в стандартах сімейства ISO, а також в ряді інших систем менеджменту, вся робота повинна йти за алгоритмом PDCA, який являє собою цикл із чотирьох кроків: Plan (Плануй) - Do (Виконуй) - Check (Перевіряй) - Act (Реагуй). З урахуванням сказаного вище це означає, що якщо на третьому кроці Check (Перевіряй) з'ясовується, що все нормально і мета досягнута, то четвертий крок Act (Реагуй) буде полягати в тому, щоб перейти до кроку 1 Plan (Плануй) і поставити нові цілі . Якщо ж на третьому кроці Check (Перевіряй) виявляється, що обставини змінилися, то, відповідно, четвертий крок Act (Коректуй) полягатиме в тому, щоб перейти до кроку 1 Plan (Плануй) і внести корективи, тобто уточнити раніше поставлену мету і план її досягнення.

нижче на мал. 2 представлена \u200b\u200bграфічна схема, яка відображає алгоритм PDCA.

Мал. 2
Графічна схема циклічного алгоритму успішної діяльності PDCA

Покроковий механізм впровадження системи постановки цілей і планування

Будь-які нововведення в компанії важливо не просто підготувати, а й грамотно впровадити. Процес постановки цілей і регулярного планування - не виняток.

У кожному колективі знайдуться співробітники, які підтримують нововведення, і ті, хто всіма силами опирається змінам. У зв'язку з цим процес формалізації цілей і впровадження системи регулярного планування важливо заздалегідь продумати і втілювати в життя, уважно спостерігаючи за ходом відбуваються в цей час в компанії подій.

Досить часто співробітники, налаштовані проти нововведень, поводяться так не через власного консерватизму, а тому що бояться невідомості або втрати роботи (через те, що не зможуть досягти поставлених компанією цілей). Нерідко подібні побоювання пов'язані не стільки з невисокою компетентністю фахівців, скільки з низьким рівнем самооцінки окремих співробітників. У зв'язку з цим грамотна робота з персоналом з метою усунення ситуації невизначеності, а також створення і підтримки необхідного морально-психологічного клімату в колективі може допомогти більш ефективно провести необхідні зміни в компанії.

Практичний приклад. В одній компанії, власники якої вирішили навести в ній порядок шляхом впровадження системи регулярного планування і постановки цілей, серед персоналу поповзли чутки, що раз засновники фірми залучили консультантів і почали активно вивчати, хто з працівників чим займається і як витрачаються ресурси компанії, справи її кепські . Найактивніше хвилю тривоги піднімали і підтримували в колективі ті, хто займався не роботою, а імітацією бурхливої \u200b\u200bдіяльності. Це призвело до того, що одна частина персоналу почала шукати нову роботу, А інша знизила інтенсивність своєї праці, вичікуючи, що буде відбуватися в компанії далі. Тільки завдяки грамотним діям керівництва, власників та залученого консультанта, спрямованим на роз'яснення порядку і причин впровадження змін, а також підкреслення позитивних моментів для колективу, вдалося встановити нормальну атмосферу в компанії і провести намічені зміни. У підсумку з фірми звільнилися тільки імітатори бурхливої \u200b\u200bдіяльності, а всі інші змогли переконатися, що введення в практику компанії регулярного планування і постановки цілей в цілому позитивно відіб'ється на роботі і у них досить кваліфікації і досвіду, щоб продовжувати успішно працювати.

Для того щоб забезпечити успішну формалізацію цілей і впровадження системи планування, потрібно:

1) розробити чіткий і послідовний план проведення в компанії змін (він обов'язково повинен включати терміни виконання відповідних дій із зазначенням відповідальних осіб і т. П.);

2) оповістити весь персонал про те, що найближчим часом буде відбуватися в компанії, для чого потрібні намічені зміни, коли і в якому порядку вони будуть проводитися. Способи оповіщення можуть бути різними, все залежить від чисельності та особливостей колективу, географії діяльності компанії, а також корпоративної культури. В одному випадку зручно і ефективно організувати спільне зборах працівників, в іншому - публікацію в корпоративному виданні, в третьому - розсилку листів на електронні адреси співробітників, в четвертому оптимально використовувати кілька способів оповіщення персоналу. Який би канал внутрішньої комунікації не був обраний, важливо барвисто піднести персоналу позитивні аспекти нововведень і дати відповіді на ті питання, які найбільше хвилюють співробітників;

3) контролювати процес впровадження нововведень і при необхідності його коригувати. Немає нічого гіршого, ніж коли в компанії ретельно підготовлений і розпочато процес будь-яких організаційних змін, а потім все пускається на самоплив. Практично завжди те, що віддається на відкуп випадку, відбувається не так, як хотілося б. Крім того, процес впровадження в компанії системи регулярного планування, по суті, являє собою тест на грамотну постановку мети і досягнення її.

А наостанок я скажу ...

Як завершення статті, замість стандартного сухого резюмування описаних в ній ключових тез, хочу навести невеликий фрагмент з книги «Аліса в Країні Чудес» Льюїса Керролла:

- Чеширський Котик, - звернулася вона до Коту дуже обережно, оскільки не знала, як він поставиться до її словам. Кот ж тільки ще ширше посміхнувся.
- Уф-ф! Поки задоволений, - подумала Аліса і продовжила вже впевненіше. - Ви не підкажете, як мені вибратися звідси?
- Це дивлячись куди ти хочеш дістатися, - з посмішкою відповів Кіт.
- Та мені вже все одно, - зітхнула Аліса.
- Тоді все одно, куди йти, - промурчала Кот.

Якщо власник і / або керівник не ставить цілей, то він або не знає, куди вести компанію, або йому все одно, що з нею буде. Я вірю, що у вашому випадку все зовсім по-іншому: вам дорога компанія, і ви хочете для неї гідного майбутнього. Якщо так, то обов'язково ставте цілі, і робіть це грамотно.

Хай буде з вами сила, а також успішний бізнес!