چه اهدافی شرکت برای نمونه های سال است. تنظیم صحیح اهداف شخصی

توانایی قرار دادن اهداف روشن و عملی و وظایف کارکنان آنها یکی از اصلی ترین صلاحیت های اصلی رهبر موثر است.

توانایی قرار دادن اهداف روشن و عملی و اهداف کارکنان آنها یکی از اصلی ترین صلاحیت های اصلی رهبر موثر است. هنگامی که پذیرش به کار و توسعه روش های صدور گواهینامه، مدیران منابع انسانی بسیاری از شرکت ها باید ارزیابی کنند که چگونه کارگران پیشرو قادر به قرار دادن حق هستند، به وضوح اهداف زیردستان را مطرح می کنند.

علاوه بر این، مدیران خدمات پرسنل به عنوان رهبران بخش های خود نیز نیاز به مهارت های اهداف صالح برای یک سازمان کارآمد از کار دارند.

بیایید ببینیم چه ابزارهایی مانند یک مدیر مدرن برای اهداف کار می کنند.

اهداف هوشمند
هدف چیست؟ هدف این است که آنها می خواهند آنچه را که می خواهند به دست آورند؛ انتصاب، معنای اقدامات انجام شده؛ حالت مورد نظر هر پروژه به عنوان یک نتیجه از کار انجام شده است. چگونه می توان اهداف را به دست آورد و با نتیجه ای که نیاز دارید؟ اهداف باید هوشمند باشند. این یعنی چی؟ در عمل مدیریت، معیارهای هوشمند به اصطلاح وجود دارد که اهداف باید مطابقت داشته باشند. SMART یک اختصار است که توسط حروف اول کلمات انگلیسی تشکیل شده است:

• بتن (خاص)؛
• قابل اندازه گیری (قابل اندازه گیری)؛
• قابل دستیابی (قابل دستیابی)؛
• قابل توجه (مرتبط)؛
• زمان بتن محدود شده است

کلمه هوشمند خود را به روسی ترجمه کرد و به معنی هوشمندانه است. بنابراین، بیانیه صحیح هدف به این معنی است که هدف یک مشخصه، قابل اندازه گیری، قابل دستیابی، معنی دار و مربوط به یک دوره خاص است.

بگذارید یکدیگر را از معیارهای تعیین شده در نظر بگیریم و ببینیم چه چیزی به دنبال تنظیم اهداف هوشمند در عمل است.

Concretessenessبا قرار دادن یک کار کارمند، اول از همه، شما باید از یک سوال بپرسید: چه می خواهید به عنوان یک نتیجه از اعدام خود را دریافت کنید؟ چرا این معیار مهم است؟ شما دیدگاه خود را از نتایج کار (Idea One - And1) دارید. در جریان ارائه هدف، کارمند ارائه نتایج آن را تشکیل می دهد (ایده دو - و 2). در نتیجه، ممکن است به این نتیجه برسد که شما و کارمند می توانید یک هدف مشابه (یعنی و 1 AN2) را تصور کنید. برای این اتفاق نمی افتد، بازخورد ضروری است: شما باید اطمینان حاصل کنید که آیا کارمند به درستی کار را قبل از او درک کرد. به این معناست که برای دستیابی به یک درک بی نظیر از پاسخ به این سوال که شما باید به عنوان یک نتیجه از تحقق هدف به دست آورید. در عین حال، لازم است که تلاش کنیم تا ممکن است مفاهیم کمتر پیش فرض در غیر این صورت، خطر افزایش نمی یابد تا به آنچه که تصور می شود، به ویژه در شرایط جدید و غیر استاندارد، درک شود.

مثال
رئیس سازمان به معاون مدیر بخش بازرگانی چنین نظم داد: به دلیل عدم وجود یک مدیر تجاری، برای آماده سازی امروز توسط 15.00 برای مشتری A آماده شد. به زمان تعیین شده، معاون مدیر تجاری یک گزارش را آماده کرد حجم فروش مشتری A. رئیس وظیفه سر در انتظار اطلاعات در مورد پرداخت های این مشتری بود. در نتیجه، وظیفه انجام نشد.

راه رفتن. در مثال مورد نظر، هر دو شرکت کننده در ارتباطات (وظیفه تنظیم و دریافت آن) تصمیم گرفتند که همه چیز به وضوح به طور پیش فرض باشد. با این حال، معلوم شد که آنها ایده های متفاوتی از اطلاعاتی داشتند. رئیس سازمان مورد نیاز برای به وضوح فرمول به طور واضح نظم: به دلیل عدم کارگردان تجاری، آماده سازی امروز توسط 15.00 اطلاعات در مورد بدهی مشتری مشتری A.

اندازه گیری اندازه گیری هدف، نشان دهنده حضور معیارها (متر) است که اجازه می دهد تا تعیین کنیم که آیا هدف به دست آمده است یا خیر. اگر هیچ متر وجود نداشته باشد، نتایج کار انجام شده و به طور عینی کنترل فرآیند بسیار دشوار است. به عنوان معیارهای دستیابی به هدف شما می توانید استفاده کنید:

• علاقه، روابط (این معیار برای موقعیت هایی که توانایی برنامه ریزی و تحلیل رویدادهای تکراری را دارند، قابل اجرا است، به عنوان مثال، زمانی که تعیین یک هدف برای افزایش فروش توسط متر می تواند افزایش فروش را 30 درصد افزایش دهد)؛
• استانداردهای خارجی (قابل اجرا در مواردی که لازم است برای به دست آوردن ارزیابی از، برای مثال، هنگام انجام یک کار، برای افزایش سطح خدمات با معیار اجرای آن، یک بررسی مثبت مشتری خواهد بود)؛
• فرکانس آنچه اتفاق می افتد (به عنوان مثال، کار مدیر فروش موفق خواهد بود اگر هر دوم (سوم، پنجم) مشتری دوباره درخواست تجدید نظر به آن را برای این سرویس)؛
• شاخص های متوسط \u200b\u200b(این متر می تواند مورد استفاده قرار گیرد زمانی که نیاز به دستیابی به موفقیت در نتایج فعالیت وجود دارد، اما شما فقط نیاز به اطمینان از ثبات و حمایت از کیفیت کار، به عنوان مثال، سه (پنج، ده) کشتی های خرید توسط فروش نماینده در هر ماه)؛
• زمان (برای چنین دوره ای لازم است به دست آوردن چنین نتایج، به عنوان مثال، برای افزایش فروش 30 درصد به مدت 6 ماه)؛
• ممنوعیت (غیرممکن است که کاری انجام دهیم و در غیر این صورت مجازات پیگیری خواهد شد؛ این یک معیار خاص است، اما گاهی اوقات می تواند با موفقیت مورد استفاده قرار گیرد، به عنوان مثال، هدف این است که کاهش پالایش، معیار: برای هر دیر )
• انطباق با استانداردهای شرکتی (سازمان استانداردهای خود را توسعه می دهد، معیار انطباق: برای انجام کار همانطور که گرفته شده است)؛
• تصویب از رهبری (یعنی من، سر، باید آن را دوست داشته باشم؛ ممکن است یک نظر ذهنی باشد، اما اگر یک کارمند در زمان کار مجموعه می داند که دقیقا چنین معیار ارزیابی است، تلاش خواهد کرد برای دریافت بازخورد در روند انجام کار، به عنوان مثال این وظیفه، توسعه یک پروژه از رویدادهای بازاریابی نه بعد از 20 ژانویه، معیار - برای تایید با من).

مثال.
مدیر کل در یکی از جلسات چنین اهداف استراتژیک را تعیین می کند: برای ایجاد یک تبادل عملیاتی اطلاعات بین بخش تجاری و اداره تدارکات. به طور دوره ای، سران این ادارات گزارش دادند که تبادل عملیاتی اطلاعات بین بخش تجاری و بخش تدارکات تاسیس شده است. هنگامی که، در نهایت، مدیر کل پرسید که دقیقا این تبادل اطلاعات بیان شده است، معلوم شد که رهبران ادارات شروع به صحبت کردن بیشتر به یکدیگر می کنند، یاد می گیرند که چگونه اتفاق می افتد. از آنجایی که هدف به چند معیار هوشمند مربوط نیست، به ویژه، هیچ متر برای رسیدن به هدف وجود ندارد، معلوم شد که چگونه کنترل آن را کنترل و ارزیابی نتایج کار را مشخص نکنیم.

راه خروج مدیر کل این وظیفه بود که این کار را به شرح زیر انجام دهد: برای ایجاد یک مبادله عملیاتی اطلاعات بین بخش تجاری و اداره تدارکات، یعنی: هفتگی گزارش های دیگر را در مورد کار انجام شده در فرم زیر ارائه می دهد (لیستی که شاخص های هر بخش باید در گزارش شما قرار دهید)
در مقالات زیر، ما خواهیم گفت، و ما توصیه می کنیم که چگونه به درستی طرح کسب و کار در کسب و کار کشاورزی، و همچنین در مورد

21.11.2009 09:27

توسعه استراتژی سنگ بنای فعالیت موفقیت آمیز و کارآمد این شرکت است. تا زمانی که مدیریت شرکت از اهداف و جهت حرکت آگاه نیست، شرکت قادر به توسعه کامل نخواهد بود.

ما شروع به انتشار موارد برای توسعه و اجرای استراتژی می کنیم. این ماده از شما دعوت می کند تا با تجربه واقعی شرکت های روسی آشنا شوید: برگزاری "Atemi"، شبکه ای از hypermarkets "mosmart" و شرکت تولید "Arte". شما یاد خواهید گرفت که چگونه آنها استراتژی های توسعه یافته، چه مشکلاتی مطرح شد که پاسخ داد و مسئول برنامه ریزی و هماهنگ کردن فعالیت های استراتژیک آنهاست.

شرکت ها تاکید را به روش های مختلف در توسعه یک استراتژی تأکید می کنند: رهبری یکی به سلسله مراتب اهداف، دیگر - پرسنل، سوم - در نوآوری.

تمرین تجربه

دستیابی به اهداف استراتژیک - پایین به بالا

ایلیا اسمیرنوف | رئیس خدمات توسعه استراتژیک شرکت مدیریت Atemi، مسکو

می توان گفت که برنامه ریزی استراتژیک در برگزاری "Ateme" یکی از فرآیندهای اصلی کسب و کار است. در طول سالها، تجربه قابل توجهی در توسعه و پیاده سازی استراتژی به دست آمده است. مسئولیت برنامه ریزی استراتژیک هر شرکت برگزاری دروغ های ما در شرکت مدیریت، یا نه - در خدمت توسعه استراتژیک.

فعالیت های هر یک از لینک ها (از یک کارمند جداگانه به خدمات شرکت مدیریت) به دستیابی به اهداف کلی برگزاری و پیاده سازی دیدگاه بنیانگذاران ارسال می شود (نگاه کنید به سلسله مراتب اهداف استراتژیک) به عبارت دیگر، دستیابی به اهداف کارکنان باید منجر به دستیابی به اهداف تقسیم آنها شود، دستیابی به اهداف این بخش ها - دستیابی به اهداف شرکت و دستیابی به اهداف شرکت ها - دستیابی به اهداف شرکت ها برگزاری کل و در نهایت، به رویکرد دیدگاه مشخص شده توسط بنیانگذاران در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک.

سلسله مراتب اهداف استراتژیک

تعیین اهداف

در مرحله اولیه، ما با صاحبان بحث می کنیم، که آنها منتظر توسعه برگزاری هستند، یعنی چه شاخص هایی باید در یک زمان خاص دست یابند. به عنوان یک قاعده، ما دوره را از سال به سه سال در نظر می گیریم. توصیف وضعیت آینده، شما می توانید مشخص کنید:

• پارامترهای مالی (مانند گردش مالی یا سودآوری)؛
• تغییر ساختار (به عنوان مثال، تعداد مشخصی از فروشگاه های جدید در شبکه خرده فروشی، که برای باز کردن برنامه ریزی شده اند)؛
• کالاهای جدید یا بازارهای جغرافیایی یا بخش های مصرف کننده جدید.

به عنوان یک نتیجه از بحث، وضعیت مورد انتظار هر یک از شرکت های برگزاری، شرکت مدیریت و کل برگزاری به عنوان یک کل - ما آن را می نامیم "چشم انداز توسعه شرکت." پارامترهای دید جداگانه برای ما هستند اهداف استراتژیک.

سپس، برای هر شرکت، ما یک مدل مالی را توسعه می دهیم که در آن پارامترهای دارایی ها، بدهی ها و شاخص های عملکرد را تعیین می کنیم. مطابق با این مدل، هر سازمانی برنامه مالی خود را از فعالیت دارد.

گام بعدی پیش بینی می کند که هر واحد باید برای دستیابی به اهداف استراتژیک شرکت باشد. در این مرحله، خدمات توسعه استراتژیک به شدت با سر واحدهای فردی همکاری می کند. در نتیجه، هر بخش به نظر می رسد خودشان هستند اهداف مدیریت. پارامترهای احتمالی این اهداف، بهبود شرایط قراردادها با تامین کنندگان، تعداد مشتریان جذب شده یا گردش مالی (به عنوان مثال از عمل را ببینید: اهداف مدیریت بخش فروش و تدارکات).

اغلب شناسایی اهداف مدیریتی برای تقسیمات، ما محدودیت هایی را برای منابع یا زمان که با برنامه ریزی استراتژیک اهداف برگزاری یا شرکت ها مورد توجه قرار نگرفتیم، نشان می دهیم. در این مورد، ضروری است که اهداف اولیه را تعیین کنیم. به عنوان مثال، مدیریت افزایش کاردینال در محدوده را برنامه ریزی کرده است، و هنگام برنامه ریزی شاخص های مالی معلوم شد که هیچ منابع برای این برگزاری وجود ندارد. در نتیجه، شما نیاز به پیدا کردن منابع اضافی، و یا تغییر استراتژی، با توجه به امکانات - می گویند، افزایش طیف گسترده ای از گروه های غیر همه، اما تنها توسط محصولات کلیدی که به بزرگترین نوبت به ارمغان می آورد.

اهداف مدیریت بخش فروش و تدارکات

اهداف بخش فروش:

• اطمینان از اجرای طرح فروش فروش با افزایش کارایی کار با مشتریان؛
• گسترش طیف کالا "Atemi" در تهیه هر مشتری؛
• همراه با انبار، رضایت مشتری را با فرایندهای معامله و حمل کالا بهبود می بخشد.

اهداف بخش تدارکات:

• اطمینان از اجرای تعهدات به طور مشترک با تامین کنندگان (یعنی بهبود شرایط کار و مطابقت با زمان تحویل) اطمینان حاصل کنید؛
• اطمینان از حضور مداوم در انبار موقعیت های کالاهای کلیدی در حجم مورد نیاز (در محدوده)؛
• اطمینان از توسعه محصولات جدید در محدوده؛
• قیمت های بازار رقابتی منظم را ارائه دهید.

توسعه راهبردهای دستیابی به اهداف

پس از اهداف استراتژیک برای تمام سطوح برگزاری تعریف می شود، ما راه هایی برای دستیابی به آنها را تشکیل می دهیم.

استراتژی هر سازمانی، مدیر خود را در همکاری با خدمات توسعه استراتژیک توسعه می دهد. استراتژی تقسیم بندی به شرح زیر تعیین می شود: رئیس بخش پیشنهادات را تشکیل می دهد و خدمات توسعه استراتژیک، استراتژی پیشنهادی را برای دستیابی به اهداف واحد با استراتژی کلی شرکت هماهنگ می کند.

سپس رهبران مسئول توسعه و اجرای استراتژی ها آنها را در هیئت مدیره نمایندگی می کنند (و محافظت می کنند). ما معمولا توسعه می دهیم:

• استراتژی در محدوده مجموعه ای (اداره تدارکات)؛
• استراتژی قیمت (اداره تدارکات)؛
• استراتژی برای تامین کنندگان (اداره تدارکات)؛
• استراتژی مشتری (بخش فروش)؛
• استراتژی مالی (خدمات مالی)؛
• استراتژی پرسنل (خدمات پرسنل)؛
• استراتژی ارتقاء (بخش فروش همراه با خدمات تبلیغاتی).

همه آنها باید متصل شوند و منطقی یکدیگر را تکمیل کنند (نگاه کنید به رابطه استراتژی ها).

توسعه اهداف و استراتژی دستاورد آنها کافی نیست. لازم است که هر کارمند مطابق با استراتژی تایید شده عمل کند. برای این، سران بخش ها برنامه های مدیریتی را به عنوان یک قاعده، برای مدت شش ماه تشکیل می دهند. آنها فعالیت های خاصی را نشان می دهند، زمان اجرای آنها (تاریخ) مسئولیت آنها را نشان می دهد.

با تصویب برنامه های مدیریت، تقسیمات به اجرای آنها ادامه می دهند. ماهانه ما جلسات عمومی را ترتیب می دهیم: اجرای اجرای برنامه ها را کنترل کنید، آنها را مطابق با شرایط تغییر دهید. اعدام برنامه ها نظارت بر رئیس خدمات توسعه را نظارت می کند و سر خود را از بخش مربوطه اصلاح می کند.

هنگامی که هر شش ماه یک جلسه را جمع آوری می کنیم که در آن نیمه سال گذشته آن را جمع آوری می کنیم، درجه رسیدن به اهداف استراتژیک و دلایل عدم انطباق با برنامه ها را تجزیه و تحلیل می کنیم. پس از جلسه، ما نتیجه گیری در مورد اثربخشی استراتژی انتخاب شده، در صورت لزوم، تنظیم می کنیم.

رابطه استراتژی ها

به عنوان مثال، استراتژی قیمت را می توان فرموله کرد، به عنوان مثال، به شرح زیر است: قیمت برای گروه های محصول کلیدی باید 5-10٪ کمتر از پایین ترین قیمت در بازار (استراتژی "بهترین قیمت")، و بقیه کالاها به طور متوسط. اتصال این استراتژی با پرسنل به شرح زیر خواهد بود: از آنجا که استراتژی بهترین قیمت فراهم می کند که خریدار در قیمت شرکت داشته باشد، در این مورد فروش فعال لازم نیست (محصول خود را به فروش می رساند)، بنابراین، پرسنل بسیار واجد شرایط لازم نیست به عبارت دیگر، استراتژی پرسنل در این مورد، جذب فروشندگان اجتماعی، دوستانه و لبخند بدون تجربه فروش فعال و دانش عمیق کالاها بعد، شما می توانید یک استراتژی ارتقاء ایجاد کنید: فرم تجارت خود خدمات خود را با عناصر تجارت مشاوره در برخی از ادارات است.

تمرین تجربه

استراتژی برای فرمول "هدف - ماموریت - سیاست"

اریک بلوندو | رهبر: مدیر کل شبکه روسیه از hypermarkets "mosmart"، مسکو

ما در حال ساخت یک استراتژی با استفاده از منابع شرکت های بزرگ است. پایبند به فرمول "هدف - مأموریت - سیاست".

هدف شرکت ها باید به وضوح فرموله شوند و به هر کارمند شناخته شوند. هدف ما افزایش سرمایه گذاری شرکت است. هدف بر اساس ماموریت است. ما ماموریت را در چهار پیش فرض مهم برای ما پایه گذاری می کنیم:

1. شبکه خرده فروشی چند فرمت "Mosmart" ارائه می دهد مشتریان سطح خدمات که مطابق با الزامات مورد نیاز است.
2. تمام فعالیت های شرکت ما با توجه به رضایت کامل از نیازهای مشتری هدفمند است.
3. ما نوآوران در خرده فروشی، آوردن، استفاده و بهبود روش های تکنولوژی و کار است.
4. شرکت ما تمام شرایط را برای رشد حرفه ای و خلاق کارکنان ایجاد می کند.

مأموریت ما پایه ای است، اما باید از طریق سیاست حمایت شود. سیاست در Mosmart اولویت فعالیت های مدیریت است. مدیریت تمرکز کنسانتره در اطراف مردم، دارایی، امور مالی و کالاها (نگاه کنید به سیاست "Mosmamrat") ما سیاست های ما را از شرکت ما به هر کارمند در تدریس توضیح می دهیم. و در آینده، مدیریت بر اساس سیاست شرکت است. می توان گفت که در Mosmart، سیاست معماری شرکت را تشکیل می دهد و تصمیمات متعددی را آغاز می کند.

سیاست "Mosmamrat"

توسعه استراتژی

به طوری که این شرکت به نتایج خوب می رسد، استراتژی آن باید یک واضح، توافق شده، توانمند، هدف گرا باشد. چندین روش برای تشکیل یک استراتژی وجود دارد. به عنوان مثال، یک استراتژی می تواند از یک - بالاترین سر و کار و برای مدیریت و همه کارکنان پذیرفته شود. اما در این مورد، دخالت کارکنان قوی نخواهد بود، و خطرات عدم انطباق با وظایف استراتژیک افزایش می یابد.

رویکردی که در شرکت ما پذیرفته شد، بر اساس تکنیک پایین پایین 2 است. توسعه این استراتژی در حالت هماهنگی وظایف بین کتابچه راهنمای کاربر، مدیریت ثانویه و کارکنان برگزار شد. این تکنولوژی از لحاظ ابتکار عمل، در ابتدا، کارکنان، دوم، مدیریت شرکت جالب است. بعد، وظایف به مدیریت و کارکنان گزارش شد (بالا به پایین 1).

بنابراین، کارمند هر سطح به تشکیل موفقیت آمیز یک استراتژی کمک می کند، شناسایی جاه طلبی ها، ابتکارات، نقش و میزان مشارکت آن. اطمینان حاصل کنید که قوانین زیر را دنبال کنید:

• هنگام توسعه یک استراتژی باید به وضوح روابط علی را تعریف کند، یعنی، این عوامل را انتخاب می کنند که واقعا بر دستیابی به اهداف بالاتر تاثیر می گذارد؛
• در آینده، برنامه ریزی و ارزیابی نتایج باید فقط برای این عوامل انجام شود (نگاه کنید به استراتژی برنامه ریزی در Mosmart).

استراتژی برنامه ریزی در Mosmart

زنجیره تامین ( انگلیسی) - انتقال کالاها در زنجیره عملیات از تولید به حمل و نقل به مصرف کننده. - توجه داشته باشید. سرمقاله

طرح پیاده سازی استراتژی

تمرکز بر وظایف استراتژیک، مدیریت شرکت ما اقدامات لازم برای انجام وظایف را پیشنهاد کرد. اگر مقدار عامل به یک شاخص کمی کمی برسد، این کار انجام خواهد شد. این پیشنهادات در پروژه های استراتژیک افزایش یافته است. سی و نه چنین پروژه هایی از سال 2005 تا 2006 در Mosmart وجود دارد. بیش از 100 نفر در روند پیاده سازی شرکت داشتند.

بنابراین، ما به دست آورده ایم (مهم ترین) هدف - دخالت کارکنان و تمرکز تلاش ها به استراتژی ها.

روند ترجمه وظایف استراتژیک به عملیات در چهار مرحله رخ می دهد:

1. بر اساس روابط علی، عوامل موثر بر دستیابی به اهداف استراتژیک را تعیین می کنند.
2. برای هر عامل، یک هدف خاص بلند مدت (وظیفه استراتژیک) را ایجاد می کنیم.
3. ما متوجه می شویم که عوامل موثر بر اجرای وظایف استراتژیک در کوتاه مدت و تعیین مقادیر هدف.
4. ما استراتژی شرکت ما را به وظایف عملیاتی خاص ترجمه می کنیم.

انگیزه شخصی

ما انگیزه کارکنان شرکت را در نظر می گیریم که شرایط اجباری موفقیت پروژه های استراتژیک است (نگاه کنید به محاسبه اهداف کارمند با استراتژی شرکت عمومی) ما یک سیستم پاداش های پرداختی را توسعه داده ایم که به معیارهای تعریف شده به خوبی تعریف شده به شاخص های کمی (KPI) متکی هستند.

محاسبه اهداف کارمند با استراتژی شرکت عمومی

روس ( انگلیسی بازگشت به سرمایه استخدام شده) - سود در سرمایه استفاده شده، یا نسبت بازگشت، و همچنین سود (درآمد) در دارایی های مورد استفاده. - توجه داشته باشید. سرمقاله

itbit ( انگلیسی درآمد قبل از بهره و مالیات) - سود باقی مانده قبل از مالیات، پرداخت سود و سود سهام. - توجه داشته باشید. سرمقاله

علاوه بر این، ما یک سیستم متحد را برای اطلاع رسانی به رهبری که در آن تمام عوامل و اهداف مورد توجه قرار گرفت، اجرا کردیم. بنابراین، یک برنامه جایزه بر اهداف استراتژیک که همه را تحت پوشش قرار داده بود - از کارگر به کارگردان متمرکز بود. رتبه بندی Onboard Adected، که به طور مداوم به کارکنان در مورد وضعیت واقعی وظایف اطلاع می دهد.

در نتیجه - مشاوره. پس از اینکه یک استراتژی شرکتی را اجرا کردید، اقدامات تیم را کنترل کنید. کمک به راه حل های بهینه. مربی برای کارکنان باشید سپس روند ساخت یک استراتژی نه تنها به صورت کیفی، بلکه به سرعت انجام خواهد شد. پس از آن، رضایت از آنچه که توانست به دست آورد، شادی به مشتریان، تیم و سرمایه گذاران را به ارمغان بیاورد.

تمرین تجربه

در قلب استراتژی - نوآوری، انعطاف پذیری و فعالیت

الکساندر Golovkin | معاون مدیر کل CJSC Arte، مسکو

مرجع

الکساندر Golovkin - مدیر حرفه ای حرفه ای. او دو دارد آموزش عالی - فنی (مسکو آکادمی دولتی حمل آب) و MBA (مدیریت استراتژیک). در زمینه فعالیت تجاری - از سال 1997، در CJSC "Arte" - از لحظه ای از خلقت شرکت.

شرکت "arth" - تولید و شرکت تجاری، فروش لباس و کفش برای زندگی روزمره، فعالیت های کار و فعالیت های در فضای باز (درصد زیادی از دامنه - کفش های کلاس اقتصادی). پیاده سازی بر روی دو کانال فروش انجام می شود: از طریق Hypersets ("Auchan"، "Metro"، "Pyaterochka"، "قاره هفتم") و از طریق شرکت های بزرگ عمده فروشی ("خدمات شرق"، "دستگاه"، و غیره) لباس کار، کفش، تجهیزات حفاظتی شخصی و ابزار را تحویل دهید شرکت های بزرگ (گازپروم، نیکل نوریلسک، و غیره).

بسیاری از مراحل تحت پوشش شرکت ما در توسعه یک استراتژی استاندارد هستند، اما برخی از نتایج و راه حل های غیر منتظره بوده است. به عنوان مثال، یکی از راه حل ها - به طور چشمگیری کانال های فروش محصول را تغییر دهید (در آگاهی مصرف کننده، کفش های کلاس اقتصادی باید بر روی بازار چیزی خریداری شود که در اصل توسط شرکت ما نمایندگی می شود).

اهداف میان مدت

در ابتدا، ما تعجب کردیم که چه موقعیتی شرکت ما باید در سه سال یا چهار سال در بازار اشغال کند و باید آن را در این زمان ارائه شود. در اینجا لازم است برخی از روند برنامه ریزی مدرن را ذکر کنید. اگر بیست سال پیش، برنامه های بلند مدت برای مدت 5 تا 10 سال، متوسطه - برای مدت 3 تا 5 سال و کوتاه مدت - برای دوره تا سال، و سپس در روزهای ما، ساخته شد مهلت ها به ترتیب به سه سال و یک ماه کاهش یافت.

ما در فعالیت های تولید و تجاری مشغول به کار هستیم، لباس های گاه به گاه و کفش را برای فعالیت های فضای باز به فروش برسانیم. تماشای این که چگونه شرکت های کوچک و بازارهای "غیرقابل انکار" رکود می کنند، ما موقعیت خود را از عنوان تامین کننده خرده فروشی های خرده فروشی و بزرگ روسیه انتخاب کردیم.

در مرحله اول، ما هدف از پایان دادن به قراردادها بودیم و از حضور محصولات در Hypersets اطمینان حاصل کنیم. به عبارت دیگر، مبارزه برای یک مکان در قفسه های خرید و امکانات ذخیره سازی. همچنین لازم بود که کفش های کار را آزمایش کنیم، بررسی ها را از شرکت ها و البته برای ایجاد فعالیت های مشترک برای ترویج محصولات با نمایندگی های ما دریافت کنیم. هدف استراتژیک برای سه سال اول به شرح زیر بود: برای رسیدن به شهرت، شناخت و حضور در بازار محصولات "ARTE"، موقعیت پیشرو را در نسبت "قیمت - کیفیت"، و همچنین گستره را گسترش دهید.

راه دستیابی به اهداف

پس از تعیین هدف، ما شروع به پیدا کردن راه بهینه برای رسیدن به آن. به عنوان یکی از گزینه های حل مسئله، ما درخواست تجدید نظر به یک شرکت مشاوره ای را در نظر گرفتیم. اما در نهایت، آنها تصمیم گرفتند همه چیز را با قدرت شرکت، سهامداران، شرکا، مشتریان، کارکنان انجام دهند، زیرا آنها به دانش خوب شرایط بازار و مخاطبان هدف متکی هستند. به طور طبیعی، جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات لازم بود. پارامترهای زیر ارزیابی شد:

• حجم بازار با توجه به برآوردهای مختلف، ظرفیت بازار لباس های گاه به گاه و کفش (گاه به گاه) - 1.2-1.5 میلیارد دلار در سال است.
• روند بازار: رشد فعال در بخش در رکود شرکت های کوچک و بازارهای "غیر سازماندهی".
• بازیکنان پیشرو (رقبای) و استراتژی های رقابتی آنها. آنها به شرکت های خارجی مشغول به کار در بخش ما (به هر حال، در بازار روسیه، آنها بسیار بزرگ نیستند). برای بازیکنان داخلی و استراتژی های رقابتی آنها، آنها نمیتوانستند نتیجه های بی نظیری را به دست آورند، زیرا کارت اصلی اصلی آنها قیمت پایین است. از آنجا که قیمت جنگ بی نظیر است، ما اساسا این مسیر را دنبال نکردیم.

علاوه بر این، ما نقاط قوت و ضعف، خطرات و فرصت ها (تجزیه و تحلیل SWOT) را تجزیه و تحلیل کردیم. تجزیه و تحلیل:

• پرسنل (او بازار و روش های موثر کار بر روی آن را می داند)؛
• هزینه و شهرت از نام تجاری؛
• خطرات هنگام تغییر کانال های ارتقاء کانال؛
• هدف از خرید قدرت، توسعه خرده فروشی.

تجزیه و تحلیل توسط مدیر کل برگزار شد و من آن را حدود یک ماه گرفتم. اطلاعات به طور مستقیم از منابع مختلف کشیده شده است: آنها دستور دادند که آمار مربوط به بازار کفش از Mosvneshinform، از بررسی بخش های دوره ای از شبکه های تجاری INOLINE استفاده کنند، از ارزیابی متخصص تولید کنندگان برای مدت زمان طولانی در بازار ما استفاده می کنند.

در نتیجه، من متوجه شدم که چه چیزی ما و آنچه ما نیاز داریم:

• ما داریم: محدوده باریک، ظرفیت تولید، دانش بازار و روش های موثر کار بر روی آن، یک تیم انسانی، یک بازار رشد کننده امیدوار کننده نیست.
• نیاز به: خطرات را تعیین کنید، برای حل مسئله با توزیع بهینه منابع (یا - اگر کافی نیست، آنها را پیدا کنید، از جمله وام دهی) و شروع به حرکت در مسیر مورد نظر.

اقدامات توسعه استراتژی خاص

بعد، ما از ساختار شرکت قدردانی کردیم. در نتیجه، بخش فروش از فروش از طریق تلفن و کاتالوگ در فروش فعال، خرید، خرید ساختاری و بخش عرضه به طور موثر استفاده از منابع (از جمله به طور موثر مدیریت فرآیند تولید، تعادل کالا و کنترل کیفیت)، فرآیندهای کسب و کار بهینه شده است. برخی از فرآیندهای کسب و کار تغییر کرده اند. به خصوص:

• تولید و انبارداری از شهر به منطقه منتقل شد، که باعث شد تا هزینه های به طور قابل توجهی کاهش یابد، برای صرفه جویی در هزینه اجاره و کار؛
• شروع به استفاده از معیار سنجش - مقایسه با بیشترین نمونه های موفقیت آمیز فعالیت های شرکت های دیگر؛
• هنگام وارد شدن به مجموعه ای از کالاهای جدید به غیر از آزمایش خود در گروه های تمرکز، روش های فروش آزمون استفاده شد.
• افزایش مقالات بودجه برای آموزش و توسعه حرفه ای (این سرمایه گذاری ها پرداخت می شود و سود را در کوتاه مدت به دست آورد).

در نتیجه، استراتژی ما شامل سه کلمه است:

• نوآوری (در محصول - گسترش محدوده، بهبود نسبت نسبت "قیمت - کیفیت"؛ در فرایندهای تولید - استفاده از پیشرفت های پیشرفته پیشرفته در مواد و اجزای؛ در فرآیندها - از طریق تدارکات از خرید مواد خام به خدمات پس از فروش).
• انعطاف پذیری (واکنش عملیاتی به تغییرات در محیط خارجی).
• فعالیت (در فروش - سهام سیستمیک با مشتریان با مشتریان، جمع آوری اطلاعات در مورد مشتریان از مشتریان و روشنایی علل، پشتیبانی مشتری از مشتریان، پیشنهادات و توصیه ها در مورد محصولات جدید، ارائه؛ در کار با تامین کنندگان - شفاف از طریق تدارکات، برنامه ریزی مشترک).

پیاده سازی صحیح استراتژی توسط نتایج تایید شده است. در طول شش ماه گذشته، رشد محدوده در این شرکت 100٪ است، افزایش برنامه ریزی شده برای انقلاب ها در سال جاری 250٪ است.

برای ده سال مدیریت شرکت های بزرگ و متوسط \u200b\u200bاز صنایع مختلف، به وضوح متوجه شدم که امکان دستیابی به افزایش جدی درآمد و کاهش اساسی هزینه ها تنها وجود دارد اگر اهداف کارگران تا حد امکان به اهداف نزدیک شوند از صاحبان یک کار دشوار، اما بدون آن برای حل نتیجه، به دست نمی آید: کارکنان شرکت ها، حامل های اصلی تعداد زیادی از دانش در مورد این کسب و کار خاص و اصلی هستند قدرت رانندگی هنگام اجرای هر استراتژی

کار تصادفی است

قبل از ورود به مدیریت دارایی، ما تشخیص شرکت را به منظور تعیین وضعیت "به عنوان" انجام می دهیم. بخشی از این تشخیص یک نظرسنجی ناشناس از کارکنان تمام دسته ها برای دانش دانش و استراتژی شرکت است، تعیین میزان وفاداری به شرکت، رهبری و غیره. پاسخ به سوالات نه همه، حدود 60-70٪، اما این به اندازه کافی برای نتیجه گیری است. یکی از سوالات: "به نظر شما، برای چند درصد، دانش و مهارت های حرفه ای خود را در این شرکت پیاده سازی می کنید؟" به طور متوسط، تنها 11٪ (داده ها برای شش شرکت از صنایع مختلف) گزینه پاسخ را انتخاب می کنند که در شرکت بیش از 50 درصد از دانش و مهارت های خود را اجرا می کند. این یعنی چی؟ و این واقعیت که در شرکت ها 100٪ هر روز در کار به مدت 8 ساعت انجام می شود و حقوق و دستمزد را دریافت می کنند، و تنها 11٪ در معنای کامل کلمه کار. دلیل این است که اهداف خود 89 درصد از "کارگران" هیچ ارتباطی با اهداف کسانی که آنها را استخدام نکرده اند، هیچ ارتباطی ندارند.

مدیر کل خطا

چه مراحل را می توان در این مورد انجام داد؟ صاحب یک کسب و کار عمده برای تولید روبی گفت که چگونه سعی کرد این مشکل را حل کند. آنها برای 1 میلیون روبل یک شرکت تحلیلی کسب و کار برای توسعه یک استراتژی جذب شدند. یک ماه بعد، یک استراتژی توسعه کسب و کار بر اساس تحلیلگران صنعت برای سال 2007 بر روی اینترنت خریداری شد، تنها با شماره های دو رقمی. علاوه بر این، مدیر کل یک استراتژی را به صورت الکترونیکی به تمام چام و سران خدمات ارسال کرد تا جزئیات آن را مطالعه کند. سپس دو جلسه را صرف کرد و اهدافی را كه این شرکت باید در اجرای استراتژی ("تا سال 2013 برای تبدیل شدن به سودآور ترین شرکت در صنعت به دست آورد، ابراز کرد،" در سال 2011 به منظور افزایش کارایی کار با معرفی تحولات نوآورانه "، و غیره). ژنرال محدودیت زمان سختی از فعالیت های مشخص را ایجاد کرده است و شخصا اعدام آنها را در تمام سطوح کنترل کرده است. چرا شخصا؟ از آنجا که حتی برای depowers، این وظایف مهم نیست، اما به عنوان "یکی دیگر از خروجی های عمومی ما" (یکی از چند نقل قول با یک واژگان قانونی از گفتمان معاون مدیر کل فروش و تولید) درک می شود. پس از سه ماه، وضعیت حتی بدتر شده است (مقادیر فروش مورد نیاز حتی بیشتر، تاخیر در پرداخت حقوق، تاخیر در بازپرداخت وام). تمرکز عمومی بر مدیر فروش، سپس کارکنان را کاهش می دهد، پس مالک، عموما را رد می کند، اما وضعیت در اصل تغییر نمی کند.

ناسازگاری شناختی

متخصصان روانشناسی به خوبی برای "نظریه ناسازگاری شناختی" شناخته شده اند. ماهیت آن به شرح زیر است: اگر فردی به هر دلیلی اقداماتی را انجام دهد که مهم نیست، او احساسات دردناک از طبیعت ذهنی را به نظر می رسد (هر کدام از ما آنها را در یک وضعیت خاص تجربه کردیم). این احساسات را می توان به دو روش حذف کرد: برای جلوگیری از اجرای اقدام که فردی خود را برای خود بی اهمیت می داند، یا شروع به انجام آنچه ارزشمند برای یک فرد خاص است و معنای خاصی برای او دارد.

حتی اگر قدرت مجبور کردن کارمند برای تحقق کار مورد نیاز برای شرکت، اقدامات آن موثر نخواهد بود، زیرا تمام افکار و نیروهایش به دست آوردن نتیجه بالایی نرسیده اند، بلکه برای از بین بردن ناراحتی های داخلی در حال ظهور است.

شش مرحله برای موفقیت

چگونه می توان محیطی ایجاد کرد که در آن کارمند از دستیابی به اهداف مالک بهره مند خواهد شد؟ در اینجا چند قاعده است که ما با مدیریت عملیاتی یک شرکت شیمیایی بزرگ استفاده کردیم.

1. هر یک از کارگران می خواهند بدانند که سازمانی او باید در یک سال، دو، سه، سه نفر برسد. بنابراین، ما به طور مشترک با صاحبان تشکیل اهداف خاص - با تعداد و زمان بندی.

2. کارمند حداقل کاری را برای رسیدن به اهداف تنها انجام خواهد داد من مطمئن هستم که این اهداف واقعی است.

3. ما از نمایندگان واحدهای مرتبط شرکت های کارگری به اصطلاح گروه های کارگری به رهبری مدیر پروفیل ایجاد می کنیم. هر گروه باید پیشنهادات تولید کالاها و خدمات جدید، تغییر مکانیزم فروش، راه های کاهش هزینه ها و غیره را توسعه دهد. بر اساس این پیشنهادات، کارکنان خودشان توسط استراتژی شرکت تشکیل شده اند. بنابراین دو وظیفه در یک بار حل می شوند. اول، کارکنان می بینند که استراتژی "زنده"، I.E. واقع بینانه است. ثانیا، از آنجا که استراتژی بر اساس پیشنهادات مدیریت شرکت (ثانویه و بالاتر) تشکیل شده است، ما همچنین مسئولیت اجرای آن را اعلام می کنیم.

4. ما نقشه ای از شاخص هایی را ایجاد می کنیم که باید به دست آورند. این شاخص ها به چهار گروه تقسیم می شوند: امور مالی، مشتریان و بازارها، زیرساخت ها، پرسنل. برای هر شاخص، زمان بندی و عمل واحدهای خاص مورد نیاز برای رسیدن به آن نوشته شده است. رؤسای واحدها کارت های مشابه را برای هنرمندان خاص تشکیل می دهند.

5. هر کارمند می خواهد بداند چه وظایفی شخصا در مقابل او است. و او می خواهد معیارهای ارزیابی کار او ساده و منصفانه بود. هر کارمند، همراه با سر واحد، شاخص های 3-4 را انتخاب می کند که برای ارزیابی کار او توصیه می شود. همچنین لازم است که 3-4 شاخص مشترک در کل شرکت را توسعه دهیم.

6. شاخص ها باید به گونه ای باشند که هر کس بتواند خودشان را حساب کند، و هر کارمند باید بیش از هفت نفر (سه شرکت مشترک و نه بیش از چهار نفر) داشته باشد. به عنوان مثال، عمومی: تعداد اتهامات برای فروش؛ اجرای طرح درآمد؛ سربار خاص برای هر شاخص دو ارزش نصب شد: سطح پایه ای از - رقمی، شروع به کار مولفه انگیزشی پرداخت می شود؛ سطح برنامه ریزی شده - مقادیر شاخص ها مطابق با طرح توسعه استراتژیک. هر شاخص مشترک دارای ضریب وزن خود بود: شاخص اول 30٪ است، دوم 50٪، سومین نوع سوم است. آنها بر اساس اندازه صندوق انگیزشی بودند. هر واحد نیز ضریب آن بود - سهم در این صندوق (بزرگترین ضریب به طور طبیعی در خدمات فروش) بود. چه چیزی می تواند شاخص های فردی باشد؟ به عنوان مثال، مدیر فروش: درصد برنامه فروش؛ میانگین درصد تخفیف از قیمت های Puice؛ درصد هزینه های تجاری. رئیس بخش فروش، شاخص سوم، درصد تغییرات در بقایای مربوط به ماه گذشته بود.

به عنوان یک نتیجه از استفاده از تمام این اقدامات برای 1.5 سال، درآمد افزایش 2 بار، EBITDA 3 بار، و هزینه های کسب و کار 3.5 برابر است.

این راز نیست که صاحب آن است که اکثر خطرات مربوط به انجام کسب و کار است. بنابراین، او بسیار مهم است. اما بدون کار هماهنگ و سخت، تیم برای رسیدن به چیزی دشوار است. به خصوص در شرایط اقتصادی نامطلوب.

دستاورد اهداف در کسب و کار تا حد زیادی بستگی به فرمول صحیح آنها به کارکنان دارد. تعیین هدف یک عنصر مهم از مدیریت موثر منابع انسانی است.

دلایل زیادی برای تعیین اهداف به کارکنان وجود دارد. اولا، این کمک می کند تا آخرین در دستیابی به اهداف خود را در کسب و کار تمرکز کنید. ثانیا، شانس موفقیت و رفاه شرکت افزایش می یابد. سوم، دروازه به کارکنان کمک می کند تا به طور مستقیم در محل کار تمرکز خود را متمرکز کنند و آنها را تحریک کنند، به شما این امکان را می دهد که دستاوردها و نتایج کار را ارزیابی کنید.

به منظور فعالیت موثر، اهداف باید به صورت واضح و قابل فهم باشند. هر کار باید بتن، قابل دستیابی باشد و اهمیت حیاتی برای توسعه کسب و کار شما داشته باشد. راهنمایی های زیر به شما کمک خواهد کرد:

اهداف را با کارکنان قرار دهید. یک کارمند اغلب بهترین منبع اطلاعاتی است که اهداف مشخص شده به بهره وری کلی، دستیابی به موفقیت کمک می کند و نه. همچنین، دخالت کارکنان به تنظیم هدف، پتانسیل ناراحتی را از بین می برد، که ممکن است بوجود آید اگر آنها را قبل از این واقعیت قرار دهید.

اهداف را به طور مرتب تکرار کنید. اگر، به عنوان مثال، اهداف برای یک سال تعیین می شود، شما باید حداقل شش ماه خود را تجدید نظر کنید. این اطمینان حاصل خواهد کرد که اهداف هنوز حس می کنند و کارکنان در مسیر درست برای رسیدن به آنها قرار دارند.

اهداف باید در زمان خاص و واقعا قابل اندازه گیری باشند. هدف از نوع "بهبود کیفیت کار" را تنظیم نکنید، زیرا اهداف کلی به کارمند کمک نمی کنند که کدام مراحل را انجام دهند. در اینجا یک نمونه از یک هدف سازنده است: "افزایش مقدار خروجی 30٪ در سال،" "برای کاهش ازدواج کالاها 50٪ برای نیم سال."

اهداف نباید به فروش وابسته باشند. فکر نکنید که پاداش ها و حق بیمه ها به کارکنان بدون دستاوردها باید لزوما حجم فروش یا حتی عملکرد شرکت را افزایش دهند. به عنوان مثال، برای کسب و کار شما برای سال آینده برای کاهش هزینه ها و افزایش اهمیت شرکت در بازار کالاها و خدمات مهم است. ثبت نام حق بیمه و پاداش دقیقا با این هدف. شرایط را قبل از کارکنان قرار دهید که به محض رسیدن به این کار، آنها قطعا دریافت خواهند کرد.

اهداف باید قابل دستیابی باشند. اطمینان حاصل کنید که اهداف تعیین شده قبل از کارکنان قابل دستیابی هستند. بسیاری از مردم تمایل به ایجاد اهداف بسیار بالایی دارند. اهداف ارزان قیمت، به عنوان یک قاعده، انگیزه ای ناامید کننده و کاهش می یابد. وظیفه شما این است که جلوگیری کنید.

متوالی باشد اهداف مختلفی را برای کارکنان با یک وظیفه مشابه نصب نکنید. این نه تنها باعث توهین می شود، بلکه وضعیت مناقشه را نیز ایجاد می کند.

زمان. به عنوان یک قانون، اهداف سالانه در ابتدای سال قرار داده شده است. البته، شرایطی وجود دارد که اهداف در اواسط سال، و در اوج فصل، و در یک جلسه، در صورت لزوم، وجود دارد. لطفا توجه داشته باشید نه تنها اهداف مشابه برای کارکنان با همان پست، بلکه در زمان دستاورد، آنها باید یکسان باشند. بنابراین، شما برای مقایسه عملکرد کارکنان با وظایف مشابه آسان تر خواهد بود.

اجتناب از رقابت بین کارکنان. اگر می خواهید کارمندان خود را در برابر رقبای خود کار کنید و با یکدیگر رقابت نکنید، از رقابت جلوگیری کنید. در عوض، کارکنان را به دنبال دستیابی به هدف در زمان مشخص، و پاداش کسانی که به دنبال این هستند. با انجام این کار، کارکنان انگیزه ای برای به اشتراک گذاشتن اطلاعات و کمک به یکدیگر نشان می دهند.

اهدافی را تعیین کنید که کارکنان را به موفقیت شرکت خود برسانند. ساخت انگیزه های مالی برای دستیابی به اهداف مشترک شرکت شما. این می تواند مورد استفاده قرار گیرد برای تشویق کار جمعی به طوری که هر کارمند به صورت جداگانه می داند که در رشد و رفاه شرکت دخیل است.

اگر ما صالحیت به سوال این روش برای اهداف، به زودی سازمان شما در بالای موفقیت قرار می گیرد. مهمترین چیز این است که با کارکنان ارتباط برقرار کنید.

آیا می توانید یک ایستگاه مداری را تصور کنید که فقط به فضا پرواز می کنید؟ و اقیانوس لینر، که در سفر فرستاده شده است به طوری که او فقط رفت؟ این به سختی امکان پذیر است. و شما ایستگاه فضاییو کشتی اهداف روشن است، و آنها مدتها قبل از ورود به فضا یا به طناب های مورینگ شناخته شده اند. اگر ما در مورد کسب و کار صحبت کنیم، متاسفانه، اغلب شرکت ها به طور کامل اهداف را تشکیل نمی دهند و یا با چنین چیزهای غیر خاص به عنوان "افزایش سود" عمل می کنند، "برای کار سریعتر از رقبای"، "بهبود تولید" و غیره . در نتیجه، اگر شما به قیاس با کشتی بازگردید، لاینر در سرعت کامل در اقیانوس باز است، در حالی که تلاش می کند سریعتر و سریعتر از کسی حرکت کند. "از طریق ذهن، شما باید یک سیستم برنامه ریزی در شرکت بسازید، و این مقاله به چگونگی انجام این کار می گوید.

اهداف چیست؟

به منظور دستیابی به هدف، مهم است که به وضوح درک کنیم که در آن، با چه سرعت و نحوه حرکت. اگر فلش به جای به اصطلاح دوازده پیشنهاد به شلیک "در جهت"، به دقت ضربه هدف به سختی ممکن است ممکن است. به همین دلیل است که هر هدف باید روشن، بتنی و قابل اندازه گیری باشد. در طول دوره های آموزشی و سمینارها، معمولا از یک آیکون به شکل یک هدف استفاده می کنم. همانطور که من چندین سال تمرین را متقاعد کردم، چنین نماد گرافیکی به شما اجازه می دهد تا یک لنگر بصری را در افراد ایجاد کنید، یادآوری کنید که هدف باید روشن و مشخص باشد.

شکل. یک
تصویر گرافیکی هدف در قالب یک هدف تفنگ

در مورد چگونگی اصلاح اهداف و اهداف، بسیاری از کتاب ها و مقالات نوشته شده است. علاوه بر این، هر دو سمینارهای شرکتی و باز، آموزش ها و وبینارها اختصاص داده شده به مسائل مربوط به دروازه های موثر، روزانه در بخش های مختلف روسیه برگزار می شود. با وجود این همه، مشکل اهداف تنظیم صالح در کسب و کار هنوز هم مربوط است.

در حالی که مردم مقاله را مطالعه می کنند یا در حال آموزش هستند، به یاد می آورند که هر هدف باید یک واضح، خاص، قابل اندازه گیری و غیره باشد، اما در غرور امور روزانه غوطه ور می شود، اغلب آنها را فراموش می کنند.

برقراری ارتباط بر روی این موضوع با کارکنان و مدیران شرکت های مختلف، چند بار در مورد یادآوری تمام معیارهای هوشمند شنیده ام (هدف باید بتن (خاص)، قابل اندازه گیری (قابل اندازه گیری)، جذاب (جذاب)، واقع بینانه (واقع بینانه) تعریف شده در زمان (زمان فریم)، chirkori. (به عنوان مثال، روشن، قابل اندازه گیری، واقع گرایانه، خاص، مشخص در زمان و فضا، فرموله شده از نظر نتیجه، در زبان هنرمند) و آنها برای آنها بسیار دشوار است.

برای غلبه بر این اجازه می دهد تا استفاده از آنالوگ روسیه از فن آوری های مشخص شده از اهداف تنظیم - اصل "ودکا". نام آن دارای یک سایه الکلی است و در ابتدا ممکن است منفی خاصی را ایجاد کند، اما این شهرت با اصل نوشیدنی است که به مردم اجازه می دهد تا به سرعت و به طور موثر به یاد داشته باشند که هدف باید باشد. در طول دوره های آموزشی، سمینارها و مشاوره، من بارها متقاعد شده ام.

با توجه به اصل ذکر شده، هدف باید باشد:

• الهام بخش؛
• تعریف شده در زمان؛
• قابل دستیابی؛
• بتن؛
• قابل اندازه گیری

با استفاده از اصول ذکر شده، هر هدف آمورف می تواند صلاحیت را تشکیل دهد. به عنوان مثال، یک هدف بسیار مبهم از "پیدا کردن یک انبار" با کمک این اصول، شما می توانید فرم زیر را اضافه کنید: "پس از زمان قبل از 23 فوریه 2013، یک اتاق ذخیره سازی را پیدا کنید (از 500 تا 550 متر مربع)، واقع در منطقه مرکزی شهر Ensk، و به پایان برساند قرارداد برای استخدام این اتاق با اجاره بیش از 100،000 روبل در هر ماه به استثنای مالیات بر ارزش افزوده ".

برنامه ریزی افق

تمام اهداف شرکت را می توان به مدت طولانی (سه یا پنج سال)، متوسطه (یک یا سه سال)، کوتاه مدت (از ماه به سال) تقسیم کرد. گاهی اوقات آنها به ترتیب استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی نامیده می شوند. خوب است که برنامه ریزی در هر یک از محدوده های زمان مشخص شده انجام شود، با این حال، به نظر من اهداف استراتژیک بسیار مهم هستند.

اگر افق برنامه ریزی شرکت شامل معیارهای چند سال آینده باشد، انباشت و استفاده از منابع بر اساس اهداف بلند مدت سازمان انجام می شود. اگر اهداف بلند مدت وجود نداشته باشد، منابع شرکت هرج و مرج و خودسرانه صرف شده اند - به نفع مد یا منافع امروز افراد. نتایج در مورد اول و دوم تا حد زیادی متفاوت خواهد بود - دستاوردهای دو جوان معمولا متفاوت است، یکی از آنها در اهمیت برنامه ریزی و اهداف (به دانشگاه وارد می شود، برای یادگیری زبان خارجی، امتحان را برای گواهینامه رانندگی، و غیره امتحان کنید)، و دوم متقاعد شده است که شما باید در روز امروز زندگی کنید، "برای آزمایش" و نه "ناراحت".

حضور اهداف استراتژیک، فرصتی را برای به دست آوردن اهداف تاکتیکی و پس از آن ایجاد می کند. همانطور که تمام قوانین دولتی، نقاط کلیدی ثبت شده در قانون اساسی را با جزئیات بیشتر، با کمک اهداف تاکتیکی و عملیاتی، پل های متوسط \u200b\u200bبین امروز و آینده (در زمان اهداف بلندمدت) موقعیت شرکت، تنظیم می کند ایجاد شده.

علاوه بر بهبود بهره وری از منابع منابع، حضور اهداف بلندمدت و برنامه ریزی استراتژیک باعث می شود تا ثبات و پایداری بیشتر سازمان را تضمین کند. این به این دلیل است که برنامه ریزی طولانی مدت، ارزیابی خطرات احتمالی این شرکت را در راه دستیابی به اهداف استراتژیک و توسعه فعالیت های مربوطه برای جلوگیری از خطرات یا کاهش احتمال وقوع آنها نشان می دهد.

مناطق تعیین اهداف و برنامه ریزی

اغلب، اهداف شرکت تنها به مناطق فروش مربوط می شود: افزایش تعداد معاملات، استاد بازار منطقه ای همسایه، جذب مشتریان جدید، رقبای "کشتن"، و غیره، فروش یکی از مهمترین جنبه های کسب و کار است ، اما امکان پذیر نیست. در هر کسب و کار مناطق دیگری وجود دارد که نیاز به توجه دارند، یعنی باید اهداف نه تنها در زمینه فروش، بلکه در زمینه امور مالی، تولید، خدمات، مدیریت پرسنل و غیره تعیین شود.

فرمول بندی اهداف گوناگون به شما امکان می دهد یک تصویر چند بعدی از نتیجه ایجاد کنید که این شرکت مرتکب شده است. اکثر صاحبان چشم انداز خود را در مورد نه تنها چقدر پولی که نیاز به دریافت از کسب و کار دارند، بلکه همچنین شرکت متعلق به او باید توسط مشتریان و شرکای درک شود، که اصول باید توسط کارکنان خود هدایت شود، که مفید بودن این شرکت است برای مشتریان و جامعه و غیره به منظور تجسم چشم انداز صاحب شرکت به زندگی، شما باید اهداف را در زمینه فروش و سایر جنبه های کسب و کار تعیین کنید. در برخی موارد، تمرکز بر فروش تنها در فروش و نادیده گرفتن مناطق دیگر، تهدیدی را برای عملکرد عادی شرکت ایجاد می کند.

مثال عملی یک شرکت درگیر در مصالح ساختمانی، هدف را برای سازماندهی فروش محصولات خود به مبلغ مشخصی (بسیار بلند پروازانه) در هر ماه تعیین کرده است. رئیس بخش تجاری مسئول دستیابی به هدف بود. او تلاش زیادی کرد و تعداد قراردادهای تحویل توسط کارکنان آن چندین بار افزایش یافت. اما به عنوان یک مکمل، این شرکت با این واقعیت روبرو شد که کارکنان اداره انبار و تحویل بخش کار می کنند، زیرا تعداد تعهدات گرفته شده توسط شرکت به مشتریان تحت قرارداد عرضه، با قابلیت های خود از نظر تدارکات، امور مالی و غیره مطابقت ندارد . در نتیجه، درگیری ها با تامین کنندگان، مشتریان و شرکت های حمل و نقل آغاز شد. علاوه بر این، بحث این شرکت چندین بار افزایش یافته است (از جمله عقب افتاده و مشکوک به بازیابی).

علاوه بر این، تنظیم اهداف مربوط به چندین زمینه کسب و کار اجازه می دهد تا به راحتی به دست آوردن یک نتیجه مالی خاص، بلکه به تشکیل یک سیستم کسب و کار که در آن هر عنصر یک بردار روشن از توسعه، کمک به شرکت برای حرکت. اگر اهداف رسمی توسط صاحبان و راهنمایی تنها در زمینه فروش قرار گیرد، تمام حوزه های دیگر کسب و کار در واقع تسلیم شدن به پرسنل سیگار می شوند، که می تواند اهداف را بر خلاف یکدیگر تعیین کند یا نه به همه آنها و به سادگی تقلید از خشونت را تعیین کند فعالیت ها، بدون اشاره به دستیابی به نتایج واقعی و سودمند برای شرکت.

اشتباهات رایج در هنگام تنظیم اهداف

اگر صاحبان و رهبری اهمیت و ضرورت فرمول بندی اهداف روشن، قابل اندازه گیری، و غیره را به دست آوردند، و همچنین اجرای سیستم برنامه ریزی، پس از آن شرکت فرایند تنظیم اهداف را آغاز می کند.

اغلب اغلب یک سازمان است، تنها شروع به رسمیت شناختن اهداف خود، اجازه می دهد چند خطای معمول. در میان رایج ترین (علاوه بر فرمول بندی فازی، بی اندازه، و غیره، ممکن است سه را تشخیص دهیم.

اولین خطا: این شرکت اهداف خود را تعیین می کند که تقریبا قبلا به دست آمده است. ارزش این برنامه ریزی تنها این است که شما می توانید یک تیک را به دست آورید. با این حال، واقعا به کسب و کار کمک نمی کند. یکی از مهمترین دلایل این رویکرد برای تعیین اهداف، نابودی رهبری در دستاوردهای آنهاست، یعنی فقدان ایمان به عنوان نیروهای خودو در امکان پرسنل.

خطای دوم: این شرکت اهدافی را تعیین می کند که در میان خود مناقشه (یا نیاز به تعداد زیادی از منابع دارد و آنها به اندازه کافی برای دستیابی به اهداف چندگانه کافی نیستند، یا بردارهای چند جانبه شرکت تعیین می شود). دلیل چنین وضعیتی، به عنوان یک قاعده، یا تمایل به دستیابی به همه چیز بلافاصله و یا ناتوانی در ترتیب اولویت ها است. اگر شرکت به اندازه کافی فرمول باشد تعداد زیادی از اهداف، نیاز به ترتیب اولویت ها (یعنی تعیین اهداف مهم) حیاتی می شود. در غیر این صورت، یک سازمان می تواند به دوازده اهداف جزئی دست یابد، اما در عین حال دو یا سه اصلی را از دست می دهد، که عملکرد و توسعه نرمال شرکت بستگی دارد.

خطای سوم: تنظیم اهداف برای رسیدن به آن هیچ کس کار نمی کند. تمام اهداف شرکت باید به صحنه ها و وظایف تبدیل شود و مهم است که بخش ساختاری مناسب برای دستیابی به هر یک از آنها یا رسمی شرکت کار کند. اگر هدف رسمی باشد، اما مسئولیت اجرای آن وجود ندارد، سپس در 99٪ موارد به دست نمی آید. هنگامی که برای این فرآیند در پاسخ "کل تیم"، "همه شرکت ها"، "همه کارکنان"، و غیره، وضعیت، همانطور که در یک ضرب المثل شناخته شده است: "در هفت نوزاد یک کودک بدون چشم" وجود دارد. علاوه بر این، مهم است که سیستم انگیزه ای را که در شرکت وجود دارد، تنظیم کنیم تا یک سیستم را برای تعیین اهداف و برنامه ریزی منظم معرفی کنیم. لازم است از هر دو پولی (بازپرداخت پاداش ها) و اشکال اخلاقی کارکنان تحریک کننده برای دستیابی به اهداف (ارائه توسط دیپلم برجسته، دیپلم، انتشار داده ها در مورد دستاوردهای موفقیت آمیز اهداف زیر و کارکنان برجسته در انتشار شرکت ها؛ ارسال اطلاعات در مورد کارکنان، به طور منظم به اهداف مورد نظر، در هیئت افتخار، و غیره به دست آمده است.

اهداف تنظیم پایان روند برنامه ریزی نیست، بلکه آغاز آن است

با ارائه روش برای اهداف، بسیاری از رهبران و صاحبان به آرامی به آرامی می گویند: آنها در نهایت "انقلاب است که بلشویک ها خیلی زیاد اتفاق افتاد". با این حال، در واقع، رسم سازی توسط شرکت اهداف خود، اتمام فرایند برنامه ریزی نیست، بلکه تنها آغاز آن است که حداقل دو دلیل است.

اولا، روند دستیابی به هدف، یک نفر نیست، بنابراین، این شرکت باید به صورت دوره ای منابع را اختصاص دهد، اجرای اجرای اقدامات برنامه ریزی شده، پیگیری سرعت پیشرفت به نتیجه مطلوب، و غیره، علاوه بر این، بسته به درونی و تغییرات خارجی، لازم است که این روند را وارد کنید. تنظیمات که ممکن است مربوط به ویژگی های خود هدف (شاخص های کمی و / یا شاخص های کیفی، زمان دستاورد، و غیره) یا روش دستیابی به آن باشد. علاوه بر این، به عنوان یک نتیجه از هر رویدادی، نیاز به دستیابی به یک هدف می تواند در همه جا ناپدید شود، و مهم است که لغو اجرای رویدادهای مورد نظر در زمان، به طوری که منابع شرکت را صرف نکن. یکی از نشانگرهای شهادت به وضعیت مشابهانتقال بی نهایت زمان برای رسیدن به هدف است.

مثال عملی در یک شرکت، جلسات کوچک به صورت دوره ای بر روی بهینه سازی انجام شد. لحظات سازمانی، بهبود عرضه منابع و غیره بر اساس نتایج هر جلسه، یک پروتکل با نشانه ای از تصمیمات گرفته شده و اهداف مورد نظر به دست آمد. در جلسه بعدی، یک هدف برای خرید یک رایانه شخصی از یک پیکربندی خاص برای آرشیو، موقعیتی بود که موقعیت آن را به زودی پیش از این به برنامه کارکنان شرکت معرفی کرد. مدت دستیابی به این هدف به وضوح تاسیس شد. با این حال، در جلسه بعدی، معلوم شد که تمام اهداف تحویل شده در رویداد قبلی، به جز خرید یک کامپیوتر برای آرشیو. با توجه به این واقعیت که مهلت دستیابی به دستیابی به این هدف نزدیک شد، اما به دلیل کمبود کامپیوتر، کامپیوتر به دست نیامده بود پول بودجه این شرکت تصمیم گرفتیم زمان خرید خود را به سه ماهه آینده ادامه دهیم. در نتیجه، یک سال بعد، کامپیوتر آن را به دست آورد، اما رهبری توجه به واقعیت انتقال بی نهایت از مهلت ها را جلب کرد، و تصمیم گرفت که از دستیابی به این هدف امتناع کند.

ثانیا، مهم است که درک کنیم که نتیجه دستاورد نتایج برنامه ریزی شده بر اهداف مورد نظر، نیاز به شکل گیری اهداف زیر است. فقط این می تواند جنبش ثابت و توسعه شرکت را تضمین کند.

با توجه به مفهوم فعالیت های موفقیت آمیز، در استانداردهای خانواده ISO، و همچنین در تعدادی از سیستم های مدیریت دیگر، تمام کار باید بر روی الگوریتم PDCA قرار گیرد، که یک دوره چهار مرحله است: برنامه (برنامه) - انجام (اعدام) - بررسی (چک) - قانون (واکنش نشان می دهد). با توجه به موارد فوق، این بدان معنی است که اگر در مرحله سوم چک (بررسی)، معلوم می شود که همه چیز خوب است و هدف به دست آمده است، مرحله چهارم قانون (واکنش نشان می دهد) به مرحله 1 برنامه (برنامه) و اهداف جدید را قرار دهید اگر، در مرحله سوم، بررسی کنید (چک کنید) تشخیص آن شرایط را تغییر دهید، پس، پس از آن، مرحله چهارم قانون (تنظیم) خواهد بود به مرحله 1 برنامه (برنامه) و تنظیم، یعنی، مشخص شده است که قبلا مشخص شده است هدف و طرح موفقیت آن.

در زیر شکل. 2 یک نمودار گرافیکی نشان دهنده الگوریتم PDCA ارائه شده است.

شکل. 2
طرح گرافیکی الگوریتم چرخه ای برای فعالیت های موفق PDCA

مکانیسم گام به گام برای پیاده سازی سیستم تنظیم برای اهداف و برنامه ریزی

هر نوآوری در این شرکت مهم است که آماده نباشید، بلکه به درستی پیاده سازی کنید. روند تنظیم اهداف و برنامه ریزی منظم، استثنا نیست.

در هر تیم، کارکنانی هستند که از نوآوری ها حمایت می کنند و کسانی که با تغییرات مخالف هستند، حمایت می کنند. در این راستا، فرآیند رسمی سازی اهداف و اجرای سیستم برنامه ریزی منظم مهم است که در پیشبرد و تجسم در نظر گرفته شود، با دقت مشاهده دوره وقایع رخ داده در این زمان.

اغلب کارکنان پیکربندی شده علیه نوآوری ها به دلیل محافظه کاری خودشان بسیار رفتار می کنند، اما به این دلیل که آنها از ناشناخته یا از دست دادن کار می ترسند (به دلیل این واقعیت که آنها قادر به دستیابی به اهداف ارائه شده توسط شرکت نیستند). اغلب، چنین نگرانی ها با صلاحیت کم متخصصان ارتباط برقرار نمی شود، چقدر با سطح پایین عزت نفس کارکنان فردی. در این راستا، کار شایسته با پرسنل به منظور از بین بردن وضعیت عدم قطعیت، و همچنین ایجاد و نگهداری آب و هوای اخلاقی و روانی لازم در تیم، می تواند به طور موثر تغییرات لازم در شرکت کمک کند.

مثال عملی در یک شرکت که صاحبان آنها تصمیم گرفتند این سفارش را با معرفی سیستم برنامه ریزی منظم و تعیین اهداف، در میان شایعات شایعه کارکنان که بنیانگذاران این شرکت مشاوران را جذب کرده اند، به دست آوردند و شروع به فعالانه از کارکنانی که شرکت انجام دادند، شروع به فعالیت کردند و چگونه منابع شرکت مصرف می شود. اضطراب واقعی فعال تر بود و در تیمی که کار نمی کرد، پشتیبانی می شد، اما تقلید از فعالیت های خشونت آمیز. این منجر به این واقعیت شد که یک بخش از کارکنان شروع به نگاه کردن کرد شغل جدیدو دیگر شدت کار خود را کاهش داد، منتظر آنچه در شرکت بیشتر اتفاق می افتد. فقط به لطف اقدامات صالح رهبری، صاحبان و مشاور جذب شده، با هدف تعریف روش و دلایل اجرای تغییرات، و همچنین تأکید بر نقاط مثبت تیم، امکان ایجاد یک فضای طبیعی در آن وجود داشت شرکت و انجام تغییرات مشخص شده. به عنوان یک نتیجه، تنها تقلید از فعالیت های خشونت آمیز ترک، و هر کس دیگری توانست اطمینان حاصل کند که معرفی شرکت های برنامه ریزی منظم و تعیین اهداف به طور کلی به طور مثبت تحت تاثیر قرار می گیرد و آنها به اندازه کافی مدارک و تجربه برای ادامه دادن دارند برای کار با موفقیت

به منظور اطمینان از رسم سازی موفقیت آمیز اهداف و اجرای سیستم برنامه ریزی، مورد نیاز است:

1) یک طرح روشن و سازگار برای برگزاری تغییرات در شرکت ایجاد کنید (باید شامل مهلت اجرای اقدامات مربوطه با نشانه ای از افراد مسئول و غیره باشد)؛

2) تمام کارکنان را مطلع کنید که در آینده نزدیک در شرکت اتفاق می افتد، که تغییرات برنامه ریزی شده مورد نیاز است، زیرا در چه زمانی و در چه منظور آنها انجام می شود. روش های هشدار ممکن است متفاوت باشد، همه چیز بستگی به تعداد و ویژگی های تیم، جغرافیای شرکت و همچنین فرهنگ سازمانی دارد. در یک مورد، به راحتی و به طور موثر توسط نشست عمومی کارگران، در یک نشریه دیگر، در نشریه شرکت، در سومین نامه خبرنامه به آدرس های ایمیل کارکنان، در چهارم به طور مطلوب از چندین روش پرسنل هشدار استفاده می شود. هر گونه ارتباط داخلی کانال انتخاب شده است، مهم است که به رنگ آمیزی جنبه های مثبت پرسنل نوآوری ها و پاسخ دادن به سوالاتی که اکثر کارکنان را نگران می کنند، پاسخ دهند.

3) کنترل فرآیند معرفی نوآوری ها و تنظیم آن در صورت لزوم. هیچ چیز بدتر از زمانی است که شرکت با دقت آماده شده و فرآیند تغییر سازمانی را آغاز کرده و سپس همه چیز در Samotek آغاز می شود. تقریبا همیشه آنچه که به سپرده پرونده داده می شود، این اتفاق نمی افتد به عنوان من می خواهم. علاوه بر این، فرآیند پیاده سازی در شرکت سیستم برنامه ریزی منظم اساسا آزمون برای فرمول بندی صلاحیت هدف و دستیابی به آن است.

و در نهایت من می گویم ...

به عنوان تکمیل مقاله، به جای جمع آوری استاندارد از پایان نامه های کلیدی که در آن شرح داده شده است، من می خواهم یک قطعه کوچک از کتاب "آلیس در سرزمین عجایب" لوئیس کارول را به ارمغان بیاورم:

- Cheshire Cat، - او به گربه به گربه تبدیل شد، زیرا او نمی دانست چگونه او را به کلمات او واکنش نشان می دهد. گربه نیز لبخند زد.
- UV-F! در حالی که راضی بود، "آلیس فکر کرد و اعتماد به نفس بیشتری ادامه داد. - شما به من نمی گوئید که چگونه از اینجا خارج شوید؟
"این بستگی به جایی که شما می خواهید به آن،" گربه پاسخ داد با یک لبخند.
"بله، من واقعا دوست دارم،" آلیس آهی کشید.
"سپس من اهمیتی نمی دهم که کجا بروم، گربه بریده شد.

اگر صاحب و / یا سر اهداف را نپردازد، او نمی داند کجا شرکت را هدایت کند یا به او اهمیتی نمی دهد که با او چه خواهد بود. من معتقدم که در مورد شما همه چیز کاملا متفاوت است: شما جاده شرکت هستید، و شما می خواهید یک آینده ارزشمند برای او. اگر چنین است، پس قطعا اهداف را قرار داده و آن را به صلاحیت انجام دهید.

ممکن است نیرویی با شما باشد، و همچنین یک کسب و کار موفق!