¿Qué objetivos son la empresa para los ejemplos del año? Configuración correcta de los objetivos personales.

La capacidad de ponerle clara, objetivos prácticos y tareas a sus empleados es una de las principales competencias básicas de un líder efectivo.

La capacidad de poner objetivos y objetivos claros y prácticos para sus empleados es una de las principales competencias básicas de un líder efectivo. Cuando la admisión al trabajo y el desarrollo de procedimientos de certificación, los gerentes de HR de muchas compañías tienen que evaluar cómo los trabajadores líderes pueden poner el derecho, formulados claramente los objetivos del subordinado.

Además, los directores de servicios de personal, ya que los líderes de sus divisiones también requieren las habilidades de los objetivos competentes para una organización eficiente del trabajo.

Veamos qué herramientas le interesan como un gerente moderno para trabajar en objetivos.

Objetivos inteligentes.
¿Cuál es el objetivo? El objetivo es lo que quieren lo que quieren lograr; cita, significado de las acciones tomadas; El estado deseado de cualquier proyecto como resultado del trabajo realizado. ¿Cómo establecer objetivos a alcanzar y con el resultado que necesita? Las metas deben ser inteligentes. ¿Qué significa esto? En la práctica de la gerencia, hay llamados criterios inteligentes que los objetivos deben cumplir. SMART es una abreviatura formada por las primeras letras de las palabras en inglés:

• concreto (específico);
• medible (medible);
• alcanzable (alcanzable);
• significativo (relevante);
• tiempo concreto

Palabra inteligente en sí misma traducida al ruso y significa inteligente. Por lo tanto, la declaración correcta del objetivo significa que el objetivo es específico, medible, alcanzable, significativo y se relaciona con un período específico.

Consideremos unos a otros a partir de los criterios designados y ver qué implica la configuración de los objetivos inteligentes en la práctica.

Concreción.Al poner en la tarea de un empleado, en primer lugar, debe hacerse una pregunta: ¿qué quiere obtener como resultado de su ejecución? ¿Por qué es importante este criterio? Usted tiene mi propia visión de los resultados de la tarea (IDEA UNO - y 1). En el curso de presentar el objetivo, el empleado se forma su presentación del resultado (IDEA dos - y2). Como resultado, puede resultar que usted y el empleado pueden imaginar uno y el mismo objetivo (es decir, y1 a y2). A esto no sucede, la retroalimentación es necesaria: debe asegurarse de que el empleado entendió correctamente la tarea establecida ante él. Es decir, para lograr una comprensión inequívoca de la respuesta a la pregunta que necesita para obtener como resultado del cumplimiento de la meta. Al mismo tiempo, es necesario esforzarse por ser lo más posible. menos conceptos defecto. De lo contrario, el riesgo está aumentando para no lograr lo que se concibe, especialmente en situaciones nuevas y no estándar.

Ejemplo
El Jefe de la Organización le dio a la Directora Adjunto de la División Comercial de este tipo: debido a la falta de un director comercial, para prepararse hoy en día 15.00 para el cliente A. Para el tiempo designado, el Director Comercial Adjunto preparó un informe sobre el Volumen de ventas del cliente A. El jefe de la tarea de la cabeza estaba esperando información sobre Payables de este cliente. Como resultado, la tarea no se cumplió.

Salida. En el ejemplo considerado, ambos participantes en la comunicación (la tarea de configuración y la recepción) decidieron que todo era claramente por defecto. Sin embargo, resultó que tenían una idea diferente de cómo se trataba la información. El jefe de la organización necesitaba formular más claramente el pedido: debido a la falta de un director comercial, prepárate hoy en día 15.00 información sobre la deuda del cliente del cliente A.

Medida. La medición del objetivo implica la presencia de criterios (metros), lo que permitiría determinar si el objetivo se ha logrado y en qué medida. Si no hay medidores, es muy difícil estimar los resultados del trabajo realizado y controlar objetivamente el proceso. Como criterios para lograr el objetivo que puedes usar:

• interés, relaciones (este criterio es aplicable a situaciones que tienen la capacidad de planificar y analizar eventos repetitivos, por ejemplo, al establecer un objetivo para aumentar las ventas por parte del medidor puede hacer un aumento en las ventas en un 30 por ciento);
• normas externas (aplicables en los casos en que es necesario obtener una evaluación de, por ejemplo, al realizar una tarea, para aumentar el nivel de servicio con el criterio de su ejecución será una revisión positiva del cliente);
• la frecuencia de lo que está sucediendo (por ejemplo, el trabajo del gerente de ventas tendrá éxito si cada segundo cliente (tercero, quinto) lo volverá a llamar para el servicio);
• indicadores promedio (este medidor se puede usar cuando no hay necesidad de un avance en los resultados de la actividad, pero solo necesita garantizar la estabilidad y respaldar la calidad del trabajo, por ejemplo, tres (cinco, diez) embarcaciones de compras por las ventas representante por mes);
• tiempo (por tal período, es necesario lograr tales resultados, por ejemplo, para aumentar las ventas en un 30 por ciento durante 6 meses);
• prohibiciones (es imposible hacer algo y que de lo contrario se seguirá el castigo; Este es un criterio específico, pero a veces se puede usar con éxito, por ejemplo, un objetivo es reducir el refinamiento, el criterio: para cada último - fino )
• cumplimiento de los estándares corporativos (la organización desarrolla sus estándares, criterio de conformidad: realizar trabajos como se nos toma);
• la aprobación del liderazgo (es decir, yo, la cabeza, debería gustarle; puede ser una opinión subjetiva, sin embargo, si un empleado en el momento de los conjuntos de tareas sabe que es precisamente un criterio de evaluación, se esforzará por Obtenga comentarios en el proceso de trabajo. Por ejemplo, la tarea es desarrollar un proyecto de eventos de marketing a más tardar el 20 de enero, el criterio, para aprobar conmigo).

Ejemplo.
El Director General en una de las reuniones estableció un objetivo tan estratégico: establecer un intercambio operacional de información entre el departamento comercial y el departamento de logística. Periódicamente, los jefes de estos departamentos informaron que se estableció el intercambio operativo de información entre el departamento comercial y el departamento de logística. Cuando, finalmente, el Director General preguntó qué se expresó exactamente este intercambio de información, resultó que los líderes de los departamentos comenzaron a hablar más a menudo, aprendiendo cómo iban las cosas. Dado que el objetivo no correspondía a varios criterios inteligentes, en particular, no hubo medidor para lograr el objetivo, resultó que no está claro cómo controlarlo y evaluar los resultados del trabajo.

Salida. El Director General debía formular la tarea de la siguiente manera: establecer un intercambio operacional de información entre el Departamento Comercial y el Departamento de Logística, a saber: Brindar semanalmente los informes de los demás sobre el trabajo realizado en el siguiente formulario (enumerar qué indicadores debe incluir en su informe).
En los siguientes artículos, diremos, y recomendamos cómo hacer un plan de negocios adecuadamente en el negocio agrícola, así como sobre

21.11.2009 09:27

El desarrollo de la estrategia es la piedra angular de la actividad exitosa y eficiente de la empresa. Mientras la administración de la compañía no sea consciente de los objetivos y la dirección del movimiento, la empresa no podrá desarrollarse completamente.

Estamos empezando a publicar casos para desarrollar e implementar la estrategia. Este material lo invita a familiarizarse con la experiencia real de las empresas rusas: la celebración de "ATEMI", la red de hipermercados "Mosmart" y la empresa de producción "Arte". Aprenderá cómo desarrollaron estrategias, qué dificultades surgieron que respondieron y son responsables de planificar y coordinar sus actividades estratégicas.

Las empresas ponen énfasis de diferentes maneras en el desarrollo de una estrategia: el liderazgo de uno se basó en la jerarquía de los objetivos, el otro, el personal, la tercera innovación.

Práctica de experiencia

Lograr objetivos estratégicos - abajo hacia arriba

Ilya smirnov | Jefe del Servicio de Desarrollo Estratégico de la Sociedad Gestora ATEMI, MOSCÚ

Se puede decir que la planificación estratégica en la explotación "ATEME" es uno de los principales procesos de negocios. A lo largo de los años, se ha adquirido una experiencia significativa en el desarrollo e implementación de la estrategia. Responsabilidad por la planificación estratégica de cada empresa de nuestras mentiras de propiedad en la empresa de gestión, o más bien, al servicio del desarrollo estratégico.

Las actividades de cada uno de los enlaces (de un empleado separado a los servicios de la compañía de administración) se envían al logro de los objetivos generales de la explotación y la implementación de la visión de los fundadores (ver Jerarquía de objetivos estratégicos.). En otras palabras, el logro de los objetivos de los empleados debe llevar al logro de los objetivos de su división, logrando los objetivos de las divisiones, para lograr los objetivos de la empresa y el logro de los objetivos de las empresas, para lograr los objetivos de La celebración en su conjunto y, en última instancia, al enfoque de la visión marcada por los fundadores en el proceso de planificación estratégica.

Jerarquía de objetivos estratégicos.

Establecer metas

En la etapa inicial, estamos discutiendo con los propietarios, que están esperando el desarrollo de la explotación, es decir, qué indicadores debe lograr dentro de un cierto tiempo. Como regla general, consideramos el período del año hasta los tres años. Describiendo el estado futuro, usted puede especificar:

• parámetros financieros (como el presunto rotación o rentabilidad);
• cambiar la estructura (por ejemplo, un cierto número de nuevas tiendas en la red minorista, que se planifican para abrir);
• nuevos mercados de productos básicos o geográficos o nuevos segmentos de consumidores.

Como resultado de la discusión, el estado esperado de cada una de las empresas de explotación, la compañía de administración y la celebración completa en su conjunto, lo llamamos "La visión del desarrollo de la empresa". Los parámetros de visión separados son para nosotros. metas estratégicas.

Luego, para cada empresa, desarrollamos un modelo financiero en el que determinamos los parámetros de los activos, pasivos y indicadores de rendimiento. De acuerdo con este modelo, cada empresa es su plan financiero de actividad.

El siguiente paso es predecir que cada unidad debe hacer para lograr los objetivos estratégicos de la empresa. En esta etapa, el servicio de desarrollo estratégico coopera estrechamente con los jefes de unidades individuales. Como resultado, cada departamento aparece su propio. objetivos de gestión. Los parámetros posibles de estos objetivos son mejorar los términos de los contratos con los proveedores, el número de clientes atraídos o la facturación (ver ejemplo de la práctica: Objetivos de gestión del departamento de ventas y adquisiciones.).

A menudo, identificando los objetivos de gestión de las divisiones, revelamos restricciones a los recursos o el tiempo que no se tenían en cuenta con la planificación estratégica de los objetivos de la tenencia o las empresas. En este caso, es necesario ajustar los objetivos originalmente establecidos. Por ejemplo, la administración ha planeado un aumento cardinal en el rango, y al planificar indicadores financieros, resultó que no hay recursos para esta explotación. En consecuencia, debe encontrar recursos adicionales, o cambiar la estrategia, teniendo en cuenta las posibilidades: diga, aumente el rango de grupos que no todos los grupos, pero solo por productos clave que dan el mayor turno.

Objetivos de gestión del departamento de ventas y adquisiciones.

Objetivos del departamento de ventas:

• asegurar la implementación del plan de rotación de ventas aumentando la eficiencia de trabajar con los clientes;
• ampliar la gama de bienes "ATEMI" en la contratación de cada cliente;
• junto con el almacén, mejoran la satisfacción del cliente con los procesos de la transacción y el envío de bienes.

Objetivos del Departamento de Adquisiciones:

• garantizar el cumplimiento de las obligaciones tomadas conjuntamente con los proveedores (a saber, para mejorar las condiciones de trabajo y cumplir con el tiempo de entrega);
• asegurar una presencia constante en el almacén de posiciones de productos básicos clave en los volúmenes requeridos (dentro del rango);
• asegurar el desarrollo de nuevos productos dentro del rango;
• proporcionar precios de mercado competitivos regulares.

Desarrollo de estrategias para lograr objetivos.

Después de definir los objetivos estratégicos para todos los niveles de la explotación, formulamos formas de lograrlos.

La estrategia de cada empresa está desarrollando su director en colaboración con el Servicio de Desarrollo Estratégico. La estrategia de divisiones determinó de la siguiente manera: El jefe del Departamento formula las propuestas, y el Servicio de Desarrollo Estratégico coordina la estrategia propuesta para lograr los objetivos de la Unidad con la Estrategia General de la Empresa.

Luego, los líderes responsables de desarrollar e implementar estrategias representan (y protegen) en la Junta Directiva. Por lo general, desarrollamos:

• estrategia en la gama de surtido (departamento de adquisiciones);
• estrategia de precios (departamento de adquisiciones);
• estrategia para proveedores (Departamento de Adquisiciones);
• estrategia del cliente (departamento de ventas);
• estrategia financiera (servicios financieros);
• estrategia de personal (servicio de personal);
• estrategia de promoción (departamento de ventas junto con el servicio de publicidad).

Todos ellos deben estar conectados y se complementan lógicamente mutuamente (ver La relación de las estrategias.).

Desarrollar metas y estrategia de su logro no es suficiente. Es necesario que cada empleado actúe de acuerdo con la estrategia aprobada. Para esto, los jefes de divisiones representan planes de gestión, por regla general, por un período de seis meses. Indiquen actividades específicas, el tiempo de su implementación (fechas) responsable.

Al aprobar los planes de gestión, las divisiones están procediendo a su implementación. Mensualmente organizamos reuniones generales: controlar la ejecución de los planes, corríjalos de acuerdo con las condiciones cambiadas. La ejecución de los planes es monitorear el jefe del servicio de desarrollo, y corregir su cabeza de la división correspondiente.

Una vez cada seis meses, recopilamos una reunión en la que resumimos la última mitad del año, analizamos el grado de logro de objetivos estratégicos y los motivos de incumplimiento de los planes. Tras la reunión, sacamos conclusiones sobre la efectividad de la estrategia seleccionada, si es necesario, haga ajustes.

La relación de las estrategias.

La estrategia de precios se puede formular, por ejemplo, de la siguiente manera: los precios de los grupos clave de productos deben ser 5-10% más bajos que el precio más bajo en el mercado (la "estrategia del mejor precio"), y el resto de los bienes son promedio. La conexión de esta estrategia con el personal será la siguiente: Dado que la estrategia del mejor precio establece que el comprador está involucrado en el precio, entonces, en este caso, no se requieren ventas activas (el producto se vende), por lo tanto, personal altamente calificado no son necesarios. Es decir, la estrategia de personal en este caso es atraer vendedores sociales, amigables y sonrientes sin experiencia en ventas activas y profundo conocimiento bienes. A continuación, puede crear una estrategia de promoción: la forma de comercio es autoservicio con elementos de consultoría en algunos departamentos.

Práctica de experiencia

Estrategia para la fórmula "Propósito - Misión - Política"

Eric Blonde | Líder: Director General de la Red Rusa de Hipermercados "Mosmart", Moscú

Estamos construyendo una estrategia utilizando y sobre la base de los recursos corporativos. Adherirse a la fórmula "Meta - Misión - Política".

propósito Las empresas deben estar claramente formuladas y conocidas por cada empleado. Nuestro objetivo es aumentar la capitalización de la empresa. El objetivo se basa en la misión. Basamos la misión en cuatro postulados importantes para nosotros:

1. La red minorista multiformato "MOSMART" ofrece a los clientes el nivel de servicio que cumple con los requisitos más exigentes.
2. Todas las actividades de nuestra empresa están dirigidas a la satisfacción más completa de las necesidades de los clientes.
3. Somos innovadores en venta al por menor, traer, usando y mejorando la tecnología y los métodos de trabajo.
4. Nuestra empresa crea todas las condiciones para el crecimiento profesional y creativo de los empleados.

La misión para nosotros es una base, pero debe ser apoyada por la política. La política en Mosmart son prioridades de las actividades de gestión. Gestión concentra el esfuerzo en torno a personas, activos, finanzas y bienes (ver Política "Mosmamrat"). Explicamos nuestras políticas de nuestra empresa a cada empleado en la enseñanza. Y en el futuro, la administración se basa en la política de la empresa. Se puede decir que en Mosmart, la política forma la arquitectura de la compañía e inicia numerosas decisiones.

Política "Mosmamrat"

Desarrollo de estrategias

Para que la compañía alcance buenos resultados, su estrategia debe ser una clara, acordada, con capacidad, orientada a propósito. Hay varios enfoques para la formación de una estrategia. Por ejemplo, una estrategia puede provenir de uno: la cabeza más alta y se acepta para la administración y otros empleados. Pero en este caso, la participación del personal no será fuerte, y los riesgos de incumplimiento de las tareas estratégicas aumentarán.

El enfoque que se aceptó en nuestra empresa se basa en la técnica de abajo hasta 2. El desarrollo de la estrategia se mantuvo en el modo de coordinación de tareas entre el manual, la gestión secundaria y los empleados. Esta tecnología es interesante en términos de desarrollo de iniciativas, en primer lugar, empleados, en segundo lugar, gestión de la empresa. A continuación, se informaron las tareas a la administración y los empleados (arriba hacia abajo 1).

Por lo tanto, el empleado de cada nivel contribuye a la formación exitosa de una estrategia, identificando sus ambiciones, iniciativas, papel y grado de participación. Asegúrese de seguir las siguientes reglas:

• al desarrollar una estrategia debe definir claramente las relaciones causales, es decir, elegir aquellos factores que realmente afecten el logro de los objetivos superiores;
• en el futuro, la planificación y la evaluación de los resultados deben hacerse solo para estos factores (ver Estrategia de planificación en Mosmart).

Estrategia de planificación en Mosmart

Cadena de suministro ( inglés) - Mover los bienes en la cadena de operaciones de la producción al envío al consumidor. - Nota. Editorial

Plan de implementación de la estrategia

Centrándose en tareas estratégicas, la gestión de nuestra empresa propuso las acciones necesarias para realizar las tareas. La tarea se considerará realizada si el valor del factor alcanza un cierto indicador cuantitativo. Estas ofertas aumentaron en proyectos estratégicos. Hay treinta y nueve proyectos de este tipo de 2005 a 2006 en Mosmart. Más de 100 personas estaban involucradas en el proceso de implementación.

Por lo tanto, hemos logrado otro objetivo (más importante): la participación de los empleados y la concentración de esfuerzos a las estrategias.

El proceso de traducción de tareas estratégicas a la operación ocurre en cuatro etapas:

1. Sobre la base de las relaciones causales, determine los factores que afectan el logro de los objetivos estratégicos.
2. Para cada factor, establecemos un objetivo específico a largo plazo (tarea estratégica).
3. Averigüe qué factores afectan la implementación de tareas estratégicas a corto plazo y determinen los valores objetivo.
4. Traducimos la estrategia de nuestra empresa a tareas operativas específicas.

Motivación personal

Consideramos que la motivación de los empleados de la compañía es la condición obligatoria para el éxito de los proyectos estratégicos (ver Cálculo de los objetivos de los empleados con la estrategia general de la empresa.). Hemos desarrollado un sistema de bonificaciones que pagan que se basó en criterios bien definidos relacionados con los indicadores cuantitativos (KPI).

Cálculo de los objetivos de los empleados con la estrategia general de la empresa.

ROCE ( inglés Retorno sobre el capital empleado): beneficio sobre el capital utilizado, o la relación de devolución, así como el beneficio (ingresos) en los activos utilizados. - Nota. Editorial

EBIT ( inglés GANANCIAS ANTES DE INTERÉS Y IMPUESTOS) - FORMO PERMANECE ANTES DE IMPUESTOS, PAGO DE INTERÉS Y DIVIDENDOS. - Nota. Editorial

Además, hemos implementado un sistema unificado para informar al liderazgo en el que se tenían en cuenta todos los factores y metas. Por lo tanto, un programa de bonificación se centró en los objetivos estratégicos cubrió a todos, desde el trabajador hasta el director. Se promulgó el marcador a bordo, que informa constantemente al personal sobre el estado real de las tareas.

En conclusión - consejos. Después de que haya implementado una estrategia corporativa, controle las acciones del equipo. Ayuda a hacer soluciones óptimas. Ser un entrenador para los empleados. Luego, el proceso de construir una estrategia se llevará a cabo no solo cualitativamente, sino también rápidamente. Después de eso, la satisfacción con lo que pudo lograr, traer alegría a los clientes, el equipo y los inversores.

Práctica de experiencia

En el corazón de la estrategia: innovación, flexibilidad y actividad.

Alexander Golovkin | Director General Adjunto CJSC Arte, Moscú

referencia

Alexander Golovkin - Professional Top Manager. El tiene dos educación más alta - Técnico (Moscú academia estatal transporte de agua) y MBA (gestión estratégica). En el campo de la actividad comercial, desde 1997, en CJSC "Arte", desde el momento de la creación de la compañía.

Empresa "Arth" - Producción y empresa comercial, vendiendo ropa y zapatos para la vida cotidiana, trabajo y actividades al aire libre (un gran porcentaje de rango - zapatos de clase económica). La implementación se lleva a cabo en dos canales de venta: a través de los hipersets ("Auchan", "Metro", "Pyaterochka", "Séptimo continente") y a través de grandes firmas al por mayor ("SERVICIO DEL ESTE", "TRACT", etc.) que Entregue la ropa de trabajo, los zapatos, el equipo de protección personal y las herramientas. grandes compañias (Gazprom, Norilsk Nickel, etc.).

Muchas etapas cubiertas por nuestra empresa en el desarrollo de una estrategia son estándar, pero algunas conclusiones y soluciones han sido inesperadas. Por ejemplo, una de las soluciones, para cambiar drásticamente los canales de venta de productos (en la conciencia del consumidor, los zapatos de clase económica deben comprarse en el mercado de la cosa donde nuestra empresa fue representada originalmente por nuestra empresa).

Objetivos a medio plazo

Inicialmente, nos preguntamos qué posición debe ocupar nuestra empresa en el mercado en tres o cuatro años y que debe presentarse en este momento. Aquí es necesario tener en cuenta algunas tendencias de la planificación moderna. Si hace veinte años, los planes a largo plazo se inventaron durante 5 a 10 años, a mediano plazo, por un período de 3 a 5 años, y a corto plazo, para el período hasta el año, luego en nuestros días, el Las fechas límite se redujeron a tres años, y un mes, respectivamente.

Estamos comprometidos en la producción y las actividades comerciales, vende ropa y zapatos casuales para actividades al aire libre. Observando cómo se estancaron las pequeñas empresas y los mercados "incivilizados", elegimos por sí mismos la posición del proveedor de jugadores rusos al por menor y a gran escala.

En la primera etapa, fuimos el objetivo de concluir contratos y garantizar la presencia de productos en Hyachtersets. En otras palabras, la lucha por un lugar en estantes de compras y instalaciones de almacenamiento. También fue necesario probar los zapatos de trabajo, recibir reseñas de las empresas y, por supuesto, para establecer actividades conjuntas para promover productos con nuestros distribuidores. El objetivo estratégico de los primeros tres años fue el siguiente: lograr la fama, el reconocimiento y la presencia en el mercado de los productos "Arte", tome una posición de liderazgo en la proporción de "calidad de precio", así como ampliar el rango.

Forma de lograr objetivos

Habiendo determinado el objetivo, comenzamos a encontrar la forma óptima de lograrlo. Como una de las opciones para resolver el problema, consideramos una apelación a una empresa de consultoría. Pero al final, decidieron hacerlo todo ellos mismos por los poderes de la compañía, accionistas, socios, clientes, personal, ya que confían en el buen conocimiento de las condiciones del mercado y la audiencia objetivo. Naturalmente, fue necesario tomar la recopilación y análisis de la información. Se evaluaron los siguientes parámetros:

• Volumen de mercado. Según las diferentes estimaciones, la capacidad del mercado de la ropa y el calzado informales (informales) - 1.2-1.5 mil millones de dólares por año.
• Las tendencias del mercado: Crecimiento activo en el segmento en estancamiento de pequeñas empresas y mercados "no organizados".
• Jugadores líderes (competidores) y sus estrategias competitivas. Miraron a las compañías extranjeras trabajando en nuestro segmento (por cierto, en el mercado ruso, no son muy grandes). Para los jugadores domésticos y sus estrategias competitivas, no podían llegar a conclusiones inequívocas, ya que su principal carta de triunfo es un precio bajo. Dado que la guerra de precios no es prometida, no seguimos fundamentalmente este camino.

Además, analizamos las fortalezas y debilidades, peligros y oportunidades (análisis FODA). Analizado:

• personal (conoce el mercado y los métodos efectivos de trabajo);
• costo y fama de la marca;
• riesgos al cambiar los canales de promoción del canal;
• propósito de la compra de poder, desarrollo del comercio minorista.

El análisis fue mantenido por el Director General y lo tomé aproximadamente un mes. La información se dibujó directamente de varias fuentes: ordenaron estadísticas en el mercado de zapatos de Mosvneshinform, utilizó la revisión sectorial periódica de las "redes comerciales" periódicas, utilizó la evaluación de expertos de los fabricantes que trabajan durante mucho tiempo en nuestro mercado.

Como resultado, entendí lo que tenemos y lo que necesitamos:

• Tenemos: Un rango estrecho, no se usa por completo la capacidad de producción, el conocimiento del mercado y los métodos efectivos de trabajo, un equipo cohesivo, un mercado de crecimiento prometedor.
• Necesitar: Determine los riesgos, para resolver el problema con la distribución óptima de los recursos (o, si es insuficiente, encontrarlos, incluso por los préstamos) y comenzar a moverse en la ruta prevista.

Acción de desarrollo de estrategia específica.

A continuación, apreciamos la estructura de la empresa. Como resultado, el departamento de ventas de las ventas por teléfono por teléfono y catálogos en ventas activas se reorientaron, las compras estructuradas y el departamento de suministros deben utilizar recursos más efectivos (incluido el manejo efectivo del proceso de producción, los saldos de productos básicos y el control de calidad), los procesos de negocios optimizados. Algunos de los procesos de negocios han sido cambiados. En particular:

• la producción y el almacenamiento fueron transferidos de la ciudad a la región, lo que hizo posible reducir significativamente los costos, para ahorrar a costo de alquiler y trabajo;
• comenzó a usar la comparación de la comparación con la mayoría ejemplos exitosos actividades de otras empresas;
• al ingresar el surtido de nuevos productos que no sean sus pruebas en grupos de enfoque, se utilizaron los métodos de venta de las pruebas;
• aumento de los artículos presupuestarios para la capacitación y el desarrollo profesional (estas inversiones pagaron y traen ganancias en el corto plazo).

Como resultado, nuestra estrategia incluye tres palabras:

• Innovación (En el producto: la expansión del rango, la mejora de la relación "precio - calidad"; en los procesos de producción, el uso de desarrollos modernos avanzados en materiales y componentes; en procesos, a través de la logística de la compra de materias primas. al servicio postventa).
• Flexibilidad (Reacción operativa a los cambios en el entorno externo).
• Actividad (En ventas, acciones sistémicas con clientes con clientes, recopilando información sobre clientes de clientes y aclaraciones de causas, atención al cliente de clientes, sugerencias y recomendaciones sobre nuevos productos, presentaciones; Al trabajar con proveedores, transparente a través de logística, planificación conjunta).

La correcta implementación de la estrategia es confirmada por los resultados. En los últimos seis meses, el crecimiento del rango en la empresa es del 100%, los aumentos planificados para las revoluciones en el año en curso es del 250%.

Durante diez años de gestión de empresas grandes y medianas de diversas industrias, me di cuenta claramente que es posible lograr un aumento serio en los ingresos y una reducción fundamental en los costos solo si los objetivos de los trabajadores son lo más cercanos posible a los objetivos. de los propietarios. Una tarea difícil, pero sin ella para resultar, no logran: los empleados de la empresa son los principales portadores de una gran cantidad de conocimientos sobre este negocio en particular y el principal poder de conducir Al implementar cualquier estrategia.

El trabajo es aleatorio

Antes de ingresar a la administración de activos, estamos realizando el diagnóstico de la compañía para determinar la situación "como es". Parte de este diagnóstico es una encuesta anónima de los empleados de todas las categorías para el conocimiento del conocimiento y la estrategia de la empresa, determinando el grado de lealtad a la empresa, liderazgo, etc. Responda a las preguntas, aproximadamente 60-70%, sino Esto es suficiente para sacar conclusiones. Una de las preguntas: "En su opinión, ¿cuántos por ciento implementa sus conocimientos y habilidades profesionales en esta empresa?". En promedio, solo el 11% (datos para seis empresas de diferentes industrias) eligen la opción de respuesta, que se implementa en la empresa durante el 50% de sus conocimientos y habilidades. ¿Qué significa esto? Y el hecho de que en las empresas es 100% cada día se lleva a cabo en el trabajo durante 8 horas y obtenga un salario, y solo el 11% en el sentido completo de la palabra Work. La razón es que los objetivos propios del 89% de los "trabajadores" no tienen nada que ver con los objetivos de los que los contrataron.

Error Director General

¿Qué pasos se pueden tomar en este caso? El propietario de un negocio importante para la producción de Ruby le dijo a lo intentada de resolver este problema. Se sintieron atraídos por 1 millón de rublos, una empresa de análisis empresarial para desarrollar una estrategia. Un mes después, se realizó una estrategia de desarrollo de negocios sobre la base de analistas de la industria para 2007 comprados en Internet, solo con números de dos dígitos. Además, el Director General envió una estrategia en forma electrónica a todos los CAM y Jefes de Servicios para que lo estudien en detalle. Luego pasó dos reuniones y expresó los objetivos que la compañía debería lograr en la implementación de la estrategia ("para 2013 para convertirse en la compañía más rentable de la industria", "en 2011, para aumentar significativamente la eficiencia del trabajo con la introducción de la introducción de Desarrollos innovadores ", etc.). General ha establecido un límite de tiempo difícil de las actividades delineadas y controló personalmente su ejecución en todos los niveles. ¿Por qué personalmente? Debido a que incluso para los depresiones, estas tareas no son importantes, pero se perciben como "otra producción de nuestro general" (una de las pocas cotizaciones con un vocabulario regulatorio del diálogo del Director General Adjunto de Ventas y Producción). Después de tres meses, la situación se ha vuelto aún peor (las cantidades de venta necesarias aún más, los retrasos en el pago de salarios, retrasos en el reembolso de los préstamos). El enfoque general en el director de ventas, luego reduce el personal, entonces el propietario desestima al general, pero la situación no cambia en principio.

La disonancia cognitiva

Los especialistas en psicología son bien conocidos por la "teoría de la disonancia cognitiva". Su esencia es la siguiente: si una persona por alguna razón hace acciones que no consideran importantes, parece sensaciones dolorosas de carácter mental (cada uno de nosotros los experimentó en una situación particular). Estas sensaciones se pueden eliminar de dos maneras: para dejar de realizar la acción que una persona considera que no es importante para sí mismo, o comenzar a hacer lo que es valioso para una persona en particular y tiene un cierto significado para él.

Incluso si el poder de obligar al empleado a cumplir el trabajo requerido para la empresa, sus acciones no serán efectivas, ya que todos sus pensamientos y fuerzas se dirigirán a no el logro de un alto resultado, sino eliminar la molestia interna emergente.

Seis pasos para el éxito

¿Cómo crear un entorno en el que el empleado se beneficiará de alcanzar los objetivos del propietario? Aquí hay algunas reglas que utilizamos con la gestión operativa de una gran empresa química.

1. Cada uno de los trabajadores quiere saber cuál debe alcanzar su empresa en un año, dos, tres. Por lo tanto, estamos conjuntamente con los propietarios. formación objetivos específicos - Con números y sincronización..

2. El empleado al menos hará algo para lograr objetivos solo si estoy seguro de que es realista lograr estos objetivos..

3. Creamos a partir de representantes de unidades relacionadas de los grumos de trabajo de los llamados Enterprise dirigidos por el director de perfiles. Cada grupo debe desarrollar propuestas para la producción de nuevos bienes y servicios, cambiando el mecanismo de ventas, formas de reducir los costos, etc. Sobre la base de estas propuestas, los propios empleados están formados por la estrategia de la Compañía. Así que dos tareas se resuelven a la vez. Primero, los empleados ven que la estrategia es "Vivir", es decir, realista. En segundo lugar, dado que la estrategia se forma sobre la base de las propuestas de la administración de la empresa (secundaria y superior), también delegamos la responsabilidad de su implementación.

4. Hacemos un mapa de indicadores que deben lograrse. Estos indicadores se dividen en cuatro grupos: finanzas, clientes y mercados, infraestructura, personal. Para cada indicador, el tiempo y la acción de las unidades específicas requeridas para lograrlo están escritas. Los jefes de unidades constituyen la misma tarjeta para desempeñadores específicos.

5. Cada empleado quiere saber qué tareas están personalmente delante de él. Y él quiere los criterios para evaluar su trabajo fueron simples y justos.. Cada empleado, junto con la cabeza de la unidad, selecciona 3-4 indicadores para los cuales es recomendable evaluar su trabajo. También es necesario desarrollar 3-4 indicadores comunes a toda la empresa.

6. Los indicadores deben ser tales que todos puedan contarlos, y cada empleado no debe tener más de siete (tres compañías comunes y no más de cuatro personales). Por ejemplo, General: Número de cargos por las ventas; ejecución de un plan de ingresos; Posurio específico. Para cada indicador se instalaron dos valores: un nivel básico de - Dígito, comenzando con el que se paga el componente motivacional; Nivel planificado: valores de indicadores de acuerdo con el plan de desarrollo estratégico. Cada indicador común tuvo su propio coeficiente de peso: el primer indicador es del 30%, el segundo es del 50%, el tercero -20%. Se basaron en el tamaño del Fondo Motivacional. Cada unidad fue también su coeficiente: la participación en este fondo (el coeficiente más grande fue naturalmente en el servicio de ventas). ¿Qué pueden ser indicadores individuales? Por ejemplo, el gerente de ventas fue: el porcentaje del plan de ventas; El porcentaje promedio de descuentos de los precios de Puicio; Porcentaje de gastos comerciales. El jefe del departamento de ventas, el tercer indicador fue el porcentaje de cambios en los residuos en relación con el mes anterior.

Como resultado del uso de todas estas medidas durante 1,5 años, los ingresos aumentaron en 2 veces, EBITDA 3 veces, y el costo del negocio es de 3.5 veces.

No es un secreto que es el propietario que la mayoría de los riesgos asociados con hacer negocios. Por lo tanto, él es tan importante. Pero sin trabajo coordinado y duro, el equipo es difícil de lograr algo. Especialmente en condiciones económicas adversas.

El logro de los objetivos en los negocios depende en gran medida de su correcta formulación a los empleados. La determinación de los propósitos es un elemento importante de la gestión efectiva de los recursos humanos.

Hay muchas razones para establecer metas a los empleados. Primero, ayuda a centrar el último en lograr sus metas en los negocios. En segundo lugar, las posibilidades de éxito y prosperidad de la empresa aumentan. En tercer lugar, los porteros ayudan a los empleados a centrar su atención directamente en el trabajo y los motivan, lo que le permite evaluar los logros y los resultados del trabajo.

Para que la actividad sea efectiva, los objetivos deben ser claros y comprensibles para los empleados. Cada tarea debe ser concreta, alcanzable y tener una importancia crucial para el desarrollo de su negocio. Los consejos a continuación te ayudarán con esto:

Poner metas junto con los empleados. Un empleado es a menudo la mejor fuente de información sobre qué objetivos específicos contribuirá a la productividad general, logrando el éxito y lo que no lo es. Además, la participación de los empleados en el establecimiento de objetivos eliminará el potencial del resentimiento, que puede surgir si los pone antes del hecho.

Repetir objetivos regularmente. Si, por ejemplo, los objetivos se establecen durante un año, debe revisar su mínimo en seis meses. Esto se asegurará de que los objetivos aún tengan sentido y los empleados estén en el camino correcto para lograrlos.

Las metas deben ser específicas y realmente medibles en el tiempo. No establezca el objetivo del tipo "Mejore la calidad del trabajo", ya que los objetivos generales no ayudarán al empleado a comprender qué pasos a hacer. Aquí hay un ejemplo de un propósito constructivo: "Aumentar la cantidad de producción en un 30% por año", "para reducir el matrimonio de bienes en un 50% durante un 50%".

Los objetivos no deben estar vinculados a las ventas. No piense que las bonificaciones y las primas para los empleados sin logros deben aumentar necesariamente los volúmenes de ventas o incluso el rendimiento de la empresa. Por ejemplo, es lo más importante que su negocio sea el próximo año para reducir los costos y aumentar la importancia de la empresa en el mercado de bienes y servicios. Regístrese las primas y las bonificaciones precisamente con este objetivo. Ponga las condiciones antes de que los empleados tan pronto como logren esto, sin duda recibirán el premio.

Las metas deben ser alcanzables. Asegúrese de que los objetivos establecidos antes de que los empleados sean alcanzables. Muchas personas tienden a establecer metas demasiado altas. Los objetivos económicos, por regla general, son la motivación decepcionante y disminuida. Su tarea es prevenir.

Ser secuencial No instale diferentes objetivos para los empleados con uno y los mismos deberes. Esto no solo da lugar a insultar, sino que también crea una situación de conflicto.

Hora. Como regla general, los objetivos anuales se ponen a principios de año. Por supuesto, hay situaciones en las que se ponen los objetivos a mediados del año, y en la altura de la temporada, y en una reunión, si es necesario. Tenga en cuenta que no solo los mismos objetivos con los empleados con la misma publicación, sino en el momento del logro, deben ser idénticos. Por lo tanto, será más fácil para usted comparar el desempeño de los empleados con tareas similares.

Evitar la competencia entre los empleados. Si desea que los empleados trabajen contra sus competidores, y no compiten entre sí, eviten la competencia. En su lugar, haga que los empleados buscan lograr el objetivo en el momento especificado, y recompensar a los que buscan esto. Al hacer esto, los empleados aparecen incentivos para compartir información y ayudarse mutuamente.

Ponga metas que aporten a los empleados al éxito de su empresa. Construye incentivos financieros para lograr los objetivos comunes de su empresa. Se puede utilizar para fomentar el trabajo colectivo para que cada empleado sepa individualmente de que está involucrado en el crecimiento y la prosperidad de la empresa.

Si nos abordamos de manera competente la cuestión del procedimiento para los objetivos, pronto su organización estará en la parte superior del éxito. Lo más importante es interactuar con los empleados.

¿Te imaginas una estación orbital que corres para volar en el espacio? ¿Y el forro oceánico, que se envía en el viaje para que él acaba de navegar? No es posible. Y tú estación EspacialY la nave tiene objetivos claros, y se conocen mucho tiempo antes de que estén lanzando al espacio o dan cuerdas de amarre. Si hablamos de negocios, entonces, desafortunadamente, a menudo la compañía no formula objetivos en absoluto, ni operamos con cosas no específicas como "aumentar las ganancias", "para trabajar más rápido que los competidores", "mejorar la producción", etc. . Como resultado, si regresa a la analogía con la nave, el forro está a toda velocidad en el océano abierto, mientras intenta moverse más rápido y rápidamente que alguien. "Por la mente, debe construir un sistema de planificación en la empresa, y este artículo le dirá cómo hacerlo.

¿Cuáles deberían ser los objetivos?

Para lograr el objetivo, es importante entender claramente dónde, con qué velocidad y cómo moverse. Si las flechas en lugar de la llamada docena se ofrecen para disparar "en la dirección", afectar con precisión el objetivo difícilmente podría ser posible. Es por eso que cualquier objetivo debe ser un claro, concreto y medible. En el curso de capacitaciones y seminarios, generalmente uso un icono en forma de objetivo. Como estaba convencido de varios años de práctica, un símbolo gráfico le permite crear un ancla visual en las personas, recordando que el objetivo debe ser claro y concreto.

Higo. uno
Imagen gráfica del objetivo en forma de objetivo de rifle.

Sobre cómo formular correctamente los objetivos y objetivos, se escriben muchos libros y artículos. Además, tanto los seminarios corporativos como los ábitos, los entrenamientos y los seminarios web dedicados a los temas de los goles efectivos se mantienen diariamente en diferentes partes de Rusia. A pesar de todo esto, el problema de los objetivos de establecimiento competente en el negocio sigue siendo relevante.

Mientras que las personas leen el artículo o están en la capacitación, recuerdan que cada objetivo debe ser claro, específico, medible, etc., sin embargo, inmersión en la vanidad de los asuntos diarios, a menudo se olvidan de ello.

Comunicando sobre este tema con empleados y gerentes de varias compañías, he escuchado muchas veces sobre recordar todos los criterios de Smart (El objetivo debe ser concreto (específico), medible (medible), atractivo (atractivo), realista (realista) definido en el tiempo (tiempo enmarcado), Chirkori. (es decir, un claro, medible, realista, específico, determinado en el tiempo y el espacio, formulado en términos del resultado, en el idioma artista) Y ellos son bastante difíciles de ellos.

Para superar esto permite el uso del análogo ruso de las tecnologías especificadas de establecer objetivos, el principio de "vodka". Su nombre tiene una sombra alcohólica y, inicialmente, puede causar un cierto negativo, pero es la fama de consonante con el principio de bebida que permite que las personas recuerden de manera rápida y eficiente lo que debe ser un objetivo. En el curso de capacitaciones, seminarios y consultoría, he convencido repetidamente.

Según el principio mencionado, el objetivo debería ser:

• Inspirador
• Definido en el tiempo;
• Realizable;
• Hormigón;
• Mensurable.

Al aplicar los principios enumerados, cualquier objetivo amorfo puede formularse competente. Por ejemplo, un objetivo muy vago de "encontrar un almacén" con la ayuda de estos principios, puede agregar el siguiente formulario: "Antes del 23 de febrero de 2013, encuentre una sala de almacenamiento (que va desde 500 a 550 m2), ubicada en el área central de la ciudad de Ensk, y para concluir un contrato para contratar esta sala con un alquiler sin más de lo que 100.000 rublos. por mes excluyendo el IVA ".

Planificación del horizonte

Todos los objetivos de la empresa se pueden dividir en a largo plazo (tres o cinco años), a mediano plazo (uno o tres años), a corto plazo (de mes a año). A veces se llaman estratégica, táctica y operativa, respectivamente. Sin embargo, es bueno cuando la planificación se realiza en cada uno de los rangos de tiempo especificados, sin embargo, en mi opinión, los objetivos estratégicos son especialmente importantes.

Si la empresa que planifica Horizonte contiene puntos de referencia unos años por delante, la acumulación y el uso de recursos se realizan sobre la base de los objetivos a largo plazo de la organización. Si no hay objetivos a largo plazo, los recursos de la compañía se gastan caóticos y arbitrarios, a favor de la moda o los intereses de los individuos de hoy. Los resultados en el primer y segundo caso variarán enormemente, los logros de dos jóvenes generalmente difieren, uno de los cuales confía en la importancia de la planificación y tiene objetivos (ingrese a la universidad, para aprender idioma extranjero, aprobar el examen para una licencia de conducir, etc.), y el segundo está convencido de que necesita vivir en el día de hoy, "probar" y no "molestarse".

La presencia de objetivos estratégicos crea la oportunidad de poner de manera competente los objetivos tácticos y luego operativos. Al igual que toda la legislación estatal se desarrolla y regula los puntos clave registrados en la Constitución con más detalle, con la ayuda de fines tácticos y operativos, los puentes intermedios entre hoy y futuro (en el momento de los objetivos a largo plazo) de la posición de la Compañía son creado.

Además de mejorar la eficiencia del uso de recursos, la presencia de objetivos a largo plazo y la planificación estratégica hace posible asegurar una mayor estabilidad y sostenibilidad de la organización. Esto se debe al hecho de que la planificación a largo plazo implica una evaluación de los posibles riesgos de la compañía en la forma de lograr objetivos estratégicos y el desarrollo de actividades relevantes para evitar riesgos o reducir la probabilidad de su aparición.

Áreas de fijación de objetivos y planificación.

Muy a menudo, los objetivos de la compañía se refieren a solo áreas de ventas: aumentar el número de transacciones, dominar el mercado regional vecino, atraer nuevos clientes, "matar" a los competidores, etc. Por supuesto, las ventas son uno de los aspectos más importantes del negocio. , pero no es posible limitarse a. En cualquier negocio hay otras áreas que necesitan prestar atención, es decir, debe establecer objetivos no solo en el campo de las ventas, sino también en el campo de las finanzas, la producción, el servicio, la gestión del personal, etc.

La formulación de diversos propósitos le permite crear una imagen multidimensional del resultado al que se compromete a la empresa. La mayoría de los propietarios tienen su propia visión con respecto a no solo la cantidad de dinero que necesitan para recibir de los negocios, sino que también la compañía que la propiedad de él debe ser percibida por los clientes y socios, que los principios deberían ser guiados por su personal, que es la utilidad de la compañía. Para los clientes y la sociedad y etc. Para incorporar la visión del propietario de la empresa a la vida, debe establecer objetivos tanto en el campo de las ventas como en otros aspectos del negocio. En algunos casos, centrarse en las ventas solo en ventas e ignorar otras áreas crea una amenaza para el funcionamiento normal de la empresa.

Ejemplo práctico. Una empresa dedicada a los materiales de construcción ha establecido el objetivo de organizar ventas de sus productos a una cantidad determinada (muy ambiciosa) por mes. El jefe del departamento comercial fue nombrado responsable de lograr el objetivo. Puso mucho esfuerzo, y la cantidad de contratos de entrega celebrados por sus empleados aumentaron varias veces. Pero como suplemento, la compañía enfrentó el hecho de que los empleados del almacén y el departamento de entrega del departamento de entrega se redujeron, ya que el número de obligaciones tomadas por la Compañía a los clientes en virtud de los contratos de suministro no cumplió con sus capacidades en términos de logística, finanzas, etc. . Como resultado, los conflictos comenzaron con proveedores, clientes y empresas de transporte. Además, el debate de la compañía ha aumentado varias veces (incluidos vencidos y dudosos a la recuperación).

Además, el establecimiento de objetivos relacionados con varias áreas de negocios no permite que no sea fácil lograr un cierto resultado financiero, sino también para formar un sistema de negocios en el que cada elemento tiene un vector claro de desarrollo, ayudando a la compañía a moverse. Si se establecen objetivos formalizados por parte de los propietarios y orientación solo en el campo de las ventas, entonces todas las demás esferas de negocios se rinden en el personal de humo, lo que puede establecer metas contrarias entre sí, o no para ponerlas en absoluto y simplemente crear imitación de violentos Actividades, sin referirse a logrando resultados reales y beneficiosos para la empresa.

Errores comunes al establecer objetivos

Si los propietarios y el liderazgo se dieron cuenta de la importancia y la necesidad de la formulación de objetivos claros, medibles, etc., así como la implementación del sistema de planificación, entonces la compañía comienza el proceso de establecer objetivos.

A menudo es bastante a menudo una organización, solo comienza a formalizar sus objetivos, permite varios errores típicos. Entre los más comunes (además de la formulación de borrosa, inconmensurable, etc., es posible distinguir tres.

El primer error: La compañía se establece los objetivos que casi ya se han logrado. El valor de esta planificación es solo que puede poner una garrapata - objetivos logrados. Sin embargo, realmente no ayuda a los negocios. Una de las razones más importantes de este enfoque para establecer metas es la incredulidad del liderazgo en su logro, es decir, la ausencia de fe como en fuerzas propiasy en la posibilidad de personal.

Segundo error: La compañía pone los objetivos que entran en conflicto entre sí (o requieren una gran cantidad de recursos, y no son suficientes para lograr varios objetivos de inmediato, o se establecen los vectores multidireccionales de la compañía). La razón de tal situación, por regla general, ya sea en el deseo de lograr todo de inmediato, o en la incapacidad de organizar las prioridades. Si la empresa formula suficiente un gran número de Objetivos, la necesidad de organizar prioridades (es decir, para determinar los objetivos más importantes) se vuelve vital. De lo contrario, una organización puede lograr una docena de objetivos menores, pero al mismo tiempo se pierde dos o tres principales, en los que depende el funcionamiento y el desarrollo normal de la empresa.

Tercer error: Establecer metas para lograr lo que nadie funciona. Todos los objetivos de la empresa deben transformarse en escena y tareas, y es importante que la división estructural adecuada esté trabajando para lograr cada uno de ellos, o el funcionario de la compañía. Si se formaliza el objetivo, pero no se hace responsable de su implementación, en el 99% de los casos no se logra. Cuando para este proceso en respuesta "todo el equipo", "toda la compañía", "todos los empleados", etc., hay una situación, como en un Proverbio conocido: "En siete niñeras, un niño sin ojo". Además, es importante ajustar el sistema de motivación que existe en la empresa para introducir un sistema para establecer metas y planificación regular. Es necesario usar tanto monetario (bonos de bonificaciones) y formas morales de estimulación para lograr los objetivos (presentación por diplomas distinguidos, publicación de datos sobre el logro exitoso de los siguientes objetivos y distinguidos empleados en la publicación corporativa; Publicar información sobre los empleados, logrando regularmente objetivos previstos, en la Junta de Honor, etc.).

Establecer metas no es el final del proceso de planificación, sino su inicio

Al proporcionar el procedimiento para los objetivos, muchos líderes y propietarios suspiran ligeramente: son finalmente "la revolución de que los bolcheviques hablaban tanto". Sin embargo, de hecho, la formalización por parte de la Compañía de sus objetivos no es la finalización del proceso de planificación, sino solo su inicio, lo que es al menos dos razones.

Primero, el proceso de lograr el objetivo no es uno-uno, por lo tanto, la Compañía debe asignar periódicamente los recursos, monitorear la ejecución de las acciones planificadas, rastrear el ritmo de progreso al resultado deseado, etc. Además, dependiendo de lo interno y Cambios externos, es necesario ingresar este proceso. Ajustes que pueden referirse a las características del objetivo en sí (indicadores cuantitativos y / o cualitativos, el momento del logro, etc.) o el método para lograrlo. Además, como resultado de cualquier evento, la necesidad de lograr un objetivo puede desaparecer en absoluto, y es importante cancelar el cumplimiento de los eventos previstos a tiempo para no gastar los recursos de la compañía. Uno de los marcadores que testifican para situación similarEs una transferencia infinita del tiempo para lograr un objetivo.

Ejemplo práctico. En una empresa, las pequeñas reuniones se realizaron periódicamente en la optimización. momentos organizacionales, mejorando la oferta de recursos, etc. De acuerdo con los resultados de cada reunión, se elaboró \u200b\u200bun protocolo con una indicación de las decisiones tomadas y los objetivos previstos. En la próxima reunión, se estableció un objetivo para comprar una computadora personal de una cierta configuración para el archivero, la posición de la cual cuya posición poco antes de esto se introdujo en el calendario del personal de la compañía. El término de logrando este objetivo se estableció claramente. Sin embargo, en la próxima reunión, resultó que todos los objetivos entregados en el evento anterior, excepto por comprar una computadora para las Archivis. Debido al hecho de que la fecha límite para lograr este objetivo se acercó, pero la computadora no se adquirió debido a la escasez dinero El presupuesto de la compañía, decidimos trasladar el tiempo para su compra al próximo trimestre. Como resultado, un año más tarde, la computadora no lo adquirió, pero el liderazgo llamó la atención sobre el hecho de la infinita transferencia de plazos, y se decidió negarse a lograr este objetivo.

En segundo lugar, es importante comprender que la consecuencia del logro del resultado planificado en los objetivos previstos es la necesidad de formular los siguientes objetivos. Solo esto puede garantizar el movimiento constante y el desarrollo de la empresa.

Según el concepto de actividades exitosas, establecidas en los estándares de la familia ISO, así como en varios otros sistemas de gestión, todos los trabajos deben ir en el algoritmo PDCA, que es un ciclo de cuatro pasos: Plan (Plan) - Hacer (Ejecución) - Marque (marque) - Act ATR (reaccionar). Teniendo en cuenta lo anterior, esto significa que, si en la verificación del tercer paso (cheque) resulta que todo está bien y se logra el objetivo, el cuarto paso del acto (reaccionario) será ir al plan 1 (plan) y Poner nuevos objetivos. Si, en el tercer paso, la verificación (cheque) detecta que las circunstancias han cambiado, entonces, en consecuencia, el cuarto paso del acto (ajuste) será ir al plan 1 (plan) y realizar ajustes, es decir, aclarar el conjunto previamente El objetivo y el plan para su logro.

Abajo en higo. 2. Se presenta un diagrama gráfico que representa el algoritmo PDCA.

Higo. 2.
Esquema gráfico del algoritmo cíclico para actividades exitosas de PDCA

Mecanismo paso a paso para implementar el sistema de configuración de metas y planificación

Cualquier innovación en la empresa es importante, no es fácil de preparar, sino también para implementar correctamente. El proceso de establecer metas y planificación regular no es una excepción.

En cada equipo habrá empleados que apoyen innovaciones, y aquellos que se oponen a los cambios de todos los medios. En este sentido, el proceso de formalización de los objetivos y la implementación del sistema de planificación regular es importante tener en cuenta por adelantado y encarnado, observando cuidadosamente el curso de los eventos que ocurren en este momento.

Con frecuencia, a menudo, los empleados configurados contra las innovaciones se comportan tanto por su propio conservadurismo, pero debido a que tienen miedo de lo desconocido o la pérdida de trabajo (debido al hecho de que no podrán alcanzar los objetivos suministrados por la empresa). A menudo, tales preocupaciones están relacionadas, no tanto con la baja competencia de los especialistas, cuánto con un bajo nivel de autoestima de los empleados individuales. En este sentido, el trabajo competente con personal para eliminar la situación de incertidumbre, así como la creación y el mantenimiento del clima moral y psicológico necesario en el equipo, pueden ayudar a mantener los cambios necesarios más efectivos en la empresa.

Ejemplo práctico. En una empresa, cuyos dueños decidieron llevar el pedido al introducir el sistema de planificación regular y establecer objetivos, entre el personal rumoreado rumores de que los fundadores de la compañía atrajeron consultores y comenzaron a aprender activamente de los empleados lo que estaba haciendo la compañía. y cómo se consumen los recursos de la empresa. La ansiedad real fue más activa y apoyada en el equipo a aquellos que no trabajaban, sino imitación de actividades violentas. Esto llevó al hecho de que una parte del personal comenzó a mirar. nuevo trabajoY el otro redujo la intensidad de su mano de obra, esperando lo que sucederá en la compañía. Solo gracias a las acciones competentes del liderazgo, los propietarios y el consultor atraído, destinados a aclarar el procedimiento y las razones para la implementación de cambios, además de subrayar los puntos positivos para el equipo, fue posible establecer una atmósfera normal en el Empresa y realiza los cambios esbozados. Como resultado, solo los imitadores de actividad violenta abandonan, y todos los demás pudieron asegurarse de que la introducción de empresas de planificación regular y establecer los objetivos en su conjunto se vería afectada positivamente por el trabajo y tienen suficientes calificaciones y experiencia para continuar para trabajar con éxito.

Para garantizar la formalización exitosa de los objetivos y la implementación del sistema de planificación, se requiere:

1) Desarrollar un plan claro y consistente para mantener los cambios en la Compañía (debe incluir los plazos para la implementación de las acciones relevantes con la indicación de las personas responsables, etc.);

2) Notifique a todo el personal que sucederá en el futuro cercano en la empresa, por lo que se necesitan los cambios planificados cuando y en qué orden se realizarán. Los métodos de alerta pueden ser diferentes, todo depende del número y las características del equipo, la geografía de la empresa, así como la cultura corporativa. En un caso, es organizado de manera conveniente y eficiente por la Junta General de Trabajadores, en otra publicación en la publicación corporativa, en las cartas de terceros boletines a las direcciones de correo electrónico de los empleados, en el cuarto uso óptimamente de las formas de alerta. Cualquiera que sea elegido la comunicación interna del canal, es importante presentar de manera relieve los aspectos positivos del personal de las innovaciones y dar respuestas a aquellas preguntas que más preocupan a los empleados;

3) Controle el proceso de introducción de innovaciones y ajústelo si es necesario. No hay nada peor que cuando la compañía ha preparado cuidadosamente y comienza el proceso de cualquier cambio organizacional, y luego todo se inicia en Samotek. Casi siempre lo que se da al depósito del caso, no sucede como me gustaría. Además, el proceso de implementación en la empresa del sistema de planificación regular es esencialmente una prueba de formulación competente de la meta y lograndolo.

Y al final le diré ...

Como completar el artículo, en lugar de un resumen estándar de tesis clave descrito en ella, quiero traer un pequeño fragmento del libro "Alice in Wonderland" Lewis Carroll:

- Cheshire Cat, - se volvió con mucho cuidado con el gato, porque no sabía cómo reaccionaba ante sus palabras. El gato también sonrió aún más ancho.
- UV-F! Mientras estaba satisfecho, "pensó Alice y continuó más seguro. - ¿No me dirás cómo salir de aquí?
"Depende de donde quieras llegar", respondió el gato con una sonrisa.
"Sí, realmente me gusta", suspiró Alice.
"Entonces no me importa dónde ir", se recortó el gato.

Si el propietario y / o la cabeza no pone metas, o tampoco sabe dónde dirigir a la compañía o no le importa lo que será con ella. Creo que en tu caso, todo es completamente diferente: eres la carretera de la compañía, y quieres un futuro digno para ella. Si es así, entonces definitivamente ponga metas y hágalo competente.

¡Que la fuerza contigo, así como un negocio exitoso!