Какви цели си поставя компанията за годината? Примери. Правилно поставяне на цели за персонала

Способността да поставяте ясни, практически цели и задачи за вашите служители е една от основните основни компетенции на един ефективен лидер.

Способността да поставяте ясни, практически цели и задачи за вашите служители е една от основните основни компетенции на един ефективен лидер. Когато наемат и разработват процедури за оценка, мениджърите по човешки ресурси в много компании трябва да оценят степента, в която мениджърите са в състояние да поставят правилните, ясно формулирани цели за подчинените.

Освен това директорите по човешки ресурси, като ръководители на своите отдели, също се нуждаят от компетентни умения за поставяне на цели, за да организират ефективно работата.

Нека да видим какви инструменти имате като съвременен мениджър, за да работите върху целите.

Интелигентни цели.
Каква е целта?Целта е това, към което се стремят, какво искат да постигнат; цел, смисъл на предприетите действия; желаното в момента състояние на проект в резултат на извършената работа. Как трябва да поставите цели, така че те да бъдат постигнати и с резултата, от който се нуждаете? Целите трябва да са умни. Какво означава това? В управленската практика съществуват т. Нар. SMART критерии, които трябва да съответстват на целта. SMART е съкращение, образувано от първите букви на английски думи:

• специфичен (специфичен);
• измерим;
• постижимо;
• уместни
• ограничени във времето

Самата дума smart е преведена на руски и означава умна. По този начин правилното поставяне на цел означава, че целта е конкретна, измерима, постижима, смислена и свързана с конкретна времева рамка.

Нека да разгледаме по -отблизо всеки от определените критерии и да видим какво поставя SMART целите на практика.

Конкретност.Когато поставяте задача на служител, на първо място трябва да си зададете въпроса: какво искате да получите в резултат на неговото изпълнение? Защо този критерий е важен? В главата ви се формира вашето собствено виждане за резултата от задачата (идея първа - I1). В хода на представянето на целта служителят формира собствено представяне на резултата (идея втора - I2). В резултат на това може да се окаже, че вие ​​и служителят имате различни представи за една и съща цел (тоест I1 A I2). За да се предотврати това, е необходима обратна връзка: трябва да се уверите, че служителят правилно е разбрал възложената му задача. Тоест, за да се постигне еднозначно разбиране на отговора на въпроса какво трябва да се получи в резултат на постигането на целта. В същото време е необходимо да се стремим да гарантираме, че е възможно по -малко понятияпо подразбиране. В противен случай рискът от неизпълнение на предвиденото се увеличава, особено в нови и необичайни ситуации.

Пример
Ръководителят на организацията даде следната заповед на заместник -директора на търговския отдел: Поради отсъствието на търговския директор, подгответе информация за клиент А. До определеното време заместник -търговският директор изготви доклад за обема на продажбите на клиента А. ... В резултат на това задачата не беше изпълнена.

Изход... В разглеждания пример и двамата участници в комуникацията (поставяне на задачата и приемане на нея) решиха, че всичко е ясно по подразбиране. Оказа се обаче, че те имат различни представи за това каква информация се обсъжда. Ръководителят на организацията трябваше да формулира по -ясно заповедта: Поради отсъствието на търговския директор, подгответе информация за дължимите сметки на клиента А.

Измеримост.Измеримостта на дадена цел предполага наличието на критерии (мерки), които биха позволили да се определи дали целта е постигната и до каква степен. Ако няма измервателни уреди, е много трудно да се оценят резултатите от извършената работа и обективно да се контролира процесът. Като критерии за постигане на целта можете да използвате:

• проценти, съотношения (този критерий е приложим за ситуации, в които е възможно да се планират и анализират повтарящи се събития, например, когато се поставя цел за увеличаване на продажбите, мярката може да бъде увеличение на продажбите с 30 процента);
• външни стандарти (приложими в случаите, когато е необходимо да се получи външна оценка, например при изпълнение на задача за повишаване нивото на обслужване, критерият за нейното изпълнение ще бъде положителна обратна връзка от клиента);
• честотата на случващото се (например работата на мениджър продажби ще бъде успешна, ако всеки втори (трети, пети) клиент многократно се обръща към него за услуга);
• средни показатели (тази мярка може да се използва, когато няма нужда от пробив в представянето, но просто трябва да осигурите стабилност и да поддържате качеството на работа, например три (пет, десет) посещения на магазини от търговски представител на месец);
• време (за такъв и такъв период е необходимо да се постигнат такива и такива резултати, например да се увеличат продажбите с 30 процента за 6 месеца);
• забрани (не можете да правите това и това, в противен случай ще последва наказание; това е специфичен критерий, но понякога може да се използва успешно, например целта е да се намалят забавянията, критерий: за всяко забавяне - глоба);
• съответствие с корпоративните стандарти (организацията разработва свои собствени стандарти, критерият за съответствие: да вършим работата както е обичайно за нас);
• одобрението от ръководството (тоест аз, мениджърът, би трябвало да го харесам; това може да е и субективно мнение, но ако служителят към момента на поставяне на задачата знае, че се използва такъв критерий за оценка, той ще се стремят да получат обратна връзка в процеса на изпълнение на работата, например задачата е да се разработи проект за маркетингови дейности не по -късно от 20 януари, критерият е да се одобри с мен).

Пример.
На една от срещите главният изпълнителен директор си постави следната стратегическа цел: да установи оперативен обмен на информация между търговския отдел и логистичния отдел. От време на време ръководителите на тези отдели съобщават, че е установен оперативен обмен на информация между търговския отдел и отдела по логистика. Когато изпълнителният директор най -сетне се поинтересува за какво точно става въпрос в тази комуникация, се оказа, че ръководителите на отдели започнаха да си говорят по -често, за да разберат как вървят нещата. Тъй като поставената цел не отговаря на няколко критерия SMART, по -специално, няма мярка за постигане на целта, се оказа неясно как да се следи нейното изпълнение и да се оценят резултатите от работата.

Изход.Генералният директор трябваше да формулира задачата по следния начин: да установи оперативен обмен на информация между търговския отдел и логистичния отдел, а именно: да си представят седмично отчети за извършената работа в следната форма (избройте кои показатели всеки отдел трябва включи в доклада си).
В следващите статии ще разкажем и препоръчаме как правилно да съставим бизнес план в селскостопанския бизнес, както и за

21.11.2009 09:27

Развитието на стратегията е крайъгълният камък на успешна и ефективна компания. Докато ръководството на компанията не разбере целите и посоката на движение, компанията няма да може да се развива напълно.

Започваме да публикуваме казуси за разработването и прилагането на стратегия. Този материал ви кани да се запознаете с реалния опит на руските компании: холдинг Atemi, верига хипермаркети Mosmart и производствено предприятие Arte. Ще научите как са разработили стратегии, какви трудности са възникнали, кой е отговорен и отговорен за планирането и координирането на техните стратегически дейности.

Компаниите поставят фокуса по различни начини при разработването на стратегия: лидерството на единия разчита на йерархия от цели, на другото - на хората, а на третото - на иновациите.

Практикувайте опит

Постигане на стратегически цели - отдолу нагоре

Иля Смирнов | Ръководител на служба за стратегическо развитие, управляваща компания Atemi, Москва

Можем да кажем, че стратегическото планиране в холдинга Atemi е един от основните бизнес процеси. През годините е натрупан значителен опит в разработването и прилагането на стратегията. Отговорността за стратегическото планиране на всяко предприятие от нашия холдинг е на управляващото дружество, или по -скоро в услуга на стратегическото развитие.

Дейностите на всяка от връзките (от отделния служител до услугите на управляващото дружество) са насочени към постигане на общите цели на холдинга и прилагане на визията на основателите (вж. Йерархия на стратегическите цели). С други думи, постигането на целите от служителите трябва да доведе до постигане на целите на техните подразделения, постигането на целите от отделите - до постигането на целите на предприятието, а постигането на целите от предприятията - до постигането на целите на холдинга като цяло и в крайна сметка на подхода на визията, поставена от основателите в процеса на стратегическо планиране. ...

Йерархия на стратегическите цели

Поставяне на цели

На началния етап обсъждаме със собствениците какво очакват от развитието на стопанството, тоест какви показатели трябва да постигне в рамките на определен период от време. Като правило, ние разглеждаме период от една до три години. Когато се описва бъдещо състояние, може да се посочи:

• финансови параметри (като прогнозен оборот или рентабилност);
• промени в структурата (например определен брой нови магазини в търговската мрежа, които се планират да бъдат отворени);
• нови продукти или географски пазари или нови потребителски сегменти.

В резултат на дискусията се ражда очакваното състояние на всяко от предприятията на холдинга, управляващото дружество и на целия холдинг като цяло - ние го наричаме "Визия за развитието на компанията."Индивидуалните параметри на зрението са за нас стратегически цели.

След това за всяка компания разработваме финансов модел, в който определяме параметрите на активите, пасивите и показателите за ефективност. В съответствие с този модел всяка компания изготвя свой собствен финансов план за дейности.

Следващата стъпка е да се предскаже какво трябва да направи всеки отдел, за да постигне стратегическите цели на предприятието. На този етап службата за стратегическо развитие работи в тясно сътрудничество с ръководителите на отделни отдели. В резултат на това всеки отдел има свой собствен управленски цели... Възможните параметри на тези цели са подобряване на условията на договорите с доставчици, броя на привлечените клиенти или оборота (вижте пример от практиката: Управленски цели на отдела за продажби и покупки).

Често, след като идентифицираме целите на управление за отделите, ние идентифицираме ограниченията на ресурсите или времето, които не са взети предвид при стратегическото планиране на целите на холдинга или предприятията. В този случай трябва да коригирате първоначално поставените цели. Например ръководството планира радикално увеличаване на диапазона, но при планиране на финансови показатели се оказа, че холдингът няма ресурси за това. Следователно е необходимо или да се намерят допълнителни ресурси, или да се промени стратегията, като се вземат предвид възможностите - например да се увеличи асортиментът не за всички групи, а само за ключовите продукти, които дават най -голям оборот.

Управленски цели на отдела за продажби и покупки

Цели на отдел продажби:

• осигуряват изпълнението на плана за оборот на продажбите чрез повишаване на ефективността на работата с клиенти;
• да разширим гамата от продукти на Atemi при покупките на всеки клиент;
• заедно със склада, за повишаване удовлетвореността на клиентите от процесите на регистриране на транзакцията и изпращане на стоки.

Цели на отдела за покупки:

• да гарантира изпълнението на задълженията, поети съвместно с доставчиците (а именно, за подобряване на условията на труд и спазване на сроковете за доставка);
• осигуряват постоянно присъствие в склада на ключови стоки в необходимите обеми (в рамките на диапазона);
• осигуряване на разработването на нови продукти в асортимента;
• да осигури постоянни конкурентни цени на пазара.

Разработване на стратегии за постигане на поставените цели

След като бъдат идентифицирани стратегическите цели за всички нива на стопанството, ние формулираме начините за тяхното постигане.

Стратегията на всяка компания се разработва от нейния директор в сътрудничество със службата за стратегическо развитие. Ние определяме стратегията на отделите, както следва: началникът на отдела формулира предложения, а службата за стратегическо развитие координира предложената стратегия за постигане на целите на отдела с общата стратегия на предприятието.

След това лидерите, отговорни за разработването и прилагането на стратегии, ги представляват (и защитават) в борда на директорите. Обикновено разработваме:

• стратегия за асортимент (отдел за покупки);
• ценова стратегия (отдел за покупки);
• стратегия на доставчика (отдел за покупки);
• клиентска стратегия (отдел продажби);
• финансова стратегия (финанси);
• HR стратегия (HR отдел);
• стратегия за промоция (отдел продажби заедно с рекламна услуга).

Всички те трябва да бъдат свързани и логически да се допълват (вж. Взаимовръзка на стратегиите).

Разработването на цели и стратегия за тяхното постигане не е достатъчно. Необходимо е всеки служител да действа в съответствие с одобрената стратегия. За тази цел ръководителите на отдели изготвят планове за управление, като правило, за период от шест месеца. Те посочват конкретни дейности, сроковете за тяхното изпълнение (дати), отговорни.

След като са одобрили плановете за управление, отделите започват да ги прилагат. Всеки месец организираме общи събрания: контролираме изпълнението на плановете, коригираме ги в съответствие с променените условия. Изпълнението на плановете се следи от ръководителя на службата за развитие, а ръководителят на съответното звено ги коригира.

На всеки шест месеца провеждаме среща, на която обобщаваме резултатите от изминалото полугодие, анализираме степента на постигане на стратегическите цели и причините за неизпълнение на плановете. Въз основа на резултатите от срещата правим изводи за ефективността на избраната стратегия, ако е необходимо, правим корекции.

Взаимовръзка на стратегиите

Ценовата стратегия може да бъде формулирана например по следния начин: цените за ключови групи продукти трябва да бъдат 5-10% по-ниски от най-ниската цена на пазара (стратегия „най-добра цена“), а за други продукти трябва да са средни пазарни цени . Връзката на тази стратегия с персонала ще бъде следната: тъй като стратегията „най -добра цена“ предвижда купувачът да бъде привлечен от цената, тогава в този случай не се изискват активни продажби (продуктът се продава сам), следователно висококвалифицираният персонал е не е задължително. Тоест кадровата стратегия в този случай е да привлече изходящи, приятелски настроени, усмихнати продавачи без опит в активни продажби и дълбоки познаниястоки. Освен това можете да изградите стратегия за промоция: форма на търговия - самообслужване с елементи на консултантска търговия в някои отдели.

Практикувайте опит

Стратегия по формулата "цел - мисия - политика"

Ерик Блондо | Генерален директор на руската мрежа от хипермаркети "Мосмарт", Москва

Ние изграждаме нашата стратегия с помощта и на базата на корпоративни ресурси. Ние се придържаме към формулата „цел - мисия - политика“.

Целкомпанията трябва да бъде ясно формулирана и позната на всеки служител. Нашата цел е да увеличим капитализацията на компанията. Целта се основава на мисията. Ние основаваме нашата мисия на четири важни за нас постулати:

1. Мултиформатната мрежа за търговия на дребно Mosmart предлага на клиентите ниво на обслужване, което отговаря на най-взискателните изисквания.
2. Всички дейности на нашата компания са насочени към максимално задоволяване на нуждите на клиентите.
3. Ние сме новатори в търговията на дребно, въвеждаме, използваме и подобряваме технологиите и методите на работа.
4. Нашата компания създава всички условия за професионално и творческо израстване на служителите.

Мисията за нас е основата, но тя трябва да бъде подкрепена от политиката. Политиката в Mosmart е приоритетът на мениджмънта. Ръководството концентрира усилията си върху хора, активи, финанси и стоки (вж. Политиката на Мосмарт). Обясняваме политиката на нашата компания на всеки служител по време на обучението. И в бъдеще действията на ръководството се основават на политиката на компанията. Можем да кажем, че в Mosmart политиката оформя архитектурата на компанията и инициира множество решения.

Политиката на Мосмарт

Разработване на стратегия

За да може една компания да постигне добри резултати, нейната стратегия трябва да бъде ясна, последователна, действаща и целенасочена. Има няколко подхода за формиране на стратегия. Например, стратегия може да дойде от един - най -високия - лидер и да бъде предприета от ръководството, а след това и от всички служители. Но в този случай участието на персонала няма да бъде силно, а рисковете от неизпълнение на стратегически задачи се увеличават.

Подходът, възприет в нашата компания, се основава на техниката отдолу нагоре 2. Разработването на стратегията е в режим на координиране на задачите между ръководството, средното ръководство и служителите. Тази технология е интересна от гледна точка на развиване на инициатива, първо, служители, и второ, управление на компанията. Допълнителни задачи бяха докладвани на ръководството и служителите (отгоре надолу 1).

По този начин служител от всяко ниво допринася за успешното формиране на стратегията, определяйки своите амбиции, инициативи, роля и степен на участие. Не забравяйте да следвате следните правила:

• при разработването на стратегия причинно -следствените връзки трябва да бъдат ясно дефинирани, тоест да се изберат онези фактори, които наистина влияят върху постигането на по -високи цели;
• по -нататъшно планиране и оценка на резултатите трябва да се извършва само за тези фактори (вж. Стратегическо планиране в Mosmart).

Стратегическо планиране в Mosmart

Верига на доставки ( Английски) - движението на стоки по веригата от операции от производство до изпращане до потребителя. - Забележка. издание.

План за изпълнение на стратегията

Фокусирайки се върху стратегическите цели, ръководството на нашата компания предложи необходимите действия за изпълнение на възложените задачи. Задачата ще се счита за изпълнена, ако стойността на фактора достигне определен количествен показател. Тези предложения прераснаха в стратегически проекти. За периода от 2005 до 2006 г. в Мосмарт имаше тридесет и девет такива проекта. Повече от 100 души бяха включени в процеса на внедряване.

Така постигнахме друга (най -важна) цел - ангажираност на служителите и фокус върху стратегията.

Процесът на прехвърляне на стратегически цели към оперативни се осъществява на четири етапа:

1. Въз основа на причинно -следствените връзки ние определяме факторите, които влияят върху постигането на стратегически цели.
2. За всеки фактор си поставяме дългосрочна конкретна цел (стратегическа цел).
3. Ние установяваме какви фактори влияят върху изпълнението на стратегическите задачи в краткосрочен план и определяме целевите стойности.
4. Превеждаме стратегията на нашата компания в конкретни оперативни задачи.

Мотивация на персонала

Считаме, че мотивацията на служителите на компанията е предпоставка за успеха на изпълнението на стратегически проекти (вж. Корелация на целите на служителя с общата стратегия на компанията). Разработихме система за изплащане на бонуси, която се основаваше на добре определени критерии, свързани с количествени показатели (KPI).

Корелация на целите на служителя с общата стратегия на компанията

ROCE ( Английскивъзвръщаемост на използвания капитал) - печалба от използван капитал или коефициент на възвръщаемост на капитала, както и печалба (доход) от използваните активи. - Забележка. издание.

EBIT ( Английскипечалба преди лихви и данъци) - печалба, останала преди данъци, лихви и дивиденти. - Забележка. издание.

Освен това въведохме единна информационна система за управление, която взе предвид всички фактори и цели. Така бонус програмата, фокусирана върху стратегическите цели, обхвана всички - от работника до директора. Беше пуснат в действие „бордови дисплей“, който постоянно информира персонала за действителното състояние на задачите.

В заключение - съвет. След като приложите корпоративна стратегия, следете действията на екипа. Помогнете за вземането на по -добри решения. Бъдете обучител на служителите. Тогава процесът на изграждане на стратегия ще се осъществи не само ефективно, но и бързо. След това удовлетворението от постигнатото ще донесе радост на клиентите, екипа и инвеститорите.

Практикувайте опит

Стратегията се основава на иновации, гъвкавост и активност

Александър Головкин| Заместник генерален директор на ЗАО "Арте", Москва

справка

Александър Головкин- професионален топ мениджър. Има две висше образование- технически (Москва държавна академия воден транспорт) и MBA (стратегическо управление). В сферата на търговската дейност - от 1997 г., в ЗАО "Арте" - от създаването на компанията.

Търговско дружество "Арте"Е производствено и търговско дружество, което продава дрехи и обувки за Ежедневието, работа и дейности на открито (голям процент от асортимента - обувки от икономична класа). Продажбите се осъществяват чрез два канала за продажби: чрез хипермережи (Ашан, Метро, ​​Пятерочка, Седми континент) и чрез големи компании на едро (Восток-Сервиз, Тракт и др.), Които доставят на работниците дрехи, обувки, лични предпазни средства и инструменти на големи предприятия(Газпром, Норилски никел и др.).

Много етапи, преминати от нашата компания при разработването на стратегия, са стандартни, но някои изводи и решения бяха неочаквани. Например, едно от решенията е радикалната промяна на каналите за продажба на продукти (в съзнанието на потребителя обувките от икономична класа трябва да се купуват на пазара на облекло, където първоначално бяха представени от нашата компания).

Средносрочни цели

Първоначално се запитахме каква позиция трябва да заеме нашата компания на пазара след три до четири години и какво трябва да представлява до този момент. Тук трябва да се отбележат няколко тенденции в съвременното планиране. Ако преди двадесет години дългосрочните планове са били съставяни за 5-10 години, средносрочните-за период от 3 до 5 години, а краткосрочните-за период до една година, в наши дни сроковете са били намалена съответно на три години, година и един месец.

Занимаваме се с промишлени и търговски дейности, продаваме ежедневни дрехи и обувки за дейности и работа на открито. Наблюдавайки как малките фирми и „нецивилизованите“ пазари стагнират, ние избрахме за себе си позицията на доставчик на руски дребно и големи играчи на едро.

На първия етап целта ни беше да сключим договори и да гарантираме наличието на продукти в хипермережите. С други думи, имаше борба за място на рафтовете и складовите площи. Също така беше необходимо да се тестват работни обувки, да се получи обратна връзка от предприятията и, разбира се, да се установят съвместни дейности за популяризиране на продукти с нашите дилъри. Стратегическата цел за първите три години беше следната: постигане на слава, признание и присъствие на пазара на продуктите на Arte, заемане на водеща позиция по отношение на съотношението цена-качество и разширяване на асортимента.

Начин за постигане на целите

След като дефинирахме целта, започнахме да търсим оптималния начин за нейното постигане. Като един от вариантите за решаване на проблема обмислихме да се обърнем към консултантска компания. Но в крайна сметка решихме да направим всичко сами - със силите на ръководството на компанията, акционерите, партньорите, клиентите, персонала, тъй като те разчитаха на добри познанияпазарни условия и целева аудитория. Естествено, трябваше да започна да събирам и анализирам информация. Бяха оценени следните параметри:

• Размер на пазара.Според различни оценки капацитетът на пазара за ежедневни облекла и обувки е 1,2-1,5 милиарда щатски долара годишно.
• Пазарни тенденции:активен растеж на сегмента със застоя на малки фирми и „неорганизирани“ пазари.
• Водещи играчи (конкуренти) и техните конкурентни стратегии.Разгледахме чуждестранни компании, работещи в нашия сегмент (между другото, те не са представени в много голям мащаб на руския пазар). По отношение на местните играчи и техните конкурентни стратегии не можахме да стигнем до еднозначни заключения, тъй като основният им коз е ниска цена... Тъй като ценовата война е безнадеждна, ние по принцип не поехме по този път.

Освен това проведохме анализ на силните, слабите страни, рисковете и възможностите (SWOT анализ). Анализирано:

• персонал (познава ли пазара и ефективните методи за работа върху него);
• себестойност и осведоменост за марката;
• рискове при промяна на каналите за промоция на продукти;
• ръст на покупателната способност, развитие на дребно.

Анализът беше направен от главния изпълнителен директор и аз и отне около месец. Те черпиха информация от няколко източника наведнъж: поръчаха статистика за пазара на обувки от Mosvneshinform, използваха периодичното проучване на индустрията на InoLine „Търговски мрежи“ и използваха експертната преценка на производителите, които работят на нашия пазар от дълго време.

В резултат на това осъзнахме какво имаме и от какво се нуждаем:

• Ние имаме:тесен асортимент, недостатъчно използван производствен капацитет, познаване на пазара и ефективни методиработа върху него, сплотен екип, обещаващ развиващ се пазар.
• Необходимо:идентифицирайте рисковете, разрешете проблема с оптималното разпределение на ресурсите (или, ако е недостатъчно, намерете ги, включително чрез кредитиране) и започнете да се движите по предвидения път.

Конкретни действия за разработване на стратегия

След това оценихме структурата на компанията. В резултат отделът за продажби беше преориентиран от продажби по телефон и каталог към активни продажби, отделът за покупки и снабдяване беше структуриран да използва ресурсите по -ефективно (включително ефективно управление на производствения процес, инвентара и контрола на качеството), а бизнес процесите бяха оптимизирани. Някои от бизнес процесите са променени. В частност:

• производствените и складови помещения бяха преместени от града в региона, което направи възможно значително намаляване на разходите, спестяване на разходите за наем и труд;
• започна да използва сравнителен анализ - сравнение с най -много успешни примеридейност на други компании;
• при въвеждането на нови продукти в асортимента, в допълнение към тестването им във фокус групи, използвахме методи за тестови продажби;
• увеличени бюджетни позиции за обучение и повишаване на квалификацията на персонала (тези инвестиции се изплатиха и донесоха печалба в краткосрочен план).

В резултат на това нашата стратегия включва три думи:

• Иновации(в продуктите-разширяване на асортимента, подобряване на съотношението цена-качество; в производствените процеси-използването на съвременни модерни разработки в материалите и компонентите; в процесите-логистика от край до край от закупуването на суровини до следпродажбено обслужване ).
• Гъвкавост(бърз отговор на промените във външната среда).
• Дейност(в продажбите - системно провеждане на съвместни промоции с клиенти, събиране на информация за балансите на продуктите от клиентите и установяване на причините, търговска подкрепа от клиенти, предложения и препоръки за нови продукти, презентации; в работа с доставчици - прозрачно от край до край логистика, съвместно планиране).

Коректността на разработването на стратегията се потвърждава от резултатите. През последните шест месеца ръстът на асортимента в компанията е 100%, планираният ръст на оборота тази година е 250%.

През десетте години на управление на големи и средни компании от различни индустрии, аз ясно осъзнах, че е възможно да се постигне сериозен ръст на приходите и фундаментално намаляване на разходите само ако целите на служителите са възможно най-близо до целите на собствениците. Трудна задача, но без да се реши, резултатът не може да бъде постигнат: служителите на предприятието са основните носители на огромно количество знания за този конкретен бизнес и основните движеща силапри прилагане на всяка стратегия.

Работа с половин уста

Преди да влезем в управлението на активи, ние извършваме диагностика на компанията, за да определим ситуацията „такава, каквато е“. Част от тази диагностика е анонимно проучване на служители от всички категории за тяхното познаване на целите и стратегията на компанията, определяне на степента на лоялност към предприятието, ръководството и пр. Не всеки отговаря на въпросите, около 60-70% , но това е достатъчно, за да се направят изводи. Един от въпросите: "Според вас какъв процент прилагате професионалните си знания и умения в тази компания?" Средно само 11% (данни за шест компании от различни индустрии) избират опцията за отговор, която се прилага в компанията от над 50% от техните знания и умения. Какво означава това? И фактът, че в предприятията 100% прекарват 8 часа на работа всеки ден и получават заплата, а само 11% работят в пълния смисъл на думата. Причината е, че 89% от собствените цели на служителите нямат нищо общо с целите на тези, които са ги наели.

Грешка на изпълнителния директор

Какви стъпки могат да бъдат предприети в този случай? Собственикът на голям бизнес за производство на бетонни изделия разказа как се е опитал да реши този проблем. Привлякохме компания за бизнес разузнаване за 1 милион рубли, за да разработим стратегия. Месец по -късно получихме стратегия за развитие на бизнеса, направена въз основа на анализите на индустрията за 2007 г., закупена в Интернет, само с намалените наполовина цифри. Освен това изпълнителният директор изпрати стратегията в електронен вид на всички заместници и началници на служби, за да ги проучат подробно. След това той проведе две срещи и на тях обяви целите, които компанията трябва да постигне при прилагането на стратегията („до 2013 г. да стане най -печелившата компания в индустрията“, „през 2011 г. значително да повиши ефективността на труда чрез въвеждане на иновативни разработки“) и др.) ... Генералът установи строги срокове за изпълнение на планираните мерки и лично наблюдаваше изпълнението им на всички нива. Защо лично? Тъй като дори за заместниците тези задачи не са важни, а се възприемат като „още един трик на нашия генерален директор“ (един от малкото цитати с нормативна лексика от диалога между заместник -генералните директори по продажбите и производството). Три месеца по -късно ситуацията се влоши още повече (обемите на продажбите се понижиха още повече, започнаха забавяния в изплащането на заплати, забавяне на изплащането на заеми). Генералът уволнява директора по продажбите, след това съкращава персонала, след това собственикът уволнява генерала, но ситуацията не се променя коренно.

Когнитивният дисонанс

Психолозите са добре запознати с „теорията за когнитивния дисонанс“. Същността му е следната: ако човек по някаква причина извършва действия, които не счита за важни за себе си, той има болезнени усещания от психично естество (всеки от нас ги е изпитвал в една или друга ситуация). Тези усещания могат да бъдат премахнати по два начина: да спрете да извършвате действие, което самият човек счита за маловажен за себе си, или да започнете да правите това, което е ценно за конкретен човек и има определено значение за него.

Дори и да принудите служител да свърши работата, необходима за компанията, действията му няма да бъдат ефективни, тъй като всичките му мисли и сили ще бъдат насочени не към постигане на висок резултат, а към премахване на възникналия вътрешен дискомфорт.

Шест стъпки към успеха

Как да създадем среда, в която служителят ще бъде от полза да постигне целите на собственика? Ето някои от правилата, които използвахме при ежедневното управление на голямо химическо предприятие.

1. Всеки от служителите иска да знае какво трябва да постигне неговата компания за година, две, три. Затова ние, заедно със собствениците форма конкретни цели- с числа и термини.

2. Служител ще направи поне нещо за постигане на целите само ако Сигурен съм, че е възможно да се постигнат тези цели.

3. Ние създаваме от представители на сродни подразделения на предприятието т. Нар. Междуфункционални работни групи, ръководени от профилен директор. Всяка група трябва да разработи предложения за производството на нови стоки и услуги, промени в механизма на продажбите, начини за намаляване на разходите и т.н. Въз основа на тези предложения от самите служители се формира стратегията на компанията.Така се решават две задачи едновременно. Първо, служителите виждат, че стратегията е „на живо“, тоест реалистична. Второ, тъй като стратегията се формира въз основа на предложенията на ръководството на компанията (средно и по -високо), ние делегираме отговорност за нейното изпълнение на него.

4. Ние съставяме карта на показателите, които трябва да бъдат постигнати.Тези показатели са разделени на четири групи: финанси, клиенти и пазари, инфраструктура, персонал. За всеки индикатор са описани условията и действията на конкретни единици, необходими за постигането му. Ръководителите на отдели съставят същата карта за конкретни изпълнители.

5. Всеки служител иска да знае какви задачи стоят лично пред него. Той също иска критериите за оценка на работата му бяха прости и справедливи... Всеки служител, заедно с началника на отдела, избира 3-4 показателя, чрез които е препоръчително да се оцени работата му. Необходимо е също така да се разработят 3-4 показателя, общи за цялата компания.

6. Показателите трябва да са такива, че всеки може да ги изчисли сам, като всеки служител трябва да има не повече от седем (три общи за цялата компания и не повече от четири лични). Например общи: процентът надценка върху продажбите; изпълнение на плана за приходи; специфични режийни разходи. За всеки индикатор бяха зададени две стойности: основно ниво на- номера, от който започва плащането на мотивационния компонент; планирано ниво - стойностите на показателите в съответствие със стратегическия план за развитие. Всеки общ показател има свой собствен коефициент на тежест: първият показател е 30%, вторият е 50%, а третият е 20%. На тяхна основа се формира размерът на мотивационния фонд. Всяко подразделение също имаше свой собствен коефициент - дял в този фонд (най -високият коефициент беше, разбира се, при обслужването на продажбите). Какви могат да бъдат отделните показатели? Например за мениджър продажби това бяха: процент от изпълнението на плана за продажби; средният процент отстъпки от ценовата листа; процент от разходите за продажба. За ръководителя на отдел продажби третият показател беше процентът на промяна в салдата спрямо предходния месец.

В резултат на прилагането на всички тези мерки за 1,5 години приходите са се увеличили 2 пъти, EBITDA 3 пъти, а стойността на бизнеса се е увеличила 3,5 пъти.

Не е тайна, че собственикът е този, който поема повечето от рисковете, свързани с правенето на бизнес. Следователно резултатът е толкова важен за него. Но без добре координирана и упорита работа на екипа е трудно да се постигне нещо. Особено при неблагоприятни икономически условия.

Постигането на цели в бизнеса до голяма степен зависи от правилното им поставяне пред служителите. Определянето на цел е съществен елемент ефективно управлениеот човешки ресурси.

Има много причини да поставяте цели на своите служители. Първо, това помага да се съсредоточите последните върху постигането на точно вашите бизнес цели. Второ, шансовете за успех и просперитет на компанията се увеличават. Трето, поставянето на цели помага на служителите да съсредоточат вниманието си директно върху работата и ги мотивира, като им позволява също така да оценят постиженията и резултатите от работата.

За да бъдат дейностите ефективни, целите трябва да са ясни и разбираеми за служителите. Всеки набор от задачи трябва да бъде специфичен, постижим и критичен за развитието на вашия бизнес. Съветите по -долу ще ви помогнат в това:

Поставете си цели със служителите. Служителят често е най -добрият източник на информация за това кои цели са поставени да допринасят за цялостната производителност, успех и кои няма. Също така, включването на служителите в поставянето на цели ще премахне потенциала за негодувание, което може да възникне, ако им представите факт.

Редовно преглеждайте целите си. Ако например целите са определени за една година, трябва да ги преразгледате поне шест месеца по -късно. Това ще гарантира, че целите все още имат смисъл и че служителите са на прав път за постигането им.

Целите трябва да бъдат конкретни и реално измерими във времето. Не си поставяйте цели като „Подобряване на качеството на работа“, тъй като общите цели няма да помогнат на служителя да разбере точно какви стъпки да предприеме. Ето пример за конструктивна цел: „Увеличаване на броя на произвежданите продукти с 30% годишно“, „Намаляване на отхвърлените продукти с 50% за шест месеца“.

Целите не трябва да бъдат обвързани с продажбите. Не мислете, че бонусите и бонусите на служители без постижения задължително трябва да увеличат продажбите или дори рентабилността на предприятието. Например, най -важното за вашия бизнес за следващата година е да намалите разходите и да увеличите значението на предприятието на пазара за стоки и услуги. Свържете бонусите и бонусите точно с постигането на тази цел. Поставете условия на служителите, че веднага щом постигнат това, те със сигурност ще получат бонуси.

Целите трябва да бъдат постижими. Уверете се, че целите, които сте си поставили пред служителите, са постижими. Много хора са склонни да си поставят прекалено високи цели. Недостижимите цели обикновено са разочароващи и мотивиращи. Вашата задача е да предотвратите това.

Да бъда постоянен. Не си поставяйте различни цели за служители със същите отговорности. Това не само поражда негодувание, но и създава конфликтна ситуация.

Време. Обикновено годишните цели се определят в началото на годината. Има, разбира се, ситуации, когато целите се поставят в средата на годината, и в разгара на сезона, и на среща, ако е необходимо. Поставете не само едни и същи цели за служители със същата позиция, но те също трябва да бъдат идентични по отношение на времето за постигане. Така ще ви бъде по -лесно да сравнявате работата на служителите с подобни задачи.

Избягвайте конкуренцията между служителите. Ако искате служителите да работят срещу вашите конкуренти, вместо да се конкурират помежду си, избягвайте конкуренцията. Вместо това накарайте служителите да се стремят да постигнат целта в рамките на посочения срок и възнаградете тези, които се стремят към нея. По този начин служителите имат стимул да споделят информация и да си помагат.

Поставете цели, които обвързват вашите служители с успеха на вашата компания. Изградете финансови стимули около общите цели на вашата компания. Това може да се използва за насърчаване на екипната работа, така че всеки отделен служител да знае, че участва в растежа и просперитета на компанията.

С правилния подход към поставянето на цели вашата организация скоро ще бъде на върха на успеха. Най -важното е взаимодействието със служителите.

Можеш ли да си представиш орбитална станциякойто е изстрелян само за да лети в космоса? А какво да кажем за океански лайнер, който е изпратен на пътуване, така че просто да плува? Това едва ли е възможно. И при космическа станция, а корабът има ясни цели и те са известни много преди да излязат в космоса или да се откажат от швартовите линии. Ако говорим за бизнес, тогава, за съжаление, доста често компаниите или изобщо не формулират цели, или работят с такива неясни неща като „увеличаване на печалбите“, „работа по -бързо от конкурентите“, „подобряване на производството“ и т.н. , ако се върнем към аналогията с кораба, лайнерът отива към открития океан с пълна скорост, като същевременно се опитва да се движи по -бързо и по -бързо от някой друг. Необходимо е да се изгради система за планиране в компанията "според ума", а тази статия ще ви каже как да го направите.

Какви трябва да бъдат целите

За да постигнете целта, е важно ясно да разберете къде, с каква скорост и как трябва да се движите. Ако на стрелците вместо на т. Нар. Десет бяха предложени да стрелят „в тази посока“, едва ли би било възможно да се удари точно целта. Ето защо всяка цел трябва да бъде ясна, конкретна и измерима. По време на обучения и семинари обикновено използвам пиктограма на целта, за да посоча целите. Както видях през няколко години практика, такъв графичен символ позволява на хората да създадат визуална котва, напомняйки им, че целта трябва да бъде ясна и конкретна.

Ориз. 1
Графично изображение на мишена под формата на стрелба мишена

Написани са много книги и статии за това как правилно да се формулират целите и задачите. В допълнение, както корпоративни, така и открити семинари, обучения и уебинари, посветени на ефективното поставяне на цели, се провеждат всеки ден в различни части на Русия. Въпреки всичко това, проблемът с компетентното поставяне на цели в бизнеса все още е актуален.

Докато хората четат статия или са на обучението, те помнят, че всяка цел трябва да бъде ясна, конкретна, измерима и т.н., но потъвайки в суматохата на ежедневните дела, те често забравят за нея.

Общувайки по тази тема със служители и мениджъри на различни компании, много пъти съм чувал, че помнят всички критерии SMART (целта трябва да бъде конкретна, измерима, привлекателна, реалистична, поставена във времето), ЧИРКОРЯ (тоест ясно, измеримо, реалистично, специфично, определено във времето и пространството, формулирано от гледна точка на резултата, на езика на изпълнителя)а други като тях са доста трудни.

Това може да бъде преодоляно, като се използва руският аналог на тези технологии за поставяне на цели - принципът VODKI. Името му има алкохолна конотация и първоначално може да предизвика някои негативи, но славата на напитката е в съгласие с принципа, който позволява на хората бързо и ефективно да запомнят каква трябва да бъде целта. По време на обучения, семинари и консултации се убеждавах в това неведнъж.

Според споменатия принцип целта трябва да бъде:

• Вдъхновяващ;
• Определени във времето;
• Постижимо;
• Специфични;
• Измерими.

Прилагайки тези принципи, всяка аморфна цел може да бъде формулирана правилно. Така например, много неясна цел „да се намери склад“, използваща тези принципи, може да бъде дадена в следната форма: „До 23 февруари 2013 г. намерете склад (вариращ от 500 до 550 м2), разположен в централния район на град Енск, и сключете договор за наем на това помещение с наем не повече от 100 000 рубли. на месец без ДДС ".

Хоризонт за планиране

Всички цели на компанията могат да бъдат разделени на дългосрочни (три до пет години), средносрочни (една до три години), краткосрочни (от месец до година). Понякога те се наричат ​​съответно стратегически, тактически и оперативни. Добре е, когато планирането се извършва във всяка от посочените срокове, но според мен стратегическите цели са особено важни.

Ако хоризонтът за планиране на компанията съдържа цели за няколко години напред, тогава натрупването и използването на ресурси се основава на дългосрочните цели на организацията. Ако няма дългосрочни цели, тогава ресурсите на компанията се изразходват хаотично и произволно - в името на днешната мода или интересите на отделните хора. Резултатите в първия и втория случай ще се различават значително - точно както обикновено се различават постиженията на двама млади хора, единият от които е уверен в важността на планирането и има цели (отидете в университет, научете чужд език, издържат изпит за получаване на шофьорска книжка и т.н.), а вторият е убеден, че трябва да живееш в настоящето, да „висиш“ и да не се „притесняваш“ с нищо.

Наличието на стратегически цели дава възможност за правилно поставяне на тактически, а след това и на оперативни цели. Точно както цялото държавно законодателство разработва и регулира по-подробно ключовите моменти, заложени в Конституцията, с помощта на тактически и оперативни цели се създават междинни мостове между настоящата и бъдещата (до постигането на дългосрочните цели) позиция на компанията.

В допълнение към подобряването на ефективността на използване на ресурсите, наличието на дългосрочни цели и стратегическо планиране позволява по-голяма стабилност и устойчивост на организацията. Това се дължи на факта, че дългосрочното планиране предполага оценка на възможните рискове на компанията по пътя към постигане на стратегическите цели и разработване на подходящи мерки за избягване на рисковете или намаляване на вероятността от тяхното възникване.

Области на поставяне на цели и планиране

Много често целите на компанията се отнасят само до сферата на продажбите: увеличаване на броя на транзакциите, овладяване на съседния регионален пазар, привличане на нови клиенти, „надминаване“ на конкуренти и пр. Разбира се, продажбите са един от най -важните аспекти на бизнеса , но вероятно е погрешно да се ограничавате само до тях. ... Във всеки бизнес има и други области, на които трябва да се обърне внимание, тоест целите трябва да се поставят не само в областта на продажбите, но и в областта на финансите, производството, обслужването, управлението на персонала и т.н.

Поставянето на многостранни цели ви позволява да създадете многоизмерна картина на резултата, към който се стреми компанията. Повечето собственици имат своя собствена визия относно не само колко пари трябва да получат от бизнеса, но и как компанията, която притежават, трябва да се възприема от клиенти и партньори, какви принципи трябва да се ръководят от нейния персонал, каква е ползата от компания за клиенти и общество и т. н. За да осъществите визията на собственика на компанията, трябва да си поставите цели както в областта на продажбите, така и в други аспекти на бизнеса. В някои случаи фокусирането само върху продажбите и игнорирането на други области създава заплаха за нормалното функциониране на компанията.

Практически пример.Едно търговско дружество строителни материали, постави за цел да организира продажбите на своите продукти за определена (много амбициозна) сума на месец. Ръководителят на търговския отдел беше назначен отговорен за постигането на целта. Той положи много усилия и броят на договорите за доставка, сключени от неговите служители, нарасна няколко пъти. Но като допълнение, компанията беше изправена пред факта, че служителите в склада и отдела за доставка бяха задушени от работа, тъй като броят на задълженията, поети от компанията към клиентите по договори за доставка, не съответства на нейните възможности по отношение на логистиката , финанси и др. В резултат на това започнаха конфликти с доставчици, клиенти и транспортни компании. В допълнение, вземанията на компанията се увеличават няколко пъти (включително просрочени и съмнителни събиране).

Освен това поставянето на цели, свързани с няколко области на бизнеса, позволява не само постигането на определен финансов резултат, но и формиране на бизнес система, в която всеки елемент има ясен вектор на развитие, който помага на компанията да се движи. Ако формализираните цели са поставени от собствениците и ръководството само в областта на продажбите, тогава всички останали области на бизнеса всъщност са на милостта на персонала, който може да си постави цели, противоречив приятелприятел, или изобщо да не ги поставяте и просто да създавате имитация на насилствена дейност, без да се фокусирате върху постигането на реални и полезни резултати за компанията.

Чести грешки при поставянето на цели

Ако собствениците и ръководството са осъзнали важността и необходимостта от поставяне на ясни, измерими и т.н. цели, както и прилагането на система за планиране, тогава компанията започва процеса на определяне на цели.

Доста често организациите, които тепърва започват да формализират целите си, допускат няколко типични грешки. Сред най -често срещаните (в допълнение към поставянето на неясни, неизмерими и т.н. цели) могат да се разграничат три.

Първата грешка:компанията си поставя цели, които на практика са постигнати. Стойността на такова планиране се крие само във факта, че можете да поставите отметка в квадратчето - целите са постигнати. Това обаче не помага по никакъв начин на бизнеса. Една от най -значимите причини за този подход към поставяне на цели е липсата на вяра на ръководството за постигането им, тоест липсата на вяра и в двете собствени силии във възможностите на персонала.

Втората грешка:компанията поставя цели, които са в конфликт помежду си (или изискват голямо количество ресурси, но те не са достатъчни за постигане на няколко цели наведнъж, или задават многопосочни вектори на движението на компанията). Причината за тази ситуация обикновено се крие или в желанието да се постигне всичко наведнъж, или в невъзможността да се даде приоритет. Ако компанията формулира достатъчно за себе си голям бройцели, необходимостта да се даде приоритет (т.е. да се идентифицират най -важните цели) става жизненоважна. В противен случай организацията може да постигне дузина незначителни цели, но в същото време да пропусне две или три основни, от които зависи нормалното функциониране и развитие на компанията.

Грешка трета:поставяне на цели, които никой не работи за постигането им. Всички цели на компанията трябва да бъдат трансформирани в подцели и задачи и е важно съответното структурно звено или служител на компанията да работи за постигането на всяка от тях. Ако целта е формализирана, но няма отговорно лице за нейното изпълнение, то в 99% от случаите тя не се постига. Когато „целият екип“, „цялата компания“, „всички служители“ и т.н. са отговорни за този процес, възниква ситуация, както в добре познатата поговорка: „Седем бавачки имат дете без око“. Освен това е важно да се коригира съществуващата система за мотивация във фирмата, за да се приложи система за поставяне на цели и редовно планиране. Необходимо е да се използват както парични (изплащане на бонуси), така и морални форми на стимулиране на персонала за постигане на целите (връчване на заслужените служители със сертификати, дипломи; публикуване на данни за успешното постигане на целите на компанията и изявени служители в корпоративна публикация; публикуване на информация за служители, които редовно постигат целите си, на борда за чест и др.).

Поставянето на цели не е краят на процеса на планиране, а началото

След като са си осигурили поставянето на цели, много лидери и собственици въздишат с облекчение: казват, накрая, „революцията, за която болшевиките толкова много говореха, се случи“. В действителност обаче формализирането на целите на компанията не е краят на процеса на планиране, а само неговото начало, поне по две причини.

Първо, процесът на постигане на целта не е мигновен, поради което компанията трябва периодично да разпределя ресурси, да следи изпълнението на планираните действия, да проследява темповете на напредък към желания резултат и т. Н. В допълнение, в зависимост от текущите вътрешни и външни промени, е необходимо в този процес да се направят корекции, които могат да се отнасят до характеристиките на самата цел (количествени и / или качествени показатели, време на постигане и т.н.) или метода за постигането й. Освен това, в резултат на някакви събития, необходимостта от постигане на тази или онази цел може да изчезне напълно и е важно да се отмени изпълнението на планираните дейности навреме, за да не се губят ресурсите на компанията. Един от маркерите, показващ подобна ситуация, е безкрайно отлагане на крайния срок за постигане на определена цел.

Практически пример.Една компания имаше случайни малки срещи за оптимизация организационни въпроси, подобряване на предлагането на ресурси и др. Въз основа на резултатите от всяко заседание беше съставен протокол, в който се посочват взетите решения и поставените цели. На следващата среща целта беше да се закупи персонален компютър с определена конфигурация за архивиста, чиято позиция наскоро беше включена в щатното разписание на компанията. Крайният срок за постигане на тази цел беше ясно определен. На следващата среща обаче се оказа, че всички цели, поставени на предишното събитие, са постигнати, с изключение на закупуването на компютър за архивиста. Поради наближаването на крайния срок за постигане на тази цел обаче компютърът не беше закупен поради липса на Парив бюджета на компанията, реши да премести датата на покупката си за следващото тримесечие. В резултат на това година по -късно компютърът не беше закупен, но ръководството обърна внимание на факта на безкрайното отлагане на крайните срокове и беше решено да откаже постигането на тази цел.

Второ, важно е да се разбере, че последица от постигането на планирания резултат за предвидените цели е необходимостта от поставяне на следните цели. Това е единственият начин да се осигури постоянно движение и развитие на компанията.

Според концепцията за успех, заложена в стандартите на семейството на ISO, както и в редица други системи за управление, цялата работа трябва да върви според алгоритъма PDCA, който представлява цикъл от четири стъпки: Планиране - Направяне - Проверете - действайте (реагирайте). С оглед на гореизложеното, това означава, че ако третата стъпка за проверка покаже, че всичко е наред и целта е постигната, тогава четвъртата стъпка за действие ще бъде преминаване към Стъпка 1 Планиране и поставяне на нови цели. ... Ако в третата стъпка „Проверка“ се установи, че обстоятелствата са се променили, съответно четвъртата стъпка от „Действие“ („Правилно“) ще бъде преминаване към стъпка 1 „План“ (план) и извършване на корекции, т.е. цел и план за нейното постигане.

По -долу на ориз. 2е представена графична диаграма, показваща алгоритъма PDCA.

Ориз. 2
Графична диаграма на цикличния алгоритъм на успеха на PDCA

Механизъм стъпка по стъпка за прилагане на система за поставяне на цели и планиране

Важно е не само да се подготвят всякакви иновации в компанията, но и да се прилагат правилно. Процесът на поставяне на цели и редовно планиране не прави изключение.

Във всеки екип има служители, които подкрепят иновациите, и такива, които се съпротивляват на промяната с всички сили. В тази връзка е важно да се обмисли и приложи процесът на формализиране на целите и въвеждане на система за редовно планиране предварително, като внимателно се наблюдава хода на събитията, които се случват по това време в компанията.

Доста често служителите, противопоставящи се на иновациите, се държат по този начин не поради собствения си консерватизъм, а защото се страхуват от неизвестното или губят работата си (поради факта, че няма да могат да постигнат целите, поставени от компанията). Често подобни страхове са свързани не толкова с ниската компетентност на специалистите, колкото с ниското ниво на самочувствие на отделните служители. В тази връзка компетентната работа с персонала с цел премахване на ситуацията на несигурност, както и създаване и поддържане на необходимия морален и психологически климат в екипа, може да помогне за по -ефективно извършване на необходимите промени в компанията.

Практически пример.В една компания, чиито собственици решиха да подредят нещата, като въведоха система за редовно планиране и поставяне на цели, сред служителите се разпространиха слухове, че тъй като основателите на компанията са привлекли консултанти и са започнали активно да изучават кой от служителите какво е направил и как ресурсите на компанията са изразходвани, тя се справя зле. ... Най -активната от цялата вълна на безпокойство беше повдигната и подкрепена в екипа от онези, които не се занимаваха с работа, а с имитация на насилствена дейност. Това доведе до факта, че една част от персонала започна да търси нова работа, докато другата намали интензивността на работата си, очаквайки какво ще се случи след това в компанията. Само благодарение на компетентните действия на ръководството, собствениците и участващия консултант, насочени към изясняване на процедурата и причините за въвеждане на промени, както и подчертаване на положителните аспекти за екипа, беше възможно да се установи нормална атмосфера в компанията и изпълнете планираните промени. В резултат на това само имитатори на забързана дейност напуснаха компанията и всички останали успяха да се уверят, че въвеждането на редовно планиране и поставяне на цели в практиката на компанията като цяло ще има положителен ефект върху работата им и имат достатъчно квалификация и опит да продължи да работи успешно.

За да се осигури успешното формализиране на целите и прилагането на система за планиране, се изисква:

1) разработване на ясен и последователен план за извършване на промени в дружеството (той задължително трябва да включва сроковете за изпълнение на съответните действия, посочвайки отговорните лица и т.н.);

2) уведомете целия персонал за това, което ще се случи в компанията в близко бъдеще, за какво са планираните промени, кога и в какъв ред ще бъдат извършени. Методите за уведомяване могат да бъдат различни, всичко зависи от броя и характеристиките на екипа, географията на компанията, както и от корпоративната култура. В единия случай е удобно и ефективно да се организира общо събрание на служителите, в другия - публикуване в корпоративно издание, в третия - изпращане на писма до имейл адресислужители, на четвърто място е оптимално да се използват няколко метода за уведомяване на персонала. Който и канал за вътрешна комуникация да е избран, важно е цветно да представите на персонала положителните аспекти на иновациите и да отговорите на тези въпроси, които най -много вълнуват служителите;

3) контролират процеса на въвеждане на иновации и при необходимост го коригират. Няма нищо по -лошо от това, когато компанията се е подготвила внимателно и е започнала процеса на всякакви организационни промени и след това всичко започва да тече. Почти винаги това, което е оставено на милостта на случайността, не се случва така, както бихме искали. Освен това процесът на въвеждане на редовна система за планиране в една компания всъщност е тест за компетентно поставяне на цели и постигането им.

Най -накрая ще ви кажа…

В края на статията, вместо стандартното сухо резюме на ключовите моменти, описани в нея, искам да цитирам малък фрагмент от книгата „Алиса в страната на чудесата“ от Люис Карол:

- Чеширска котка - тя се обърна към Котката много внимателно, защото не знаеше как той ще реагира на думите й. Котката просто се усмихна още по -широко.
- Фу! Досега съм щастлива - помисли си Алис и продължи по -уверено. - Можете ли да ми кажете как да се махна оттук?
„Зависи от къде искате да стигнете“, отговори Котката с усмивка.
- Да, наистина не ми пука - въздъхна Алис.
- Тогава все едно къде да отида - промърмори Котката.

Ако собственикът и / или управителят не си поставя цели, той или не знае къде да води компанията, или не го интересува какво ще се случи с нея. Вярвам, че във вашия случай всичко е съвсем различно: компанията ви е скъпа и вие искате прилично бъдеще за нея. Ако е така, не забравяйте да си поставите цели и да го направите разумно.

Нека силата бъде с вас, както и успешен бизнес!